O novo normal

Estudo da EY-Parthenon traz exemplos de empresas que decidiram vender apenas no próprio e-commerce, e mostra por que tendência ganhou força na pandemia

Por exame.solutions  21/07/2021 

Há pouco mais de três anos, a Nike decidiu mudar sua estratégia nos Estados Unidos, reduzindo o número de distribuidores de seus produtos (incluindo o gigante Amazon) de 30.000 para apenas 40. O foco no mercado de vendas diretas para consumidores (fenômeno conhecido como direct to consumer) foi a forma encontrada pela empresa para manter o controle sobre sua marca e se aproximar dos consumidores.

A Nike não está sozinha. Outras fabricantes como Adidas, Whirlpool e Nestlé, que antes dependiam de varejistas para chegar ao público final, vêm se esforçando para ter um contato mais próximo do consumidor, oferecendo a ele a opção de compra por meio de canais próprios.

“Esse movimento foi intensificado na pandemia por uma razão óbvia: a partir do momento em que os pontos físicos perdem relevância, atratividade e o público, pelas circunstâncias, é obrigado a comprar por outros canais, abre-se espaço para o contato direto entre as empresas e as pessoas”, explica Miguel Duarte, sócio da EY-Parthenon.

Adotar o modelo e eliminar intermediários significa estar no controle de tudo, da gestão dos fornecedores, da produção e distribuição, relacionamento com os clientes e produção de conteúdo. Tudo isso alimentado por muitos dados, de dentro e de fora da companhia. Os dados são a inteligência do mecanismo. Eles metrificam e materializam a eficiência e a experiência do consumidor. Tão importante quanto os dados são a flexibilidade e a agilidade para entender o que o consumidor está pedindo e, se preciso, adaptar processos internos e até produtos em questão de dias.

É claro que há setores menos sensíveis à tendência do direct to consumer, como é o caso de commodities, por exemplo, ou de marcas que combatem não pela diferenciação, mas sim pelo preço. Mas, em geral, quem busca por diferenciação e lealdade vai precisar criar uma conexão direta com o consumidor.

Loja conceito da Nike na Champs-Élysées, em Paris: espaço para conectar a comunidade esportiva a experiências digitais  (EY-PARTHENON/Divulgação)

O futuro do consumo

Essa é uma das conclusões do EY Future Consumer Index 2021, estudo realizado pela EY-Parthenon – área de estratégia da EY –, para ajudar líderes de negócio do Brasil a compreender e acompanhar a evolução dos sentimentos e comportamentos dos consumidores durante a pandemia.

O levantamento, que traz um recorte local com 1.007 consumidores entre 18 e mais de 65 anos, destaca, por exemplo, a importância da coleta de dados no ambiente online (seja por meio de programas de fidelidade, aplicativos de descontos, ou outros benefícios) para conhecer o perfil e o comportamento dos consumidores e entregar a eles personalização e uma melhor experiência.

“Para criar valor agregado e diferenciação, as empresas terão de se movimentar da oferta de produtos para a entrega de serviços. Mas elas só conseguirão fazer isso com acesso e estruturação de dados”, diz Cristiane Amaral, sócia-líder do segmento de consumo, produtos e varejo para América Latina.

Para as empresas que seguem o caminho da inteligência de dados é preciso atenção à questão da privacidade, o que gera sentimento de insegurança para quase um quarto dos brasileiros. Mas há estratégias para resolver essa questão de forma benéfica para empresas e clientes. Setenta e dois por cento dos consumidores aceitam compartilhar algum tipo de informação que ajude na criação de novos produtos ou serviços e 69% para ter uma experiência de compra mais personalizada.

Existem dois modelos de experiência surgindo no mercado consumidor. Um – que chamamos de “experiência” – foca apenas na conveniência e na remoção do atrito do processo de compra. O outro – “experiência total” – se constrói em cima dessa fundação e busca fazer da marca uma parte indispensável da vida do consumidor.

As empresas que buscam este último modelo não podem mais contar com a simples venda de “coisas” para os consumidores de forma transacional. Elas devem desempenhar um papel enriquecedor ao longo de sua jornada – o que desbloqueia o potencial de valor adicional de vida dos consumidores.

Para chegar até aqui, os varejistas devem alcançar uma compreensão íntima do consumidor. O relacionamento começa bem antes de alguém entrar em uma loja ou em um site. Termina muito depois de uma venda ser realizada. Equipados com inteligência crescente em seus consumidores, os varejistas são capazes de fornecer interações significativas que são contextualmente relevantes, personalizadas e conectadas ao longo do tempo e entre canais. Mais de 60% dos entrevistados esperam ter uma experiência de compra melhor em função das transformações causadas pela pandemia.

Apoiados por uma cadeia de suprimentos confiável, operações adaptativas e função ágil de merchandising, os varejistas são capazes de dar vida à sua promessa de marca quando mais importa para seus consumidores.

“O desafio do varejista é aproveitar cada interação com seu consumidor e não ser somente transacional, que atenda às necessidades de seu público de forma relevante e funcional, tornando a interação enriquecedora, passando a ser desejável e impactante na jornada do consumidor”, ressalta Cristiane.

O novo papel das lojas físicas

Segundo ele, apesar de o e-commerce ter dado um salto na pandemia (44% dos consumidores esperam fazer mais compras online ​nos próximos dois anos, de acordo com o EY Future Consumer Index 2021), ao que tudo indica as lojas físicas seguirão tendo um papel importante, seja como showroom, para estabelecer uma nova forma de interação com o público, seja como ponto de venda. “A grande massa seguirá comprando no varejo físico. Por isso, será preciso buscar diferenciação também nesses pontos, buscando novos canais, novas formas de entrega”, destaca Duarte.

Ao ser perguntado sobre o recado que daria às marcas para que elas sigam no jogo, o especialista é categórico: “Não fiquem no meio. Movam-se se quiserem criar uma marca diferenciada e foquem mais em serviço do que produto”.

Duarte também ressalta como a polarização entre classes sociais muda o jogo para as marcas. “Uma massa da população fala em preço, preço, preço… outra em consumo saudável e consciente. São dois polos que ganharam mais relevância durante essa pandemia”. E aí, para qual direção caminha sua marca? Sua relação com o consumidor está sendo transacional ou realmente enriquecedora? Está fazendo uma transação, ou construindo um relacionamento? Uma coisa é certa: ficar no meio é arriscado.

https://exame.com/negocios/por-que-tantas-marcas-passaram-a-vender-diretamente-para-o-consumidor/?utm_source=chamada-nativa-home&utm_medium=300×250

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A computação de alto desempenho em nuvem permitiu que startups desenvolvessem protótipos e executassem simulações – até mesmo uma para a Lua – que até então eram feitas em supercomputadores

Craig S. Smith, The New York Times, O Estado de S.Paulo 20 de julho de 2021

A Firefly Aerospace, uma startup com sede nos subúrbios de Austin, Texas, está construindo um foguete para voar até a Lua.

