Pesquisa mostra que maioria dos jovens entre 12 e 24 anos está apático em relação à sociedade e tem pouco engajamento socioambiental
Por Maria Clara Dias Exame 4 dez 2020
Sentir que há propósito em suas ações, o apoio de pessoas próximas e energia ao fazer as coisas são os principais motivadores da felicidade entre os jovens brasileiros, de acordo com uma pesquisa do Instituto Akatu, instituição sem fins lucrativos voltada ao consumo consciente.
A pesquisa “CYCLES: Children and Youth in Cities – Lifestyle Evaluations and Sustainability” (Na tradução livre: Infância e juventude nas cidades – avaliações de estilos de vida e sustentabilidade) ouviu 2.265 jovens com idades de 12 a 24 anos em todas as regiões do Brasil, especialmente na capital e região metropolitana de São Paulo, e buscou analisar os hábitos de comportamento e consumo dessa faixa etária.
Apesar de terem clareza ao avaliarem o que determina a felicidade, quase metade dos jovens (45%) afirmaram não estarem satisfeitos com a vida, enquanto 53% disseram estar infelizes. Entre os que responderam positivamente sobre a situação de felicidade e satisfação, há correlação entre os três fatores citados acima. Para os jovens de São Paulo em particular, um outro motivo é determinante para a felicidade: a participação em protestos e manifestos sociais.
A pesquisa também indica que, quanto maior o nível de escolaridade, maior a preocupação com as finanças. 46% dos jovens com ensino superior afirmam se preocupar constantemente com a situação financeira de sua família. Em São Paulo, esse número é de 57%. Quanto maior o nível de escolaridade, também maior a insatisfação com os bens materiais individuais.
Quando questionados sobre o que é viver bem, os jovens afirmaram, nesta ordem: ser saudável (36%), relacionar-se bem com familiares e amigos (34%), ter dinheiro suficiente para coisas básicas (31%) e uma boa educação (30%).
O quadro revela um nível preocupante de apatia e inércia diante do atual cenário social e político, de acordo com Helio Mattar, diretor-presidente do Instituto Akatu. “Os números foram uma surpresa para nós, principalmente quando falamos em jovens cada vez mais engajados com causas sociais e ambientais”, diz.
Engajamento climático
Apenas 18% dos jovens brasileiros participaram de algum protesto a favor da causa climática no último ano. No caso dos que participaram, estão jovens de classe social mais alta (A ou B). A principal motivação para o engajamento é a percepção dos impactos nos animais, meio ambiente e futuro.
Os resultados da pesquisa refletem uma urgência por parte das empresas em repensar estratégias para alcançar – e engajar – público mais jovem em ações focadas em ESG. “O papel das empresas é se apoiar no poder político, econômico e social para pressionar governos na adoção de medidas que levem o assunto para uma escala mais ampla”, diz Mattar. “Os resultados da pesquisa Cycles são de grande utilidade para a sociedade, as universidades e as empresas compreenderem melhor os estilos de vida e as aspirações dos jovens para, então, contribuir na promoção de estilos mais sustentáveis de vida”.
A Coca-Cola é um exemplo de empresa com ações estruturadas de ESG e atenção ao público jovem – além de ser uma das patrocinadoras do estudo. Segundo Andrea Mota, diretora de sustentabilidade e comunicação corporativa da Coca-Cola Brasil, a resposta para despertar ainda mais o interesse de jovens pela questão ambiental é compreender o contexto de urgência na realidade de cada um. “A nossa missão é trazer o assunto mais para perto e mostrar aos jovens que, apesar de preocupados com temas tão próximos ao dia a dia, como a questão financeira, podem olhar para assuntos globais com mais cuidado”, diz.
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Rede social baseada em conversas de áudio pode se consolidar, mas ainda há desafios, afirmam especialistas
Por Giovanna Sutto Infomoney 9 fev 2021
SÃO PAULO – A nova rede social Clubhouse, focada em conversas por áudio, ganhou muita popularidade nos últimos dias: apenas entre os dias 1 e 9 de fevereiro as buscas pelo aplicativo saltaram 4.900% na comparação com todo o mês de janeiro, segundo dados exclusivos do Google enviados ao InfoMoney. Nas últimas 24 horas, o Brasil foi um dos dez países que mais buscou por “Clubhouse”.
A rede social também apresentou um salto impressionante no número de usuários: até dezembro, eram cerca de 600 mil. No último dia 5, já eram 6 milhões de usuários, segundo informações da Backlinko, consultoria especializada em estratégias e treinamento de SEO (sigla em inglês para “otimização de mecanismo de busca”).
Paul Davison e Rohan Seth, ambos ex-funcionários do Google, fundaram a startup em abril de 2020 em meio à pandemia. Hoje, a empresa já vale US$ 1 bilhão, conforme o site The Information informou após conversas com pessoas próximas à empresa. Entre os investidores, estão as companhias de venture capital Andreessen Horowitz e Kortschak Investments, além de Tim Kendall, CEO da Moment Health, empresa de saúde focada em bem-estar.
O que é o Clubhouse?
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A rede social é baseada em conversas de áudio e permite a criação de salas de bate-papo com duração pré-determinada e sobre temas específicos.
Há três tipos de salas: as públicas, em que qualquer membro pode entrar; as sociais, que são menores e restritas às pessoas que o criador da sala segue; e as privadas, em que o usuário pode controlar quem entra ou sai. Todas as interações acontecem por áudios e ao vivo. Não há fotos ou vídeos, e não é possível gravar os debates.
Nas salas públicas, o usuário pode até interagir com seus ídolos. Elon Musk, fundador da Tesla; cantores como Caetano Veloso e Drake; o ator Ashton Kutcher; e a apresentadora Oprah Winfrey são alguns dos nomes que já estão na rede e fizeram aparições em algumas salas.
Luísa Barwinski, professora do curso de Marketing da PUC-PR, explica que o formato da rede em si não é inovador. “O aplicativo Discord, por exemplo, muito usado por gamers e na área de tecnologia, tem uma dinâmica muito similar a essa. A grande diferença do Clubhouse e o que explica esse boom da rede é a exclusividade“, diz.
Convites, usuários Apple e conteúdos ao vivo
O Clubhouse tem algumas características que selecionam o público que consegue usar o aplicativo. Ele só está disponível para usuários que tenham aparelhos da Apple, porque só funciona no sistema operacional iOS. Além disso, um novo usuário só consegue entrar no app se receber um convite de uma outra pessoa que já esteja na plataforma, ou se essa pessoa aceitar a entrada dele na rede.
“Foi esse mecanismo que gerou essa procura explosiva pela rede social. Ao restringir a participação, você gera curiosidade e atrai muitos usuários que querem saber o que está acontecendo nessas salas. Há apenas dois convites por usuário, que também funcionam como seleção e atraem o público por sua escassez. Se tem pouco, se é algo exclusivo, quero fazer parte”, diz Luísa.
Esse interesse é claro: a pergunta “Como conseguir [um] convite [para o] Clubhouse?” registrou alta de 470% entre domingo (7) e terça-feira (9), na comparação com toda a semana passada, segundo dados do Google.
