O novo normal

O biógrafo de inovadores como Da Vinci e Einstein fala sobre o impacto de estudos que são decisivos para a produção das vacinas avançadas contra a Covid-19

Por Marcelo Marthe – Revista Veja 12 mar 2021

O americano Walter Isaacson considera a inquietude um traço essencial dos gênios — e é com o olhar incansavelmente curioso que se debruça sobre a vida deles. Ex-diretor da Time e da rede CNN, Isaacson narrou as biografias de personagens como Einstein, Leonardo da Vinci e Steve Jobs em livros que venderam milhões de cópias e examinam os fatores que levam à inovação. Na pandemia, ele voltou sua atenção para um tema quente. A Decodificadora — que chega ao país pela Intrínseca — fala sobre Jennifer Doudna, cientista americana que ganhou o Nobel de Química em 2020 pela descoberta da técnica conhecida como CRISPR, que abriu caminho para a revolução da edição dos genes. De Nova Orleans, onde reside, o jornalista de 68 anos falou com exclusividade sobre o impacto e os dilemas dessa nova fronteira da ciência — que já rende um belo fruto, as vacinas mais avançadas contra a Covid-19.

O senhor se debruçou sobre as vidas de gênios incontornáveis, como Leonardo da Vinci e Einstein, e outros inovadores reconhecidos ainda em vida, como Steve Jobs. Por que desta vez escolheu uma cientista cujas descobertas na área da genética ainda não foram de todo exploradas? Escolhi Jennifer Doudna porque ela está na linha de frente do novo grande salto da inovação. A primeira revolução da alta tecnologia foi a da física, detonada pelos estudos de Einstein no começo do século XX. Daí vieram a energia atômica, as viagens espaciais, os semicondutores. A segunda revolução, que abordei por meio dos feitos de Steve Jobs, foi a digital — que trouxe o microchip, a internet e os smartphones. O próximo avanço decisivo será na biologia. Já podemos vislumbrar seu impacto por meio das técnicas de edição dos genes e das moléculas de RNA. Deve-se a essa conquista a invenção das mais avançadas vacinas contra a Covid-19.

O que permite afirmar que essas novas conquistas serão tão importantes? A possibilidade de editar nossos genes significará uma revolução maior do que as da física e do microchip para a humanidade. Ela nos permitirá determinar a saúde e as características das crianças do futuro. Trará, ainda, novas esperanças no tratamento do câncer e de outras doenças. Estamos apenas no começo dessa transformação do conhecimento.

Walter Isaacson – Juan Carlos Hidalgo/EFE 

Como o coronavírus afetou as pesquisas sobre genética? A pandemia acelerou o avanço da ciência, sem dúvida. Na história da medicina, nunca se desenvolveu vacinas para uma doença em prazo tão curto. E as técnicas de edição do material genético demonstraram-se valiosas nessa luta contra o tempo. De maneira engenhosa, vacinas como a da Pfizer e da Moderna valem-se de pedaços de moléculas de RNA para penetrar nas células humanas e ensiná-las a se defender. A pandemia também fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. Em momentos difíceis assim, a ciência e a biologia demonstraram como é nobre o esforço para desvendar os mecanismos da vida.

Na pandemia, porém, há também uma torrente de negação à ciência — vinda inclusive de líderes políticos como o ex-presidente Donald Trump e o brasileiro Jair Bolsonaro. Como reagir ao obscurantismo? A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar o trabalho dos cientistas, mostrando quanto há de heroísmo e altruísmo em sua busca pelo progresso. Com meus livros, procuro também atuar em outro front importante: revelar às pessoas que a ciência pode ser divertida, surpreendente, instigante — e estar ao alcance da compreensão de todos. Muitos resistem à ciência simplesmente porque não entendem e se sentem intimidados pelo conhecimento. É preciso mostrar às pessoas que, assim como as obras-primas de um Da Vinci, o trabalho dos cientistas possui uma beleza intrínseca. Quanto mais você estiver por dentro de como uma vacina funciona, mais confiará nela. 

“Pela primeira vez, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre a evolução. Mas, para brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais”

Seu livro celebra a revolução da biogenética, mas também adverte sobre seus riscos. Por que devemos prestar atenção neles? Pela primeira vez no planeta, uma espécie tem em mãos o poder de manipular seus genes e influir sobre sua própria evolução. Mas, para exercer o direito de brincar de Deus, o ser humano precisará encarar desafios morais. 

Quais seriam eles? Nós vamos usar as novas técnicas de edição genética com o intuito de curar ou proteger nossos bebês de doenças, ou cairemos na tentação de buscar melhorá-los, alte­ran­do os genes para gerar crianças mais altas, fortes e inteligentes? Se formos por esse caminho, entraremos em terreno perigoso. Especialmente porque a manipulação genética é um recurso caro e ainda para poucos. Os ricos terão vantagem sobre os pobres, e isso poderá dividir os seres humanos em castas genéticas. Ao eliminar a aleatoriedade na evolução de nossos genes, há o risco, ainda, de se reduzir a diversidade da espécie.

Mas o fato de a humanidade agora deter um conhecimento com potencial para eliminar doenças e imperfeições em nossos descendentes não deveria ser comemorado? Todos os pais não titubeariam em mudar os genes de seus bebês, se tivessem a escolha de livrá-los de sofrimentos como a depressão, a esquizofrenia, a bipolaridade ou doenças terríveis como a anemia falciforme. Seria uma atitude  instintual e compreensível. Para o futuro coletivo de nossa sociedade, porém, a questão é mais complexa.

Por quê? Ao apagarmos as falhas e imperfeições de nossos genes, talvez deixemos de ter no mundo pessoas como Miles Davis, que compôs sua obra revolucionária no jazz sob influência das dores que sentia como portador da anemia falciforme, moléstia de origem genética. Ou, quem sabe, não teríamos gênios como Van Gogh, cujos problemas mentais impulsionaram a criação de pinturas visionárias. 