Não, não é um remake do curta de animação A Grand Day Out With Wallace and Gromit, no qual a dupla de personagens vai à superfície lunar em busca de queijo; trata-se de uma empresa de verdade. E também de um exemplo de como a onipresente disponibilidade de computação de alto desempenho por meio da internet desencadeou uma onda global de criatividade. A “nuvem”, aquele eufemismo difuso para redes de grandes computadores servidores que qualquer pessoa pode acessar com um laptop e um cartão de crédito, colocou até os sonhos mais loucos ao alcance de pessoas com know-how suficiente.

Construir sistemas físicos complexos, como semicondutores ou submarinos, requer intensivas simulações de computador antes que se deva comprometer dinheiro para dobrar aço para um protótipo – isso para não falar na produção de uma espaçonave. Essas simulações requerem cálculos vastos que antes eram feitos em supercomputadores disponíveis apenas para governos ou para as corporações mais abastadas.

“Novas empresas de foguetes como Firefly, Virgin Orbit e SpaceX não conseguiriam prosperar quando eu era engenheiro na Boeing, quinze anos atrás”, disse Joris Poort, fundador e executivo-chefe da Rescale, uma empresa que orquestra a computação de alto desempenho na nuvem. “Naquela época, você tinha que levantar centenas de milhões de dólares só para construir a infraestrutura de computador necessária para executar as simulações”.

Os supercomputadores surgiram na década de 1960, quando os cientistas da computação começaram a dividir os problemas em partes e computar as partes simultaneamente, em vez de uma de cada vez em série. Para que a computação paralela funcione com eficiência, os dados precisam ser trocados entre os processadores do computador e, assim, as empresas começaram a construir “supercomputadores” com vários processadores de computador fortemente acoplados.

Os mais novos supercomputadores podem executar 1 quatrilhão de cálculos por segundo e já estão à vista 1 quintilhão de cálculos. Mas esses computadores são caros – até US$ 500 milhões – e exigem muito espaço e manutenção. Os clusters de computadores em rede, menos poderosos, mas mais flexíveis, agora podem fazer quase tudo isso e deram origem ao termo computação de alto desempenho.

Ilustração de James Yang/The New York Times.

Hoje, a maioria das empresas de computação em nuvem, da Amazon ao Google e à Microsoft, oferece acesso a hardwares de computação de alto desempenho, que são quase tão poderosos, mas muito mais versáteis do que os supercomputadores. Qualquer empresa agora pode controlar a computação em pé de igualdade com a Nasa ou a Boeing.

Apenas cerca de 12% da computação de alto desempenho ocorre na nuvem atualmente, mas esse número – cerca de US$ 5,3 bilhões – está crescendo 25% ao ano, de acordo com a Rescale.

Pesquisadores, cientistas e engenheiros podem usar qualquer computador desktop e navegador para acessar facilmente a supercomputação por meio de serviços em nuvem, onde os recursos são sob demanda e cobrados pelo consumo. Como a demanda por recursos de computação continua crescendo, os serviços em nuvem estão ganhando popularidade entre grupos de pesquisa e desenvolvimento e campos de ciência aplicada por causa de sua acessibilidade, flexibilidade e mínimo custo de investimento.

Uma única carga de trabalho de computação de alto desempenho para otimizar o projeto de uma asa de aeronave pode custar US$ 20 mil, enquanto as cargas de trabalho de aprendizado de máquina usadas nas fases anteriores de desenvolvimento costumavam ser muito mais caras. A Firefly diz que normalmente gasta de milhares a dezenas de milhares de dólares por hora em seus cálculos – ainda muito menos do que o custo de construção e manutenção de um computador de alto desempenho.

Os desenvolvedores de software já vêm usando a computação em nuvem há algum tempo, mas engenheiros e cientistas estão apenas começando a aproveitar o poder da nuvem – transformando sonhos em realidade para empresas movidas pela ciência, como a startup de transporte HyperXite, a inovadora empresa de energia Commonwealth Fusion Systems e a fabricante de carros autônomos voadores Kitty Hawk (que prefere o termo “veículos elétricos de decolagem e pouso vertical”).

A Firefly, por exemplo, foi fundada em 2014 e hoje conta com cerca de 350 funcionários. No entanto, eles estão construindo tudo, desde os motores do foguete e o corpo de fibra de carbono até um módulo de aterrissagem lunar – que hoje é apenas um projeto conceitual mas será uma missão para a Lua em 2023. O programa Apollo da Nasa no final dos anos 1960 e início dos anos 1970, em contraste, empregou centenas de milhares de pessoas e contratou dezenas de milhares de empresas externas.

“Novas startups espaciais com mil funcionários ou menos dependem muito dessa computação em nuvem”, disse Brigette Oakes, diretora de design e análise da Firefly. Seu pequeno tamanho contrasta com suas finanças: a empresa recentemente anunciou que havia levantado US$ 75 milhões em capital privado e estava avaliada em cerca de US$ 1 bilhão.

Os principais componentes dos supercomputadores foram gradualmente transformados em mercadoria e simplificados para facilitar e agilizar o uso. Na década de 1990, muito antes do surgimento da computação em nuvem, era possível remendar um supercomputador comum usando servidores de última geração e equipamentos de rede especializados. Com o tempo, esses clusters de computação de alto desempenho ficaram cada vez melhores e, por fim, as empresas de computação em nuvem os disponibilizaram em suas redes.

Antes da ampla disponibilidade desse tipo de computação, as organizações construíam protótipos caros para testar seus projetos. “Na verdade, íamos lá e construíamos um protótipo em escala real e o executávamos até o fim da vida antes de levá-lo a campo”, disse Brandon Haugh, engenheiro de projeto, referindo-se a um reator nuclear em que trabalhou com a Marinha americana. “Foi um teste multibilionário de vinte anos”.

Hoje, Haugh é o diretor de modelagem e simulação na startup de engenharia nuclear Kairos Power, com sede na Califórnia, onde ele aprimora o projeto de reatores acessíveis e seguros que a Kairos espera que ajudem a acelerar a transição do mundo para a energia limpa.

A energia nuclear há muito tempo é considerada uma das melhores opções para a produção de eletricidade com carbono zero – o problema é seu custo proibitivo. Mas os reatores avançados da Kairos Power estão sendo projetados para produzir energia a custos competitivos com o gás natural.

“A democratização da computação de alto desempenho agora chegou até as startups, permitindo que empresas como a nossa trabalhem rapidamente e passem do conceito à implantação de campo em tempo recorde”, disse Haugh.

Mas a computação de alto desempenho na nuvem também criou novos desafios.