Mas, de novo, a fórmula não é inovadora. “Em 2004, o Orkut também tinha essa lógica de convidados, por exemplo. Só podia entrar com convite de um amigo que já estava na plataforma. De qualquer maneira, essa estratégia costuma ser eficiente e vem dando certo”, complementa a professora.
Além disso, Luísa pontua que o fato de o conteúdo não ficar gravado adiciona uma camada de exclusividade, mais um ponto que chama a atenção. “Só quem está dentro da plataforma realmente sabe o que se passa ali. Como consequência, vemos o efeito Fomo (sigla em inglês para “medo de ficar de fora”). Se você não estiver ali naquele momento, nunca mais terá acesso ao conteúdo.”
Apple x Android
Por enquanto, os usuários que possuem aparelhos com o sistema operacional Android não conseguem participar da rede social, o que gerou críticas nas redes sociais. Uma pesquisa do Google, desenvolvida em parceria com a consultoria global Bain & Company, mostra que 90% dos brasileiros possuem um aparelho Android.
“Não aguento mais falarem do Clubhouse, que ainda não tem para Android, muita exclusão”, disse uma usuária no Twitter. Outro internauta comentou que “era uma pena” o app não existir para Android ainda. Veja alguns comentários:
Fato é que os desenvolvedores da startup informaram em janeiro que começariam a trabalhar na versão Android em breve. Embora não haja previsão para isso se concretizar, foi um sinal de que os usuários Android terão acesso à rede.
“Desde os primeiros dias, quisemos construir o Clubhouse para todos. Com isso em mente, estamos entusiasmados em começar a trabalhar em nosso aplicativo Android em breve e em adicionar mais recursos de acessibilidade e localização para que as pessoas em todo o mundo possam experimentar o Clubhouse de uma forma que lhes pareça nativa”, disse a empresa em um post em seu blog.
“Há estudos que mostram que usuários da Apple têm mais o perfil de early adotpters, ou seja, têm mais predisposição a usar uma nova tecnologia que os usuários Android. A partir disso, é preciso fazer os testes técnicos. Você precisa validar o seu produto com um grupo menor de pessoas antes de expandir muito rapidamente”, explica Luísa. “Toda startup faz isso: trata-se de encontrar o MVP [sigla em inglês para “produto mínimo viável”]. O próprio Instagram, no início, só funcionava para usuários da Apple. Até hoje, algumas funcionalidades ficam disponíveis antes apenas para o iOS e depois são liberadas para o público geral.”
A professora acrescentou que vincular a rede social à Apple “é uma forma de associar a nova rede com algo consolidado e que já tem sucesso”, explica. “Assim, excluir o Android foi uma estratégia de negócio. A empresa optou pela estratégia de escassez: poucos convites e menos usuários, o que vem se provando acertado”, diz.
Mesmo assim, Luísa entende que a chegada do Clubhouse ao sistema Android é questão de tempo. “Não faz sentido, do ponto de vista de negócio, ficar fora do Android. Eles estão validando o produto em um sistema operacional com menos volume de usuários para testar a aderência ao mercado e ter a capacidade técnica para ajustar algumas coisas e depois ampliar a atuação”, diz.
A febre veio para ficar?
Naturalmente, ainda é cedo para cravar se o Clubhouse vai se consolidar como uma rede social popular ou se é uma novidade passageira. O mercado ainda está entendendo como a rede funciona.
Luísa acredita que o aplicativo tem potencial para ficar. A demanda existe, já que o interesse na rede vem subindo rapidamente, como mostram os dados de busca do Google. Para além do interesse atual, a rede pode se consolidar pela possibilidade de monetizar o conteúdo.
“Já tem gente monetizando. As pessoas estão vendendo convite de entrada por valores que variam entre R$ 300 e R$ 500 cada. Claro que não é a forma ideal de monetização, mas os usuários já encontraram caminhos. Há também a possibilidade de fazer cursos e marcar horário com os alunos. O professor envia o link e libera os acessos à sala privada conforme os alunos forem pagando. No caso de influenciadores, é possível cobrar ‘ingressos’ para ver palestras e eventos feitos dentro da plataforma. Quanto mais exclusivo é o conteúdo, mais caro o preço cobrado. Se um consultor der aulas para dois ou três alunos em uma sala privada, consegue dar mais atenção. Pode ser uma forma concreta de fazer dinheiro”, explica a professora.
Felipe Russi, diretor de marketing da Tatix Full Commerce, empresa especializada na gestão e operação de e-commerce, acrescenta que outra forma de vender dentro da plataforma seria por meio de comando de voz. “A popularização de assistentes pessoais virtuais tende a tornar as compras realizadas por comando de voz cada vez mais comuns. É esperado que as conversas conduzidas por inteligência artificial fiquem cada vez mais naturais e eficientes, enquanto isso os recursos humanos ficam livres para as tarefas nas quais são insubstituíveis. Baseando-se nos históricos de buscas e de compras dos consumidores, as lojas podem oferecer recomendações mais assertivas”, diz.
Um em cada cinco consumidores nos Estados Unidos já fizeram alguma compra por meio de um dispositivo controlado por voz, como o Amazon Echo ou Google Assistant, segundo aponta o estudo Future of Retail 2017, da agência de marketing Walker Sands. Estima-se que, até 2022, o volume transacionado por assistentes de voz será de US$ 40 bilhões, de acordo com uma pesquisa da OC&C Strategy Consultants.
Porém, Luísa diz que o caminho não é tão simples. “O grande desafio virá quando mais usuários entrarem para a plataforma. Se nada fica gravado, como controlar a propagação de discursos de ódio, por exemplo? Fica difícil comprovar algo. É um ponto de atenção. Outra questão tem a ver com a infraestrutura tecnológica para aguentar todos os usuários ao mesmo tempo. É um volume de conteúdo muito grande acontecendo ao vivo e a todo momento. A empresa precisa investir em bons servidores e muita tecnologia para evitar que o app caia”, diz.
Um último ponto a ser observado ainda é o excesso de plataformas voltadas à interação social. Com Facebook, Twitter, Telegram, Instagram, TikTok e outras, a concorrência no setor é grande e o tempo do usuário escasso.
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Outra matéria no G1
O que é Clubhouse? Saiba mais sobre a rede social de conversas por áudio
Interesse pelo app disparou na última semana após participações de personalidades como Elon Musk e Boninho. App conseguiu escapar da censura chinesa por algum tempo.
Por G1 08/02/2021
Aplicativo Clubhouse por enquanto é exclusivo para iPhone. — Foto: Reuters/Florence Lo
O interesse pelo Clubhouse, rede social baseada em conversas por voz, disparou nos últimos dias. As buscas pelo app no Google cresceram 525% em uma semana, segundo o próprio buscador.
Exclusivo para iPhones e limitado para pessoas com convite, a fama do app tomou forma quando Elon Musk, homem mais rico do mundo, participou de conversas na plataforma.
Outras personalidades como Oprah Winfrey, Drake e Ashton Kutcher também já entraram na onda. No Brasil, Boninho, o diretor do Big Brother Brasil, também alavancou o interesse pelo app ao conversar sobre o reality show.
Saiba mais sobre a novidade:
Como funciona o Clubhouse?
O Clubhouse é baseado em áudio, com diversas salas de bate-papo com duração pré-determinada. Não há fotos ou vídeos, a não ser as imagens do perfil de cada pessoa.