Como prevenir esses efeitos colaterais? Não é realista imaginar que poderemos impedir as pessoas de utilizar a tecnologia com esse fim, nem proibir que os pais anseiem por ter filhos sãos e felizes. Mesmo que os governos tentem banir a prática, seria inútil. O ser humano usou a bomba atômica duas vezes, e depois não conseguiu mais devolver o gênio para dentro da garrafa. No caso da biogenética, há um complicador: qualquer estudante de biologia pode, com as novas técnicas, manipular genes humanos. Há dois anos, um cientista chinês editou o DNA de embriões. Ainda assim, não creio que as pesquisas devam parar. É preciso encontrar maneiras sábias e equilibradas de lidar com esse futuro que se descortina. 

Como a colaboração entre universidades e empresas contribuiu para o poderio científico dos Estados Unidos? Nos anos 1940, após o fim da II Guerra, os Estados Unidos desenvolveram um fantástico modelo de inovação, com financiamento público de pesquisas nas universidades e investimentos maciços em ciência básica — aquela que é movida apenas pela curiosidade, não por objetivos práticos. Quando algo revolucionário é descoberto, as corporações privadas passam a entrar no jogo em parcerias com os cientistas, extraindo resultados concretos da invenção. É um sistema que permite o progresso das ideias inovadoras desde seu estado puro até patentes lucrativas que vão impactar na vida das pessoas. 

No caso da técnica de edição dos genes, o resultado veio de pequenos passos dados por cientistas em diversas partes do mundo, não apenas Jennifer Doudna. A era dos gênios individuais, como Einstein ou Newton, chegou ao fim? Na biologia, vemos como a inovação científica hoje é um esporte de equipe. Ao contrário dos dias em que Thomas Edison inventou sozinho a luz elétrica, envolve colaborações internacionais e reuniões pelo Skype e pelo Zoom. A ciência agora é, sobretudo, uma corrida onde times equilibrados disputam palmo a palmo. 

O livro mostra que os cientistas podem ser competidores ferozes. Isso é bom para a ciência? Todo progresso humano decorre de um mix de competição e cooperação. Quando James Watson e seu parceiro Francis Crick desvendaram a estrutura em formato de dupla-hélice do DNA, nos anos 1950, eles viviam uma competição encarniçada contra Linus Pauling nos Estados Unidos, e Maurice Wilkins e Rosalind Franklin, em Londres. A rivalidade acelerou a conquista. O mesmo vale para a descoberta da técnica CRISPR de edição dos genes. Jennifer Doudna competia com cientistas do sexo masculino em Harvard e no MIT (Massachusetts Institute of Technology). A briga fez com que as descobertas andassem mais rápido, mas se tornou excessiva: até hoje esses cientistas travam uma batalha por patentes na Justiça. Um efeito benéfico da pandemia foi tornar os estudiosos mais colaborativos, em nome de uma causa maior. 

“A pandemia fez com que as pessoas valorizassem mais o trabalho dos cientistas. A melhor maneira de resistir aos ataques à ciência é celebrar seu heroísmo e altruísmo” 

Quais dificuldades Jennifer Doudna enfrentou em um ambiente ainda tão masculino quanto a ciência? Quando a jovem Jennifer decidiu que queria ser cientista, um conselheiro da escola disse que ciência não era coisa para meninas. Ela felizmente ignorou o conselho. Mais tarde, como o estudo do DNA era dominado por homens, ela se devotou ao então pouco valorizado RNA — e isso acabou sendo uma vantagem. Jennifer sabia muito bem como, no passado, seu ídolo Rosalind Franklin não recebera os devidos créditos na descoberta do DNA por ser mulher. Ao ganhar o Nobel, Jennifer exorcizou esse fantasma. 

Um famoso anúncio da Apple de Steve Jobs dizia que as ideias geniais vêm dos loucos, desajustados e encrenqueiros. O que faz um gênio, afinal? Ser um outsider, alguém que não se encaixa nas convenções, é um traço inequívoco dos gênios. Steve Jobs era filho adotivo e quando jovem se sentia deslocado e diferente dos outros. Leonardo da Vinci era filho bastardo, gay e avesso às regras. Estar à margem da sociedade deu a essas pessoas uma perspectiva singular, que lhes permitiu enxergar mais longe. 

O que as pessoas comuns podem extrair da vida dos gênios para se tornar mais inovadoras? A lição mais importante é exercitar a curiosidade. Ao nos tornarmos adultos, a maioria de nós suprime em si aquela centelha curiosa típica das crianças. Jobs, Da Vinci, Einstein e Jennifer Doudna nunca deixaram de olhar com atenção inquisidora para os fenômenos mais frugais, como o voo das borboletas ou as características das plantas. Devemos acordar todo dia e treinar nossa curiosidade a cada pequena ação, questionando quais os mecanismos por trás das coisas. E não fazer isso só pelo desejo de ganhar dinheiro — os gênios ensinam que a visão criativa deve ser livre de amarras.

Publicado em VEJA de 17 de março de 2021, edição nº 2729 

https://veja.abril.com.br/paginas-amarelas/walter-isaacson-a-pandemia-acelerou-o-avanco-da-revolucao-da-genetica/

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Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.

A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes —

como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.

Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.

Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.

Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.

2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.

3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.

4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.

Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de casos baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.

O futuro do desenvolvimento de lideranças

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Pesquisa do Fórum de Davos com a PwC revela que o investimento na requalificação da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares

Por Luísa Granato  – Exame – 28/01/2021 

Nesta quinta-feira, 28/1, um dos maiores desafios para o futuro do trabalho entra em debate no Fórum Econômico Mundial, realizado nesta semana de maneira virtual em função da pandemia: como capacitar a mão de obra para os empregos do futuro?

Com o tema Skilling the Global Workforce (algo como “ensinando a força de trabalho global, numa tradução livre), dois painéis discutem como governos e empresas podem colaborar de maneira mais robusta para um treinamento contínuo da mão de obra global após o choque profundo causado pela pandemia colocar de cabeça para baixo o ambiente corporativo.

