O novo normal

As empresas que revolucionaram sua gestão e seguiram as grandes tendências. Pode ser a hora de pôr em prática as ideias mais ambiciosas, como uma semana de trabalho de quatro dias

Por Luísa Granato, Gabriel Aguiar, Marina Filippe, Rodrigo Caetano, Maria Clara Dias – Exame – 16/09/2021 

Randon — Mudar a cultura do negócio de dentro para fora 

Na cadeira de CEO do Grupo Randon desde 2019, Daniel Randon tem um lema para o futuro da companhia de mobilidade fundada por seu pai em 1949: qualquer mudança deve ser feita de dentro para fora. Com esse espírito, a Randon passa pela maior transformação de sua história. No espírito de trazer para dentro de casa o que vem sendo feito de bom por aí, a Randon compra serviços de 50 startups — até os administrativos entraram na conta.

Com tanta novidade, os funcionários foram convidados a quebrar a cabeça em busca de oportunidades. De cinco anos para cá, divisões de negócios foram abertas, como Tech Solution, de automação, Ventures, de investimento em startups, e Conexo, um espaço de inovação nos arredores da sede da empresa, na gaúcha Caxias do Sul. “Ações que envolvam transformação passaram a ser parte de nossa cultura”, diz. Ao que tudo indica, está dando certo. Desde 2016, as receitas da Randon dobraram.

Gabriel Aguiar

 (Arte/Exame)

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 (Ricardo Davino/Exame)

Unilever — Incentivar o trabalho compartilhado 

Pouco antes da pandemia, as então diretoras de recursos humanos Carolina Mazziero e Liana Fecarotta tiveram a oportunidade de compartilhar tarefas na operação brasileira da fabricante de bens de consumo Unilever. O objetivo: reduzir o tamanho da jornada de trabalho. As duas foram pioneiras no país de uma modalidade de trabalho compartilhado defendida por equipes próximas da matriz, na Holanda — o piloto foi na Alemanha e outras equipes europeias aderiram.

Do outro lado do Atlântico, empresas americanas como a varejista Whole Foods também aderiram ao trabalho compartilhado. No caso de Mazziero e Fecarotta, a decisão foi tomada para equilibrar melhor o tempo entre trabalho, estudo e família. “A modalidade de trabalho compartilhado garante que a organização tenha alguém naquela função 100% do tempo regular”, diz Luciana Paganato, vice-presidente de recursos humanos da Unilever, fiadora do experimento.

Para funcionar, diz Paganato, é preciso acordos de metas, remuneração e entregas com o gestor, além de uma agenda que permita pelo menos um encontro na semana. No período, ambas foram avaliadas em conjunto pela chefia e, bem-sucedidas, aceitaram convites para novos desafios na empresa.

Marina Filippe

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Itaú — Dar autonomia às equipes 

Sergio Fajerman, diretor de pessoas do Itaú, recebeu um downgrade de cargo. “Eu era diretor executivo”, afirma. A mudança, por incrível que pareça, foi por mérito. Fajerman liderou uma transformação no RH para deixá-lo mais ágil e menos hierárquico. O objetivo foi adaptar o Itaú à concorrência pesada das fintechs. A lógica foi dar autonomia aos gestores de RH das áreas. Antes, um departamento central ditava os processos em diversas frentes.

Só que as demandas do pessoal de varejo são diferentes das do time de investimentos. “Nas pontas, os RHs locais reclamavam da área central, que reclamava que cada um queria fazer do seu jeito”, diz o executivo. Sem diretoria executiva de RH e tudo distribuído em verticais, cada departamento ganhou certa autonomia na tomada de decisão.

O departamento central hoje é uma espécie de consultoria. “Se é preciso contratar 2.000 programadores para um projeto, o RH local pode solicitar apoio da central”, diz Fajerman. A concorrência segue pesada num mercado em ebulição. Mas o Itaú se orgulha de seguir mudando — e na liderança dos bancos de varejo em patrimônio.