Na maioria das vezes, os ambientes são definidas por temas, mas é possível criar espaços livres, para chamar os amigos e falar sobre vários assuntos.
Nos eventos maiores, um moderador controla o fluxo da conversa e é possível pedir para falar com um emoji de “mão levantada”. Há também a possibilidade de que somente o criador da sala fale.
Em salas menores, todos os participantes podem ficar com o microfone aberto, caso o moderador permita.
O limite para ouvintes é de 5 mil pessoas simultâneas, não há opção de gravar conversas, e elas não ficam armazenadas dentro da plataforma – com exceção de quando um usuário relata algum abuso dos termos de uso, segundo o app.
Como conseguir um convite?
Por enquanto, o Clubhouse só está disponível para iPhones e é preciso ter um um convite para entrar.
Os interessados podem baixar o app e entrar em uma lista de espera, que é sincronizada com os contatos do celular. Caso algum amigo já esteja dentro da plataforma, ele consegue permitir a entrada na rede.
Apesar da exclusividade para celulares da Apple, os desenvolvedores disseram em janeiro que começariam a trabalhar em uma versão para Android “em breve”.
O que Elon Musk tem a ver com o Clubhouse?
O crescimento da plataforma disparou depois que Elon Musk participou de uma conversa inesperada no app.
O bilionário participou de um evento regular do Clubhouse chamado “The Good Time Show”, comandado pelo casal Sriram Krishnan e Aarthi Ramamurthy, em 31 de janeiro.
Depois de responder questões sobre colonização de Marte, seu interesse por criptomoedas e sobre a distribuição de vacinas, Musk convidou o presidente-executivo da plataforma de investimentos Robinhood para falar.
A interação entre os dois empresários na plataforma aconteceu em meio a um intenso interesse por notícias sobre a Robinhood, envolvida em uma batalha no mercado de ações entre pequenos investidores e grandes fundos de Wall Street.
A sala em que Musk estava rapidamente alcançou o limite de 5 mil ouvintes. Desde então, o interesse disparou.
Só no Brasil, as buscas pelo Clubhouse saltou 525% entre 30 de janeiro e 6 de fevereiro, na comparação com a semana anterior.
Censura na China
O Clubhouse chamou a atenção de usuários chineses, que, no último fim de semana, tiveram nele uma oportunidade de conversar sobre temas que são censurados nas redes sociais do país.
As autoridades chinesas mantêm um controle significativo sobre o que é publicado na internet, censurando os resultados de pesquisas e limitando a visibilidade das postagens sobre muitos tópicos. Mas o áudio dos bate-papos dos usuários no aplicativo não é gravado, permitindo alguma medida de privacidade.
Nas últimas semanas, convites para a plataforma estavam sendo vendidos no marketplace de produtos usados Idle Fish, da gigante do comércio eletrônico Alibaba.
O app foi criado por Rohan Seth, ex-funcionário do Google, e por Paul Davidson, empresário do Vale do Silício.
Em uma publicação no blog oficial, os fundadores contam que se conheceram em 2011 por meio de um amigo em comum e experimentaram várias ideias até chegar ao que viria a ser o Clubhouse.
O app foi lançado em março de 2020, mas o uso disparou no início desse ano.
Os criadores descrevem o app como um “novo tipo de produto social baseado na voz, permitindo que pessoas em todos os lugares falem, contem histórias, desenvolvam ideias e criem amizades ao redor do mundo”.
A mais recente rodada de financiamento no Clubhouse aconteceu em 24 de janeiro, liderada pela empresa de capital de risco Andreessen Horowitz. O investimento avaliou a companhia em US$ 1 bilhão, segundo o site especializado em tecnologia “Axios”
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Estudo mostra alta no consumo de conteúdo on-line em 2020, majoritariamente pelo celular. Brasileiros gastam 108 horas por mês na internet
Ricardo Sametband, do La Nación/GDA* O Globo 07/02/2021
RIO – O confinamento massivo imposto em todo o mundo pela pandemia do novo coronavírus em 2020 freou economias, afetou atividades produtivas de todo tipo e reconfigurou os hábitos das famílias.
A empresa de análises de audiência Comscore publicou recentemente um estudo que dá conta de como mudou o consumo de notícias e o acesso a redes sociais na América Latina durante o ano passado sob essas novas circunstâncias.
Entre fevereiro e março de 2020, houve um enorme crescimento no consumo de mídia digital na região, à medida que as pessoas buscavam informações sobre o coronavírus e seu efeito em todo o mundo e o número de infecções crescia em um ritmo vertiginoso.
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O maior salto se deu em Argentina, Peru e Chile. O mesmo aconteceu com sites educacionais enquanto as aulas presenciais foram suspensas e a educação a distância foi organizada. Isso foi particularmente notável em Chile, Peru e Brasil.
Chile teve maior aumento
O Chile foi o país onde mais cresceu a audiência digital, ou seja, onde o número de pessoas que optaram por consumir conteúdo on-line foi maior que no ano anterior. A alta de 7% em 2020 é mais que o dobro do aumento registrado em outros países da região. No Brasil, que já tinha forte engajamento digital, a alta foi de 1%.
Os argentinos foram os que mais tempo investiram nesse tipo de conteúdo: 137 horas em média em setembro. Os brasileiros dedicaram cerca de 108 horas no mês a mídias digitais, enquanto no México a média foi de 89 horas.
Esse crescimento não foi apenas no consumo de notícias. O uso de mensagens instantâneas, essencial para manter o contato com a família, amigos e colegas durante o distanciamento social, cresceu 127%.
O conteúdo educacional, 64%. Já o consumo de informações sobre negócios e financeiras (associadas à desaceleração das economias de cada país e à expectativa de retomada) aumentou 56% na comparação entre o apurado em setembro de 2020 com igual período do ano anterior.
Entre os aplicativos de mensagens e videochamadas, o que mais cresceu foi o Zoom: 2.711%. Ultrapassou 150 milhões de visitantes únicos em seu site, igualando-se ao Google Meet. Ambos os serviços eram desconhecidos da grande maioria das pessoas e se tornaram essenciais tanto para as aulas on-line quanto para as reuniões virtuais de trabalho.
Outros serviços que agregaram usuários foram o Telegram, (rival do WhatsApp), o Discord (serviço de chamadas de voz em grupo) e o Houseparty, que combina videochamadas em grupo com jogos on-line. O pico de interesse foi por volta de abril.
Outro destaque do estudo é a ferramenta de acesso a conteúdos digitais. Na outro dado fundamental que o estudo destaca diz respeito à ferramenta de acesso. No Brasil e no México, 87% do tempo investido em aplicativos, serviços e conteúdo digital foi gasto por meio de um celular. Na Argentina, 86%.
Brasil e México estão entre os países que mais usam smartphones no mundo, atrás apenas da Indonésia e da Índia. Em quinto e sexto lugares estão Espanha e Itália, seguidos por Malásia, Reino Unido, Argentina, Canadá e Estados Unidos, segundo estimativa da Comscore.
Isso é atribuído tanto à popularidade dos celulares (na América Latina há mais linhas telefônicas que habitantes) quanto à falta de aparelhos adequados em casa no início da pandemia, como computadores. Muitas famílias tiveram que usar smartphones ou tablets para atender às necessidades de comunicação de todos os seus membros.
