A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento

Por Da Redação Exame  21/08/2021 

Por Fundação Dom Cabral

O tema liderança não é de agora, porém, cada vez mais, se torna relevante para todo e qualquer tipo de organização. Um líder exerce o papel inspirador, provocador e conduz um conjunto de pessoas aos objetivos e interesses organizacionais, fazendo a grande diferença nos resultados entregues.

A pandemia está exigindo um conjunto de novas capacidades para as lideranças e o processo de aprendizado precisa ser ágil, dinâmico e adequado às questões emergentes e importantes em cada momento.

Além das entregas para a sua organização, ficou evidente nesta pandemia que muitos líderes tiveram que dialogar de forma mais ampla com diferentes públicos e em contextos distintos. Fazemos parte de um ecossistema no qual precisamos nos dedicar também em frentes de atividades responsáveis e entregas de valor. A cobrança aumentou. A complexidade do ambiente de negócios está maior, traz novas exigências e demanda um conjunto de características necessárias e fundamentais para esse novo papel.

Liderança do futuro: as recomendações para os líderes da atualidades (PM Images/Getty Images)

Quais são essas exigências que estão ganhando força e precisam de uma atenção especial deste líder?

Temos algumas questões que precisamos destacar tais como: os novos comportamentos e hábitos do consumidor; a formação de redes colaborativas; a inteligência e a responsabilidade com o uso dos dados; a diversidade corporativa; a sustentabilidade, a governança e o papel social (ESG); a relação com novas gerações e o papel crescente do propósito organizacional. Uma lista robusta de demandas que este líder precisa preparar e cuidar.

Vamos então destacar algumas iniciativas importantes e questões que podem ajudar na construção do sucesso esperado para este papel.

Como ser um bom líder no novo mundo dos negócios

• Tenha uma visão

Ter um objetivo claro de onde a sua organização e suas equipes querem chegar traz engajamento, pertencimento, senso de direção e comprometimento com as escolhas. O que iremos conquistar neste próximo ciclo?

• Desenvolva uma agenda com os temas importantes

Organizar as principais atividades chaves a partir dos objetivos construídos ajuda na melhor divisão, uso do tempo e clareza das entregas, além de evoluir na cadência e intensidade necessária. Quais rituais são importantes para impulsionar as entregas?

• Tenha uma mente adaptável

Encontrar situações de “primeira vez” será cada vez mais comum. Isso pode parecer desmotivador inicialmente, porém podemos encarar como desafio da vez. Não perca o brilho nos olhos, pois são nesses momentos que as equipes buscam um porto seguro e aquela esperança de que vai dar certo. O que temos para hoje e vamos superar?

• Abrace a mentalidade da abundância

Elevar a capacidade de enxergar contradições, questionar o impossível, ver possibilidades em relação a um futuro que outros não podem ver e só enxergam restrição, complicações e problemas. Busque, de forma incansável uma saída. Por que não?

• Aprenda diariamente com os erros e acertos

Construir uma mentalidade ágil, adaptável que teste hipóteses irá funcionar em contextos em rápida mudança como uma esteira que impulsiona o aprendizado constante. Qual foi a lição aprendida de hoje?

• Promova um ambiente favorável à diversidade

Trabalhar com a diversidade potencializa formas de enxergar as coisas como elas são, traz pontos de vista diferentes, estimula a criatividade e eleva a produtividade. Quem pensa e traz questionamentos, de forma diferente, que pode agregar a essa frente de trabalho?

• Trabalhe constantemente o feedback com as suas equipes

Mostrar que estamos no caminho ou que ele precisa ser mudado. Trazer reflexões sobre quais melhorias precisam ser trabalhadas e dar destaque ao sucesso entregue ajuda no sentimento de pertencimento, unicidade e da importância de cada um no processo. Avançar de forma corajosa em cada conversa ajuda a enfrentar situações difíceis onde as pessoas podem estar se sentindo inseguras. Qual o nível de confiança atual e desejado da minha equipe?

• Traga o cliente para o centro das discussões

Observar e ouvir sempre o cliente contribui para o entendimento do que é importante fazer e entregar para gerar valor. Em um ambiente onde existem mudanças constantes no comportamento do cliente, o líder precisa estimular esta escuta ativa por todos os envolvidos para um melhor entendimento do porquê que cada um faz o que faz e como pode ser feito de forma melhor. Para que o cliente “contratou” o nosso produto? Qual a tarefa que o cliente precisa realizar com o nosso produto?

• Trabalhe em rede e colaboração

Para dar sentido à mudança de tendências, práticas e expectativas, os líderes no mundo de hoje precisam colaborar implacavelmente dentro e fora da organização. Estamos integrados em uma cadeia de valor que precisa de apoio e união de forças para maximizar resultados e entregar valor à sociedade. Qual o meu papel perante a sociedade?

• Clarifique e dialogue constantemente

Ao trabalhar com a força de trabalho diversa, os líderes precisarão ter a capacidade de se comunicar de maneira eficaz entre diferentes culturas. Igualmente importante para os líderes é reiterar e reforçar a visão, os valores e as estratégias. Finalmente, os líderes precisam ajudar os outros a esclarecer o significado do seu trabalho. Comunicação e clareza são as moedas de liderança efetiva. O que é óbvio para mim, é claro para o outro?

• Esclareça o significado do porquê aquela atividade é importante para cada pessoa

Criar uma influência positiva que desenvolva um ambiente favorável para identificar e esclarecer o significado do trabalho e assim, aproveitar a motivação individual de cada um. Por que somos importantes aqui?

Fundamental lembrar que cada liderança tem seu estilo e isso precisa ser preservado. O que prevalece na liderança com maestria é a convergência entre propósito e valores, sendo estas premissas fundamentais para valer a pena ao final de cada dia. O líder precisa estar feliz e realizado com cada desafio colocado e não esquecer de celebrar as pequenas vitórias como grandes conquistas.

Líderes do agora

Pela primeira vez, a EXAME Academy, plataforma de educação da EXAME, se juntou com a FRST Falconi (fala-se First), aceleradora de pessoas e learning tech (empresa de educação & tecnologia) criada por uma das maiores empresas de consultoria de gestão do Brasil. A parceria deu origem ao Programa Líderes do Agora.

Os participantes terão acesso a conteúdos relacionados a Liderança, Mindset de Inovação e Gestão para Resultados. E poderão desenvolver as cinco competências essenciais para a liderança atual:

• pensamento sistêmico;
• protagonismo;
• gestão de resultados;
• mindset de inovação;
• cultura e hábitos de aprendizagem.

https://exame.com/pme/quais-liderancas-dao-mesmo-certo-no-novo-ambiente-de-negocios/

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Relatório da empresa de tecnologia faz um resumo do desenvolvimento das startups no país ano a ano desde 2016

Por Mariana Fonseca InfoMoney 19 ago 2021 

SÃO PAULO — Nos últimos cinco anos, o Brasil criou um exército de startups: passamos de 5 mil para 13 mil negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos, espalhados por 692 cidades. Também fomos de nenhum unicórnio, ou startup avaliada em ao menos US$ 1 bilhão, para 15 deles. Mesmo assim, alguns desafios continuam, como atrair mais investimentos, encontrar talentos e simplificar o ambiente regulatório.

Essa evolução é mostrada em um relatório da empresa de tecnologia Google, elaborado em parceria com a empresa de pesquisas Kantar. A pesquisa comemora os cincos anos de atuação brasileiro da vertical de fomento ao empreendedorismo inovador e tecnológico do Google, chamada Google for Startups.

O relatório também faz um resumo do desenvolvimento das startups no país ano a ano desde 2016, inclusive entrevistando fundadores de negócios que vivenciaram o crescimento do ecossistema empreendedor.

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“Hoje ficamos atrás apenas de China e Estados Unidos em número de unicórnios. Ultrapassamos ecossistemas maduras, como Alemanha e Israel”, disse Fabio Coelho, presidente do Google Brasil, em coletiva de imprensa realizada nesta quinta-feira (19) para apresentar o relatório.

“O impacto é inquestionável. Em todos os segmentos de mercado, no dia a dia de todos os brasileiros. Por trás de muitas transformações recentes vividas no Brasil, está o trabalho de uma startup, que cumpre seu papel de reinvenção. Esse impacto é impulsionado por um ecossistema empreendedor vibrante, espalhado por todo o Brasil e que, unido, é capaz de grandes transformações”, escreve o Google for Startups na pesquisa.

Startups de 2016 até 2021

O primeiro campus brasileiro do Google for Startups foi inaugurado em 2016, na cidade de São Paulo. Além da unidade brasileira, existem outros cinco campi ao redor do mundo, em Madri, Seul, Tel Aviv, Tóquio e Varsóvia.

Em 2016, aplicativos de mobilidade urbana se tornaram parte do cotidiano nas grandes cidades e o comércio eletrônico seguiu em crescimento, apesar dos sites de compras coletivas terem perdido relevância. Os fundos de venture capital ainda concentravam seus investimentos nesses setores, e startups em estágio inicial tinham poucas opções para captar recursos.

“O Brasil estava em uma recessão, e os fundos internacionais tinham um ceticismo muito forte com relação ao crescimento das nossas startups”, escreve no relatório Vitor Torres, CEO da fintech de contabilidade Contabilizei.

A recessão econômica continuou em 2017, mas algumas tendências de negócio se firmaram. Além do comércio eletrônico e dos aplicativos de mobilidade urbana, as fintechs também diversificaram seus produtos e serviços. Fundos ficaram mais capitalizados e foram realizadas rodadas de investimento grandes, em negócios como 99 e Nubank. Por fim, o acesso a conteúdo sobre empreendedorismo foi ampliado por meio de mídias especializadas.

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Em 2018, a polarização política dominou as manchetes diante das eleições presidenciais. Ao mesmo tempo, houve a explosão dos aplicativos de mensagens. Foi também o ano do primeiro unicórnio brasileiro: a 99, adquirida pela chinesa Didi Chuxing.

Com o conhecimento sobre empreendedorismo ampliado desde o ano anterior, os fundadores de startups estavam mais maduros. Aceleradoras ligadas a corporações fortaleceram sua atuação e os fundos se multiplicaram, alguns deles focando em negócios em estágio inicial ou em setores específicos. “Começou a ter pessoas querendo resolver grandes dores, com tamanhos de mercado interessantes. Isso atraiu a atenção dos fundos”, escrevem no relatório os cofundadores da startup de saúde Neomed.