Rodrigo Caetano

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Ambev — Mudar o mindset da diretoria 

O alto escalão da multinacional de bebidas Ambev chegou a uma conclusão inusitada ao deparar com a urgência de mudanças na estratégia digital, há cinco anos. Na época, a empresa tinha de encontrar caminhos para replicar o modelo de sucesso também no mercado internacional. Faltavam respostas à altura. O gargalo não era de tecnologia, e sim de uma maneira de motivar um time que tem 30.000 funcionários só no Brasil.

Após pelo menos duas décadas de uma cultura interna marcada por cobranças de alta performance, havia queixas de estafa e de um clima de ansiedade constante. O primeiro passo foi mudar o mindset da liderança. As broncas, algo já meio demodê por ali havia um tempo, viraram um tabu. A mudança na percepção sobre o valor das pessoas também deu origem a uma diretoria dedicada à saúde mental, que treina os chefes para a criação de um ambiente mais saudável.

“Nosso papel é dar aos líderes o conhecimento, as ferramentas, e capacitá-los para entender o que eles devem fazer em benefício do time”, diz Ricardo Melo, VP de RH da Ambev.

Maria Clara Dias

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Concrete — Coletar dados de tudo 

 Coletar dados de tudo 

A liderança da empresa de tecnologia Concrete, fundada em 2001 e comprada pela consultoria Accenture em 2017, costuma ser obcecada pela medição de dados. Uma ideia ali parte de uma hipótese, seguida por teste, análise do teste e tomada de decisão — a ideia vai para a frente ou vai para o lixo.

Na pandemia, a Concrete criou modelos matemáticos com pesquisas online sobre a satisfação dos empregados. Tudo isso virou um algoritmo capaz de prever o risco de um funcionário sair da empresa, num modelo de gestão chamado preditivo — é a lógica por trás dos sistemas de recomendação de conteúdo da Netflix, por exemplo.

Na Concrete, a medição dos sentimentos levou a mais conversas com a chefia sobre os problemas de cada um. A medida reduziu as demissões em 50% e aumentou a satisfação do time, medida por um NPS interno, em 10 pontos em 2021.

Leo Branco

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MRV — Implantar a metodologia ágil 

Até pouco tempo atrás, dentro dos escritórios da construtora MRV, termos como “sprints”, “squads” e “OKRs” não tinham vez. Esses conceitos são importantes para entender a metodologia ágil, modo de trabalho em que funcionários de várias áreas se reúnem em equipes para resolver desafios.

O RH patrocinou a mudança do jeitão antigo do trabalho para essa metodologia na MRV quando o time de TI trouxe a necessidade de implementá-la. “Foi uma mudança muito forte em direção à transformação digital”, diz Teresa Raquel Campos, gestora de RH na construtora.

Assim como o time de tecnologia, o próprio RH utilizou o método para tocar projetos como a substituição da intranet por uma plataforma digital mais amigável, que simula uma rede social para os empregados. O site tem 8.000 usuários.

Sob o espírito da metodologia ágil, o time de RH também criou formulários online para colher sugestões de melhorias no trabalho no começo da pandemia. Na época, a empresa sabia que precisava se atualizar. Tudo isso já gerou mais de 10.000 pílulas com dicas enviadas por funcionários à liderança. 

Victor Sena

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Zee.Dog — Implantar a semana de quatro dias de trabalho  

A Unilever na Nova Zelândia fez barulho em 2020 ao anunciar a semana de quatro dias de trabalho. Meses depois, boa parte dos 300.000 moradores da Islândia adotou o esquema. Só o tempo dirá se esses testes em larga escala vingarão. Até lá, vale a pena prestar atenção à trajetória da startup Zee.Dog­, de artigos para pets, onde os quatro dias de trabalho são lei desde março do ano passado.

Para a ideia pegar, o jeito foi todo mundo respeitar realmente o período de folga, sem pedido algum nos dias de descanso. Na Zee.Dog, uma quarta-feira é eliminada do calendário de trabalho em semanas intercaladas. Deu certo? “A produtividade de todos aumentou”, afirma Thadeu Diz, um dos fundadores do negócio, vendido para a Petz por 715 milhões de reais em agosto. Thadeu Diz segue no comando da Zee.Dog — e de sua semana de quatro dias.