O Peru, por exemplo, tem uma presença maior de usuários que se conectam apenas a partir de um computador. No Brasil e no México é grande o contingente que se conecta apenas por meio de um celular. Argentinos e chilenos são mais multiplataforma, usam os dois tipos de dispositivos.
Instagram ganha mais espaço
O estudo da Comscore considera que o Instagram foi a rede social que, proporcionalmente, gerou mais interações na América Latina em 2020. Embora o Facebook tenha gerado um pouco mais de interações (medindo o volume total), o Instagram tem menos usuários. Por isso, o estudo inferiu uma dinâmica maior.
A Argentina é o país onde ambas as plataformas estão mais próximas nas interações (47% para Facebook e 45% para Instagram, seguido pelo Twitter, com 5,9% e YouTube, com 2,1%), enquanto no Peru há maior disparidade: 72% das interações em redes sociais são no Facebook, que é seguido pelo Instagram, com 21,5%.
No meio estão Brasil, Chile, Colômbia e México, com valores semelhantes: Facebook e Instagram respondem por mais de 90% das interações, com uma leve preferência dos usuários pelo Facebook, medindo o volume total.
Brasileiro dá muito mais ‘likes’
Um fato curioso é que Brasil e México, os países mais populosos da região, apresentam um número próximo no número de publicações feitas nas redes sociais. A Comscore estima que, em 2020, houve 17,6 milhões de postagens em redes no Brasil, e no México, 15,4 milhões.
Mas as publicações brasileiras geraram muito mais interações por postagem (mil, em média) que as mexicanas (374, número mais próximo do restante da região). Ou seja: no Brasil dar um like ou reagir de alguma forma a uma publicação, seja ela qual for, é mais comum.
E o que os usuários mais veem nas redes sociais? De acordo com o relatório, “as publicações de influenciadores na América Latina já representam 16,3% do conteúdo total.
Entre mais de 250 categorias no Facebook e no Instagram, os influenciadores que mais geram interação na região são os jogadores de futebol. Eles são seguidos por cantores, influenciadores de moda e beleza e personalidades da TV.
Para se ter uma ideia, os posts de Neymar, Lionel Messi, Danna Paola, Maluma, Arturo Vidal e Luciana Fuster geraram, ao longo de 2020, 1,8 milhão de interações. A reação a essas postagens também evidenciam um modo de consumo de conteúdo digital baseado no celular, na palma da mão.
Do horizontal para o vertical
Não à toa, 58% das interações são geradas por publicações que contêm vídeos verticais, e 84% dos anunciantes preferem esse formato, já que é mais adequado para o consumo mais natural das redes: na tela do celular na palma da mão em posição vertical, e não pelo computador desktop do escritório ou para a TV.
Esta mudança de consumo do horizontal, que prevaleceu no século XX, para o vertical na última década já é conhecida, mas o estudo mostra que é uma tendência consolidada: o conteúdo móvel é, por excelência, vertical e compacto. E foi nessas pequenas telas do celular que se combinaram o entretenimento, as comunicações, as notícias, os jogos e muito mais na vida de quem viveu o auge da quarentena da pandemia.
*La Nación integra o Grupo de Diários América (GDA), do qual O GLOBO faz parte
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Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker, compartilha resultados de sua pesquisa que buscou entender o que é mito e o que realidade na vida de quem quer inovar na empresa
Por Claudio Garcia* Valor Econômico 05/02/2021
Somos fascinados pelas histórias cheias de aventuras dos empreendedores que criaram o que está em nosso imaginário como as grandes inovações. De Bill Gates a Elon Musk, queremos saber o que levou essas personalidades a chacoalhar o mundo e de onde surgiram suas ideias. Mas a verdade é que muitas das descobertas que mudaram nossas vidas tiveram origem na cabeça de funcionários, não de empreendedores. Essa é a tese de Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker e autor do livro “Driving Innovation from Within: A Guide for Internal Entrepreneurs”. Em conversa exclusiva, Krippendorff conta quais foram as principais descobertas de sua pesquisa, por que a história do empreendedor inovador fascina tantas pessoas e quais as barreiras para ser um funcionário empreendedor.
Os heróis são exceções: “Nas listas dos empresários mais inovadores, há sempre os mesmos perfis. Os Elon Musks, e os Jeff Bezos, os Steve Jobs, e todos os Bill Gates e Michael Dells. Praticamente todos são homens brancos e as narrativas são parecidas. “Eles têm a ideia na faculdade. Às vezes se formam, às vezes não. Quase sempre se isolam em suas cavernas, que normalmente é a garagem – como Google e HP fizeram –, e montam um pequeno time. Então, desenvolvem a tecnologia, saem da caverna, compartilham e causam a disrupção.
Essa história se encaixa na jornada do herói. Os heróis têm uma ideia, saem em uma jornada e precisam fazer isso sozinhos. Normalmente, têm um mentor que os incitam a agir. Os dragões tentam matá-los e os heróis quase vencem. No último minuto, parece que serão derrotados – a Blockbuster vai comprar a Netflix, e o Yahoo vai comprar o Google. Mas isso não acontece, e os heróis ressurgem e aniquilam a Blockbuster, e aniquilam o Yahoo. Eu queria testar se essa história era verdadeira.
“Quando vemos as histórias dos inovadores, confundimos a inovação com certas características do inovador. Ou seja, nós deixamos de buscar a inovação para procurar alguém com as características que associamos à inovação”.
Quem são os inovadores: “Analisei as 30 inovações mais transformadoras das últimas três décadas, assim avaliadas por um painel de professores de Wharton. Descobri que se você seguir a trilha de quem concebeu a ideia, vai perceber que 70% não são empreendedores, mas funcionários. A internet, o e-mail, o sequenciamento de DNA, o celular, as imagens de ressonância magnética, o stent, os grandes avanços em energia solar, os grandes avanços em energia eólica… Eles foram criados por funcionários em 70% das vezes. Isso significa que estamos contando uma história que não condiz com a realidade. O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho.
As pessoas não acham que suas ideias importam. Se as pessoas desistirem da ideia de que é possível o funcionário inovar, nós, como sociedade, não vamos chegar à próxima internet, ou ao próximo telefone celular, ou à próxima grande inovação tecnológica, se deixarmos apenas nas mãos dos empreendedores. De certa maneira, os funcionários inovadores se parecem com empreendedores: são pensadores inovadores, tomam atitudes autônomas, têm forte consciência de mercado. Elas sabem o que está acontecendo no meio e do que o consumidor precisa.
Por outro lado, são muito diferentes. Não gostam de risco, apostam um pouco com a possibilidade de ganhar muito, e com o dinheiro que a empresa disponibiliza. Também possuem uma motivação intrínseca para inovar, pois o que os move não são os bilhões de dólares que poderiam fazer – porque provavelmente não vão ganhar isso se forem inovadores dentro de uma empresa. Para essas pessoas está tudo bem ser assim, pois querem apenas causar impacto ou se divertirem. Por fim, elas não apenas conseguem lidar com a política organizacional como realmente a amam. Ficam animadas por pensar como se estivessem em um jogo de xadrez 3D, entendendo quem trabalhava com quem, quem são os amigos, e quem se odeia dentro da empresa”.