2019 foi um ano marcado por novas regulamentações, principalmente nas esferas trabalhista e previdenciária. Os patinetes e bicicletas compartilhadas se tornaram uma grande tendência, enquanto as redes sociais ganharam relevância agora como canal de venda. O Google for Startups afirma que as startups de recursos humanos foram bastante valorizadas, e que propostas de startups para a saúde começaram a aparecer.

O último ano, 2020, foi marcado pela pandemia do novo coronavírus. O isolamento social prejudicou alguns setores, como o turismo. Mas destacou outros, como logística e educação e varejo digitais. De modo geral, startups enfrentaram queda nas receitas, redução de funcionários e reorganização do modo de trabalho. As startups mais destacadas foram as de saúde, serviços financeiros e recursos humanos. Ainda, o tema da diversidade ganhou mais força entre os negócios escaláveis, inovadores e tecnológicos.

“O último ano foi muito desafiador e certamente acelerou muito o processo de transformação digital de toda a nossa sociedade. A pandemia da Covid-19 fez com que atividades como aulas, reuniões, compras e consultas online se tornassem essenciais em nossas rotinas. Em um momento tão crítico, as startups foram protagonistas e ajudaram a reinventar o modo como circulamos na cidade, pedimos uma refeição, fazemos pagamentos, consumimos informações e nos relacionamos”, escreveu no relatório André Barrence, diretor do Google for Startups.

O Google for Startups ressaltou que 2021 também está sendo marcado por uma alta taxa de infecção por Covid-19 no Brasil. Ao mesmo tempo, houve alguns avanços legislativos neste ano: o Marco Legal das Startups foi aprovado (veja as principais mudanças), assim como o Open Banking chegou à segunda fase de operação. A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) também começou a valer, inclusive com multas que chegam a R$ 50 milhões.

Qual o futuro das startups brasileiras?

O Google for Startups também mediu a percepção sobre o ecossistema ao longo desses anos, a partir dos empreendedores que participaram de seus programas.

Mais de 250 startups fizeram parte das iniciativas de longa duração do Google for Startups no Brasil – para startups em estágio inicial, de crescimento ou de escala. Esses negócios geraram mais de 15 mil empregos e captaram mais de R$ 35 bilhões em investimentos. Entre as startups, estão seis unicórnios: Creditas, Loft, Loggi, Nubank, Nuvemshop e QuintoAndar.

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Os empreendedores podiam dar notas de zero a dez em diversos quesitos. Na média, o ecossistema empreendedor recebeu nota 1,7 em 2016. Em 2021, a nota média atribuída ao ecossistema empreendedor ficou em 4, evolução percentual de 133%.

(Google for Startups/Reprodução)

“Ainda há muito a caminhar. Apesar de ser reconfortante observar a evolução do ecossistema em um período que, além de curto (são apenas cinco anos!), foi marcado por grande instabilidade, é importante que se observe o tamanho do espaço ainda disponível para evolução”, escreve o Google for Startups.

Os fatores com maiores notas absolutas foram “Disponibilidade de organizações apoiadoras de startups, como incubadoras e aceleradoras” (5,8); “Densidade do ecossistema empreendedor” (5,7); e “Disponibilidade de informações sobre startups no Brasil” (5,1). Já os que apresentaram maior avanço percentual entre 2016 e 2021 foram “Facilidade de acesso a fundos de investimento” (+266%); “Disponibilidade de talentos” (+169%); e novamente “Disponibilidade de organizações apoiadoras de startups, como incubadoras e aceleradoras” (+141%).

Um estudo feito pela ABStartups e pelo Google em 2019 mostrou que existem mais de 60 comunidades de startups espalhadas pelo Brasil. “Acho que existe ainda concentração de startups em cidades, como Belo Horizonte, Florianópolis, Recife e São Paulo. Mas vemos ecossistemas emergentes, como os de Maceió e Manaus”, diz Barrence. “Para aumentar essa densidade, temos de ampliar as redes capazes de apoiar empreendedores onde quer que eles estejam.”

Por outro lado, os fatores com menores notas absolutas foram “Ambiente regulatório” (0,9); “Presença de diversidade” (2,8); e “Disponibilidade de Talentos” (3,5). Os menores avanços percentuais foram vistos novamente em “Ambiente regulatório” (+80%); “Disponibilidade de informações sobre startups no Brasil” (+88%); e “Densidade do ecossistema empreendedor” (+103%).

Em seu relatório, o Google for Startups detalhou três desafios para um maior crescimento de startups: acesso a fundos de investimento; disponibilidade de talentos; e ambiente regulatório.

Embora a facilidade de acessar fundos de investimento tenha sido o atributo de maior evolução no ecossistema empreendedor brasileiro nos últimos cinco anos, o estudo Brazil Digital Report 2019/McKinsey indica que há muito espaço para crescer a presença de fundos de investimento no país.

“O volume de investimentos realizados no Brasil, em relação ao PIB, quando comparado com países que abrigam ecossistemas empreendedores bem desenvolvidos é baixo. Enquanto o Brasil movimenta um volume de investimentos equivalente a 0,04% do seu Produto Interno Bruto, países como EUA, Canadá e Alemanha movimentam, respectivamente, 0,43%, 0,16% e 0,11%”, escreveu o Google for Startups.

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Barrence ressalta que esse dinheiro ainda está concentrado em alguns fundos e em algumas startups no Brasil. “Existe um número de empresas que captaram um volume significativo, e outras captaram um volume bem menor. A concentração é um desafios que ainda podemos evoluir no ecossistema.”

Outro problema enfrentado globalmente por startups é encontrar talentos, especialmente olhando para posições técnicas. Segundo a McKinsey, o Brasil tem cerca de 1% da sua população formada em áreas chamadas de STEM (Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática), enquanto em países como EUA e Canadá, o percentual chega a quase 5%.

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Por fim, o ambiente regulatório ainda é visto pelos empreendedores como um dos aspectos mais críticos à evolução do ecossistema de startups e empresas de tecnologia no país.

Alguns desafios para as startups brasileiras são dependência de instituições públicas e mudanças frequentes de legislação. “Em certas áreas, o mercado se concentra em torno do Estado e de organizações públicas, o que pode implicar em risco por conta, por exemplo, do ritmo próprio de pagamento e da aplicação de índices oficiais. (…) Em mercados como o imobiliário, a flutuação de índices econômicos pode acabar afetando os negócios”, escreveu o Google for Startups.

Já a complexidade da legislação brasileira é um desafio para as startups que trabalham para automatizar serviços regidos por esse conjunto de leis e normas. “Se o governo troca alguma coisa, temos que fazer um ajuste na engenharia, na raiz do nosso produto”, escreveu Torres, da Contabilizei. “Estar sempre atualizado é o desafio da indústria, porque, se não estivermos por dentro de tudo, vamos errar para muito.”

“Nos próximos anos, serão necessários avanços regulatórios, novas legislações e políticas públicas que realmente coloquem os empreendedores e startups brasileiras nos mesmos níveis e patamares de competição com os principais mercados e ecossistemas globais”, escreveu o Google for Startups.

“Eu acredito que as startups realmente terão um papel de protagonista na retomada de economia. Tudo que vimos de transformação da sociedade vai continuar nos próximos anos”, analisou Barrence na coletiva de imprensa. “Temos também um momento oportuno do ponto de vista do mercado de capitais, com empresas recebendo aportes significativos locais e internacionais tanto de fundos quanto do mercado acionário. Veremos a consolidação de algumas das empresas que começaram como startups e se tornam líderes de setores.”

Google mostra como startups brasileiras cresceram nos últimos anos — e o que precisa melhorar para elas decolarem

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por Rae Ringel HBR 26 de julho de 2021(Tradução Evandro Milet)

 

Resumo.

Enquanto os líderes da empresa lutam para saber como deve ser um retorno ao escritório, eles devem aproveitar a oportunidade para pensar cuidadosamente sobre quais partes do trabalho devem ser feitas pessoalmente, quais devem ser virtuais e quais podem se beneficiar de uma combinação, então podem projetar em direção a esse ideal. O autor oferece seis perguntas a serem feitas enquanto você traça o plano de trabalho de sua equipe. 

Considerando tudo o que superamos ao longo dos últimos 15 meses, seria uma vergonha se não aproveitássemos cada pérola de sabedoria arduamente conquistada em torno do trabalho, da vida e do nexo dos dois. Vamos aproveitar nossas novas perspectivas sobre tempo, tecnologia e união para repensar como trabalhamos – e especificamente, como nos reunimos.

Três dias no escritório, dois trabalhando em casa? Ou duas semanas no escritório, depois duas em casa (ou algum outro local remoto mais atraente)? Todo mundo o tempo todo, como em 2019?

Essas são algumas das opções que os líderes estão considerando enquanto lutam para saber como deve ser voltar ao trabalho. Alguns desses novos arranjos estão caindo de forma desconfortável. Na Apple, por exemplo, os funcionários estão resistindo a uma política que exige que eles fiquem no escritório três dias por semana, descrevendo uma “desconexão entre como a equipe executiva pensa sobre o trabalho remoto/local flexível e as experiências vividas por muitos dos funcionários da Apple .”

Para ir além desse empurra e puxa estressante, precisamos reformular a conversa e nos concentrar no que estamos realmente tentando alcançar, em vez de onde, precisamente, estaremos sentados quando o conseguirmos. Isso envolve examinar a natureza precisa das tarefas à nossa frente, nossos objetivos específicos e o peso que atribuímos àqueles que competem, como eficiência, eficácia, camaradagem e saúde mental. Depois de determinar quais partes de nosso trabalho devem ser feitas pessoalmente, quais devem ser virtuais e quais podem se beneficiar de uma combinação, podemos projetar em direção a esse ideal.

Como Priya Parker observa em The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, “As reuniões consomem nossos dias e ajudam a determinar o tipo de mundo em que vivemos.” E assim, para garantir que avancemos – não voltemos – para o escritório, é fundamental que reimaginemos uma pedra angular do local de trabalho moderno: como nos encontramos.