Nos últimos anos, tem havido uma proliferação de chips de computador customizados, construídos para tipos específicos de problemas matemáticos. Da mesma forma, agora existem diferentes tipos de memória e configurações de rede na computação de alto desempenho. E os diferentes provedores de nuvem têm diferentes especializações: um pode ser melhor em dinâmica de fluxos computacionais, enquanto outro é melhor em análise estrutural.

O desafio, então, é escolher a configuração certa e obter a capacidade quando você precisa – porque a demanda aumentou drasticamente. E embora os cientistas e engenheiros sejam especialistas em seus domínios, eles não necessariamente o são em configurações de servidores, processadores e coisas do tipo.

Isso deu origem a um novo tipo de especialização – especialistas em computação em nuvem de alto desempenho – e novas plataformas de nuvem cruzada que atuam como espaços onde as empresas podem escolher a combinação certa de software e hardware. A Rescale, que trabalha em estreita colaboração com todos os principais provedores de nuvem, é a empresa dominante neste campo. Ela combina problemas de computação para empresas, como Firefly e Kairos, com o provedor de nuvem certo para fornecer computação que cientistas e engenheiros podem usar para resolver problemas mais rápido ou com o menor custo possível.

O custo de execução de uma simulação na nuvem pode ser inferior a um décimo do custo de uma empresa construir seu próprio computador de alto desempenho, e os provedores de nuvem atualizam continuamente seus chips de computador, algo que as empresas com seu próprio hardware são menos propensas a fazer.

A Firefly, que se baseou fortemente em simulações para projetar seu foguete, está planejando enviar suas primeiras cargas ao espaço dentro de alguns meses e, em seguida, em alguns anos, enviar seu módulo de pouso à Lua para ajudar a Nasa a se preparar para futuras missões tripuladas. O desenvolvimento total do foguete levou menos de quatro anos, tempo notavelmente curto para um foguete desse tamanho.

“Após nosso primeiro pouso lunar, esperamos enviar uma série de missões de reabastecimento à Lua, tanto para a Nasa quanto para clientes comerciais”, disse Oakes. “Se você conseguir fazer seu preço chegar a US$ 15 milhões ou menos por lançamento, terá mais clientes do que conseguirá atender”.

Trazer a computação em nuvem para os engenheiros muda a dinâmica da inovação. O projeto aeroespacial normalmente depende de testes em túnel de vento, por exemplo, mas o tempo de espera para entrar em um túnel de vento é de até dois anos – muito tempo para uma startup como a Firefly. Mas as simulações mais rápidas feitas em nuvem podem fazer o mesmo trabalho.

“Estamos trabalhando tão rápido no foguete que, quando chegar o momento do túnel de vento, teremos um foguete completamente diferente”, disse Oakes. “Estamos contando com a computação em nuvem, em vez de testes de hardware caros”. / TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU

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https://internacional.estadao.com.br/noticias/nytiw,lua-nuvem-supercomputadores-simulacao,70003781538

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Acusada de práticas monopolísticas e exploração dos seus trabalhadores, empresa está sendo um alvo fácil para os usuários nas redes sociais

JUAN DIEGO GODOY – El Pais –– 01 JUN 2021 

A críticas à AmaZen não ajudaram a melhorar a imagem da empresa, abalada nos últimos meses por questões de direitos trabalhistas.VIDEO AMAZON

Anda estressado no trabalho? O que acha de fazer uma pausa e entrar numa espécie de cabine telefônica, onde poderá se sentar e assistir a vídeos de relaxamento? Essa é a nova proposta do gigante Amazon para reduzir a carga de estresse e cansaço de seus funcionários. As cabines se chamam AmaZen, e sua instalação ocorre num momento em que a empresa recebe uma enorme quantidade de críticas pelas condições de trabalho que oferece.

Segundo a companhia, o AmaZen ―cujo nome original era “sala de prática de mindfulness”― é parte do projeto Working Well, que a Amazon lançou em 17 de maio. O programa é descrito como “uma combinação de atividades físicas e mentais, exercícios para o bem-estar e apoio para uma alimentação saudável a fim de ajudar os funcionários a se recarregarem e revitalizarem”. As cabines de relaxamento seriam uma das várias estratégias desse projeto.

Dentro das cabines, instaladas nos edifícios da empresa, há plantas em um suporte e um ventilador, assim como folhetos e cartazes de relaxamento e nutrição nas paredes. Um vídeo publicado pela Amazon mostra que também há um computador com uma espécie de lista de reprodução de vídeos de relaxamento e meditação. 

Nesse vídeo, a criadora da AmaZen, Leila Brown, explica que se trata de “um quiosque interativo onde [o funcionário] pode navegar por uma livraria de produtos de saúde mental para recarregar suas baterias internas”. Mas nem todos parecem ter abraçado o conceito com tanto entusiasmo.

“Caixão zen”

De fato, o vídeo foi retirado da conta oficial da Amazon no Twitter poucas horas depois de ser publicado, por causa da avalanche de críticas que começaram a chegar por diversas plataformas. As cabines AmaZen receberam todo tipo de apelido por parte dos usuários. Alguns as descreveram como “caixões zen”, “espaços para chorar”, “quartos do desespero”, “frigoríficos zen” e até “manicômios individuais”.

Um dos críticos foi o deputado espanhol Iñigo Errejón, do partido Mais País. “Um armário do desespero para ir chorar quando você for consumido pela falta de direitos. A alternativa ao futuro verde é o futuro Black mirror”, tuitou o político em sua conta oficial.

As críticas não ajudaram a melhorar a imagem da companhia com relação aos direitos trabalhistas. Em abril, a Amazon aumentou o salário mínimo de seus funcionários e aceitou conceder um aumento salarial para 500.000 de seus trabalhadores. A empresa também foi duramente criticada por suas práticas monopolísticas e por pagar “poucos impostos” em comparação ao seu enorme faturamento.

Até o momento, não houve uma resposta da Amazon sobre o futuro de suas cabines de relaxamento, embora a publicidade da AmaZen tenha sido retirada. O que é certeza é que, para evitar mais críticas, o gigante tecnológico deverá rever o conceito de “atividades físicas e mentais e exercícios de bem-estar” que define em seu programa Working Well.

https://brasil.elpais.com/tecnologia/2021-06-01/amazen-a-cabine-de-relaxamento-para-os-funcionarios-da-amazon-ou-caixoes-para-meditar.html

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James Howells tenta encontrar equipamento desde 2013 e agora aposta em alta tecnologia para recuperar fortuna perdida, mas autoridades locais proíbem operação

Por Gabriel Rubinsteinn Exame  13/07/2021 

James Howells ficou famoso em 2013, quando jogou fora um disco rígido (HD) que continha 7.500 bitcoins, à época avaliados em 7,5 milhões de dólares. Desde então, a fortuna se multiplicou e, depois de diversas tentativas para encontrar o equipamento, o britânico agora tem uma nova arma: a tecnologia. Para isso, entretanto, ainda vai precisar convencer as autoridades.