“O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho. As pessoas não acham que suas ideias importam”
Como a empresa motiva funcionários inovadores: “A primeira coisa a se fazer é identificar qual delas está atravancando o fluxo de inovação da sua empresa e agir para resolver. Na base está a barreira da intenção: a sua equipe não está nem tentando inovar. Para resolver isso, a empresa não deve mais tratar os funcionários como funcionários, mas sim como empreendedores. Se não for isso, pode ser a necessidade: as pessoas querem inovar, mas não entendem o que a sua empresa precisa, pois não entendem a estratégia.
Deixe de ter planos estratégicos complexos, e sim declarações de propósito descomplicadas que todos entendem. A próxima barreira são as opções: o time entende o que você e os clientes precisam, mas não é capaz de gerar muitas ideias inovadoras. Nesse caso, lembre-se de que as ideias não surgirão nas salas do conselho, mas dos corredores.
“Se as pessoas têm muitas ideias inovadoras, então podem ser os bloqueadores de valores, isto é, essas ideias confrontam o seu modelo de negócio atual, e elas não sabem como resolver o conflito”.
Como montar times inovadores: “Evite ter um modelo de negócio, mas sim ecossistemas com diferentes modelos de negócio. Se sabem como resolver o conflito, então precisam colocar as ações em prática para prová-las, mas o sistema exige que coloquem à prova antes de agir. Por isso, as empresas devem parar de exigir que as pessoas criem planos de negócio e deixar que tomem atitudes e experimentem. Se têm a permissão para agir e a ideia é excelente, as pessoas podem esbarrar na próxima barreira: não conseguem montar o time para colocar em prática, pois o time que precisam respondem a diretores diferentes, que por sua vez estão espalhados em vários departamentos.
Solução: as empresas precisarão se desconstruir para acabar com a organização em hierarquias e, em vez disso, ter times pequenos e ágeis que representem todas as funções. Se você consegue montar o time, nós nos deparamos com esse grande balde que eu chamo ambiente. A empresa fica bloqueada no nível organizacional, seja porque não tem o talento certo, não tem as estruturas organizacionais apropriadas, ou não tem as normas culturais certas ou apoio necessário da liderança. É preciso evoluir para além das burocracias hierárquicas, na direção de plataformas cujo propósito é empoderar as pessoas a encontrarem oportunidades e reunirem os recursos para conquistá-las”.
*Cláudio Garcia vive em Nova York onde atua como empreendedor, conselheiro de empresas e pesquisador sobre pessoas e organizações.
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No final é tudo sobre contar histórias: aquelas que contamos para nós mesmos e aquelas que contamos para os outros
Por Sérgio Cavalcanti* Exame Publicado em: 29/12/2020
Gosto de trabalhar com jovens talentosos que valorizam experiência e cabelos brancos. Olhos e ouvidos atentos às histórias que tenho para contar tornam nossas conversas ricas e gratificantes. As perguntas me fazem aprender mais, rever conceitos, aprimorar modelos, criar um círculo virtuoso.
Esses jovens se surpreendem inicialmente quando sugiro que façam um curso de escrita criativa. Certamente esperavam a indicação de algum curso de planejamento estratégico, inovação, finanças corporativas, com o Damodaran ou outro expert do mundo corporativo. Os cursos ministrados pelos cardeais do conhecimento são importantes, aprender é sempre importante, mas minha sugestão é dirigida a uma habilidade subapreciada.
Saber contar histórias é uma habilidade fundamental para qualquer líder e deveria ser parte do currículo das escolas de negócio. Contar histórias é um ato comunitário, envolve compartilhamento de conhecimentos e valores. É um dos elementos mais unificadores da humanidade, central para a existência humana, ocorre em todas as culturas no mundo. Através de histórias, transmitimos conhecimentos, valores, propósito, inspiração, criamos novas perspectivas, abrimos mentes e corações. Histórias têm o poder de tornar coisas presentes, definir prioridades, dar vida a questões fundamentais, estabelecer pautas sociais.
Ao ouvir uma história, uma função no cérebro chamada “acoplamento neural” é ativada, o que permite ao ouvinte converter as ideias apresentadas em experiências próprias. Isto torna o conteúdo mais pessoal, mais fácil para o ouvinte se identificar, o que aumenta a influência delas.
Com o advento das redes sociais, o poder da narrativa ficou claro e inequívoco. A habilidade de contar histórias virou uma potente arma nas guerras culturais travadas diariamente no mundo virtual, com sério impacto sobre o que pensamos e como tomamos decisões. Não é diferente nas organizações.
Seres humanos são sedentos por sentido, tentam entender o ambiente que os rodeiam, buscam criar um nexo para uma jornada que sabem finita. Por isso histórias são fundamentais e saber contá-las é uma arte a ser desenvolvida.
Histórias bem contadas são poderosas, naturais, revigorantes, energizantes, persuasivas, holísticas, divertidas, comoventes, memoráveis e autênticas. Por meio delas, compartilhamos paixões, medos, tristezas, dificuldades, alegrias e encontramos um terreno comum para que possamos nos conectar e nos comunicar com outras pessoas. As narrativas nos ajudam a dar sentido às organizações e tornam os storytellers inesquecíveis.
Por isso, caro leitor, faça um curso de escrita criativa. Aprenda a contar histórias a colaboradores, gestores, investidores e todo tipo de stakeholder. Será divertido e trará um imenso retorno.
*CEO e fundador da Nationsoft e Mestre em Gestão pela Stanford University
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Por Juliet Bourke e Andrea Titus HBR 29/03/2019(Tradução Evandro Milet)
As empresas contam cada vez mais com equipes diversificadas e multidisciplinares que combinam as capacidades coletivas de mulheres e homens, pessoas de diferentes heranças culturais e trabalhadores mais jovens e mais velhos. Mas simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho; requer liderança inclusiva – liderança que garante que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça, sejam valorizados e sintam que pertencem, e sejam confiantes e inspirados. Uma pesquisa envolvendo 3.500 avaliações de funcionários de 450 líderes descobriu que os líderes inclusivos compartilham seis comportamentos – e que muitas vezes os líderes superestimam o quão inclusivos realmente são.
Estes são os comportamentos: comprometimento visível, humildade, consciência de preconceito, curiosidade pelos outros, inteligência cultural e colaboração efetiva.
As empresas contam cada vez mais com equipes diversificadas e multidisciplinares que combinam as capacidades coletivas de mulheres e homens, pessoas de diferentes heranças culturais e trabalhadores mais jovens e mais velhos. Mas simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho; requer liderança inclusiva – liderança que garante que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça, sejam valorizados e sintam que pertencem, e sejam confiantes e inspirados.
Ter postura inclusiva não é apenas bom para as equipes. Nossa pesquisa mostra que melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho, 20% mais probabilidade de dizer que tomam decisões de alta qualidade e 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo. Além disso, descobrimos que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência ao trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.