Entre os convidados estão nomes de instituições na vanguarda do capitalismo mundial, como Angel Gurría, secretário-geral da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), clube de nações de renda alta, Jonas Prising, principal executivo da consultoria de recrutamento e seleção ManpowerGroup e Frida Polli, fundadora da Pymetrics, empresa de tecnologia dedicada ao emprego de inteligência artificial e neurociência na tentativa de remover vieses na seleção de pessoas para o mercado de trabalho.

Num cenário em que empresas prometem estender o home office ou adotar o trabalho híbrido (parte presencial, parte em casa) mesmo após a vacinação em massa, especialistas estão às voltas com dúvidas do tipo: que treinamento a mão de obra precisa para ser produtiva trabalhando de qualquer lugar?

Segundo o relatório Future of Jobs 2020, do próprio Fórum Econômico Mundial, metade de todos os trabalhadores do mundo vão precisar de requalificação até 2025. Entre as 15 habilidades mais requisitadas pelo mercado de trabalho do futuro, segundo o relatório, estão competências técnicas, como programação e experiência de usuário, com habilidades socioemocionais, como criatividade, liderança, pensamento analítico e inteligência emocional.

A janela de oportunidades para treinar a força de trabalho pode estar ficando mais estreita por causa da crise econômica causada pela pandemia – afinal, com receitas em perigos numa economia global numa das fases mais incertas da história, como as empresas conseguirão investir recursos em treinamentos de sua mão de obra?

Segundo o relatório, que ouviu a liderança de 291 grandes empresas em 24 países, inclusive o Brasil,  43% dos entrevistados esperam reduzir sua força de trabalho nos próximos anos, fatia superior aos 34% com planos de expandir o quadro de funcionários para integrar novas tecnologias.

Segundo Andrew McAfee, co-diretor do MIT Initiative on the Digital Economy, fórum de estudos da prestigiada universidade de tecnologia dos Estados Unidos, em palestra no primeiro dia do Fórum de Davos de 2021, a lacuna de habilidades digitais é um dos desafios mais urgentes para os governos, negócios e trabalhadores.

O risco não é somente de a automação acabar com as vagas de emprego, mas de uma mudança nas competências exigidas pelo mercado afetar todas as profissões. Na área de tecnologia, por exemplo, que já tem uma demanda de mão de obra muito superior à oferta no mundo todo, diversas empresas já se atentaram para o problema e buscam novas soluções para capacitar seus futuros empregados.

Uma pesquisa do Fórum com a consultoria PwC revela que o investimento de empresas junto ao setor público na requalificação em larga escala da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares e levar à criação de 5,3 milhões de empregos até 2030.

No Brasil, a preocupação com uma formação contínua da mão de obra já está presente em algumas empresas. A locadora de veículos Localiza é uma das companhias que se antecipou à tendência e ofereceu um curso para acelerar a carreira de programadores, unindo a seleção da empresa a uma formação de profissionais com mais experiência na linguagem de programação que a empresa necessita.

A startup Buser, aplicativo para fretamento de ônibus, foi além: ofereceu uma bolsa de 3.500 reais para ajudar os alunos do seu curso de formação de desenvolvedores full-stack. A formação não tinha contrapartidas, mas, da primeira turma do programa, quatro dos seis alunos preencheram vagas em aberto.

Na operação brasileira da consultoria global GFT, a primeira etapa do processo seletivo para 70 vagas de estágio será um curso de programação. Em parceria com a plataforma Digital Innovation One, a empresa ofereceu 5 mil bolsas de estudo para os candidatos.

Aqui e ali, empresas e especialistas estão mostrando a importância da qualificação constante da mão de obra. Resta saber se esses esforços vão conseguir acompanhar a velocidade das mudanças no mercado de trabalho causadas nos próximos anos.

https://exame.com/carreira/requalificacao-o-grande-desafio-do-futuro-do-trabalho-chega-a-davos/

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Becky Frankiewicz e Tomas Chamorro-Premuzic HBR 16 de março de 2021

Nas últimas décadas, a rápida transformação digital permitiu que as empresas reinventassem completamente a maneira como trabalham e gerenciam talentos. De plataformas de videoconferência estáveis a softwares de colaboração digital, da conectividade onipresente baseada na nuvem à abordagem centrada em dados para a tomada de decisões estratégicas alimentada pela sinergia entre inteligência artificial e humana, um trabalhador imaginário dos anos 1950 certamente ficaria maravilhado com o mundo do trabalho dos dias atuais, como se saído de um episódio do Black Mirror.

Mesmo assim, foi necessária uma pandemia para realmente acelerar essa tendência e transformar a maneira como a maioria das pessoas trabalha no dia a dia, lançando mão desses aspectos fundamentais da tecnologia para mudar drasticamente a forma como encaramos os empregos e as carreiras, talvez para sempre. De fato, para aqueles que possuem a capacitação para trabalhar remotamente, a crise impulsionou uma mudança sem paralelo em direção a um trabalho mais flexível, com a possibilidade de se viver uma vida que combine melhor os aspectos profissional e familiar – tendências que sabemos que os trabalhadores desejam há algum tempo.

A tecnologia tem o potencial de ser um grande facilitador, dando às pessoas as ferramentas para permanecerem emocional e socialmente conectadas, mesmo quando em isolamento físico, e a crise tem sido o catalisador essencial para essa mudança. No início da crise, o talento literalmente saiu do prédio, e agora começamos a perceber que, em muitos lugares, é improvável que ele volte a campo. No que certamente contará como uma das mais fortes demonstrações da extraordinária capacidade humana de adaptabilidade, os trabalhadores do mundo foram capazes de permanecer produtivos mesmo em confinamento.