Em janeiro de 2021, com o preço do bitcoin já acima de 30 mil dólares e seu HD avaliado em quase 250 milhões de dólares – ou mais de 1,3 bilhão de reais – ele chegou a oferecer 75 milhões de dólares de recompensa para quem o encontrasse. Mas não teve sucesso.

Desta vez, segundo o jornal britânico The Sun, Howells aposta na tecnologia para encontrar sua fortuna perdida, que ele acredita estar em um lixão de Newport, no País de Gales, onde vive. Ele teria contatado engenheiros, ambientalistas e especialistas em recuperação de dados de diversas partes do mundo para realizar uma busca com esteiras de transporte, dispositivos de varredura de raios-X e inteligência artificial.

A ideia é tentar remover entre 300 mil e 400 mil toneladas de lixo para encontrar o valioso disco rígido. A operação custaria cerca de 800 mil dólares, que Howells afirma ter conseguido com um fundo de hedge bilionário disposto a bancar a missão em troca de uma parte da fortuna.

 (Harald Freudenmacher/Getty Images)

As autoridades de Newport, entretanto, não gostaram nem um pouco da ideia, e rejeitaram qualquer possibilidade de aprovar a busca pelo equipamento. Recusaram inclusive a possibilidade de pagamento de parte do valor caso o HD fosse encontrado.

“A ideia é fazer uma busca profissional, não alguém entrando no lixão com um balde e uma pá”, disse Howells à publicação. “Seria uma operação delicada, porque não podemos danificar o equipamento durante o processo. Não dá para usar uma retroescavadeira”.

“O custo de escavação, armazenamento e tratamento do lixo seria de milhões de libras, sem a garantia de encontrar o equipamento ou de que ele esteja funcionando. Também explicamos diversas vezes que não temos licença para permitir esse tipo de escavação, que pode provocar enorme impacto ambiental nos seus arredores. Mesmo se pudéssemos aceitar seu pedido, ainda há a questão de quem pagaria esses custos caso o equipamento não fosse encontrado. Já fomos bastante claros de que não podemos ajudá-los com essa questão”, disse uma porta-voz da autoridade britânica.

James Howells jogou o equipamento no lixo por engano, quando fazia uma limpeza no seu escritório. Caso alguém encontrasse o equipamento, não poderia ficar rico sozinho, já que só ele tem a senha de acesso aos bitcoins. No entanto, quando oferecer a recompensa no início do ano, preocupou as autoridades pela possibilidade de causar uma corrida aos depósitos de lixo da região.

Se atualmente, com o preço do bitcoin em cerca de 33 mil dólares, o HD teria 1,3 bilhão de reais, há poucos meses, quando a criptomoeda chegou ao seu valor recorde de mais de 64 mil dólares, o equipamento perdido chegou a valer mais de 2,5 bilhões de reais.

https://exame.com/future-of-money/criptoativos/britanico-que-perdeu-hd-com-r-1-bilhao-em-bitcoin-tem-novo-plano-de-busca/

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por Silvio Meira – dia a dia, bit a bit – 13/07/2021

Uma das fases mais perigosas e certamente mais danosas para analisar e|ou entender o nosso país é a de que “O Brasil é o país do futuro”. Imediatamente passamos a achar que esse futuro é, ou seria, de um Brasil que haveria de se comparar com a China, a Rússia, os Estados Unidos da América e a Europa. E não é. 

Este blog tem um texto em 2018, absolutamente atual, de título “Uma Classe para o Brasil” no link bit.ly/2PUu0S1], onde se compara indicadores globais sobre educação, inovação, economia, violência e outros mais. Numa combinação de território, população e índices, descobre-se que não estamos na classe de nenhum país europeu, nem do Japão, ou China, Austrália ou da Nova Zelândia. O Brasil está na classe do México, da Malásia, Filipinas, da Indonésia, Tailândia,e da África do Sul. Essa é a, ou no mínimo uma, classe do Brasil.

Nessa classe, o Brasil tem futuro. Desta classe inteira, temos a segunda maior população. Mas quando a gente pega Malásia, Indonésia e Filipinas, esses países andaram fazendo coisas absolutamente miraculosas nos últimos 50 anos, enquanto basicamente andamos para trás. Ou ficamos parados. Nossa nação tem futuro não porque o futuro dela parece com a Europa. Não é porque vamos construir uma Paris no Recife, em Belo Horizonte ou em Taperoá, PB.

O Brasil tem futuro porque é grande. Tem futuro porque são 8,5 milhões de quilômetros quadrados. Porque são 211 milhões de habitantes. Por ter o potencial de 211 milhões de pessoas. Se as pessoas aprenderem qualquer coisa que tenha um valor, algum tipo de valor, no grande encontro global de contas – seja de filosofia, sociologia, economia, tecnologia digital… Se tivéssemos 10 milhões de brasileiros que escrevessem software, hoje, e falassem inglês, certamente exportaríamos pelo menos US$ 100 bilhões em software para o mundo, por ano. Duas vezes e meia a exportação do complexo de soja em 2020. Sem derrubar uma só árvore.

Para fazer isso, no entanto, e mantendo só o fato pequeno, minúsculo talvez, desse espaço-tempo digital no qual estamos agora, precisamos enfrentar grandes desafios. Eu não vi e não conheço, na história da humanidade, até agora, nenhum mecanismo de auto-articulação em rede (e a internet que existe hoje não é exatamente uma rede como gostaríamos que fosse) de alguma coisa do tamanho do Brasil: 211 milhões de agentes independentes, contando só as pessoas.

Isso talvez queira nos dizer que, para formar redes que querem alguma coisa ou redes que serão alguma coisa, temos que nos articular de alguma forma. A melhor forma conhecida na história da humanidade desde sempre -e não há nenhuma inovação nisso- é estabelecer grandes desafios. O Brasil sabe fazer isso e já fez bem mais de uma vez. Podemos citar pelo menos cinco grandes desafios sociais com os quais lidamos nos últimos 50 anos e equacionamos e resolvemos todos. Isso é muito pouco reconhecido por nós, brasileiros, que somos sempre o país do futuro mas também, ao mesmo tempo, somos os derrotados do presente. Aí não dá: é megalomania associada a complexo de inferioridade, ao mesmo tempo; tenso demais.

Na década de 1970, o Brasil resolveu que iria domar a epidemia de pólio, porque na década de 1950 e 1960, em números absolutos, o país tinha tido mais casos do que a Índia. E a Índia já tinha uma população muitas vezes maior do que a nossa. Um conjunto de epidemiologistas, sanitaristas, agentes de saúde, políticos de todos os vieses -e estávamos numa ditadura militar- trabalhou em conjunto e resolvemos a questão em três décadas: 1970, 1980 e 1990. Não foi um milagre, apesar de parecer. Foi resultado de um grande desafio que tinha uma grande estratégia para ter grandes resultados. 