Que ações específicas os líderes podem realizar para serem mais inclusivos? Para responder a essa pergunta, pesquisamos mais de 4.100 funcionários sobre inclusão, entrevistamos aqueles identificados pelos seguidores como altamente inclusivos e revisamos a literatura acadêmica sobre liderança. A partir dessa pesquisa, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamentos, que agrupamos em seis categorias (ou “traços”), todos igualmente importantes e que se reforçam mutuamente. Em seguida, construímos uma ferramenta de avaliação de 360 graus para uso pelos seguidores para avaliar a presença dessas características entre os líderes. A ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.
Estas são as seis características ou comportamentos que descobrimos distinguir os líderes inclusivos de outros:
Compromisso visível: eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.
Humildade: eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outros contribuam.
Conscientização do preconceito: eles mostram consciência dos pontos cegos pessoais, bem como das falhas do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.
Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e procuram com empatia compreender aqueles que os rodeiam.
Inteligência cultural: eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.
Colaboração eficaz: eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.
Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver boa liderança em geral e liderança inclusiva em particular está em três percepções específicas.
Em primeiro lugar, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os consideravam inclusivos ou não. Mais particularmente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades. Ainda mais importante, raramente os líderes estavam certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto em serem avaliados como mais ou menos inclusivos.
Em segundo lugar, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores. Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo o coração”. Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam enquanto outros concordam. Para ser um líder inclusivo, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados com justiça e respeito, são valorizados e têm um sentimento de pertencimento e estão psicologicamente seguros.
Terceiro, a liderança inclusiva não trata de grandes gestos ocasionais, mas de comentários e ações regulares, em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo em relação aos líderes mais inclusivos (25% superiores) e menos inclusivos (25% inferiores) em nossa amostra, descobrimos que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.
Essas respostas textuais de nossas avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.
Compartilha suas fraquezas pessoais: “[Esta líder] perguntará abertamente sobre informações das quais ela não tem conhecimento. Ela demonstra uma maneira de trabalhar humilde e despretensiosa. Isso deixa os outros à vontade, permitindo-lhes falar e expressar suas opiniões, o que ela valoriza. ”
Aprende sobre diferenças culturais: “[Este líder] dedicou um tempo para aprender as manhas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais.”
Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “[Este líder] lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda assim se dirige a cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apóiam e o trabalho que fazem.”
Os textos a seguir ilustram alguns dos comportamentos dos líderes menos inclusivos:
Supera os outros: “Ele pode ser muito direto e opressor, o que limita a capacidade das pessoas ao seu redor de contribuir para reuniões ou participar de conversas”.
Mostra favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos melhores em desempenho, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades de se provarem ”.
Desencoraja visões alternativas: “[Este líder] pode ter ideias muito definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Há o risco de que sua equipe evite apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos ”.
O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional sobre os outros, mas nossa pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles estão liderando equipes diversificadas. Palavras sutis e atos de exclusão por parte dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos de outros, facilmente reforçam o status quo. É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que dizem e fazem diariamente e fazendo os ajustes necessários. Aqui estão quatro maneiras de os líderes começarem:
Conheça sua projeção de liderança inclusiva: busque feedback sobre se você é percebido como inclusivo, especialmente de pessoas que são diferentes de você. Isso o ajudará a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você. Agendar conversas regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazer com que eles se sintam mais incluídos também envia a mensagem.
Seja visível e fale: conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para a empresa de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns e conferências públicas.
Busque deliberadamente a diferença: dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de se manifestar, convidar pessoas diferentes para a mesa e alcançar uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.
Verifique seu impacto: procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando seu modelo de atuação? Há um grupo mais diversificado de pessoas compartilhando ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de forma mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança para lhe dar um feedback sincero sobre as áreas nas quais você tem trabalhado.
Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é certa: os líderes que praticam conscientemente a liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.
Juliet Bourke é sócia da Human Capital, Deloitte Australia, onde lidera a prática de Consultoria em Diversidade e Inclusão e co-lidera a prática de Liderança. Ela é a autora de Quais duas cabeças são melhores do que uma: como diversas equipes criam ideias inovadoras e tomam decisões mais inteligentes. Envie um e-mail para julietbourke@deloitte.com.au
Andrea Titus é consultora em Capital Humano, Deloitte Australia, e candidata a PhD em psicologia organizacional na Macquarie University. Envie um e-mail para aespedido@deloitte.com.au
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A promessa era de liberdade, mas a realidade é diferente. Cada vez mais companhias usam softwares para acompanhar o dia a dia dos colaboradores
Por Amauri Segalla Atualizado em 4 fev 2021, 19h28 – Publicado em 5 fev 2021, 06h00
A adoção do home office por empresas de diversos setores levou a uma série de análises apressadas. Alguns especialistas disseram que os escritórios sumiriam do mapa (claro que houve uma transformação, mas o desaparecimento está longe). Outros afirmaram que o trabalho a distância impulsionaria os comércios locais, já que, ao ficar mais tempo em casa, as pessoas realizariam maior parte de suas compras nos arredores da residência. Isso não ocorreu por uma simples razão: com a explosão do comércio eletrônico, foram as corporações gigantescas que mais se expandiram. A terceira projeção imprecisa diz respeito à liberdade para cumprir a labuta diária.
No trabalho a distância, cravaram os observadores corporativos, os profissionais teriam liberdade para fazer o que bem entendessem, usufruindo do tempo da maneira que considerassem adequada. Nada poderia ser mais falso do que a última premissa. No home office, os funcionários nunca foram tão vigiados pelas grandes companhias, que passaram a usar a tecnologia para fazer marcação cerrada nos colaboradores. De certa forma, os chefes jamais estiveram tão atentos aos movimentos dos subordinados — cada e-mail, conversa, site visitado ou relatório está na mira de quem manda.
A americana Microsoft, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, criou um software para medir a produtividade dos funcionários. Chamado Productivity Score, ele identifica tudo o que o colaborador faz durante o dia. Com o equipamento, os chefes sabem quantos e-mails profissionais foram enviados, quem desliga a câmera em reuniões e até o tempo que a pessoa fica na frente do computador. Para tornar o sistema mais rigoroso, os funcionários receberiam uma pontuação de acordo com as informações coletadas pelo software.
EM CASA - No computador e no celular: webcam tira fotos a cada cinco minutos do profissional – Morsa Images/Getty Images
A ideia da Microsoft parecia tão radical — e recebeu tantas críticas — que a companhia decidiu voltar atrás, abandonando o tal sistema de pontuação. “A liberdade de trabalho é uma ficção do home office”, diz o consultor Eduardo Tancinsky. “Por mais que o mercado tenha mudado nos últimos anos, ainda é ousado demais permitir que o empregado disponha da maneira que quiser do seu tempo, incluindo não fazer nada.”
Há uma certa ironia no fato de as empresas de tecnologia, supostamente mais abertas às inovações impostas pelos ventos da transformação, serem as mais preocupadas em controlar os funcionários. A também americana Zoom, que viu seu programa de videoconferência se tornar uma febre na pandemia, adotou o home office em larga escala, mas usa um software de monitoramento para acompanhar o expediente de sua equipe.
No Vale do Silício, o lar das empresas de tecnologia dos Estados Unidos, programas como o Sneek, que tira fotos com a webcam, viraram a febre do momento. O funcionário que trabalha em casa é fotografado em períodos predeterminados — a cada cinco, quinze ou vinte minutos, a depender da rigidez do chefe —, como se fosse uma máquina programada apenas para trabalhar. O Sneek se tornou um sucesso global. Segundo a empresa, a base de usuários semanais cresceu 250% desde o início da pandemia.