A Humanyze, uma empresa de tecnologia especializada em sensoriamento social (liderada por Ben Waber, do MIT, que cunhou o termo people analytics, agora amplamente usado), garimpou e-mails, bate-papos e dados de calendário anônimos de empresas para descobrir que trabalhar fora do escritório de fato estendeu o expediente do trabalhador entre 10% e 20% em média, ao mesmo tempo que reduziu o estresse e as emoções negativas relacionados ao trabalho, aumentando a confiança e o bem-estar e melhorando a comunicação com colaboradores próximos em surpreendentes 40%. Nos estágios iniciais da pandemia, a Microsoft relatou um aumento de 200% nas reuniões virtuais (extraindo dados de clientes do Microsoft Teams), com um total de 2,7 bilhões de reuniões por dia. Embora as equipes virtuais e o trabalho remoto já existissem antes da Covid-19, é provável que a colaboração geral aumente de fato quando todos estiverem remotos, com empresas como Twitter e Square anunciando que seus funcionários podem trabalhar de casa para sempre, e com indícios sugerindo que a colaboração empresarial é mais forte hoje do que antes da pandemia.

Ao esperarmos qual será a próxima novidade, não surpreende que muitas pessoas não queiram voltar ao escritório em tempo integral e, por extensão, serem obrigadas a morar perto dele, especialmente se ele existir apenas para fins simbólicos ou decorativos. Como aponta a análise global recém-publicada pelo ManpowerGroup, oito em cada dez trabalhadores desejam um trabalho mais remoto, a fim de obter uma combinação mais saudável entre vida profissional e vida privada. Sem dúvida, temos argumentado sobre os benefícios de uma força de trabalho ágil, híbrida e fluida por algum tempo, mas a pandemia marca a entrada formal na era dos nômades digitais e uma força de trabalho personalizada, em que se destacam cinco tendências (e oportunidades) a considerar:

1. A tecnologia tem aprofundado as conexões humanas: as discussões sobre novas tecnologias, como a inteligência artificial (IA), muitas vezes pintam um quadro desolador e desumanizado. Por exemplo, o autor de Sapiens: uma breve história da humanidade, Yuval Noah Harari, advertiu sobre o surgimento de uma “classe inútil” entre os seres humanos. E há alarmes exagerados sendo acionados a respeito da automação. Uma tendência mais óbvia até agora é que humanos trabalhando com, e aprimorados pela IA, quase sempre produzem melhores resultados do que humanos sem IA, ou IA sem humanos. Enquanto a crise acelerou o uso da tecnologia, permitindo a dissociação do trabalho de um “local”, essa mudança já estava ocorrendo, visto que um grande número de empresas – grandes, médias e pequenas – fazia os investimentos necessários em ferramentas de colaboração online como Zoom e Teams, contribuindo com o crescimento global superior a US$ 45 bilhões do mercado de software de colaboração (resultando em um aumento de 300% no preço das ações da Zoom desde o início da pandemia).

A tecnologia está rapidamente se tornando mais humana. Não estamos simplesmente colaborando; estamos administrando empresas, visitando familiares, frequentando casamentos e educando nossos filhos por meio da tecnologia, tornando o mundo virtual mais humano, forjando conexões digitais profundas alicerçadas em laços genuinamente humanos. A crise transformou o software de colaboração em “software de convivência”, com a Microsoft divulgando um aumento de 10% nas reuniões sociais (incluindo o “dia do pijama” ou o “dia do pet”) nos últimos meses. Tudo isso nos permite existir “no mesmo espaço e ao mesmo tempo” juntos, enquanto nós determinamos o lugar.

2. Construindo a cultura fora dos edifícios: no ano passado, quando o mundo não conseguia nem imaginar o estado atual das coisas, apresentamos nossa pesquisa intitulada What Workers Want (O que querem os trabalhadores), e um CEO de uma empresa da Fortune 500 nos perguntou: “Como é possível criar uma cultura sem estarmos no mesmo lugar”? Nossa resposta foi que a cultura não existe dentro das paredes; ela existe dentro das pessoas, então você tem que construir a cultura por meio das pessoas, não importa onde elas estejam. Deu para notar seu ceticismo; mas a pandemia provou que podemos e devemos construir a cultura a partir das salas de estar e home offices de todo o país. Os trabalhadores já sabiam disso tempos atrás. É por isso que as pessoas podem usar uma mesma tecnologia, mas experimentar o trabalho de uma maneira muito distinta quando mudam de uma empresa para outra. Essencialmente, a cultura é “como tocamos nosso barco”, isto é, a soma de comportamentos, preferências, valores e decisões padrão que tornam cada organização um habitat único, independentemente de as pessoas frequentarem um escritório ou não.

Agora os líderes de empresas também estão percebendo isso. Eles podem se concentrar na construção da cultura em qualquer lugar, evitando a microgestão, superando a política do presentismo e aprendendo a medir o que cada funcionário realmente produz e contribui para a organização com o máximo de objetividade e dados possível. Acima de tudo, ao cultivar a confiança e a justiça nas relações com os funcionários, os líderes podem aprimorar a cultura empresarial, mesmo em um mundo apenas virtual.

3. Trabalho como base da vida: nossa pesquisa ManpowerGroup mostra que a segunda preocupação dos trabalhadores na pós-crise, depois da saúde, é manter a flexibilidade. A maioria dos trabalhadores deseja trabalhar remotamente alguns dias por semana; querem um ambiente de trabalho que seja um híbrido entre trabalho e casa, e que permita um equilíbrio melhor. Mas o escritório ainda tem um papel na conexão humana. Empresas como a Ford estão aproveitando esse momento para repensar a forma como o espaço do escritório funciona. Outras estão investindo em novos hubs para as pessoas se reunirem para colaborar e socializar. Os funcionários da Geração Z estão mais otimistas em voltar ao escritório (em seus próprios termos) e veem o ambiente de trabalho principalmente como fonte de socialização e como um lugar para fazer contatos e aprender. A Geração X e os Boomers, que lideram muitas empresas hoje, apreciam a separação que o local de trabalho físico traz em suas tentativas de manter o trabalho e a casa um pouco mais separados.

É fundamental que os líderes percebam que, embora os funcionários ainda desejem ir ao escritório ocasionalmente, poucos querem frequentá-lo todos os dias. Para ocupações que precisam ser presenciais, será importante flexibilizar os horários para minimizar o deslocamento, flexibilizar o expediente para permitir que pais sejam professores em meio período e flexibilizar os dias para permitir que o trabalho seja a base da vida.