Gandee Vasan/Getty Images

É um momento confuso. Conforme você traça o plano de trabalho de sua equipe, aqui estão seis perguntas que você deve fazer.

1. Isso deve ser uma reunião?

Se há algo que aprendemos no ano passado, é o valor do tempo – e como pode ser exaustivo quando a grande maioria do nosso tempo parece ser gasto em reuniões.

Foi o que aconteceu em 2020. Sem a capacidade de nos esbarrarmos perto da cafeteira ou passar perto da mesa de alguém, tínhamos que agendar cada interação. Como resultado, nossas transições entre as reuniões foram gastas tentando freneticamente encontrar o próximo link do Zoom.

Agora que interações pessoais inesperadas são possíveis, e agora que sabemos como fazer bem o trabalho virtual, vamos pensar com muito cuidado se o tempo gasto em reuniões pode ser mais bem gasto pensando, escrevendo ou se envolvendo em outros projetos. Menos é mais: Quanto menos reuniões tivermos, mais as que tivermos contarão. Tudo se resume a um propósito. Pergunte a si mesmo: Por que você está se encontrando? Certifique-se de que a resposta realmente faz sentido. Você realmente precisa se encontrar? Priorize o trabalho assíncrono e use as reuniões para ser criativo e fazer algo juntos, em vez de simplesmente compartilhar informações.

Podem não ser necessárias reuniões para membros da equipe para fornecer relatórios de progresso, por exemplo, onde cada indivíduo tem seu segmento, mas é relativamente passivo no resto do tempo. Aqui, os objetivos podem ser alcançados de forma mais eficiente por escrito. Por outro lado, as sessões de brainstorming, onde as pessoas estão construindo a partir das ideias umas das outras, se beneficiam da dinâmica de uma reunião.

2. Meus objetivos de reunião têm por base relacionamentos ou  tarefas?

Objetivos com base em tarefas podem incluir atualizar um quadro, informar os participantes ou planejar um evento. Muitas vezes, esses objetivos podem ser alcançados em uma reunião virtual (se uma reunião for considerada necessária).

Objetivos com base no relacionamento, que envolvem fortalecer ou reparar conexões entre os membros da equipe, geralmente são realizadas de forma mais eficaz pessoalmente. As pessoas devem receber um feedback difícil face a face. As conversas desafiadoras em grupo  também devem ocorrer pessoalmente, onde bate-papos paralelos destrutivos e perturbadores não podem ofuscar a discussão central.

Por que digo “geralmente”? Porque durante o ano passado, participei de algumas reuniões virtuais significativas onde os participantes se relacionaram e se abriram de maneiras que duvido que eles teriam feito pessoalmente. Para algumas pessoas, a tela cria uma sensação de segurança psicológica e, com ela, a liberdade de compartilhar pontos de vista e assumir riscos.

3. Quão complexos são meus objetivos?

Às vezes, a complexidade é uma estrutura mais útil para determinar a forma que uma reunião deve assumir. Isso inclui a complexidade emocional e o nível de interdependência que certas decisões ou resultados podem exigir.

O gráfico abaixo mostra as metas de acordo com seu nível relativo de complexidade. Você pode notar alguma correlação entre os objetivos baseados no relacionamento e a complexidade, mas a sobreposição não é completa. As reuniões para determinar as alocações de capital ou investimentos significativos, por exemplo, podem ser realizadas diretamente em território baseado em tarefas.

Mas se essas discussões envolverem navegar nas complexidades interpessoais e outras complexidades, ou equilibrar cuidadosamente  prioridades concorrentes, pode ser melhor navegá-las pessoalmente.

Ao mesmo tempo, os objetivos baseados no relacionamento podem ser relativamente simples. Uma das minhas histórias de sucesso favoritas da era de uma pandemia inesperada foi minha experiência ao dirigir a festa Zoom de Natal de uma grande imobiliária. Para a empresa Bernstein Management Corporation, este encontro é uma oportunidade para celebrar e conhecer os funcionários – um objetivo tão direto quanto possível.

“Se você me perguntasse há um ano se eu consideraria ser o anfitrião de uma festa de Natal virtual, eu teria dado um ‘não’ inequívoco e questionado o julgamento da pessoa que fez o pedido”, disse o CEO da empresa, Joshua Bernstein. “Mas, de muitas maneiras, funcionou melhor. Cada participante estava focado na mesma conversa. Não havia um lugar ruim na casa. Quase todos expressaram sua surpresa com o quão agradável o programa foi, e esse elemento de surpresa e novidade acabou fazendo parte do sucesso. ”

4. Minha reunião poderia assumir uma forma ou forma totalmente diferente?

Existe a sala, existe o Zoom e existe o híbrido. Mas também há um mundo de possibilidades que não se enquadram em nenhuma dessas categorias. Agora que temos tantas ferramentas à nossa disposição, existem outras maneiras de transmitir as informações para que sejam absorvidas de maneira mais eficaz?

Uma de minhas clientes substituiu sua reunião mensal com a equipe geral por um vídeo pré-gravado que os funcionários podem assistir ou ouvir em seu próprio tempo – talvez enquanto saem para uma corrida ou preparam o jantar. Se eles perderem algo, eles podem retroceder. Essa abordagem favorece diferentes tipos de alunos; alguns de nós retêm melhor as informações quando somos capazes de realizar várias tarefas ao mesmo tempo. 

As empresas que seguem esse caminho podem pedir aos funcionários que assistam ao vídeo até uma determinada data e, em seguida, oferecer sessões opcionais de acompanhamento de perguntas e respostas em uma plataforma como o Slack ou até mesmo o WhatsApp.

Quando trabalho com clientes virtualmente, muitas vezes designamos um escriba para cada sala de apoio. O escriba faz anotações sobre a conversa em um doc do Google. Quando retornamos, damos uma geral, passando vários minutos percorrendo o doc do Google, revisando o que os outros grupos criaram e anotando as ideias que eles gostam. Isso contorna um fenômeno conhecido como “morte por relato”: quando os representantes de cada grupo falam sobre os prós e os contras de suas conversas, enquanto outros passam o tempo todo pensando no que vão dizer quando finalmente for sua vez de falar. 

5. Que tipo de reunião será mais inclusiva?

Antes da Covid, eu era muito claro que o programa de Certificado Executivo em Facilitação de grupos que administro na Universidade de Georgetown precisava ser realizado pessoalmente, uma vez por mês, durante quatro meses consecutivos. Os gerentes seniores e executivos participantes chegavam de todas as partes do mundo por três dias seguidos. 

As profundas conexões interpessoais estabelecidas entre os participantes eram fundamentais para nosso sucesso – afinal, estávamos ensinando-os a ajudar outros grupos a formarem laços de confiança. Embora eu tenha facilitado workshops remotos por mais de uma década, eu duvidava que esse programa em particular pudesse funcionar.

Eu estava errado. Na verdade, uma das vantagens mais significativas do formato virtual é que ele é mais inclusivo. Pessoas do exterior ou da costa oeste não precisam enfrentar o jetlag. Aqueles cujas organizações estão dispostas a cobrir suas mensalidades, mas não seus voos ou hotéis, não enfrentam mais esses obstáculos financeiros. Tivemos mais mães com filhos pequenos participando do que nunca.

Isso não quer dizer que não experimentamos uma sensação real de perda por nossa incapacidade de estarmos juntos pessoalmente. Mas nosso programa tem muitos objetivos e abrange uma ampla gama de diferentes atividades ou “tarefas”. Alguns deles, como aqueles que têm um foco tático em design e desenvolvimento de equipe, podem ser extremamente eficazes online.

Seguindo em frente, planejamos realizar dois de nossos quatro módulos pessoalmente e dois virtualmente. Esta é uma maneira diferente e, sim, mais inclusiva de fazer o híbrido: em vez de ter algumas pessoas participando pessoalmente e outras na tela, todos estarão em pé de igualdade – maximizando a contribuição de cada pessoa e os benefícios de cada meio.

6. O meu facilitador tem as habilidades e tecnologia para realizar um encontro híbrido?

Nos primeiros dias de abertura de escritórios, há uma forte tentação de realizar reuniões presenciais com uma opção híbrida para aqueles que trabalham remotamente. Esta pode ser uma excelente solução quando bem feita, permitindo que todos apareçam do lugar onde se sentem mais confortáveis. Mas existem habilidades especiais envolvidas na facilitação de uma reunião híbrida. Feito incorretamente, você pode acabar marginalizando e até alienando participantes remotos.

Facilitadores híbridos habilidosos sabem como fazer os participantes do Zoom se sentirem participantes plenos. Eles estabelecem protocolos claros para que todos os participantes ofereçam sugestões. Eles fazem contato visual direto não apenas com as pessoas na sala, mas também com a câmera.

Tecnologia e preparação também são fundamentais. Pre-Covid, uma de minhas colegas apareceu em um hotel na cidade de Nova York, energizada para o encontro totalmente pessoal que ela pensava que estava prestes a liderar. Só quando ela chegou é que percebeu que um punhado de participantes se juntaria online. Ela tentou o seu melhor para improvisar, mas ela preparou um programa fisicamente ativo que envolvia se mover pela sala. Não se traduziu imediatamente em um ambiente virtual – pelo menos não com a tecnologia disponível. No final do dia, os participantes presenciais estavam totalmente engajados, mas a câmera de todos os participantes virtuais estava desligada.

Até que os responsáveis ​​por suas reuniões aprimorem suas habilidades na arte da facilitação híbrida e tenham a tecnologia para apoiá-los, considere a realização de uma reunião inteiramente virtual, mesmo que muitos participantes estejam no Zoom do escritório.

Considerando tudo o que superamos nos últimos 15 meses, seria uma vergonha se não aproveitássemos cada pérola de sabedoria arduamente conquistada em torno do trabalho, da vida e do nexo dos dois. Vamos aproveitar nossas novas perspectivas sobre tempo, tecnologia e convivência para repensar como trabalhamos – e, especificamente, como nos reunimos.

https://hbr.org/2021/07/when-do-we-actually-need-to-meet-in-person

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Valor médio dos resgates por ‘sequestros de dados’ subiu 82% no primeiro semestre; casos como os do laboratório Fleury e do frigorífico JBS mostram como as operações das empresas podem ficar à mercê de criminosos

Gabriel Baldocchi, O Estado de S.Paulo 17 de agosto de 2021 

A pandemia inflacionou o mercado ilegal do mundo digital. Os ataques cibernéticos se sofisticaram e os cibercriminosos passaram a cobrar recompensas cada vez mais salgadas de empresas que se veem obrigadas a pagar os resgates na tentativa desesperada de reverter os danos aos seus negócios, prática adotada até por grandes conglomerados.