É mais ou menos isso o que faz a Time Doctor, empresa que se define como “um instrumento para empresas e indivíduos se tornarem mais produtivos”, mas que no fundo consiste apenas em um software que capta fotos periódicas da webcam. Outro programa, criado pela startup Einable, usa inteligência artificial para calcular a rapidez com que os colaboradores em home office executam diferentes tarefas.
A crescente vigilância suscita alguns questionamentos. Até que ponto as empresas têm o direito de controlar o que os funcionários fazem no expediente? Segundo a nova Lei Geral de Proteção da Dados (LGPD), o monitoramento deve ser limitado ao uso de dados relacionados ao trabalho e não é permitido que as companhias tornem públicas as informações obtidas através da vigilância. A avaliação de desempenho do empregado, porém, não está prevista nas novas regras da LGPD. De todo modo, dizem os especialistas, a recente legislação precisa de tempo para ser assimilada pelas empresas e pela sociedade.
De todas as transformações impostas pela pandemia do coronavírus, o home office talvez seja a mais efetiva. O trabalho a distância, de fato, é uma tendência que veio para ficar. Não significa, porém, que o ambiente de trabalho será revirado do avesso. Há desafios pela frente. Como será possível construir uma cultura empresarial se parte dos funcionários trabalha a distância?
A construção de um DNA corporativo deve-se, sobretudo, ao relacionamento entre as equipes, à troca diária entre chefes e subordinados, aos acertos — e erros — compartilhados. Como fazer isso se as pessoas estão separadas? Como criar redes colaborativas permanentes se cada profissional está em seu próprio canto? A tecnologia encurta caminhos e é forte aliada, mas não traz respostas para tudo. Esse é um desafio que as empresas terão de superar.
Publicado em VEJA de 10 de fevereiro de 2021, edição nº 2724
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Bezos diz em carta a funcionários que vai se dedicar à sua empresa aeroespacial Blue Origin, a seu fundo de mudança climática, à filantropia e ao jornalismo
Por Josette Goulart Veja Publicado em 3 fev 2021
Quando era um menino de 5 anos, Jeff Bezos ficou encantado com a partida da nave Apolo 11 rumo à lua e depois com os primeiros passos de Neil Armstrong em solo lunar. Ele mesmo conta que naquele dia virou um apaixonado por tudo o que envolvia o espaço. Espaçonaves, lua, estrelas, astronautas. Desde então, ele tem um sonho: conquistar o espaço. É um sonho tão sério que anualmente ele injeta 1 bilhão de dólares, que ganha com a Amazon, na Blue Origin, sua empresa aeroespacial. O objetivo é tornar as viagens espaciais tão baratas ao ponto que milhões de pessoas possam ir morar na lua ou em outros planetas. Nesta semana, Bezos anunciou a seus funcionários que vai deixar o comando do dia a dia da Amazon, a gigante do varejo, para se dedicar mais à Blue Origin. Além disso, ele também irá se ocupar com assuntos mais mundanos como: a mudança climática e seu Earth Fund; as famílias carentes e seu Day 1 Fund; o jornalismo e seu Washington Post.
Em uma carta enviada a seus funcionários na terça-feira, 2, Bezos disse que ele nunca teve mais energia do que agora e que está entusiasmado com o impacto que essas organizações, às quais ele agora vai se dedicar, podem ter. E ele também recomenda que todos os funcionários da Amazon continuem inventando e que “não se desesperem quando a princípio a ideia parecer maluca”.
Jeff Bezos quer tornar viagens espaciais tão baratas que pessoas possam morar na lua ./Divulgação
Para que mais maluca do que a ideia de morar na lua? Ou uma empresa cuja missão é “construir uma estrada para o espaço para que nossas crianças possam construir um futuro”? Seu sonho é tão sério que uma ex-namorada de Bezos chegou a dizer que ele só tinha a Amazon para ter dinheiro suficiente para conquistar o espaço. Ele nunca negou que era verdade. E a Amazon lhe deu muito dinheiro, de fato. A empresa que nasceu numa garagem para vender livros virou uma das maiores varejistas do mundo, se embrenhou no mundo do cinema com o streaming Prime Video e está na casa das pessoas com sua inteligência artificial de nome Alexa. Hoje, vale mais de 1,7 trilhão de dólares, emprega 1,3 milhão de pessoas, é uma das empresas mais tecnológicas do mundo e tornou Bezos um dos homens mais ricos da Terra.
A Amazon é tão grande e lucrativa que já caminha sozinha, nos moldes do que também acontece com outras empresas de tecnologia trilionárias como a Apple, que cresceu ainda mais depois da morte de seu fundador, Steve Jobs. Agora a empresa terá como CEO Andy Jassy, que está há duas décadas na empresa e até então comandava a Amazon Web Services, divisão de armazenamento e processamento de dados da companhia. Bezos sai do comando do dia a dia para ser presidente executivo, algo como presidente do Conselho de Administração.
Se a Amazon lhe serve para conquistar seus sonhos, o sonho de conquistar o espaço nunca esteve tão perto para Bezos. A Blue Origin fechou um contrato de mais de meio bilhão de dólares com a Nasa, em abril do ano passado, para desenvolver um módulo lunar que pretendem mandar à lua em 2024. Em dezembro do ano passado, Bezos foi para o Instagram e mostrou a foto de um motor que ele disse que seria o primeiro a levar uma mulher à lua. Agora em janeiro, Bezos fez o primeiro teste de uma viagem com cápsula tripulada. Foi um sucesso. Em março deste ano, a Nasa deve escolher duas empresas para continuar construindo seus protótipos para uma viagem tripulada à lua. Entre os concorrentes está a SpaceX de Elon Musk, o homem que hoje rivaliza com Bezos no ranking dos homens mais ricos do mundo e que também quer conquistar o espaço.
Mas apesar de sua paixão pelo espaço, os assuntos mais mundanos também devem ganhar especial atenção de Bezos, porque isso lhe dá prestígio e também acalma os corações de seus próprios funcionários. O empresário já foi muito criticado pela forma como trata seus funcionários e então lançou um novo pagamento mínimo a eles. Com a eleição de Biden, chegou a propor que a Amazon ajudasse a distribuir as vacinas, desde que seus funcionários furassem a fila da vacinação. Há um ano, os funcionários também criticaram a forma como a Amazon trata o meio ambiente. Agora Bezos tem o Earth Fund, um fundo de 10 bilhões de dólares para aplicar em projetos de defesa do meio ambiente. Como ele mesmo terminou a carta a seus funcionários: “Lembrem-se de questionar. Deixem a curiosidade ser sua bússola. Continua sendo o Dia 1”.
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Levantamento do LinkedIn mostra profissões, habilidades e panorama geral do mercado de trabalho brasileiro após a pandemia
Por Victor Sena – Exame 3 fev 2021
A pandemia causou pelo menos dois impactos fortes no caminho que o mercado de trabalho estava seguindo: há agora mais demanda para profissionais de saúde e de tecnologia, devido à transformação digital que as empresas têm passado.