Também na década de 1970, outro desafio real do Brasil era não ter moeda forte suficiente para comprar comida, que não conseguia produzir toda aqui, apesar de ter 8,5 milhões de quilômetros quadrados – do quais pelo menos 2 milhões são agricultáveis. Aí criou-se a Embrapa. Com o grande desafio de autossustentação e exportação alimentar, tendo a Embrapa como base uma estratégia para tal. Também demos conta disso, a ponto da exportação de soja ter chegado, em 2020, a US$43 bilhões.

O Brasil, hoje, é basicamente exportador de fragmentos de superfície: na forma de terra, mesmo, e como grãos e proteína animal. As minas, obviamente, não vieram da Embrapa, mas o agronegócio, que sustenta boa parte da dinâmica competitiva brasileira no mercado internacional, veio da Embrapa diretamente. A Embrapa custa ao Brasil, hoje, o equivalente a soma dos orçamentos das duas maiores universidades do país. E achamos isso muito, quando é mínimo. Se a Embrapa tivesse investimentos de R$ 30 bilhões por ano, quase 10 vezes mais do que investe hoje, talvez conseguíssemos, por exemplo, olhar para o futuro e dizer: “O Brasil não vai precisar transformar capim em picanha porque nós saberemos como (e em escala) transformar proteína vegetal em proteína “parecida com animal”, exportar isso globalmente e ainda por cima recuperar todo o ecossistema que destruímos para plantar capim”. Mas nós fizemos a Embrapa. É bom poder dizer isso. 

Em saúde, fizemos três coisas que quase ninguém no mundo conseguiu na nossa escala. Primeiro, a partir da década de 1980, reduzimos em 2/3 o número de fumantes no país, reduzindo drasticamente o custo humano, social e econômico do tabagismo. Segundo, tratamos a epidemia de HIV/AIDS, para qual até hoje não existe vacina, com uma política pública que pouquíssimos países, mesmo os ricos, têm e, num país que teria o potencial de 10% da população com a síndrome, temos menos de 0,5%. Estes dois feitos tiveram na sua base o terceiro, um Sistema Único de Saúde, criado como instruído pela constituição de 1988. O SUS é único em mais de um sentido da palavra, é quase único no mundo em vários sentidos. No país que queria ser “do futuro”, mas não é, e é de terceiro mundo como somos, se o SUS não existisse, o sofrimento e mortes causados pela pandemia quase certamente teriam sido estratosfericamente maiores.

Pólio, Embrapa, AIDS, fumo e SUS. Nós conseguimos fazer isso porque nós nos impusemos os desafios. Construir um país do futuro, onde [só por exemplo] 10 milhões de brasileiros, daqui a 20 anos, programem computadores, falem inglês fluentemente e estejam inseridos no mercado de trabalho internacional da economia do conhecimento –que é deslocalizada e dessincronizada e independe de fronteiras–, vai depender, quase certamente, de nós nos impormos o desafio de criar e manter um sistema único de educação. 

Um sistema único de educação que não esteja olhando para melhorar a nota da nossa própria avaliação –de 3,5 para 4,5 numa escala que vai até 10 pontos– e achar que foi um grande progresso global. Foi um grande progresso local. O que era horrível ficou muito ruim. Não é nem apenas ruim ainda. Mas precisamos nos avaliar, também, pelo nosso tamanho e complexidade. Aí, mesmo com todas as dificuldades que temos, muita coisa está acontecendo na educação, do ponto de vista estrutural. Por isso mesmo que, quanto mais articularmos as competências e habilidades que há no Brasil ao redor de grandes desafios estruturais, mais chance temos de, mais rápido, criar algum país do futuro. 

Os grandes desafios que começam na educação se perpetuam em todas as facetas da sociedade brasileira. Cerca de 40% da força de trabalho do Brasil é informal. Como é que conseguiremos ser “o país do futuro” se nos mantivermos assim? Desde que se fundou o Brasil, o país tem problemas que são intratáveis, como esse, porque tentamos apenas tratar o emprego informal, que é apenas uma febre, sintoma de doenças muito mais graves e profundas na sociedade como um todo. 

Na base de muitas das febres do Brasil, está uma causa-raiz que nos recusamos atacar como deveríamos, porque muitos, quase todos, acham muito complicado: educação. Ou nos impomos um desafio nacional de grande porte para resolver o problema da educação do Brasil -e não é com escolas piloto, não é com experimentos para ganhar prêmios que conseguiremos- ou não sairemos do lugar. Precisamos resolver o problema dos 85% dos alunos do ensino fundamental e médio que estão matriculados em escolas públicas. Elas custam muito caro e entregam muito pouco. Se quisermos resolver o Brasil e preparar o país para aquela economia que está logo ali na frente -onde digital vai ser só um suporte para fazermos engenharia genética, para fazermos tratamentos que são absolutamente ficção hoje- teremos que resolver a educação em escala e qualidade. 

Aí seremos um dos países mais competitivos do mundo por uma razão única, básica e simples: temos muita gente. Mas já perdemos o bônus populacional que tínhamos. E não dá para recuperar porque não vamos recuperar as taxas de fertilidade. Para o Brasil dar um salto, tem que dar um salto de performance. E isso não vai acontecer aleatoriamente, esperando que uma coisa aqui e outra coisa ali se juntem por acaso. Claro que uma parte significativa das grandes estratégias é emergente e teremos que aproveitar muito do que já está acontecendo. 

Mas outra parte, talvez maior, certamente muito maior, tem que ser determinada. Tem que ser escolhida, induzida. Porque, entre muitas outras coisas, há para isso. A Receita Federal acabou de recuperar créditos fiscais R$100 bilhões que eram dados por perdidos. Imagine se usássemos tal receita e investíssemos, nos próximos 10 anos, R$10 bilhões a mais, por ano, focados exclusivamente em educação, R$10 bilhões a mais, por ano, num sistema único de educação. Mas único mesmo. Com alta performance. Onde, por exemplo, todos os diretores de escola –que até poderiam ser indicação do prefeito, de quem fosse– teriam que ter as competências e habilidades de diretores de escola e serem certificados como tal. Teriam obrigatoriamente que entender o que é uma escola. O que é um projeto educacional. O que é um sistema educacional. O que são competências e habilidades e porquê as pessoas estudam. Que não é para fazer provas. É para resolver problemas.

Se criássemos, de verdade,  um sistema único de educação, mudaríamos o Brasil para sempre.