4. A tela como o grande nivelador: o ponto forte das videochamadas é que as janelinhas são todas do mesmo tamanho – e esse é um ótimo nivelador. Antes da crise, todos já havíamos participado de reuniões em que uma parte da equipe estava presencial e outra parte online. Os participantes online eram principalmente espectadores da reunião presencial. Havia uma vantagem em estar “na sala”, algo semelhante a estar no lugar certo na hora certa, e dizer a coisa certa para a pessoa certa.

Com as empresas se esforçando para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão, a tecnologia fornece o campo de jogo nivelado que a maioria dos grupos deseja. Além de se tornar mais difícil se envolver na política do escritório, ostentar ou gerenciar tudo através de uma reunião pelo Zoom em que todos estão vendo, a possibilidade de captar, armazenar e analisar dados de reuniões fornece às empresa fatos concretos para avaliar questões de diversidade, equidade e inclusão (DE&I) em tempo real. A análise da diversidade, incluindo uma medida do quanto pessoas de diferentes grupos falam durante as reuniões, se são incluídas ou excluídas das redes sociais informais que governam a dinâmica de poder de uma empresa e se suas ideias e comentários são bem recebidos pelo grupo , promete acelerar o progresso em uma área ainda imperfeita. Se existe um lado bom da tecnologia e da crise de saúde global foi a depuração que acabaram promovendo em muitas das políticas tóxicas e do nepotismo que corrompem o ideal meritocrático das organizações centradas no talento: é bem mais difícil “fingir estar trabalhando” quando ninguém vê você ou se importa com onde você está.

5. Talento desencadeado geograficamente: se o vírus não está confinado por fronteiras, tampouco está o talento em um mundo virtual. Durante anos o modelo foi o mesmo; quando você está interessado em contratar talentos, uma das primeiras perguntas costuma ser: “Você pode se transferir para cá?” Na maioria dos planos de talentos ao redor do mundo, esse é o maior fator limitante, pois tem restringido o avanço de carreiras e o crescimento de empresas por décadas. No entanto, mais recentemente, temos visto uma maior autonomia por parte dos talentos qualificados, em que determinam onde escolhem viver e onde contribuem para o trabalho. Os programadores de software experimentaram a primeira mudança – o trabalho seguiu o talento. Então, com um dos níveis de desemprego mais baixos já vistos no mundo no ano passado, vimos essa abertura em relação à localização se expandir para outros setores, como o setor financeiro e o de bens de consumo.

A tecnologia agora desvinculou o talento de sua localização. Indivíduos capacitados para funções com alta demanda em qualquer setor agora percebem que podem viver onde quiserem e trabalhar onde forem mais qualificados. E os empregadores agora percebem que podem encontrar os melhores talentos em qualquer lugar do mundo, desde que tenham uma conexão de internet. A ideia de que os trabalhadores precisam se deslocar fisicamente para conseguir um emprego está ultrapassada, junto com os custos de mudança de endereço. Na verdade, é bem simples: trabalhadores talentosos querem ser livres – livres de fronteiras geográficas, livres de expectativas de localização física e livres de restrições governamentais. Segundo estimativas da revista The Economist, abrir fronteiras para liberar talentos resultaria em um aumento de US$ 78 trilhões no PIB mundial: “A mão-de-obra é a mercadoria mais valiosa do mundo – no entanto, por conta de regulamentações de imigração rígidas, boa parte dela é desperdiçada”. Se a tecnologia e as mudanças culturais nas empresas permitem que as pessoas trabalhem de onde quiserem, elas liberarão talentos mesmo com as atuais leis e restrições de imigração, contrariando a recente tendência política de desacelerar a globalização em favor de políticas nacionalistas.

***

Local de trabalho e funcionários agora se separaram, ao passo que trabalho, casa e escola se juntaram. A tecnologia tem afastado as pessoas dos escritórios, trazendo-as de volta ao lar em nosso país todos os dias. Estamos construindo uma cultura fora dos edifícios, com o trabalho como base da vida em um campo mais equilibrado, com talentos que podem se originar de qualquer lugar. Ao olharmos para o futuro, é hora de criarmos uma nova forma de trabalhar no longo prazo, com foco no bem-estar, na igualdade e na produtividade, que pode funcionar tanto para empregadores quanto para funcionários muito depois do fim da crise. É hora de abraçar o pool de talentos verdadeiramente global que está disponível para impulsionar o crescimento, não importa o local que essas pessoas chamam de lar.

Em suma, o pool global de talentos está diante de nós, e o talento é a nova moeda global… se as empresas tiverem a cultura, a segurança e a tecnologia para explorá-lo.

Becky Frankiewicz é Presidente da ManpowerGroup North America e especialista em mercado de trabalho. Antes de ingressar na ManpowerGroup, ela liderou uma das maiores subsidiárias da PepsiCo, a Quaker Foods North America, e foi eleita pela Fast Company uma das pessoas mais criativas do setor. Encontre-a no Twitter:@beckyfrankly.  

Tomas Chamorro-Premuzic é o Cientista Chefe de Talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, além de colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais de Harvard. É autor do livro “Why do so many incompetent men become leaders?(and how to fix it)”, livro que embasa sua palestra no TEDx.

As regras pós-pandemia para a gestão de talentos

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Por Gian Amato O Globo 16/03/2021 

Enquanto o mundo estava fechado em casa de quarentena, a prefeitura de Lisboa elaborou um plano milionário para abrir suas portas aos empreendedores digitais estrangeiros. Com ênfase nos brasileiros.

Leia mais: Portugal cria incentivos e vira celeiro global de start-ups

A prefeitura da capital de Portugal tem parcerias com gigantes tecnológicas e vai apoiar cada nova empresa, start-up ou empreendedor selecionados com um pacote de benefícios de €500 mil (R$ 3,3 milhões).

A medida foi batizada de “Lisboa’s Growth Program” e está integrada ao programa municipal “Made of Lisboa”. Gerente de projeto, João Pedro Martins explica ao Portugal Giro que o Brasil tem sido exportador de talentos para Lisboa.