No primeiro semestre deste ano, as corporações vítimas dos chamados ataques de ransomware (um software malicioso que sequestra dados) pagaram em média US$ 570 mil (cerca de R$ 3 milhões) para recuperar seus arquivos, valor 82% superior ao registrado no ano passado. 

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Hospitais montam força-tarefa para resolver fluxo de exames após ataque hacker a laboratório

Os números fazem parte de um relatório global obtido com exclusividade pelo Estadão/Broadcast. O levantamento foi feito pela Unit 42, divisão de inteligência da Palo Alto Networks, multinacional de cibersegurança com atuação em mais de 150 países e US$ 3 bilhões em receitas, com base nos dados de clientes afetados.

A rede de laboratórios Fleury chegou a interromper atendimentos após ciberataque. Foto: Fleury

Dois dos principais casos no período mostram como as recompensas seguem em tendência de alta. No fim de maio, a empresa americana Colonial Pipeline pagou US$ 5 milhões para colocar fim ao ataque que danificou as operações de dutos nos EUA e afetou a oferta de combustíveis no país.

Em junho, foi a vez de a JBS arcar com o desembolso de US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) aos hackers que invadiram os sistemas e, de maneira semelhante, prejudicaram o funcionamento do mercado de proteínas inteiro nos EUA.

“Existem muitos motivos pelos quais uma empresa pode pagar um resgate. Normalmente, tudo se resume ao impacto nos negócios”, afirma John Martineau, da Unit 42. “O ramsonware pode deixar as organizações paralisadas e, às vezes, em um estado irrecuperável, até o ponto em que a empresa considera necessário pagar o resgate para colocar seus negócios novamente em operação.”

Os ataques do tipo ransomware costumam ter como finalidade principal a vantagem financeira ao grupo criminoso. Trata-se de uma ameaça global da qual o Brasil não foi poupado.

Ataques conduzidos pela gangue Mespinoza em todo o mundo no mês de julho fizeram vítimas locais e colocaram o País como o quarto mais afetado pelos criminosos. Foram impactados setores como farmacêutico, varejo, finanças e saúde.

Um outro levantamento, feito pela empresa Apura Cyber Intelligence, mostrou que ao menos 69 empresas brasileiras foram impactadas por ransomwares no primeiro semestre. Uma das vítimas no setor de saúde foi o Fleury, que chegou a interromper atendimentos pela indisponibilidade dos sistemas.

O ataque sofrido pela rede de laboratórios afetou os resultados do grupo no segundo trimestre. A companhia informou um gasto de cerca de R$ 20 milhões com a contratação de consultorias, pagamento de horas extras para profissionais de segurança e equipes de investigação forense.

Negociação

Os pedidos de resgate que seguem ataques desse tipo costumam começar ambiciosos. Segundo dados da Unit 42, a média de valores requisitados inicialmente é de US$ 5,2 milhões (R$ 27 milhões), também bem superior ao registrado no fim de 2020 (US$ 847 mil).

Fábrica da JBS na cidade de Greely, no Estado americano do Colorado. Foto: Matthew Stockman/AFP – 16/4/2020

A maior cobrança observada neste ano foi de US$ 50 milhões (R$ 262 milhões). A vítima foi a empresa de petróleo Saudi Aramco, da Arábia Saudita, mas não se tem registo de que o pagamento tenha sido feito. No ano passado, o valor mais elevado havia sido de US$ 30 milhões (R$ 157 milhões).

A JBS foi a responsável pelo maior pagamento confirmado neste ano, com os US$ 11 milhões (cerca de R$ 60 milhões) desembolsados em junho. No ano passado a cifra mais alta havia ficado em US$ 10 milhões (R$ 52,5 milhões).

Houve mudança também na forma de atuar dos criminosos. Para tornar mais efetiva a cobrança, o método de extorsão evoluiu de duas para quatro formas. Agora, podem envolver o sequestro de dados pela invasão dos sistemas, ameaça de divulgação de dados sensíveis, interrupção dos serviços com a derrubada de sites externos das vítimas e a chantagem de expor o ataque junto a fornecedores, concorrentes e mídia.

“Embora seja raro que uma empresa seja vítima das quatro táticas, temos visto as gangues lançarem mão de métodos adicionais em caso de recusa de pagamento”, afirma o relatório. Não há sinal de que a onda de ataques esteja perto do fim. A Unit 42 vê continuidade das ameaças nos próximos meses.

https://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,empresas-pagam-cada-vez-mais-caro-para-resgatar-dados-roubados-em-ciberataques,70003812916?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

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 Por Alexandre Nascimento – Estadão – 16/08/2021 

Nos últimos anos, o desenvolvimento de veículos com níveis elevados de automação se intensificou. Através de sofisticações incrementais, os pilotos automáticos dos veículos estão ganhando novas funcionalidades. O objetivo das empresas é atingir um estágio de desenvolvimento em que um carro seja suficientemente autônomo para conduzir passageiros sem a necessidade de um motorista. 

Desde 2018, a empresa Waymo, que nasceu como um projeto de carros autônomos do Google, já oferece em Phoenix, nos Estados Unidos, o serviço de transporte particular de passageiros sem a presença de um motorista. De fato, a viabilidade desse nível de autonomia foi comprovado em 2007, numa competição promovida pela Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA, na sigla em inglês) dos EUA, quando os carros desenvolvidos pelos times das universidades americanas Carnegie Mellon, Stanford e Virginia Tech percorreram um trajeto urbano de 96 quilômetros respeitando todas as regras de trânsito sem nenhuma intervenção humana e nem acidentes.

Apesar de ainda existirem desafios tecnológicos a serem superados pela indústria automotiva para o amplo domínio dessa tecnologia, talvez os maiores desafios sejam de natureza não tecnológica, decorrentes da forma como alguns pilares da nossa sociedade estão organizados. Tais desafios podem dificultar, limitar ou restringir como lidar com potenciais situações que podem ocorrer com o uso dos carros autônomos.

Atualmente, no caso de uma colisão ou um atropelamento, a responsabilidade recai sobre o motorista. Mas e se não houver motorista? A responsabilidade seria do proprietário do veículo, do fabricante do veículo ou do criador da tecnologia inteligente que permite tal nível de automação? 

Com o progresso da tecnologia, espera-se que um carro autônomo na iminência de uma colisão tenha a capacidade de evitá-la tomando ações de forma antecipada ou, pelo menos, influenciar nos desdobramentos para reduzir os prejuízos materiais e riscos à vida. Como tais decisões a serem tomadas pelos carros têm natureza ética, muito se tem discutido a respeito desse assunto. 

Algumas dessas discussões giram em torno de situações hipotéticas fundadas em dilemas morais que a inteligência artificial embarcada nos carros autônomos terá de lidar. Por exemplo, o carro deve proteger a vida de seus integrantes ou dos pedestres em uma situação em que seja necessário fazer uma escolha? Ou ainda, o carro deve poupar a vida de um pedestre idoso ou a de um jovem numa situação em que seria impossível evitar o atropelamento de ambos?

Carro autônomo da empresa Waymo circulando em Mountain View, na Califórnia. Autoria Própria.

Essa é uma questão que tem sido investigada há algum tempo. Um estudo publicado na revista científica Nature analisou a opinião de 2,3 milhões de pessoas ao redor do mundo e identificou que os princípios morais que guiam a opinião dos respondentes varia de acordo com os países. Os respondentes de nações mais desenvolvidas, por exemplo, têm uma probabilidade menor (em relação aos demais países) de optar por salvar a vida de um pedestre que fez uma travessia desrespeitando uma lei de trânsito. Por outro lado, em um dilema entre poupar a vida de um indivíduo ou a de um grupo de pessoas, as diferenças se reduzem, com a maioria escolhendo poupar o maior número de vidas possível. 

Assim, um veículo com uma tecnologia avançada o suficiente para atuar reduzindo o potencial número de fatalidades decorrentes de um atropelamento ou colisão teria uma aceitação mais universal.Apesar disso, mesmo uma regra que poupasse o maior número possível de vidas traria potencialmente muitos desafios. A título de exemplo, os idosos são mais suscetíveis à morte por atropelamento do que os jovens, dentre outras razões, pela fragilidade e pelas complicações decorrentes de uma recuperação mais difícil. Assim, numa situação em que a escolha fosse entre atropelar um jovem ou um idoso, um carro autônomo regido por essa regra moral optaria por atropelar o jovem, visto que a probabilidade do jovem morrer é menor. 

Talvez um dos maiores desafios que teremos diante de carros com capacidade de interferir nos desdobramentos de uma colisão ou atropelamento seja o fato de que um acidente é conceituado  como um caso fortuito. Ou seja, um acidente tem uma relação com a perda de controle sobre os desdobramentos cujos efeitos não eram possíveis de serem evitados ou previstos. 

No entanto, quando um carro toma deliberadamente a decisão de poupar uma vida em detrimento de outras, não se trata mais de um acidente, mas sim de uma decisão tomada “racionalmente”. Nesse caso, quais seriam os desdobramentos jurídicos? E como ficaria a cobertura dos seguros, visto que não se trata mais de um acidente? Haveria um aumento no valor do seguro de vida e dos planos de saúde dos jovens devido ao novo perfil de risco.