Luísa Granato

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Fábio Sampaio de Lacerda, VP da Cogna: olho no cliente, sempre

Fábio Sampaio de Lacerda, VP da Cogna: olho no cliente, sempre (Leandro Fonseca/Exame)

Cogna — Colocar o RH no centro do negócio 

Depois de ir às compras, deixar a marca Kroton para trás e virar Cogna, uma das principais empresas de educação no mundo viu seus executivos ficar em apuros. Como manter uma cultura coesa entre 24.000 funcionários e, em paralelo, fazer frente à concorrência pesada vinda do ensino online? A inspiração veio de Greg Brandeau, executivo americano com nomes como Pixar e Walt Disney no currículo. “A área de recursos humanos deveria liderar essa transformação”, disse, numa roda de conversa com executivos da Cogna pouco antes da pandemia. Dito e feito.

As áreas de gente e de inovação viraram uma coisa só — afinal, quem melhor do que o RH para entender a pessoa mais preparada para resolver cada novo desafio? A junção deu também uma organizada nos processos. Não raro a escolha de prioridades era feita só para não ficar atrás da concorrência. “O principal desafio foi mudar a cabeça do time de gente para trabalhar com foco no cliente e menos em coisas que ele achava que deveria fazer”, diz Fábio Sampaio de Lacerda, VP de gente e inovação.

Luísa Granato

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Anga&Din4mo — Criar uma Wiki para os funcionários 

Na holding de fundos de venture capital Anga&Din4mo, o time de 200 funcionários tira dúvidas numa versão corporativa da Wikipedia, enciclopédia colaborativa com 20 anos e versões em 120 línguas. A troca livre de ideias (com o monitoramento de gente sênior) abre espaço para a autogestão. “As pessoas associam isso à anarquia, e é o contrário”, diz o sócio Pedro Nascimento. “É entender que aqui é o seu campo de responsabilidade.”

Gilson Garrett Jr.

https://exame.com/revista-exame/transformacao/

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O número de startups bilionárias não para de crescer no Brasil. Mas o País segue mal posicionado em rankings de inovação. O que explica essa aparente contradição?

Cândida Oliveira e Gianna Sagazio – Neofeed – 26/09/2021 

A cena brasileira de startups vem surpreendendo o mercado internacional nos anos recentes. No primeiro semestre de 2021, o País captou US$ 5,2 bilhões em investimentos, superando o montante total de 2020, conforme dados do Inside Venture Capital Report 2021, produzido pela Distrito.

Em 2016, essa captação não passava de US$ 550 milhões. Segundo o LAVCA 2021 Latin American Startup Directory, das startups que captaram mais de US$ 1 milhão em 2020 e no primeiro semestre de 2021 na América Latina, 54% são brasileiras.

Desde o surgimento, em 2018, do primeiro unicórnio do Brasil – a 99 – testemunhamos um crescimento cada vez mais rápido do número de empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão. Em pouco mais de 36 meses, chegamos à marca de 20 unicórnios que – para além do valor de mercado – dinamizam a economia, gerando empregos e soluções para negócios de todos os portes.

A baixa na taxa de juros no país explica, em boa medida, o maior interesse de investidores por ativos alternativos e esse crescimento na captação de investimentos em mais de 800%, nos últimos quatro anos.

Outro fenômeno que contribuiu para esse ciclo virtuoso é a aproximação entre fundos de venture capital e private equity, que tradicionalmente faziam aportes em negócios de natureza distinta e em diferentes estágios de maturidade, e que recentemente têm operado de forma mais coordenada, preenchendo lacunas de investimento em rodadas de maior valor e favorecendo o crescimento das investidas de modo encadeado.

Em meio a esse cenário tão positivo e promissor, e considerando o conteúdo tecnológico inerente aos negócios desse mercado, fica a interrogação sobre as razões que levam o Brasil a se manter tão mal posicionado em rankings de inovação, mesmo estando entre os principais players globais quando o assunto é atratividade para o capital de risco. O mistério não é tão complicado quanto parece.

O desempenho de um país em inovação deve ser avaliado sob diversas perspectivas. No último dia 20 de setembro, foi divulgado o relatório do Global Innovation Index 2021. O Brasil ficou em 57º lugar no ranking geral, cinco posições à frente da verificada no ano anterior. Em que pese o desempenho mais favorável, fica claro que o País não contou com mudanças substantivas em diversos aspectos relevantes.