E isso leva de 30, 50 a 100 anos para ser criado, escalar e se tornar sustentável, porque inquestionável. Mas, se não começarmos algum dia… todo dia em que não começamos perdemos dois dias. O dia em que não fizemos nada e o dia que  teremos que fazer alguma coisa na frente. E o Brasil, se continuar assim, como vem sendo para tratar alguns de seus maiores problemas estruturais não há anos ou décadas, mas há séculos, pode até ser o país do futuro. Mas do futuro do pretérito.

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SOBRE O AUTOR

SILVIO MEIRA

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

O Brasil Tem Futuro?

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Claire Cain Miller The New York Times/Folha JULY 13, 2021

Quando o Yahoo proibiu seus empregados de trabalharem de casa, em 2013, foi por um motivo citado frequentemente pelas grandes empresas dos Estados Unidos: estar no escritório era visto como essencial para colaboração espontânea e inovação.

“É crítico que estejamos todos presentes em nossos escritórios”, escreveu Jacqueline Reese, então executiva do Yahoo, em um memorando ao pessoal da companhia. “Algumas das melhores decisões e insights que temos surgem de conversas nos corredores e no refeitório, de encontros com novas pessoas e de reuniões espontâneas das equipes.”

Hoje, Reese é presidente executiva da Post House Capital, uma companhia de investimento, e tem posição diferente. “Se eu escreveria aquele memorando de um jeito diferente, agora?”, diz. “Sim”. Ela continua a acreditar que a colaboração pode se beneficiar da proximidade física, mas, ao longo dos últimos 12 meses, as pessoas descobriram formas novas e melhores de colaborar.

À medida que a pandemia recua nos Estados Unidos, porém, muitos patrões estão expressando ideias semelhantes às que Reese tinha em 2013.

Sala de reuniões do escritório de advocacia Machado Meyer, na Faria Lima, vazia –funcionários estão trabalhando no esquema home office por conta da pandemia. 6.jun. 2020 – Eduardo Knapp/Folhapress

“A inovação nem sempre é uma atividade planejada”, disse Tim Cook, presidente-executivo da Apple, sobre o trabalho pós pandemia. “Às vezes envolve encontrar alguém por acaso durante o dia e levar adiante uma ideia que acaba de surgir”, afirma.

Jamie Dimon, presidente executivo do banco JPMorgan Chase, diz que trabalhar de casa “não funciona em termos de geração espontânea de ideias, não funciona em termos de cultura”.

Mas pesquisadores que estudam essa questão dizem que não existem provas de que trabalhar com os colegas em um mesmo local seja essencial para a criatividade e colaboração. E pode até prejudicar a inovação, dizem, porque a demanda por realizar o trabalho em um lugar e um horário predefinidos é um dos grandes motivos que fazem dos escritórios pouco hospitaleiros para muita gente.

Áreas de convivência nos escritórios devem ficar com mais cara de casa

“Isso levou a muitos dos resultados que nos acostumamos a ver em ambientes de escritório modernos –jornadas longas, esgotamento, falta de representação–, porque a cultura do escritório é estabelecida para vantagem de poucos e não da maioria”, disse Dan Spaulding, vice-presidente de pessoal do grupo imobiliário Zillow.

“A ideia de que só se pode colaborar criativamente face a face é um viés”, ele disse. “E eu questionaria sobre a criatividade e inovação que foram expulsas dos escritórios porque certas pessoas não eram parte das panelinhas certas, não eram ouvidas, não iam aos mesmos lugares que as pessoas que ocupam posições de poder frequentam.”

Ele e outros sugerem que é necessário remodelar o escritório e transformá-lo em um lugar ao qual as pessoas vão de vez em quando, para se reunir ou conviver socialmente, enquanto o trabalho do dia a dia é feito de forma remota.

Na Zillow, quase todos os empregados serão remotos ou irão ao escritório apenas de vez em quando, agora. Diversas vezes por ano, equipes irão a pequenos escritórios montados especialmente para que elas se reúnam.

“Há credibilidade por trás do argumento de que, se você colocar as pessoas em espaços nos quais haja oportunidade para que se encontrem ao acaso, é provável que conversem”, disse Ethan Bernstein, professor da Escola de Administração de Empresas da Universidade Harvard, que pesquisa sobre o assunto.

“Mas será que essa conversação será útil em termos de inovação, criatividade, ou útil de qualquer maneira? Não existe praticamente dado algum sobre isso.”

“E isso tudo me sugere que ideia de que as coincidências e encontros aleatórios sejam produtivos é mais conto de fadas do que a realidade”, acrescentou.

O conceito de que interações espontâneas no escritório possam promover o pensamento criativo foi a força propulsora por trás de um dos primeiros edifícios de escritórios de plano aberto, a sede da Johnson Wax, em Racine, Wisconsin, projetada pelo arquiteto Frank Lloyd Wright na década de 1930.

Quando a década de 1990 chegou, as companhias do Vale do Silício começaram a oferecer bufês de doces e salgados e serviços de cabeleireiro e barbeiro no escritório, para promover encontros aleatórios. As empresas passaram a pagar mais aos empregados que ficassem no escritório por mais do que as 40 horas da jornada semanal de trabalho padrão.

Mas Bernstein defende que os escritórios contemporâneos produzem 70% menos interações pessoais. As pessoas não viam utilidade em ter tantas conversas espontâneas e por isso passaram a usar fones de ouvido e a evitar contato com os colegas.

Ao mesmo tempo, a tecnologia –serviços como o Zoom, Slack e Google Docs– tornou a geração de ideias online igualmente efetiva, de acordo com pesquisadores.

Judith Olson, professora de ciência da computação na Universidade da Califórnia em Irvine, estudou o efeito da distância sobre as equipes de trabalho durante três décadas. A distância agora importa muito menos, ela disse: “Por causa da tecnologia atual, na verdade estamos nos aproximando cada vez mais de reproduzir o escritório [remotamente]”.

O trabalho criativo pode ser realizado, por exemplo, ao deixar o chat em vídeo ligado enquanto as pessoas trabalham remotamente, o que permite que elas troquem ideias sobre o que estão pensando ou que discutam enquanto trabalham simultaneamente em um documento no Google Docs.

Além disso, ficou mais fácil anotar ideias e observações sobre conversas, para que possam servir de referência a outros, e receber comentários.

O trabalho em escritório é essencial para algumas funções de inovação, como aquelas que envolvam objetos físicos, e beneficia algumas pessoas, como os recém-contratados que estão à procura de mentores.

Mas alguns profissionais criativos, como arquitetos e designers, se surpreenderam com a efetividade do trabalho remoto durante a pandemia, enquanto cientistas e pesquisadores acadêmicos estão acostumados há muito tempo a trabalhar em projetos de pesquisa com colegas distantes.

Exigir que as pessoas vão ao escritório pode dificultar a inovação, dizem alguns pesquisadores e executivos, porque para muitas pessoas estar presente em um escritório nunca foi o ideal.