A sociedade, bem como suas instituições e regras se moldaram num paradigma de mundo em que as pessoas controlam as máquinas e, portanto, são os responsáveis pelas consequências do uso delas. No entanto, estamos caminhando num ritmo acelerado para um novo paradigma, em que  os bens terão  inteligência e poder de tomada de decisão de forma autônoma. Essa quebra de paradigma exigirá uma profunda reavaliação das regras, das instituições, da organização de nossa sociedade e provocará mudanças mais significativas do que podemos imaginar.

https://link.estadao.com.br/blogs/alexandre-nascimento/os-carros-autonomos-poderao-provocar-mudancas-profundas-na-sociedade/

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Aportes em startups no estágio inicial caíram 20% no País no ano passado; falta de política pública é obstáculo

 Por Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo – 11/08/2021 

 Vulneráveis a condições macroeconômicas desfavoráveis, os investidores-anjo (conhecidos por serem os primeiros “salvadores” de startups em estágio inicial, trazendo dinheiro e conhecimento para as empresas) foram mais conservadores em 2020: foram desembolsados R$ 856 milhões para esse tipo de investimento no ano passado, recuo de 20% em relação ao ano anterior. Ocorreu também uma diminuição de 15% do número de investidores dessa categoria, totalizando 6,9 mil no Brasil, segundo dados divulgados em julho pela organização sem fins lucrativos Anjos do Brasil.

“Se houver menos anjos, haverá um estrangulamento de startups nessa base, limitando o crescimento do ecossistema”, explica o fundador e presidente da Anjos do Brasil, Cassio Spina, em entrevista ao Estadão. “Podemos perder startups que poderiam estar surgindo, mas que não avançam por falta de capital.”

Apesar de haver sinais de recuperação em 2021, o cenário brasileiro ainda não é favorável às startups que estão começando, diz Spina. “A experiência internacional mostra que, para poder desenvolver a atividade de investimento em startups, tem de haver políticas públicas de incentivo. No Brasil, isso não existe”. 

Leia trechos da entrevista a seguir.

Por que caiu o investimento-anjo durante 2020?

Existem dois perfis de investidor: o proativo, que é o que busca ativamente por uma carteira, e o passivo, aquele executivo que é procurado para investir e ajudar. Percebemos que, enquanto os proativos tiveram um ligeiro crescimento em 2020, os passivos tiveram uma queda bastante significativa. Isso aconteceu em função da pandemia, principalmente nos primeiros meses, quando houve impacto forte na economia, com bolsas caindo e economia parando. Depois disso retomaram os investimentos, mas alguns investidores sofreram impacto em seus próprios negócios e priorizaram os recursos antes de investir novamente.

O empresário Cassio Spina é fundador e presidente da organização sem fins lucrativos Anjos do Brasil, dedicada a promover o investimento-anjo em startups

Por que isso aconteceu em um ano em que o aporte total em startups do País chegou ao recorde de US$ 3,5 bilhões?

Os fundos de investimento captam o recurso antes e investem depois. Assim que foi retomada a economia depois do baque inicial da pandemia, os fundos começaram a reinvestir o que estava planejado. Já o investidor-anjo usa capital próprio e é mais vulnerável à situação macroeconômica. Conheço investidor-anjo que é dono de uma rede própria de sapatos e que não iria voltar a investir até que o negócio se restabelecesse. 

Como tem sido 2021?

Tivemos uma recuperação e a perspectiva é positiva. O problema é que, em 2020, o Brasil também aumentou a defasagem em relação a investimentos em startups globalmente. A experiência internacional mostra que, para poder desenvolver a atividade de investimento em startup, tem de ter políticas públicas de incentivo. No Brasil, isso não existe.

Quais as consequências que um baixo investimento-anjo pode trazer para o ecossistema de inovação no curto e longo prazo?

Se houver menos anjos, vai haver um estrangulamento de startups na base, limitando o crescimento do ecossistema. Vamos perder oportunidades.

O que o governo pode fazer para resolver esse gargalo?

Não precisa reinventar a roda. Estimular é, no mínimo, equiparar o tratamento tributário dado a investimentos em startups. Hoje, por exemplo, para investir em startups no Brasil, você é tributado como renda fixa. Isso não tem o menor sentido, uma vez que startups têm um risco mais elevado e não têm liquidez. Ao investir numa empresa da Bolsa de Valores, se ela tiver valor abaixo de R$ 700 milhões, existe isenção total. Se for acima, no mínimo há como compensar as perdas com os ganhos, que é o  razoável. E, quando se investe em startups, não há como compensar. O governo afasta possíveis novos investidores do mercado de inovação com essa política de tratamento tributário desigual. Precisaríamos que uma parte desses 3 milhões de pessoas da B3 viesse para o investimento-anjo.

Qual é a situação do Brasil diante de outros países?

Todos os BRICS, menos o Brasil, fazem equiparação tributária. A África do Sul tem uma política de permitir com que o investidor compense até 100% do volume investido. É o governo dizendo: “Invista em uma startup e eu devolvo esse dinheiro para você”, porque entendem que isso fomenta a economia, não aumenta a renúncia fiscal e gera arrecadação. O Brasil está com uma defasagem de 20 anos.

O quadro de investidores-anjos no Brasil é pouco diverso, sendo majoritariamente branco e masculino. Quais as consequências disso?

A falta de diversidade de gênero e de raça não é algo específico do Brasil, e sim global. Estudos comprovam que, além de dar oportunidades, a diversidade traz valor e melhora resultados. Por exemplo, empresas com empreendedoras do sexo feminino têm taxas de sucesso maiores do que em companhias com conselhos totalmente masculinos, porque traz outra visão e identidades complementares.

Outro ponto é que existe pouca diversidade regional no Brasil. Isso se refletiu nos dados da pesquisa?

Infelizmente sim. Existe concentração regional, mas o bacana é que conseguimos ter investidores em todas as regiões do Brasil. Claro, são quantidades pequenas, mas temos. Temos criado grupos regionais para reunir investidores locais e mostrar e fomentar o empreendedorismo.

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,diminuicao-de-investimento-anjo-no-pais-pode-impactar-futuro-de-startups,70003806559

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A solidariedade aumentou, ampla maioria quer se vacinar e ONGs já dialogam com doadores ricos, diz Renato Meirelles

Sonia Racy, O Estado de S.Paulo 14 de julho de 2021 

A demora das vacinas, o avanço das fake news e a desigualdade social do País no último ano e meio de pandemia tornaram desafiador o cenário brasileiro dos próximos tempos – mortes e custos à parte. E o Instituto Locomotiva, do professor Renato Meirelles*, fez nesse período mais de 50 pesquisas para entender essa realidade – tarefa na qual sua equipe “descobriu” um pouco de tudo. Por exemplo, que pelo menos 11 milhões de brasileiros “não têm certeza” de que a Terra é redonda. E chegam a 25 milhões os que temem que a vacina anticovid possa fazer alterações no seu DNA e passar informações suas para alguma potência estrangeira.

Mas houve também coisas boas, ressalta Meirelles – a começar pela competência do Sistema Único de Saúde. “O SUS transportou vacinas de barco a unidades de saúde longínquas, instaladas em palafitas, pelo interior do Brasil.” Outra: ficou claro que a ampla maioria da sociedade quer, sim, se vacinar. Terceiro, algo que Meirelles afirma nunca ter visto antes em seus 20 anos de pesquisas focadas mais nas classes C, D e E: o contato direto entre líderes comunitários de instituições como a Central Única das Favelas (Cufa) e a Gerando Falcões e doadores ricos, pela internet, para definir e direcionar doações. “Foi o crescimento da solidariedade, o sentimento de que as soluções são coletivas, não individuais”, ressalta o pesquisador. 

De tudo isso, ele diz nesta entrevista a Cenários perceber razões para otimismo: “Acredito que sairemos da pandemia com nova visão, um novo jeito de enxergar o Brasil”. A seguir, trechos da conversa. 

Segundo Renato Meirelles, ‘crescimento da solidariedade’ é um dos acontecimentos positivos do período da pandemia. Foto: Claudio Belli – 30/05/2021

Vocês fizeram, no Instituto Locomotiva, uma ampla pesquisa sobre vacinação no Brasil. O que descobriram?

Fizemos mais de 50 pesquisas durante a pandemia. E talvez a maior delas seja a parceria com a Unidos Pela Vacina, movimento liderado pela Luiza Trajano. E o destaque, a meu ver, foi a reafirmação de que o SUS, Sistema Único de Saúde, é algo que não existe em lugar nenhum do mundo. Víamos gente levando caixas de vacinas de barco, a postos de saúde em casas de palafita. Mas vimos também que 19% das cidades não têm internet nas unidades de saúde, as UBSs.

O que isso tem a ver com a vacina?

Tem a ver com o cadastramento dessas pessoas. É preciso cadastrar quem já teve a primeira dose, a segunda. E muitos postos, sem internet, não cumprem essa meta. 

O que mais chamou a atenção de vocês? Gente que rejeita a vacina?

Há alguns dados assustadores. Essa pesquisa com a Unidos pela Vacina, a maior já feita com gestores de saúde, revelou sérios problemas de infraestrutura. Um deles é a impossibilidade de fazer um calendário amplo de vacinação. Como demoramos para ter vacina, ela chega aos poucos, não tem como organizar um calendário amplo. E isso dificultou o entendimento pela população sobre quando é a vez de cada um se vacinar. Outro problema foi o crescimento das fake news, que questionavam a importância da vacina. Mais de 25 milhões de brasileiros adultos acreditam que, se a tomarem, terão um chip implantado no seu corpo ou sofrerão algum tipo de alteração em seu DNA.

Medo de virar jacaré?

É quase virar jacaré. E quando perguntamos a essas pessoas se receberam algumas fake news sobre vacina, elas disseram que não.  Ou seja, não perceberam que aquilo era informação falsa. Diziam que a vacinação era para escanear seus dados e os oferecer a alguma potência internacional. 

E os extraterrestres?  Perguntaram também sobre isso?

Não. Mas havia uma pergunta sobre se a Terra é plana ou redonda. E 11 milhões de brasileiros afirmaram que não têm certeza se a Terra é redonda e desconfiam que ela é plana. O que temos aí, então, é uma desconfiança sobre verdade factual. E, quando não temos uma base mínima para fazer um debate, fica difícil até a manutenção da saúde pública. E o risco disso, somado à não realização do censo do IBGE, é muito grande. Ficarão comprometidas as políticas públicas, que são construídas com base em evidências.

É chocante a informação sobre esses 11 milhões. Essa dúvida já existia antes nas redes sociais?

O que havia antes era um grande consenso sobre as vacinas. O Zé Gotinha era um herói nacional. Esse questionamento todo veio com as redes, as fake news e a polarização política. O que essas redes fazem? Formam grupos que são homogêneos entre si. Então, uma pessoa de São Paulo que não acredita que a Terra é redonda  se conecta com outra que acha isso lá no interior da Bahia. 