-De acordo com dados do Economic Graph do LinkedIn, o Brasil é o país de onde Lisboa mais recebe talento no mundo. Essa é uma ligação muito importante para nós, que queremos continuar a desenvolver – disse Martins.

No ranking de origem dos prodígios tecnológicos que chegam a Lisboa, enviado por Martins, a cidade de São Paulo está no topo, seguida por Caldas da Rainha, em Portugal, Araruama (RJ), Rio de Janeiro e Coimbra.

Bondinho circula pelas ruas vazias de Lisboa na quarentena | Pedro Nunes/Reuters

Conheça os atrativos de Castelo Branco, ninho de empresas inovadoras

O brasileiro Fernando Jardim é gerente do programa e explica esta onda de mão de obra qualificada.

-Profissionais do Brasil têm mais conhecimento e experiência porque atendem um mercado maior. E as empresas querem contratá-los por este fator – disse Jardim.

Os voos comerciais para Portugal ainda estão suspensos. Mas estão previstas partidas extras do Brasil este mês.

Em tempos de crise econômica, o projeto quer incentivar o ecossistema local. O acesso aos benefícios exige que as empresas ou profissionais estejam ligados a pelo menos uma das incubadoras, ‘coworkings’ e programas de aceleração de Lisboa. 

Uma vez elegível, um mundo se abre. Empreendedores e nômades digitais têm acesso direto aos benefícios caríssimos e essenciais ao desenvolvimento dos seus negócios. São pacotes de apoio de ‘big techs’ como Google, Transferwise, Amazon Web Services, Hubspot e Microsoft.  Veja aqui os detalhes.

– Quem entra no programa não paga por serviços até €500 mil, porque os custos de ferramentas são nossos em parcerias com as empresas. São apoios de ferramentas para o desenvolvimento, além de não pagarem taxas de cartão e operadoras – explica Martins.

Empresas tentam atrair brasileiros que estudam fora com estágio

O programa concede acesso a pagamentos na internet sem taxas da transação, armazenamento em nuvem, marketing, atendimento ao consumidor e etc. Em três semanas, 40 candidaturas foram enviadas.

Em abril, a prefeitura tem planejado um evento online em português chamado “Apply for Lisboa”. O objetivo é mostrar os benefícios da internacionalização de uma empresa para a Europa a partir de Portugal.

– Nosso objetivo é atrair talentos para esta fase de retomada – contou Margarida Figueiredo, diretora municipal de Economia e Inovação de Lisboa.

Diretora do departamento de emprego de Lisboa, Isabel Advirta conta como a tecnologia transformou a imagem da capital.

-Lisboa é mais que fado, comida e praia. Há dez anos percebemos que podíamos ser um hub e apostamos nesta atividade econômica, sendo local de atração de talentos e tecnologia para competir na Europa – explicou Advirta.

https://blogs.oglobo.globo.com/portugal-giro/post/lisboa-digital.html

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By Daniela Jacques In Educação 14/03/2021

A expressão “xeque mate”, usada para indicar o lance final de uma partida no jogo de xadrez, aplica-se bem para o atual modelo de educação. É o que apontam as últimas pesquisas realizadas em 2020. A UNICEF, apresentou o resultado de uma pesquisa online feita com 40 mil jovens em mais de 150 países, mostrando que aquela crença de que um diploma universitário garantiria a qualificação profissional e um emprego valorizado e bem remunerado não seria mais uma realidade percebida por estudantes, profissionais e executivos. A pesquisa apontou que muitos jovens sentem que o modelo educacional atual não os ajuda a desenvolver habilidades necessárias para conseguir um emprego. Da mesma forma, os programas de treinamento que lhes são oferecidos não correspondem às suas aspirações de carreira.

As principais habilidades que os jovens desejam adquirir para ajudá-los a conseguir emprego na próxima década são liderança (22%), seguida de pensamento analítico e inovação (19%) e processamento de informações e dados (16%) – UNICEF

Essa percepção também ocorre entre os CEOs globalmente (74%). Segundo uma pesquisa da PwC, eles se preocupam em desenvolver habilidades para que possam expandir seus negócios, e consideram que as pessoas que mais precisam de qualificação são aquelas que têm menor acesso às oportunidades. 

Assim, enquanto a sociedade demanda por uma educação que garanta o aprendizado de habilidades profissionais desde a escola, a partir dos 11 anos no mundo, e no Brasil aos 14 anos, o sistema de educação se distancia das questões reais, complexas e práticas da sociedade, a partir de um ensino que privilegia a memorização, em vez de profundidade e compreensão.

Para um melhor entendimento, o Fórum Econômico Mundial mapeou quais são os desafios globais mais urgentes, e trouxe interconexões entre várias tendências, realçando conexões importantes e que continuarão a evoluir de formas imprevisíveis nos próximos anos.

Tendências e riscos globais (Fonte: Fórum Mundial de Educação e CCR)

Diante desse cenário, o nosso desafio é enorme: como construir um novo modelo de educação, em um ambiente de complexas e constantes mudanças, com profissões e demandas que ainda nem existem?

O Center for Curriculum Redesign (CCR), órgão internacional e centro de pesquisas, reuniu grupos (organizações internacionais, jurisdições, instituições acadêmicas, corporações e organizações sem fins lucrativos) com diversos pontos de vista e tem se dedicado a identificar quais são os padrões educacionais para o século XXI, como por exemplo, o Projeto de Educação 2030, da OECD ( Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico). A partir de 32 estruturas, consideradas importantes no mundo inteiro, chegou a quatro dimensões de objetivos para a educação do século 21.

A educação em 4 dimensões (Fonte: Center for Curriculum Redesign – CCR)

Conhecimento – A educação seguirá no aprendizado de matérias tradicionais e consideradas importantes. No entanto, não cabe mais reproduzir conhecimento, mas sim extrapolar o que se conhece, aplicando esse conhecimento em situações inseridas em uma realidade do mundo real.