Entre as maiores fraquezas identificadas nos indicadores do País e suas respectivas posições no conjunto de 132 países, destacam-se: facilidade para abrir uma empresa (106º colocado); escalas do PISA em leitura, matemática e ciências (68º colocado); graduados em ciência e engenharia (83º colocado); mobilidade de estudantes do ensino superior (104º colocado); formação bruta de capital (116º colocado); facilidade de obtenção de crédito (94º colocado); taxa tarifária aplicada, média ponderada (102º colocado); e acordos de empreendimentos conjuntos/alianças estratégicas (89º colocado).

Por que Brasil se mantem tão mal posicionado em rankings de inovação, mesmo estando entre os principais players globais quando o assunto é atratividade para o capital de risco?

O ambiente de negócios, portanto, segue pouco amigável e os indicadores educacionais continuam atestando as fragilidades no ensino básico e na graduação em STEM (sigla em inglês para Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática). O investimento em pesquisa e desenvolvimento, tanto público quanto privado, sofreu recuo na comparação internacional e o País também teve piora nas receitas de exportações relacionadas à tecnologia.

No que diz respeito aos indicadores em que o Brasil conseguiu se sobressair, de modo a justificar o seu crescimento no ranking, os números apontam aumento da produtividade do trabalho e de gastos com software.

Uma análise mais detida, todavia, revela que a queda do PIB nos três últimos anos favorece a mudança de posições, uma vez que o dado é utilizado como denominador nos cálculos dos dois indicadores, dando a falsa impressão de melhoria.

Mudanças metodológicas, como a inclusão de um indicador que mensura diversificação de mercado, também favoreceram o ganho de posições, sem necessariamente indicarem um avanço real, se considerarmos o conjunto de fatores que tornam uma economia inovadora.

Em síntese, o Brasil subiu no ranking, mas as fragilidades persistem. A 57ª posição ainda é baixa e incompatível com a sofisticação do setor empresarial brasileiro, além de estarmos 10 posições abaixo da colocação obtida em 2011.

A pequena melhora, analisada em detalhe, não evidencia uma rota promissora e o País continua a ter melhor desempenho em insumos de inovação do que em resultados de inovação, o que demonstra que os esforços empreendidos não se traduzem em resultados na mesma proporção.

O aquecimento do mercado de venture capital e private equity, portanto, é um ótimo sinal de que o País não está totalmente perdido e impedido de assumir um papel no cenário internacional condizente com o seu potencial. Entretanto, não pode ser interpretado como a saída para uma situação de crise que tem muitas camadas.

Problemas relacionados à educação (em todos os níveis), infraestrutura, financiamento e regulação precisam ser devidamente endereçados até para que o crescimento de negócios de base tecnológica seja sustentado ao longo dos anos, e para que seus efeitos positivos sejam sentidos além do eixo Sul-Sudeste.

Não por acaso, Estados Unidos e China, países que localizam a ciência, tecnologia e inovação no centro de suas estratégias de desenvolvimento, são o berço do maior número de unicórnios do mundo.

Nessa mesma lógica, economias mais avançadas controlam os maiores fundos, tais como o japonês Softbank, os americanos Goldman Sachs, Riverwood, Andreessen Horowitz e Sequoia, ou o britânico Index Ventures, dominando capital e tecnologia ao mesmo tempo.

Nessa linha, entender os papéis dos diversos atores de um ecossistema de inovação – governo federal e local, universidades, escolas, centros de pesquisa públicos e privados, empresas de todos os portes, plataformas para startups, fundos de investimento – e construir bases para que todos performem em nível de excelência é fundamental para que os resultados da inovação sejam convertidos em maior competitividade, de forma consistente.