E a crença se fortalece.

Sim. Desse modo, se formam grandes conglomerados de pensamento e essa “informação” vai retroalimentar as redes. E, aí, você junta isso tudo com gente acreditando em fake news sobre vacina,  sobre urna eletrônica, sobre a Terra plana. Isso tem consequências muito sérias.

Como entender qual o intuito da pessoa que cria essas coisas e da que as repassa adiante?

No  Instituto Locomotiva, eu e meu sócio Álvaro Machado Dias temos nos debruçado para entender se os negacionistas são todos iguais. Descobrimos que há dois tipos. Um é o negacionista intencional, que propaga mentiras sabendo que são mentiras. Para gerar descrédito nas instituições. O outro tipo é o que chamamos de negacionista inconsciente, que tem uma visão quase infantil sobre a verdade factual. Essas pessoas têm medo de uma verdade que não bate com sua visão de mundo. E, na prática, os negacionistas do primeiro grupo influenciam o negacionismo do segundo. E vão minando a credibilidade nas instituições. 

Como as pessoas mais conscientes e informadas podem ajudar?

A lógica da polarização não é buscar o consenso, a verdade dos fatos, é simplesmente destruir a opinião adversária. Aí, os que acreditam na ciência muitas vezes ficam irritados e respondem desqualificando os negacionistas, quando a posição correta seria buscar exemplos que desmontem o argumento deles. 

Numa entrevista recente, o infectologista Esper Kallas nos disse uma coisa sobre gente que sai às ruas sem máscaras: ‘Eu tenho muito medo de gente que não tem medo’.

Concordo plenamente. Até porque, quem não tem medo, em geral tem uma patologia social relacionada à empatia. Há alguns fatores que apareceram em nossas pesquisas que explicam o negacionismo. O primeiro é que a pandemia é algo novo – a própria ciência foi mudando seu entendimento sobre ela. O outro aspecto é a profunda desigualdade que temos no Brasil. Não é  à toa que o índice de contaminação das áreas mais pobres das grandes cidades é três vezes maior do que o das áreas nobres.

E por que isso acontece?

É que as pessoas que entregam mercadorias para os que estão em home office moram na periferia. E a concentração demográfica nessas áreas é muito maior. Foram esses moradores de favelas e periferias que fizeram o País continuar andando. Entregadores, motoristas de ônibus, os servidores da limpeza. A meu ver, esses profissionais mereceriam ser priorizados na vacinação.  

A iniciativa privada, pelo que se vê, acordou de alguma maneira para essa desigualdade, né? Vejo muita gente ajudando. As pesquisas revelam algo sobre isso?

Fizemos pesquisas sobre doações, sim, e vimos coisas interessantes. Primeiro, que a maior participação da iniciativa privada se deu em momentos nos quais o Estado faltou. Ela se uniu a grandes organizações do terceiro setor, como a Cufa (Central Única de Favelas), a Gerando Falcões. Só a Cufa está presente em mais de 3 mil cidades. E esse pessoal fez chegar a ajuda a quem precisava. O segundo foi o movimento Panela Cheia. 

Vocês trabalham também com o Data Favela, né?

Sim, é uma parceria do Locomotiva com a Central Única das Favelas, voltada para mais de 16 milhões de pessoas. Essas pesquisas revelam que a fome está presente entre 68% dos moradores de favelas – gente que não teve dinheiro para comprar comida, pelo menos uma vez, na segunda quinzena de maio. A pesquisa revela também que o maior uso que esses moradores de favela fazem da ajuda recebida é repassar parte dela a vizinhos, parentes e amigos. Não por acaso, o número de pessoas que doaram, na baixa renda, é maior do que o das que doaram nas altas rendas. Não quanto ao valor, mas em número de pessoas. E ocorreu algo que nunca vi em 20 anos com pesquisa: líderes comunitários fazendo contatos com as pessoas mais ricas do País. Estas entenderam que salvariam vidas ouvindo diretamente essas lideranças sociais. 

E em termos de economia, que tipo de pesquisa vocês fizeram?

Vimos que é preciso tomar cuidado com a euforia dos últimos números do PIB. Eles são fortemente impulsionados pelas commodities, mas não pelo consumo das famílias. Eu sou otimista com o crescimento da economia, mas não com a velocidade com que ele chegará ao bolso dos que mais precisam. Olha este dado: 15% dos estudantes de classes A e B pararam de estudar por causa da pandemia. E, entre estudantes das favelas, 50%.  Ou seja, o gap educacional, que já é grande, tende a crescer mais.

No meio desses dados todos, que horizontes você vê para o País?

Encontramos notícias positivas. Por exemplo, um crescimento da rede de solidariedade como não se via desde a campanha da fome do Betinho. Outra coisa: não tenho dúvida nenhuma de que quem defende a vida, as vacinas, é a ampla maioria da sociedade brasileira. E que sairemos dessa pandemia com uma nova visão, um novo jeito de enxergar o Brasil. 

*QUEM É: FORMADO NA ESPM, RENATO MEIRELLES É PROFESSOR DE CIÊNCIAS DO CONSUMO DO IBMEC. CRIOU O DATA POPULAR, VOLTADO PARA PESQUISAS NAS CLASSES C, D E E; AUTOR DO LIVRO UM PAÍS CHAMADO FAVELA.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,sairemos-da-pandemia-com-nova-visao-do-pais-diz-presidente-do-instituto-locomotiva,70003777895

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Executivos de diversas instituições contam os desafios de contratar profissionais diante da chegada do Open Banking e compartilham as vagas abertas

Por Giovanna Sutto, Sérgio Teixeira Jr. –  Infomoney 13 ago 2021 

SÃO PAULO – Nesta sexta-feira (13), tem início a segunda fase do Open Banking no Brasil, inicialmente marcada para começar em 15 de julho. O Banco Central adiou a etapa em cerca de um mês a fim de dar mais tempo para as instituições participantes terminarem de se preparar para iniciar as operações de forma mais segura.

A partir de hoje, o consumidor começa a ter mais contato com as possibilidades que o Open Banking deve trazer para o mercado brasileiro. O InfoMoney preparou um conteúdo sobre a segunda fase, que resume bem as mudanças que veremos a partir de hoje. De forma geral, os consumidores poderão compartilhar seus dados cadastrais (como nome e CPF), transacionais (como extratos) e informações sobre cartões e operações de crédito.

Além disso, há um especial (Big Bank: nasce um novo universo financeiro) sobre o tema que aborda diversos aspectos do Open Banking e explica porque ele pode mudar a relação das pessoas com as instituições financeiras.

Entre os diversos efeitos que se espera com a chegada desse novo ecossistema no Brasil está a geração de empregos e novas vagas de trabalho, principalmente no setor de tecnologia.

Isso porque para colocar o Open Banking em funcionamento, bancos, fintechs e diversas instituições participantes estão investindo na área, ajustes de processos em nuvem e transformações na infraestrutura tecnológica para que as informações circulem de forma eficiente, monitorada e segura. Afinal, tudo será online.

E para que tudo funcione, as instituições estão buscando aumentar suas equipes de diferentes formas para dar conta da demanda. Para saber mais sobre o que é Open Banking assista o vídeo no player acima ou confira o guia sobre o tema.

Escassez de profissionais

Desde o ano passado, o setor de tecnologia vem ganhando destaque: com a pandemia, a digitalização e a inovação incentivaram muitas contratações. Agora com o Open Banking, a tendência é que o mercado continue aquecido. Porém, o consenso dos recrutadores é de que o setor de tecnologia como um todo vem sofrendo com a escassez de profissionais qualificados.

Para ter uma ideia do boom: em 2020, o número de vagas abertas na área de tecnologia cresceu 310%, de acordo com um estudo da GeekHunter, empresa de recrutamento especializada na contratação de profissionais de tecnologia.

Por outro lado, um estudo da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) mostra que entre 2019 e 2024 o país deve ter déficit de 260 mil profissionais da área de tecnologia por falta de mão de obra qualificada.

“A reclamação é geral. Conheço muita gente (do setor financeiro). Eles me ligam dizendo: ‘Preciso urgente de um cara de segurança cibernética’, por exemplo. Não tem. Não é que não tenha o cara bom. Simplesmente não tem”, afirma Leandro Villain, diretor de inovação, produtos e serviços da Febraban.

Jayme Chataque, superintendente executivo de Tecnologia e Operações do Santander Brasil também observa a dificuldade na contratação na área de tecnologia. “Faltam profissionais no mercado quando pensamos na qualificação de novas ferramentas tecnológicas considerando as inovações recentes e no âmbito do Open Banking”, afirma.

Vilain acredita que o Brasil vai sofrer um apagão tecnológico por falta de formação de mão-de-obra na área, e o problema deve afetar não só os bancos, mas também as fintechs.

“Outro dia estava numa reunião na Febraban, falando de segurança cibernética. Eram representantes de uns dez bancos. Somados ali a gente tinha mais de 200 vagas abertas para segurança cibernética, mas não tem gente. É frustrante: temos as vagas, mas não temos como contratar”, ressalta o executivo da Febraban.

Demanda é alta

No Itaú, por exemplo, a demanda é forte para a contratação de profissionais de tecnologia. Parte dela decorrente do Open Banking, mas envolve outros fatores, como o estudo de tecnologias emergentes que podem ser utilizadas no futuro, segundo Thiago Charnet, diretor de tecnologia do banco.

Só no ano passado, o Itaú contratou mais de 3,7 mil pessoas de tecnologia, sendo quase 300 delas cientistas de dados. Atualmente, são mais de 2 mil vagas em tecnologia, em todos os tipos de senioridade e especialidades.

Thiago Saldanha, CTO da Sinqia (SQIA3), provedora de software para bancos e fintechs, afirma que nos últimos quatro anos o quadro de funcionários da empresa saltou de 200 para 1.300 pessoas.

Paulo Andreolli, head de Open Banking da FCamara, consultoria de soluções em tecnologia, conta que a empresa também está contratando: são mais de 300 vagas para este ano. “No nosso caso estamos com muita dificuldade em encontrar desenvolvedores que já entendam de Open Banking para operar em um formato 360°, ou seja, já desenvolver pensando na segurança, por exemplo”, diz.