Isso inclui muitas mulheres, minorias raciais e pessoas que têm responsabilidades de cuidado com parentes ou portadoras de deficiências. O mesmo vale para as pessoas tímidas, aqueles que vivem longe de um escritório e os profissionais que são mais produtivos em horários excêntricos.

As mulheres, por exemplo, começam a ser penalizadas em termos de remuneração e promoções assim que se tornam mães, e a disparidade de remuneração entre os gêneros é maior nos trabalhos em que existe menos flexibilidade sobre onde e quando uma pessoa executa suas funções, constatou a economista Claudia Goldin.

Também é mais provável que mulheres sejam interrompidas ou que não recebam crédito pelas ideias que apresentam nas reuniões físicas e elas ainda podem ser penalizadas por serem assertivas.

Os trabalhadores de escritório não brancos enfrentam discriminação. Em um levantamento do Future Forum, uma organização de pesquisa da Slack, uma proporção maior de trabalhadores de escritório negros preferia o trabalho remoto, se comparados aos brancos, porque isso reduzia a necessidade de “mudança de código” (alterar comportamento de acordo com o contexto) e reforçava seu sentimento de inclusão no trabalho.

O trabalho remoto também pode permitir que ideias venham de pessoas de diferentes origens. Online, profissionais que não se sentem confortáveis falando em reuniões físicas podem se sentir mais encorajados a se pronunciar.

Sessões de “brainstorm” realizadas por meio de aplicadores como o Slack podem trazer à tona mais perspectivas ao incluir pessoas que não teriam normalmente sido convidadas para uma reunião, como estagiários ou pessoal de outros departamentos.

“Quando todo mundo ocupa uma caixinha do mesmo tamanho na tela, todos têm um assento igual à mesa”, disse Barbara Messing, cuja função é administrar as experiências dos empregados na Roblox, uma companhia de videogames online, que continua a trabalhar remotamente duas vezes por semana e permite que seu pessoal trabalhe de onde quiser dois meses por ano.

As empresas que optam pelo trabalho remoto também dispõem de um cardápio mais diverso de pessoal para contratar –trabalhadores que não poderiam realizar jornadas longas no escritório ou que vivem em outro lugar.

“Se você só recruta pessoas que morem a um máximo de 30 quilômetros do escritório, não vai obter diversidade”, disse John Sullivan, um consultor de recursos humanos.

Há riscos em permitir que certos trabalhos sejam realizados remotamente. Se algumas pessoas trabalham no escritório e outras não, quem fica de fora pode ser penalizado. Outra questão é que desenvolver ideias e colaborar em projetos requer confiança, e isso se baseia em relacionamentos pessoais.

É por isso que alguns especialistas estão sugerindo um novo conceito para o escritório: não uma sede para onde as pessoas vão todos os dias ou semanalmente, mas um lugar para onde elas vão ocasionalmente para encontros em grupo.

Companhias como a Ford, Salesforce e Zillow adotaram versões dessa ideia e estão reconfigurando seus escritórios para criar mais espaços de convivência e menos fileiras de mesas de trabalho.

“Um de nossos grandes medos é que, se errarmos, criaremos uma realidade em que existirão dois escalões de empregados –aqueles que estão na sala e aqueles que não estão, aqueles que estão envolvidos na política de escritório e aqueles que não”, disse Spaulding, da Zillow. “Acreditamos que as pessoas desejam se conectar e colaborar. Mas precisam fazê-lo cinco dias por semana ou basta uma vez a cada três meses?”

_{Tradução de Paulo Migliacci}

https://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2021/07/empresas-repensam-o-papel-do-escritorio-e-a-necessidade-do-trabalho-presencial.shtml?origin=folha

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Pesquisa global da ICTS Protiviti com foco em 2030 revela que mudança do modelo de negócios preocupa empresários no longo prazo; no Brasil, recorte mostra preocupação também com incerteza política e volatilidade da economia 

Heloísa Scognamiglio , O Estado de S.Paulo 31 de maio de 2021 | 

A crescente digitalização do modelo de negócios e suas consequências, como a demanda por novas habilidades de funcionários, a mudança do comportamento dos consumidores e a segurança cibernética e da informação, estão entre as preocupações dos executivos para o futuro. 

As informações são da pesquisa anual Top Risks 2021, da consultoria ICTS Protiviti, que mostra quais os principais riscos para os negócios para o ano de 2030, apontados por empresários do mundo todo. O levantamento ouviu, no fim do ano passado, 1.081 executivos, entre membros de conselho e líderes de organizações de diversos setores. 

Pesquisa mostra quais os principais riscos para os negócios nos próximos anos, segundo opinião de executivos do mundo todo.  Foto: Pixabay

O ranking de riscos traz ainda itens como a competição por mercado com empresas nativas digitais, a incapacidade de inovação, o aumento do escrutínio regulatório e os desafios de sucessão. Confira a lista completa dos riscos apontados por executivos do mundo todo para 2030:

1. A adoção de tecnologias digitais pode exigir novas habilidades ou esforços significativos para aprimorar e requalificar os funcionários existentes;
2. Impacto da mudança regulatória e do aumento do escrutínio regulatório pode afetar a maneira como os produtos e serviços são oferecidos;
3. A velocidade rápida de inovação disruptiva pode superar nossa capacidade de competir;
4. Desafios de sucessão, capacidade de atrair e reter os melhores talentos;
5. Privacidade e gerenciamento de identidade e segurança da informação;
6. Possibilidade de surgir produtos e serviços substitutos que afetem nosso modelo de negócios;
7. Manutenção da lealdade e retenção do cliente pode ser difícil conforme as preferências do cliente e as mudanças demográficas evoluem;
8. Capacidade de competir com “nascidas digitais” e outros concorrentes;
9. Incapacidade de utilizar análise de dados e “big data” para obter inteligência de mercado e aumentar a produtividade e eficiência;
10. Ameaças cibernéticas. 

Segundo Rodrigo Castro, diretor de Business Performance e Innovation na ICTS Protiviti, a digitalização das empresas vem ocorrendo há anos, mas a pandemia acelerou a transformação dos negócios, o que pode ter contribuído para a maior preocupação em relação ao futuro. “Muitas empresas aceleraram abruptamente a sua transformação digital. Tudo precisou ser feito tempestivamente para adequar as empresas ao trabalho remoto seguro e até mesmo para destravar plataformas de e-commerce, que no momento estão com grande relevância e participação na receita bruta das empresas”, diz. 

Castro afirma que o momento é de escalada, já sendo possível observar alterações no modo de trabalho e no comportamento do consumidor. “Está surgindo uma nova forma de trabalhar, com o trabalho remoto, com mais tempo para atividades com a família. E o futuro do trabalho também será radicalmente impactado pelas novas tecnologias, a automação de processos e a inteligência artificial”, explica. 