* Cândida Oliveira é gerente executiva de Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e Gianna Sagazio é diretora de Inovação da CNI

Unicórnios brasileiros e o desempenho do País em inovação

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Empresas reformam ou abrem escritórios para atrair os funcionários de volta. Só que o ambiente de trabalho ganhou um jeitão bem diferente

Por Luísa Granato, Victor Sena – Exame – 16/09/2021 

Após mais de um ano de home office, o avanço paulatino da vacinação motiva uma porção de empresas a convidar os funcionários de volta aos escritórios. Em algumas, o ambiente vai estar bem diferente do deixado em março do ano passado. Reformas vêm adaptando os locais de trabalho às necessidades criadas pela pandemia, como baias afastadas para respeitar o distanciamento social e espaços de descompressão de funcionários. Há ainda escritórios novinhos saindo do papel já com uma cara diferente para evitar surtos de covid-19 na retomada.

Nas contas da Tétris, escritório de arquitetura da multinacional de espaços corporativos JLL, 100% dos projetos feitos no ano passado foram de reformas. Antes da pandemia, essa fatia era de metade (a outra vinha de novos escritórios). Neste ano, 60% dos projetos serão de reformas. A seguir, quatro tendências da retomada aos escritórios. 

Escritório do banco Agibank em Campinas, no interior paulista: 20 milhões de reais num espaço com luz e ventilação naturais (Leandro Fonseca/Exame)

O VERDE APARECEU

Em algumas empresas, a pandemia tirou do papel mudanças de porte. Em março, o banco gaúcho Agibank inaugurou um escritório em Campinas, no interior paulista, para acomodar funcionários interessados no trabalho híbrido (o home office segue liberado). A um custo de 20 milhões de reais, a área de 19.000 metros quadrados tem espaços abertos, com luz e ventilação naturais, e um terraço ao ar livre.

“A sustentabilidade foi um pilar essencial”, diz Lucas Aguiar, diretor do Agibank. A guinada verde combinou com a localização do escritório, o Parque Corporativo Bresco, um condomínio nos arredores do Aeroporto de Viracopos rodeado de Mata Atlântica e com sistemas próprios de tratamento de esgoto, programas de controle de fauna e flora e estações para carregar carros elétricos.

  Corredor do escritório da Kuehne+Nagel em São Paulo: cores vibrantes e jeitão de casa dentro do trabalho

Corredor do escritório da Kuehne+Nagel em São Paulo: cores vibrantes e jeitão de casa dentro do trabalho (Leandro Fonseca/Exame)

AS SALAS SUMIRAM

Há certo tempo, a liderança do braço brasileiro da Kuehne+Nagel, multinacional suíça de logística, queria eliminar as salas individuais do escritório da empresa em São Paulo. A pandemia não só motivou a derrubada geral das paredes como também motivou a criação de um sistema rotativo para marcação de mesas de trabalho. Todo funcionário deve reservar uma baia pelos canais digitais da empresa antes de cada jornada.

Tudo isso para facilitar a colaboração entre funcionários de áreas diferentes até então isolados pelo home office. E, em alguma medida, facilitar a interação entre funcionários de níveis hierárquicos diferentes — afinal, a troca de ideias entre alguém da presidência e algum analista pode trazer pontos de vista completamente diferentes sobre os desafios de uma empresa. “É o fim das barreiras para um novo modelo de trabalho”, diz Eduar­do Razuck, presidente da empresa no Brasil.

Por trás da reforma estava a intenção de dar ao ambiente de trabalho uma cara de casa. Boa parte dos espaços carrega cores vivas, como verde e laranja, em alta na decoração de ambientes residenciais. Texturas incomuns ao ambiente de trabalho, como tecidos, revestem  algumas superfícies, numa tentativa dos arquitetos responsáveis pela obra de fazer os funcionários sentir o conforto do lar enquanto trabalham.

A mudança, considerada bem-vinda pelos funcionários da empresa no Brasil, trouxe um desafio: como manter a concentração (e o distanciamento) num espaço aberto? Para minimizar o risco de o barulho do escritório quebrar o clima intimista, os espaços das baias de trabalho são intercalados com salas de reuniões e cabines individuais.

A reserva desses espaços segue a lógica geral por ali: nada é de ninguém e tudo deve ser reservado com antecedência. Funcionários são lembrados a todo momento dos protocolos sanitários em vigor. No fim das contas,  como numa residência, alguma regra deve prevalecer para as coisas funcionarem.