Qualificação interna da mão-de-obra

Diante da carência de profissionais no mercado, uma alternativa vem sendo praticada: qualificar a mão-de-obra própria. O Itaú tem investido em treinamentos e cursos dentro da área para capacitar as equipes que já trabalham diretamente com áreas correlacionadas, explica o executivo do Itaú.

Cristina Pinna, superintendente executiva do Bradesco, afirma que devido à escassez de profissionais, o banco está trabalhando o upskilling das competências que vê necessidade em todos os times e se necessário faz a migração de área do profissional.

“E estamos trabalhando também com empresas de tecnologia parceiras que nos ajudam a complementar o ecossistema e entregar com a velocidade demandada a estrutura”, explica Cristina.

A situação não é diferente em outras instituições. Para suprir toda a demanda, a área de TI está movimentada do Santander está movimentada, segundo Chataque. “Foco total na capacitação dos profissionais para conseguirmos subir ainda mais a barra de qualidade já aqui dentro”, diz.

Saldanha conta que mesmo com o ritmo forte de contratação, a Sinqia também tem um programa de capacitação interno.

“O objetivo é manter nossos funcionários atualizados e capacitados, com trilhas de aprendizado em negócios e tecnologia. Temos parcerias com empresas que fornecem cursos e treinamentos também. Não podemos ficar sem mão-de-obra”, complementa.

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No Banco do Brasil, por ser uma sociedade de economia mista controlada pelo governo federal, as contratações só acontecem por meio de concursos públicos. Inclusive, o banco abriu um novo concurso no início de julho e será o maior processo seletivo na história do país, segundo a Fundação Cesgranrio, que organiza o concurso.

“O cenário é: mercado super aquecido, e nossas janelas de entradas de novos profissionais são específicas. Precisamos formar as pessoas dentro de casa. Cerca de 30 mil funcionários já fizeram o curso sobre Open Banking, não só na área de tecnologia”, explica Karen Machado, gerente executiva de Open Banking no Banco do Brasil.

Esses profissionais formados no curso são redirecionados para diferentes áreas a depender da necessidade.

Concorrência forte

A qualificação interna também é uma alternativa diante da concorrência: são muitas empresas disputando um pool considerado pequeno de profissionais de tecnologia no país. “O real desvalorizado atrapalha. É um novo 7×1”, afirma Rafael Pereira, co-fundador da Open, fintech de concessão de crédito.

De fato, com a forte demanda e pouca oferta, salários sobem e não são apenas as empresas no Brasil que estão de olho nesses profissionais – o que complica ainda mais o recrutamento, segundo Andreolli, da FCamara.

“Tivemos casos de profissionais recusando nossas propostas porque empresas dos EUA e Europa os chamaram. Pagando em dólar e euro a oferta fica atrativa para o funcionário e fica difícil competir”, afirma.

Ele conta que em alguns casos esses profissionais nem precisavam ter o inglês ou outro idioma. “Eles foram contratados para executar a parte técnica e tinha uma pessoa que intermediava a comunicação entre o desenvolvedor e a liderança”, afirma.

Esse tipo de situação foi reforçada pela própria pandemia, já que os profissionais de tecnologia entre muitas outras profissões conseguiram encontrar ainda mais oportunidades no exterior devido à imposição das restrições de fronteiras e ascensão do home office.

“Você pode prestar serviços para a Alemanha, EUA, Inglaterra, e continuar próximo da sua família, dos seus amigos. Com isso já estamos vivendo essa ‘evasão’ de profissionais”, afirma Rogério Melfi, líder do grupo de trabalho de Open Banking na ABFintechs.

Porém, ele pondera que a contratação não é sinônimo apenas de salário. “Tem o propósito, a cultura, o que ela quer construir. Isso é importante e ajuda na retenção, pelo menos no caso das fintechs”, diz.

Na Cora, fintech de crédito para empresas, essa estratégia vem dando certo. “Temos um foco no nosso propósito de liberar donos e donas de pequenos negócios para fazer a diferença e isso tem nos ajudado a atrair pessoas que pensam parecido, o que ajuda a construir um ótimo clima organizacional”, afirma Igor Senra, CEO da empresa.

Profissionais mais buscados

O InfoMoney separou as vagas abertas em algumas das empresas contatadas na reportagem. Os salários não foram divulgados, mas uma outra reportagem mostra alguns parâmetros.

Vale lembrar que esses números representam o total de vagas abertas para este ano, algumas delas já podem ter sido preenchidas, mas os executivos garantem que ainda há muitas oportunidades.

Para buscar as vagas a recomendação geral foi entrar nos sites das respectivas instituições e na página do LinkedIn para obter mais detalhes. Veja abaixo.

Instituição	Profissões/áreas mais procuradas	Vagas para tecnologia em 2021
Bradesco	Engenheiros de softwares, engenheiros de dados, diversas posições em nuvem, cientista de dados, profissionais de data analytics, experiência do cliente	Mais de 1 mil vagas
Santander	Cientistas de dados, desenvolvedores, arquitetos (as) de softwares	Mais de 200 vagas
Itaú	Engenheiros de softwares, cientista de dados, profissionais de data analytics	Mais de 2 mil vagas
Cora	Engenheiro de software, desenvolvedor de software sênior, desenvolvedor mobile (iOS e Android),  desenvolvedor front-end e back-end	Mais de 100 vagas
FCamara	Desenvolvedores, gerente de produto, experiência do usuário	Mais de 300 vagas
Sinqia	Desenvolvedores de softwares, especialistas em programação JavaScript e AngularJS, arquiteto de soluções	Mais de 250 vagas

Open Banking abre milhares de vagas em tecnologia, mas faltam profissionais

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Apelido para startups avaliadas acima de US$ 1 bilhão foi criado por investidora do Vale do Silício, em 2013; empresas podem conquistar status ao serem compradas, recebendo aportes ou abrindo capital

 Por Redação Link – O Estado de S. Paulo 03/08/2021 | 

Na terça-feira, 3, o ecossistema brasileiro de startups viu nascer mais um “unicórnio”: a paulista Unico, do segmento de autenticação digital de identidades para evitar fraudes, anunciou que recebeu um aporte de R$ 625 milhões em rodada liderada pelos fundos de investimento General Atlantic e SoftBank. Assim, a companhia se tornou o 16º unicórnio brasileiro. 

Em 2021, foram anunciados três novos unicórnios. O primeiro deles foi a MadeiraMadeira, que atingiu o título em janeiro após receber um aporte de US$ 190 milhões liderado pelo Softbank e pela gestora de fundos de ações Dynamo. Em março, a Hotmart revelou ao mercado que também chegou à avaliação milionária. Mas, afinal, o que é um unicórnio e por que se fala tanto deles nas startups brasileiras? 

O que é um unicórnio? 

Unicórnios, na mitologia, são criaturas raras e mágicas. Foi o jeito que a investidora Aileen Lee, do fundo americano Cowboy Ventures, encontrou para descrever as startups que conseguem atingir a marca de US$ 1 bilhão em avaliação de mercado. Startup, vale lembrar, é o nome dado a qualquer empresa de base tecnológica e que consegue crescer seu negócio de maneira escalável rapidamente – o que justifica, para muita gente, que sites de comércio eletrônico não são startups, por exemplo, embora essa seja uma discussão cheia de controvérsias. Outra discussão controversa é se uma empresa pode ser chamada de startup se tiver capital aberto em bolsa. 

O que Aileen buscava, na época, era achar uma palavra que demonstrasse como é difícil conseguir que uma empresa alcançasse esse porte. Os números da Associação Brasileira de Startups (ABStartups) exemplificam bem esse espírito: hoje, no País, existem 12.760 startups, mas apenas dez delas alcançaram o status “raro”. 

Nos EUA e na China, ecossistemas mais desenvolvidos e que recentemente tiveram diversos unicórnios, já há quem busque um animal mais raro: “o decacórnio” – apelido dado às startups que alcançam a marca de US$ 10 bilhões em valor de mercado. A rigor, a única empresa brasileira que chegou a essa cotação foi o Nubank – uma vez que Stone e PagSeguro, ambas com capital aberto na bolsa de valores americana, só alcançaram esse patamar quando já eram listadas. Há ainda uma série de empresas brasileiras que podem virar unicórnios em breve. Confira-as aqui.

Quais são os unicórnios brasileiros? 

Para Veras, venda da 99 foi como ver um filho crescido partindo

99

O que faz: App de transporte

Quando virou unicórnio: janeiro de 2018

Criada em São Paulo em 2012 pelo trio Paulo Veras, Ariel Lambrecht e Renato Freitas, a 99 se tornou um unicórnio em janeiro de 2018, ao ser adquirida pelo equivalente a US$ 1 bilhão pelo grupo chinês Didi Chuxing. Na época, o pagamento total foi de US$ 600 milhões – a empresa asiática já tinha participações na 99 antes de efetuar a compra. 

PagSeguro se tornou popular no mercado com a maquininha Moderninha

PagSeguro

O que faz: Meios de pagamento

Quando virou unicórnio: janeiro de 2018

Pertencente ao UOL, a empresa de meios de pagamento PagSeguro se tornou um unicórnio brasileiro ao abrir seu capital na bolsa de valores de Nova York. Foi uma das aberturas de capital mais bem sucedidas das companhias brasileiras no exterior: ao final do primeiro dia no mercado, a companhia estava avaliada em US$ 9,2 bilhões. Hoje, vale US$ 15,44 bilhões. 

O Nubank está no mercado brasileiro há seis anos

Nubank

O que faz: Cartão de crédito e serviços financeiros

Quando virou unicórnio: março de 2018

Ao receber uma rodada de investimentos de US$ 150 milhões do fundo DST Global, o Nubank revelou ao Estado que tinha virado um unicórnio – a empresa, alega, no entanto, que já havia chegado a essa avaliação de mercado antes da rodada. Poucos meses depois, o Nubank foi avaliado em US$ 4 bilhões, ao receber fundos da chinesa Tencent. Em julho deste ano, se tornou a primeira startup brasileira a se tornar um decacórnio, ao receber US$ 400 milhões do fundo americano TCV, chegando à avaliação cerca de US$ 10 bilhões. 