“Já o consumo está sendo feito todo de forma online. Até serviços. Também há uma migração para um modelo de compartilhamento ao invés de posse. Ao invés de ter um carro, as pessoas preferem alugar, compartilhar, usar um Uber. Todas essas mudanças trazem uma série de riscos, por isso a preocupação”, diz Castro.

Também entre as preocupações dos executivos, o aumento do escrutínio regulatório foi apontado como o segundo principal risco. Ele está ligado ao cumprimento de leis e outras regulações, o que pode tornar as operações das companhias mais caras. Para Castro, não somente houve um aumento desse arcabouço regulatório no Brasil e no mundo nos últimos anos, envolvendo temas como privacidade de dados e responsabilidade ambiental, como também o próprio consumidor passou a exigir a conformidade da empresa quanto a essas e outras questões. “E ultimamente, o ESG  [aspectos ambientais, sociais e de governança de uma empresa] está sendo amplamente discutido e eu acredito que, no futuro, isso pode levar a outros aspectos regulatórios para as organizações”, afirma. 

O especialista destaca que as empresas terão o desafio de se adaptar ao futuro, o que envolve investimentos, é claro – mas o principal, em sua opinião, é a questão cultural. “As empresas precisam criar uma cultura resiliente, precisam ter líderes autênticos que consigam engajar as equipes para essas mudanças rápidas. As empresas precisam dessa coordenação, desse senso de urgência e desses líderes inspiradores que consigam trazer algumas mudanças”, recomenda. 

Rodrigo Castro, diretor de Business Performance e Innovation na ICTS Protiviti.  Foto: Divulgação/ICTS Protiviti

A pesquisa também traz um recorte do Brasil, em que aparecem riscos adicionais relacionados a condições econômicas e ao cenário político. Veja abaixo:

1. A adoção de tecnologias digitais pode exigir novas habilidades ou esforços significativos para melhorar e requalificar os funcionários existentes;
2. Impacto da mudança regulatória e do aumento do escrutínio regulatório, afetando a maneira como os produtos e serviços são oferecidos;
3. As condições econômicas restringem as oportunidades de crescimento; 
4. Mudança no ambiente atual da taxa de juros; 
5. Desafios de sucessão, capacidade de atrair e reter os melhores talentos; 
6. Possibilidade de surgir produtos e serviços substitutos que afetem nosso modelo de negócios;
7. Incerteza política; 
8. Volatilidade nos mercados financeiros globais e taxas de câmbio; 
9. Capacidade de acessar capital e liquidez suficiente; 
10. A facilidade de entrada de novos concorrentes na indústria e no mercado pode ameaçar nossa participação no mercado.

Para Castro, a lista reflete a realidade do País. “Os riscos apontados trazem um pouco da bagagem histórica do Brasil. A questão da mudança no ambiente atual de taxa de juros, por exemplo, que não aparece na lista global, é um problema recorrente no País. A incerteza política também. O Brasil vive na incerteza política na pós-democratização. Tivemos renúncia do Collor, impeachment da Dilma, temos agora um governo com algumas características de divisão política. A lista reflete a experiência do executivo brasileiro no mercado onde ele atua”, explica. 

O diretor da ICTS Protiviti ressalta que é praticamente impossível que as organizações antecipem todos os riscos. “O executivo não consegue antecipar, mas ele consegue estruturar uma cultura de mudança rápida. Sendo um líder engajador, ele consegue fazer com que a organização mude rápido. E, principalmente, ele precisa ter planos de continuidade de negócios e cenários de gestão de crise”, recomenda. 

Presente

A pesquisa Top Risks também traz as preocupações dos executivos para 2021. O recorte global e o recorte do Brasil trazem em comum para este ano os riscos relacionados ao impacto econômico da pandemia, à implementação de novas tecnologias, aos desafios com a segurança da informação e com ameaças cibernéticas e ao aumento do escrutínio regulatório. 

Quanto às diferenças entre as duas listas, o recorte mundial traz preocupações com a resistência à mudança de modelo de negócios e com a capacidade de competir com nativas digitais, enquanto o ranking do Brasil traz a preocupação com a manutenção da fidelidade do cliente e com a volatilidade nos mercados financeiros globais e taxas de câmbio.

Um dos riscos apontados nos dois recortes, “desafios de sucessão, capacidade de atrair e reter os melhores talentos”, aparece em uma posição bem mais alta no ranking do Brasil. Rodrigo afirma que isso está relacionado a uma falta de mão de obra qualificada no País em algumas áreas. “O mercado de tecnologia, com cientista de dados, programador, é extremamente escasso, porque está em uma ascensão muito grande. O setor de liderança das empresas também, o mercado demanda executivos mais seniores e há escassez”, explica. Veja abaixo as duas listas completas. 

Riscos apontados por executivos do mundo todo 

1. Políticas e regulamentações relacionadas à pandemia impactam o desempenho dos negócios;
2. As condições econômicas restringem as oportunidades de crescimento;
3. Condições de mercado relacionadas à pandemia reduzem a demanda do cliente;
4. A adoção de tecnologias digitais pode exigir novas habilidades ou esforços significativos para melhorar e requalificar os funcionários existentes;
5. Privacidade e gerenciamento de identidade e segurança da informação;
6. Ameaças cibernéticas;
7. Impacto da mudança regulatória e do aumento do escrutínio regulatório pode afetar a maneira como os produtos e serviços são oferecidos;
8. Desafios de sucessão, capacidade de atrair e reter os melhores talentos;
9. Resistência à mudança de operações e modelo de negócios;
10. Capacidade de competir com “nascidas digitais” e outros concorrentes.

Riscos apontados por executivos no Brasil 

1. Políticas e regulamentos relacionados à pandemia impactam o desempenho dos negócios;
2. Desafios de sucessão, capacidade de atrair e reter os melhores talentos; 
3. As condições econômicas restringem as oportunidades de crescimento; 
4. A adoção de tecnologias digitais pode exigir novas habilidades ou esforços significativos para aprimorar e requalificar os funcionários existentes;
5. Privacidade e gerenciamento de identidade e segurança da informação; 
6. Ameaças cibernéticas; 
7. Condições de mercado relacionadas à pandemia reduzem a demanda do cliente;
8. Impacto da mudança regulatória e do aumento do escrutínio regulatório pode afetar a maneira como os produtos e serviços são oferecidos; 
9. Volatilidade nos mercados financeiros globais e taxas de câmbio; 
10. A manutenção da fidelidade e retenção do cliente pode ser difícil, pois as preferências do cliente e as mudanças demográficas evoluem. 

https://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,executivos-citam-temas-ligados-a-digitalizacao-como-principais-riscos-nos-negocios-nos-proximos-anos,70003732208

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