Habilidades – É ensinar como se usa o conhecimento. Esta visão redefine a transferência do aprendizado para que as pessoas aprendam em situações novas no mundo real, desenvolvendo a criatividade, o pensamento crítico, a comunicação e a colaboração.

Caráter – Se refere à aquisição e ao fortalecimento de virtudes (qualidades) e valores (crenças e ideais) e à capacidade de se tomar decisões para que a vida seja mais equilibrada e a sociedade mais próspera.

Meta-aprendizado ou ‘aprender a aprender’ – Se refere aos processos internos pelos quais refletimos e adaptamos nosso aprendizado. Está na importância de desenvolvermos ao longo da vida habilidades e motivações, e no entendimento de que, quanto mais aprendemos, mais as concepções que temos do mundo ficam antiquadas. Para isso acontecer, é preciso que o estudo e o ensino sejam dinâmicos e permanentes (lifelong learning), sendo necessário a evolução do currículo estático e único, para um dinâmico que possa ser revisto e atualizado continuamente. Outro ponto é reservar partes do currículo para que possam ser personalizadas aos interesses e objetivos de crescimento pessoal de cada aluno.

Ao invés de se seguir um padrão único e inflexível, o que acaba limitando e desestimulando o indivíduo no próprio aprendizado e no desenvolvimento de sua criatividade, é importante respeitar as diferenças individuais no aprendizado. Isso é mostrado poeticamente na animação “Cloudy”. O novo modelo de educação, independente de ser voltado para crianças, adultos ou executivos, deve trazer resultados práticos, como uma maior realização pessoal e profissional, propiciando maior capacidade de participação na sociedade, colaborando para um mundo mais sustentável. Para se adequar a esta realidade, o Fórum Econômico Mundial lançou a Plataforma Reskilling Revolution para ajudar a preparar 1 bilhão de pessoas a conseguir melhores empregos, educação e habilidades essenciais nos próximos 10 anos.

Mesmo diante de pesquisas que demonstram profissionais, estudantes e líderes insatisfeitos com a educação, por que é tão difícil mudar as metodologias, possibilitando melhorias individuais e sociais?

O artigo Cultural Innovation (Inovação Cultural) aponta que para ocorrer mudanças significativas é fundamental desconstruir certos valores culturais que predominam na educação. É importante entender de que forma as empresas, pessoas e mídia atuam, e quais são suas principais crenças, preferências e valores. Por isso, é importante pensar como um sociólogo, dando um passo para trás, identificando aquilo que seja óbvio. Para o autor, somente estes questionamentos abrem novas perspectivas para a inovação. 

No livro Relativizando, Roberto Da Matta, propõe um excelente exercício para sairmos da nossa zona de conforto: “torne o familiar em estranho, e o estranho em familiar”. A partir deste pensamento, eu trago alguns autores consagrados que provocaram questionamentos e com isso, possíveis rachaduras no sistema cultural vigente:

 Será que a memorização de grande quantidade de conteúdo ainda é necessária nesta era em que podemos encontrar a resposta para tudo na internet?

 Uma universidade poderia admitir também pessoas com notas mais baixas nos testes e transformá-las em líderes (em vez de admitir apenas aquelas com as notas mais altas, a maioria oriunda de família de maior renda, que possivelmente poderiam torna-se líderes, independentemente dos quatro ou cinco anos de graduação?

Por que, embora os empregadores desejem candidatos com níveis altos de QE, resiliência, empatia e integridade, esses raramente são atributos que as universidades desenvolvem ou selecionam nas admissões?

Os questionamentos acima trazem um ponto importante: colocam o ser humano no centro, da mesma forma que a metodologia apresentada pelo Center for Curriculum Redesign (CCR). Só o ser humano tem capacidade em usar suas emoções para apaziguar conflitos, utilizar o pensamento crítico na tomada de decisões, ou a criatividade na busca de soluções, para um mundo melhor. São visões assim que fazem a diferença.

Como exemplos, cito a professora brasileira, Doani Emanuela Bertan, que é TOP 10 no ‘Global Teacher Prize 2020′, considerado o Nobel da educação. Ela ensina matemática, português, geografia e ciências em Português e em linguagem de Sinais (Libras), no canal de Youtube Sala8, tornando mais acessível o conhecimento a jovens surdos. Outro exemplo é o do professor indiano Ranjitsinh Disale, ganhador do Prêmio Professor Global, que tem contribuído paratransformar a vida de muitas jovens estudanteslivrando-as do casamento precoce, e para que se dediquem aos estudos na Índia. No mundo corporativo o livro 6D: as seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, apresenta ações estratégicas que têm como objetivo tornar programas de treinamento corporativos mais efetivos e mensuráveis, eliminando obstáculos para que o aprendizado alcance seu pleno potencial e contribua de forma estratégica.

O mundo exige uma educação integrada com a sociedade e com o mercado de trabalho. Somente assim, teremos uma sociedade mais igualitária e próspera. O xeque-mate foi dado, e agora, como cidadãos, temos mais condições de exigir novos modelos de educação e de desenvolvimento como um direito para melhorias individuais e sociais.

Michael Fullan, especialista em reforma educacional, acredita que a ideia seja 25% e a implementação, 75% da solução. Por isso, é urgente colocar a mão na massa. Educadores, escolas públicas e privadas, empresas de treinamento, RH das empresas, corporações, institutos e startups, podem aplicar os resultados dessas pesquisas no mundo real. Testando, errando, avaliando e ajustando em parceria com a sociedade civil. O “xeque mate” na educação foi dado.

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Transtornos ansiosos, insegurança e o próprio home office trazem distrações para o cérebro humano, que já é naturalmente agitado. Mas há uma saída

Por Victor Sena – Exame – 02/02/2021 

Seja no dia a dia do trabalho ou resolvendo as questões pessoais, o termo multitarefa pode até ser visto como uma habilidade positiva. Mas a história não é bem assim.

Uma pesquisa feita por Joshua Rubinstein, Jeffrey Evans e David Meyer fez experiências com jovens adultos que alternavam entre diferentes tarefas, como resolver problemas ou classificar objetos geométricos. Feito em 2001, ela é a principal referência no que diz respeito a como o cérebro é afetado ao trocarmos de atividades continuamente.