A máquina da Stone: parcerias com Visa e Mastercard

Stone

O que faz: meios de pagamento

Quando virou unicórnio: outubro de 2018

Fundada pelo carioca André Street em 2012, a Stone se beneficiou de uma mudança regulatória para crescer no mercado brasileiro de maquininhas de cartão de crédito. Foi crescendo pelas beiradas, buscando espaço em um setor controlado pela dupla Rede e Cielo, e, ao abrir capital na bolsa de valores de Nova York em 2018, chegou à avaliação de unicórnio. 

iFood, comprado em 2013 pela Movile de Fabrício Bliosi, vale mais de US$ 1 bilhão

iFood/Movile

O que faz: delivery de comida

Quando virou unicórnio: novembro de 2018

Aqui há um caso de 2 em 1: o iFood, que pertence à holding Movile, recebeu em novembro de 2018 um aporte de US$ 500 milhões dos fundos Naspers e Innova Capital, ligado a Jorge Paulo Lemann. Com isso, a startup de delivery de comida tornou-se um unicórnio e, de quebra, levou junto a sua dona, a Movile, a se tornar outro. Vale dizer que a Movile, além do iFood, também tem investimentos em startups como Sympla e é dona do Playkids. 

Após nova rodada de investimentos, Loggi, do fundador Fabien Mendez, atingiu valor de mercado superior a US$ 1 bilhão

Loggi

O que faz: entregas

Quando virou unicórnio: junho de 2019

Há algo em comum entre as três startups brasileiras que se transformaram em unicórnios em 2019: todas elas alcançaram tal marca graças a investimentos do grupo japonês SoftBank, que abriu um fundo avaliado em US$ 5 bi para o mercado latino. A primeira delas é a Loggi, fundada pelo francês Fabien Mendez em São Paulo – ele se mudou para o Brasil inspirado pela capa da Economist com o Cristo Redentor decolando. A startup de entregas levantou US$ 150 milhões em uma rodada liderada pelos japoneses. 

Priscila Siqueira, CEO da Gympass no Brasil

Gympass

O que faz: plataforma de benefício corporativo de bem-estar

Quando virou unicórnio: junho de 2019

Uma semana depois da Loggi foi a vez da Gympass ganhar o status “mítico”: a empresa recebeu um aporte de US$ 300 milhões liderado pelo SoftBank e pelo General Atlantic, fundo americano com experiência em startups. A startup tem um modelo de negócios ousado: oferece um plano de “assinatura de academias, atividade físicas e serviços de bem-estar” a empresas, que por sua vez repassa esse sistema como um benefício a seus funcionários. Hoje, está em 14 países, incluindo os EUA. 

Gabriel Braga, cofundador do QuintoAndar, em um dos imóveis reformados: ‘Vamos sujar a mão pelos clientes’

QuintoAndar

O que faz: aluguel de residências

Quando virou unicórnio: setembro de 2019

Fundada em 2013 pela dupla de empreendedores Gabriel Braga e André Penha, o QuintoAndar intermedia a relação entre proprietários e inquilinos, dispensando a necessidade de seguro fiança, fiador ou caução. Hoje, está presente em 25 cidades brasileiras e fecha 4,5 mil contratos por mês. Virou unicórnio ao receber US$ 250 milhões em uma rodada liderada pelo SoftBank e pelo fundo americano Dragoneer. 

Voigt, Ruiz e del Valle: trio de formações diferentes fundou a Ebanx em 2012, em Curitiba

Ebanx

O que faz: processa pagamentos

Quando virou unicórnio: outubro de 2019

Primeiro unicórnio da região Sul, a Ebanx permite que empresas estrangeiras como Spotify, Airbnb e Aliexpress vendam produtos e serviços a brasileiros, cobrando em moeda local. Fundada em 2012, em Curitiba, pelo trio Alphonse Voigt, João del Valle e Wagner Ruiz, a empresa já tem mais de 600 funcionários e atua em vários países da América Latina – para onde pretende fazer sua expansão. Virou unicórnio ao receber um novo aporte do fundo de private equity FTV, do Vale do Silício. 

Arthur Lazarte, de 35 anos: engenheiro aeroespacial deixou BCG para criar estúdio de games na casa dos pais, em 2011

Wildlife

O que faz: games para celular

Quando virou unicórnio: dezembro de 2019

Fundada em 2011, em São Paulo, ainda como Top Free Games (TFG), a Wildlife é o unicórnio de trajetória mais discreta até aqui: alcançou a avaliação de mercado de US$ 1,3 bilhão após receber um aporte do Benchmark Capital (de Uber, Twitter e Snapchat), em sua segunda rodada na história. Criada pelos irmãos Victor e Arthur Lazarte na casa dos pais, com investimento inicial de US$ 100, a empresa faz jogos gratuitos para celular, mas fatura com microtransações – venda de itens cosméticos ou que melhoram o desempenho do jogador nas partidas. Até o fim de 2019, deve acumular 2 bilhões de downloads em títulos como Sniper 3D, Colorfy e Tennis Clash. Também é um dos unicórnios mais ‘globais’ do País: tem escritórios em quatro países e seus games frequentam o ranking dos mais baixados, no iOS e no Android, em mais de 100 territórios diferentes.

Florian Hagenbuch e Mate Pencz, fundadores da Loft; startup se tornou o novo unicórnio brasileiro 

​Loft

O que faz: compra, reforma e venda de imóveis residenciais

Quando virou unicórnio: janeiro de 2020

Fundada em agosto de 2018 por Mate Pencz e Florian Hagenbuch, criadores também da gráfica digital Printi, a Loft usa tecnologia para dar novo gás a um negócio antigo: comprar, reformar e vender apartamentos. Ela começou em três bairros da capital paulista e já se expandiu para 18 deles – negociou 1.000 apartamentos residenciais em 2019. A companhia mira a entrada em novos mercados do Brasil e da América Latina. 

Mariano Gomide de Faria, cofundador e copresidente executivo da Vtex: clientes em mais de 40 países

Vtex

O que faz: serviços para e-commerce

Quando virou unicórnio: setembro de 2020

Fundada em 2000, no Rio de Janeiro, a empresa de Mariano Gomes de Faria é dona de um sistema que permite às marcas criarem suas lojas online. Hoje, a empresa tem 3 mil clientes em mais de 40 países diferentes, cuidando das operações de e-commerce de marcas como Samsung, Whirlpool, C&A, Saraiva e O Boticário. Virou unicórnio ao receber uma rodada de aportes de R$ 1,25 bilhão, liderada pelos fundos Tiger Global, Constellation e Lone Pine Capital. Está avaliada em US$ 1,7 bilhão. 

Creditas

O que faz: crédito com base em garantias

Quando virou unicórnio: dezembro de 2020

Em 2012, o espanhol Sergio Furio trabalhava em Nova York em uma grande consultoria. Decidiu largar tudo e vir para o Brasil sem falar uma palavra de português para tentar mudar o mercado de crédito local. Meses depois, nascia a BankFácil, que apostou no empréstimo com garantias (como uma casa, um automóvel) para deslanchar. Em 2017, a empresa mudou de nome: virou Creditas. De lá para cá, a startup cresceu sua proposta de serviços – hoje, oferece também crédito consignado privado e benefícios corporativos, além de serviços para consumidores como reformas atreladas a crédito. Em 2019, chegou perto de virar unicórnio com um aporte de US$ 231 milhões liderado pelo SoftBank – o aporte a avaliou em US$ 750 milhões. No apagar das luzes de 2020, um novo aporte – de US$ 255 milhões, liderado por fundos de private equity – fez a empresa ser avaliada em US$ 1,75 bilhões, entrando neste seleto clube. 

Marcelo Scandian, Daniel Scandian e Robson Privado, fundadores da MadeiraMadeira

MadeiraMadeira

O que faz: e-commerce de produtos para o lar 

Quando virou unicórnio: janeiro de 2021

A quarentena forçou muita gente a ficar em casa, o que acabou impulsionando alguns novos hábitos. Reformas e investimentos no lar ganharam força – afinal, a casa virou também escritório e escola. Ao mesmo tempo, o comércio online foi impulsionado. Não é coincidência, portanto, que o primeiro ‘unicórnio’ brasileiro de 2021 esteja ligado a esses dois novos hábitos. Especializada em venda online de material de construção e móveis, a startup curitibana MadeiraMadeira anunciou em janeiro de 2021 que o seu valor de mercado superou a marca de US$ 1 bilhão, após receber um aporte de US$ 190 milhões liderado pelo Softbank e pela gestora de fundos de ações Dynamo.

João Pedro Resende é o CEO e cofundador da startup mineira Hotmart, avaliada em mais de US$ 1 bilhão

Hotmart

O que faz: plataforma de criação e venda de cursos online

Quando virou unicórnio: fevereiro de 2020 (divulgação em março de 2021)

Um unicórnio misterioso veio à tona em março de 2021. A startup mineira Hotmart, depois de mais de um ano escondendo o título, confirmou pela primeira vez que já havia atingido em 2020 a avaliação de US$ 1 bilhão. Fundada por João Pedro Resende e Mateus Bicalho em 2011, a Hotmart ajuda criadores de conteúdo a monetizarem seus produtos na internet, criando e vendendo conteúdos digitais como cursos online, e-book e clube de assinaturas. Segundo Resende, a empresa optou mesmo por ser discreta em relação ao posto de unicórnio. “É o jeito mineiro de fazer negócios, não gostamos de fazer muito alarde desnecessário”, disse ele ao Estadão. 

Diego Martins, presidente da startup Unico

Unico

O que faz: autenticação digital de identidades para evitar fraudes

Quando virou unicórnio: agosto de 2021

Criada em 2007 e com sede em São Paulo, a Unico, antes conhecida como Acesso Digital, tem cerca de 800 negócios como clientes no Brasil, entre eles Magazine Luiza e Banco Original. A startup tem apostado no desenvolvimento de tecnologias próprias para acelerar o crescimento. Além de aprimorar as soluções de biometria facial e assinatura eletrônica, a Unico desenvolve uma tecnologia que reconhece se, no momento da autenticação de um documento em uma abertura de conta digital, por exemplo, a foto foi tirada naquele momento ou se era uma imagem antiga em mãos de um fraudador. 

https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,unicornio-brasileiro-startups-raras-bilhao,70003003789

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