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Ponto de encontro da sede da farmacêutica Merck, em São Paulo: espaço do cafezinho ganhou importância

Ponto de encontro da sede da farmacêutica Merck, em São Paulo: espaço do cafezinho ganhou importância (Leandro Fonseca/Exame)

A COPA CRESCEU

“Aspiracional”. é assim que Felipe Dourado, gerente de recursos humanos da farmacêutica Merck no Brasil, define como os escritórios precisam ser num mundo pós-home office. Afinal, a empresa precisa atrair as pessoas e convencê-las a sair de casa. Para isso, a alemã Merck aproveitou que estava de portas fechadas durante boa parte da pandemia e decidiu reformar o escritório principal da empresa na capital paulista, na região da Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini.

“O escritório agora é para o momento do cafezinho, que permite resolver um tema em 5 minutos, permite trazer associados, e com isso o networking pode voltar. Há também um conceito de acolhimento, de poder fazer reuniões de equipe para revisar metas trimestrais, por exemplo. Ele serve para acolhimento psicológico e para criar segurança psicológica”, diz Dourado. A maioria dos funcionários da farmacêutica ainda está em trabalho remoto, mas as obras do escritório estão prontas.

No futuro, o modelo será híbrido e a ideia é que as pessoas passem 30% do tempo nele e 70% em casa. Dos 1.400 funcionários no Brasil, 500 são administrativos. Com a mudança para o modelo híbrido, a empresa devolveu um andar do prédio. Para o gerente sênior, o objetivo do escritório pós-pandemia é manter a cultura viva das empresas, garantir o networking e a melhor recepção de novos funcionários. Por isso, não faz sentido ir totalmente para o formato remoto.

“A gente passa a ter um escritório mais inteligente, com menos posições de trabalho, já que as pessoas vão menos vezes. Temos agora mais salas de reuniões, um conceito mais colaborativo. Com a reforma, criamos um ambiente mais acolhedor, mais convidativo para as pessoas se sentirem mais à vontade.” Por isso, a estrutura de cafeterias dentro do escritório ganhou espaço — a ideia é retomar o tête-à-tête corporativo. De adaptação a novos tempos a Merck entende: a empresa foi fundada há mais de 350 anos na Alemanha e opera em 66 países. 

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Escritório da empresa de tecnologia Qintess, em São Paulo: salas de descompressão, sala de ioga, espaço de música e até galeria de arte

Escritório da empresa de tecnologia Qintess, em São Paulo: salas de descompressão, sala de ioga, espaço de música e até galeria de arte (Leandro Fonseca/Exame)

A ARTE ENTROU

Nenhuma curva ou cor é uma mera escolha estética no novo escritório da Qintess, empresa brasileira de tecnologia, em São Paulo. O projeto foi o resultado de três ­hackatons com escritórios de arquitetura para trazer ideias inovadoras. Os ganhadores levaram uma premiação de 30.000 reais. Depois, o escritório de arquitetura AKMX assumiu a execução da obra. Cada detalhe foi escolhido segundo os conceitos de neuroarquitetura, uma vertente dedicada à relação entre ambiente físico e bem-estar. A presença de curvas, da cor roxa e de obras de arte no ambiente quer estimular a criatividade e a inovação.

“Queremos repensar o escritório para os tempos de trabalho híbrido”, diz Rogério Dias, líder da Qintess dedicado aos assuntos de recursos humanos. Em 6.300 metros quadrados, divididos em cinco andares, mesas compartilhadas querem facilitar a troca de ideias entre departamentos. Um andar inteiro está dedicado à convivência e à descompressão, com salas de ioga, espaço de música, estúdio de gravações, café, lactário e sala de jogos.

Quando a pandemia passar de vez, a ideia é essa área ser liberada para visitantes, numa espécie de coworking. Nos planos está também uma galeria de arte. Por ora, funcionários podem vislumbrar uma escultura de um astronauta — a ideia é dar uma pegada nerd ao ambiente. No momento, a maioria dos funcionários faz home office, e o retorno gradual está sendo definido com a liderança do negócio, mantendo o modelo híbrido de trabalho, mesmo com essa abertura.