Um levantamento da rede social profissional LinkedIn aponta os 15 empregos que mais cresceram entre abril e outubro de 2020 em comparação com o mesmo período de 2019. Os empregos em alta foram definidos pelo LinkedIn a partir da análise de 15.000 cargos para descobrir os cargos que mais cresceram.
Por ser um dos países mais atingidos pela pandemia, os dados mostram um investimento do Brasil em projetos de pesquisa relacionados ao novo coronavírus. Organizações de estudos clínicos como o Instituto Butantan estavam entre as principais empresas que contrataram pesquisadores e profissionais do setor farmacêutico para suprir essa demanda.
Enfermeiros de terapia intensiva, por exemplo, registraram uma taxa de crescimento recorde de 820% em comparação com o ano anterior. Houve, ainda, um aumento de 34% nas contratações de especialistas em saúde mental devido ao estresse ligado ao bem-estar.
Principais competências: enfermagem em terapia intensiva, farmácia clínica, medicina, fisioterapia, terapia ocupacional e biologia
Cargos mais comuns: enfermeiro(a) de terapia intensiva, enfermeiro(a) de saúde pública, enfermeiro(a) de pronto-socorro, clínico geral, fisioterapeuta, farmacêutico(a), médico(a) e especialista clínico
2. Cargos em tecnologia
Principais competências: Git, Unity, JavaScript, React.js, Scrum, design de experiência do usuário (UED), SQL, design de interface do usuário e Cascading Style Sheets (CSS)
Cargos comuns: engenheiro(a) de software, desenvolvedor(a) de backend, desenvolvedor(a) de jogos, desenvolvedor(a) de frontend, consultor(a) de design de produto, designer de interface do usuário, desenvolvedor(a) de web e analista de segurança cibernética
3. Farmacêuticos e pesquisadores
Principais competências: monitoramento clínico, boas práticas clínicas (BPC), boas práticas de laboratório (BPL), pesquisa clínica, bioquímica e hematologia
Cargos comuns: técnico(a) em medicina, cientista de laboratório médico e assistente de laboratório
4. Cargos em vendas e desenvolvimento de negócios
Principais competências: negociação, gestão comercial, e-commerce, pré-vendas, planejamento de negócios, negociação, gestão de vendas
Cargos comuns: especialista em vendas, gerente de vendas, assistente operacional de vendas
5. Especialistas em E-commerce
Principais competências: e-commerce, gerenciamento de logística, produtos SAP, operações de depósito, controle de estoque e gerenciamento da cadeia de suprimentos
Cargos comuns: diretor(a) de cadeia de suprimentos, técnico(a) em logística, analista de estoque, operário(a) de estoque, gerente de e-commerce, analista de e-commerce
6. Profissionais autônomos de conteúdo digital
Principais competências: experiência em podcasts, YouTube, marketing digital e edição de vídeos
Cargos comuns: podcaster, YouTuber, coordenador(a) de conteúdo e editor(a) de vídeo
7. Especialistas em marketing digital
Principais competências: marketing de influência, marketing digital, growth hacking, experiência de usuário (UX), mídias sociais, Search Engine Optimization (SEO)
Cargos comuns: gerente de mídias sociais, especialista em estratégias de posicionamento, consultor(a) de marketing digital, produtor(a) de conteúdo e redator(a) para experiência do usuário.
Principais competências: serviços bancários, negociação, planejamento de negócios, investimentos, finanças corporativas, mercado de capitais e análise financeira
Cargos comuns: diretor(a) financeiro(a), corretor(a) de ações, consultor(a) de serviços financeiros, contador(a), supervisor(a) de contas a receber e bancário(a)
9. Telemarketing
Principais competências: telemarketing, atendimento ao cliente, vendas, etiqueta ao telefone
Cargos comuns: representante de telemarketing, operador(a) de telemarketing e especialista em telemarketing
10. Cargos de apoio à saúde
Principais competências: experiência em farmácia e com medicamentos, funções de recepcionista, atendimento ao paciente, análises clínicas e gestão de saúde
Cargos comuns: assistente de farmácia, consultor(a) de saúde, gerente de operações clínicas, encarregado(a) médico(a), coordenador(a) médico, assistente de saúde
11. Serviços criativos
Principais competências: ilustração, arte, ZBrush, jornalismo, design gráfico, modelagem 3D, redação, Adobe Illustrator
Cargos comuns: ilustrador(a), artista 3D, redator(a), figurinista e designer gráfico
12. Análises de dados
Principais competências: Apache Spark, Hadoop, SQL, Python, Data Science, Tableau, Google Analytics
Cargos comuns: engenheiro(a) de dados, analista de dados, analista de desempenho e analista de validação
13. Cargos de sucesso de clientes
Principais competências: atendimento ao cliente, experiência do cliente, negociação, planejamento de negócios, liderança de equipe e central de atendimento
Cargos comuns: atendimento ao cliente, líder de equipe de atendimento ao cliente, especialista em central de atendimento, gerente de sucesso do cliente, parcerias estratégicas e gerente de experiência do cliente
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Pesquisa feita pela startup mLabs, de gestão de redes sociais, identificou quais são as tendências digitais dos pequenos negócios em 2021
Por Da Redação Exame Publicado em: 31/12/2020
SPOTIFY: maior serviço de streaming de música paga do mundo (Christian Hartmann/Reuters)
O Spotify e o TikTok são as grandes novas apostas dos empreendedores brasileiros em 2021. Pesquisa feita pela startup de gestão de redes sociais mLabs mostra que os dois aplicativos estão empatados com 28% dos votos como o novo canal de negócios que as pequenas empresas estão dispostas a investir no próximo ano.
Realizada com 2.392 profissionais que tomam decisões dentro de agências e pequenas empresas, a pesquisa aponta o Telegram na segunda posição (22%) das grandes apostas.
Em 2019, o TikTok também estava em primeiro lugar (26%) e o Spotify em segundo (21%). Segundo a mLabs, a grande variedade de podcasts no país é responsável pelo crescimento do Spotify como um grande canal de negócios. “A quarentena acelerou a adoção de estratégias digitais, principalmente para os pequenos negócios”, diz Rafael Kiso, fundador da mLabs.
Quanto aos canais que devem receber mais atenção e esforço das agências e empresas, a pesquisa mostra que o Instagram (96%), o Whatsapp (88%) e o Facebook (83%) seguem na liderança, o que reforça a relevância deles no país.
“Os canais de performance comprovadas geram segurança para as empresas do ecossistema digital. O retorno em publicidade nestes apps é praticamente garantido, o engajamento é alto a um custo acessível”, afirma Kiso.
Em relação a investimento em tecnologia em 2021, o monitoramento de redes sociais (86%) aparece em primeiro lugar, seguido por automação de marketing (77%) e SAC Social/Social CRM (71%).
Quanto a profissões mais desejadas pelas empresas e agências, os analistas de social media e comunidades (75%) serão os mais requisitados ao longo do próximo ano. Depois, na segunda e terceira posição, aparecem analistas de inbound (64%) e programadores web (61%).
A pandemia também mudou a forma com que as empresas e agências trabalham. As reuniões online (91%) são a principal tendência de trabalho, seguidas pelos treinamentos online (88%) e eventos online (86%).
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