Por Juliet Bourke e Andrea Titus HBR 29/03/2019(Tradução Evandro Milet)
As empresas contam cada vez mais com equipes diversificadas e multidisciplinares que combinam as capacidades coletivas de mulheres e homens, pessoas de diferentes heranças culturais e trabalhadores mais jovens e mais velhos. Mas simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho; requer liderança inclusiva – liderança que garante que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça, sejam valorizados e sintam que pertencem, e sejam confiantes e inspirados. Uma pesquisa envolvendo 3.500 avaliações de funcionários de 450 líderes descobriu que os líderes inclusivos compartilham seis comportamentos – e que muitas vezes os líderes superestimam o quão inclusivos realmente são.
Estes são os comportamentos: comprometimento visível, humildade, consciência de preconceito, curiosidade pelos outros, inteligência cultural e colaboração efetiva.
As empresas contam cada vez mais com equipes diversificadas e multidisciplinares que combinam as capacidades coletivas de mulheres e homens, pessoas de diferentes heranças culturais e trabalhadores mais jovens e mais velhos. Mas simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho; requer liderança inclusiva – liderança que garante que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça, sejam valorizados e sintam que pertencem, e sejam confiantes e inspirados.
Ter postura inclusiva não é apenas bom para as equipes. Nossa pesquisa mostra que melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho, 20% mais probabilidade de dizer que tomam decisões de alta qualidade e 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo. Além disso, descobrimos que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência ao trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.
Que ações específicas os líderes podem realizar para serem mais inclusivos? Para responder a essa pergunta, pesquisamos mais de 4.100 funcionários sobre inclusão, entrevistamos aqueles identificados pelos seguidores como altamente inclusivos e revisamos a literatura acadêmica sobre liderança. A partir dessa pesquisa, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamentos, que agrupamos em seis categorias (ou “traços”), todos igualmente importantes e que se reforçam mutuamente. Em seguida, construímos uma ferramenta de avaliação de 360 graus para uso pelos seguidores para avaliar a presença dessas características entre os líderes. A ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.
Estas são as seis características ou comportamentos que descobrimos distinguir os líderes inclusivos de outros:
Compromisso visível: eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.
Humildade: eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outros contribuam.
Conscientização do preconceito: eles mostram consciência dos pontos cegos pessoais, bem como das falhas do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.
Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e procuram com empatia compreender aqueles que os rodeiam.
Inteligência cultural: eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.
Colaboração eficaz: eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.
Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver boa liderança em geral e liderança inclusiva em particular está em três percepções específicas.
Em primeiro lugar, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os consideravam inclusivos ou não. Mais particularmente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades. Ainda mais importante, raramente os líderes estavam certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto em serem avaliados como mais ou menos inclusivos.
Em segundo lugar, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores. Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo o coração”. Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam enquanto outros concordam. Para ser um líder inclusivo, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados com justiça e respeito, são valorizados e têm um sentimento de pertencimento e estão psicologicamente seguros.
Terceiro, a liderança inclusiva não trata de grandes gestos ocasionais, mas de comentários e ações regulares, em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo em relação aos líderes mais inclusivos (25% superiores) e menos inclusivos (25% inferiores) em nossa amostra, descobrimos que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.
Essas respostas textuais de nossas avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.
Compartilha suas fraquezas pessoais: “[Esta líder] perguntará abertamente sobre informações das quais ela não tem conhecimento. Ela demonstra uma maneira de trabalhar humilde e despretensiosa. Isso deixa os outros à vontade, permitindo-lhes falar e expressar suas opiniões, o que ela valoriza. ”
Aprende sobre diferenças culturais: “[Este líder] dedicou um tempo para aprender as manhas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais.”
Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “[Este líder] lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda assim se dirige a cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apóiam e o trabalho que fazem.”
Os textos a seguir ilustram alguns dos comportamentos dos líderes menos inclusivos:
Supera os outros: “Ele pode ser muito direto e opressor, o que limita a capacidade das pessoas ao seu redor de contribuir para reuniões ou participar de conversas”.
Mostra favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos melhores em desempenho, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades de se provarem ”.
Desencoraja visões alternativas: “[Este líder] pode ter ideias muito definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Há o risco de que sua equipe evite apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos ”.
O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional sobre os outros, mas nossa pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles estão liderando equipes diversificadas. Palavras sutis e atos de exclusão por parte dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos de outros, facilmente reforçam o status quo. É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que dizem e fazem diariamente e fazendo os ajustes necessários. Aqui estão quatro maneiras de os líderes começarem:
Conheça sua projeção de liderança inclusiva: busque feedback sobre se você é percebido como inclusivo, especialmente de pessoas que são diferentes de você. Isso o ajudará a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você. Agendar conversas regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazer com que eles se sintam mais incluídos também envia a mensagem.
Seja visível e fale: conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para a empresa de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns e conferências públicas.
Busque deliberadamente a diferença: dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de se manifestar, convidar pessoas diferentes para a mesa e alcançar uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.
Verifique seu impacto: procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando seu modelo de atuação? Há um grupo mais diversificado de pessoas compartilhando ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de forma mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança para lhe dar um feedback sincero sobre as áreas nas quais você tem trabalhado.
Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é certa: os líderes que praticam conscientemente a liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.
Juliet Bourke é sócia da Human Capital, Deloitte Australia, onde lidera a prática de Consultoria em Diversidade e Inclusão e co-lidera a prática de Liderança. Ela é a autora de Quais duas cabeças são melhores do que uma: como diversas equipes criam ideias inovadoras e tomam decisões mais inteligentes. Envie um e-mail para julietbourke@deloitte.com.au
Andrea Titus é consultora em Capital Humano, Deloitte Australia, e candidata a PhD em psicologia organizacional na Macquarie University. Envie um e-mail para aespedido@deloitte.com.au
https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one
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