Em todas as tarefas, os participantes perderam tempo quando tiveram de mudar de uma para outra. À medida que elas se tornam mais complexas, os participantes perdem ainda mais tempo. 

Isso acontece porque o cérebro não se concentra em mais de uma coisa por vez. Ele faz pequenas e rápidas alternâncias de foco, o que dá a impressão para a pessoa de que ela está mantendo a atenção em várias coisas. Mas isso é uma ilusão.

A cada troca de atenção, há um tempo necessário para o cérebro se reconectar com a nova atividade, o que consome energia mental.

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• CARREIRA
• A receita da guru de produtividade do Google para um home office eficaz

A pesquisa, que foi fundamental para compreender a dinâmica cerebral do foco, pode ser usada para desconstruir a fantasia da multitarefa, mas não nos ensina como desenvolver o foco e a concentração. Para isso, valem algumas outras dicas.

“O foco é uma habilidade comportamental, desenvolvida para a pessoa conseguir se manter sob o controle de alguma coisa, que pode ser um relacionamento, o trabalho, a tarefa, um livro. No longo prazo, ele gera o que chamamos de produtividade”, explica a psicóloga e professora da The School Of Life Desirée Cassado.

O foco é uma habilidade comportamental justamente porque ele não é “natural”, explica Desirée. Nosso cérebro tem uma herança de estar em alerta para possíveis riscos e ameaças, uma herança genética puramente instintiva.

Multitarefa: a cada troca de atenção, há um tempo necessário para o cérebro se reconectar com a nova atividade, o que consome energia mental (ojogabonitoo/Getty Images)

De olho nos riscos

No mundo contemporâneo, a presença de um chefe que causa desconforto e uma situação de imprevisibilidade como a da pandemia são exemplos desses “riscos” que o cérebro fica atento e faz com que a pessoa desloque sua atenção.

É por isso que profissionais com quadros ansiosos têm dificuldade de concentração. A ansiedade nada mais é do que uma generalização das ameaças, reais ou imaginadas.

“O foco depende de uma habilidade cognitiva muito difícil de se conseguir, que se perde facilmente, porque nosso sistema neurológico não está preparado para estar sob controle de algo por muito tempo. Ele busca a sobrevivência, e vai ficar buscando o tempo inteiro por possibilidades de riscos”, explica Desirée Cassado.

A psicóloga destaca que a mente tem mais dificuldade de se concentrar quando ela está dividida, “de olho” em um risco que vem de fora e tentando se ocupar com algo interno, que é a tarefa e a concentração.

“O foco é um feixe de luz, e não um abajur que ilumina tudo. Se eu estou focando em algo, e quero focar em outra coisa, preciso direcionar e abandonar o que eu estava fazendo. Isso significa que a gente é muito ruim em ser multitarefa”

Desirée Cassado. psicóloga

Uma das estratégias é voltar a atenção para fora, para o momento presente, como prestar a atenção nos pés colados no chão, na respiração, no sabor que está na sua boca. Sem isso,  a atenção é dissipada e fica mais difícil completar uma tarefa. 

“A gente pode treinar, como músculo. É uma coisa que se aprende. Tenta falar para uma criança de quatro anos para preencher uma folha completa com palavras. Ela não consegue ficar ali 10 minutos parada. Ela vai aprender isso com o tempo.”

Para manter a concentração ao longo do dia, o intervalo é essencial, mas é importante observar para ele não virar uma procrastinação. Para isso, o intervalo deve ser contado e ter 10 a 15 minutos, após  45 minutos de foco, em média.

Além disso, o ambiente deve ser o ideal. Luz adequada, ambiente com poucas distrações e boa ergonomia são opções. Também é importante selecionar um momento do dia em que você sente que está mais disposto para encarar uma tarefa desafiadora.

Desirée também dá outra dica: é importante se antecipar às nossas esquivas e se conhecer. Saber se é uma mensagem no celular, a vontade de ir buscar água ou de comer algo que podemos usar como justificativa para procrastinar. 

A exceção da multitarefa

Como tudo na vida, existem exceções. Há atividades em que é possível ser multitarefa. Nós só conseguimos fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo quando uma delas já é um hábito ou uma habilidade que já conhecemos, como dirigir, lavar louça, andar de bicicleta. 

Quem sabe fazer isso há um bom tempo, consegue manter a tarefa enquanto conversa, bebe uma bebida e até olha no celular.

“No livro Rápido e Devagar, do economista comportamental Daniel Kahneman, ele explica que quando a gente faz algo pela primeira vez, aprendendo algo, usando o córtex pré-frontal, a gente utiliza uma estrutura neurológica que precisa de muito esforço para se apropriar. Ela é lenta. Uma vez que a gente aprende, ela fica automática e exige menos do cérebro. A gente, então, só consegue ser multitarefa quando algo é automático para a gente”.

O foco no home office 

Devido à pandemia, mais de 10% dos trabalhadores brasileiros chegaram a trabalhar totalmente de forma remota em 2020, de acordo com Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Apesar de reconhecer as vantagens do modelo, a aprovação dos brasileiros pelo home office oscilou durante a pandemia. Entre uma das fortes reclamações está a dificuldade em se concentrar. 

O foco não pode ser utilizado nas oito horas completas de trabalho, já que ele precisa de intervalos e é uma energia finita. Uma dica dada por Desirée é alternar atividades complexas e de reflexão com outras mais automáticas. 

No caso do home office, é importante sinalizar para o corpo que você está no ambiente de trabalho, como colocar uma roupa diferente, além de ter um ambiente que pareça o ambiente de trabalho. 

É preciso de um momento de preparação para entrar no trabalho, e para sair. E até perfume pode ser utilizado. Seus colegas não vão sentir do outro lado da tela, mas se ajudar na concentração, por que não? 

https://exame.com/carreira/por-que-ser-multitarefa-e-uma-ilusao-e-como-criar-foco-de-verdade/

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