“A ideia é que seja gradual, muito embora alguns colaboradores já usem o espaço para se conectarem com o universo da empresa, e até mesmo como um fator ligado à saúde mental deles”, diz Dias. “Como a estrutura corporativa conta com um open space para reuniões ou coworking, esperamos que toda essa funcionalidade, conforto e sustentabilidade gerem um sentido de bem-estar nesse retorno.”  

https://exame.com/revista-exame/a-firma-mudou/

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Com aquisições de startups por gigantes do setor, será cada vez mais difícil para que as inovações do futuro tenham ‘rosto’, como aconteceu com Steve Jobs e a Apple   

Guilherme Guerra – Estadão – 04 de outubro de 2021 

Quem não presta muita atenção pode pensar que o mundo da tecnologia está mais sem graça desde a morte de Steve Jobs, em 5 de outubro de 2011. Nos anos 2000, o fundador da Apple liderou saltos tecnológicos fáceis de perceber: do computador para o iPod, do iPod para o iPhone e do iPhone para o iPad. Nesses 10 anos sem Jobs, a impressão é a de que ele foi o último da sua espécie, o último entre os gênios da tecnologia.

Mas não é bem assim. Embora sejam menos palpáveis, a última década viu importantes chacoalhões na tecnologia. A disseminação da computação em nuvem tornou possível o nascimento de gigantes, como Netflix e Spotify. A economia de dados alavancou o modelo de negócio das redes sociais. Avanços em inteligência artificial permitiram não só dispositivos falantes como a Alexa, mas experimentos com carros autônomos. Até exploração espacial e computação quântica apareceram no radar. O que é mais difícil detectar é se existe algum rosto para simbolizar esses avanços, alguém da “linhagem” do pai do iPhone.

Como alguns desses avanços estão ligados a algumas das principais empresas do mundo, o caminho mais fácil para encontrar o “sucessor” de Jobs é tentar olhar para os seus fundadores. Estariam Jeff Bezos, da Amazon, Mark Zuckerberg, do Facebook, Larry Page e Sergey Brin, do Google, e Elon Musk, da Tesla e da SpaceX, na mesma prateleira de Steve Jobs?

Especialistas ouvidos pela reportagem acreditam que, talvez, o mais próximo do fundador da Apple seja Musk, cuja montadora de carros elétricos causou uma reviravolta em um setor centenário – com o avanço da Tesla, nomes tradicionais como GM, Ford, Volkswagen e BMW passaram a investir no modelo. Já a SpaceX, que tem como meta colocar humanos em Marte, já conseguiu colocar quatro pessoas comuns para viajar na órbita da Terra, algo impensável para uma empresa privada até então.

“Elon Musk é um gênio porque faz investimentos em tecnologias que podem alterar o curso da Humanidade drasticamente”, explica Eduardo Pellanda, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Além do carro elétrico e de foguetes, o empreendedor também quer colocar satélites para oferecer internet em pontos remotos do Planeta, como nos oceanos e na Antártica, inserir chips nos cérebros das pessoas e construir túneis subterrâneos de altíssima velocidade para longas distâncias, o Hyperloop. “São revoluções que podem ser até mais impactantes do que aquelas promovidas por Jobs.”

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De fato, embora em áreas diferentes, são avanços que podem inaugurar novas eras para a humanidade, como fizeram os smartphones. As semelhanças entre os dois ocorre também na personalidade controversa. Só no ano de 2020, Musk menosprezou a pandemia, publicou desinformações sobre a doença e se recusou a tomar qualquer vacina. Seus comportamentos tiveram impacto: as fábricas da Tesla nos EUA tiveram trabalhadores contaminados. Vale lembrar: além de ter várias passagens dignas de “cancelamento na internet”, Jobs ignorou a medicina convencional quando teve o câncer de pâncreas diagnosticado, buscando tratamentos alternativos.

“Elon Musk é um gênio porque faz investimentos em tecnologias que podem alterar o curso da Humanidade drasticamente”

Eduardo Pellanda, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS)

Embora tenham construído impérios com base tecnológica, tanto Bezos quanto Zuckerberg não são vistos como sucessores do fundador da Apple. “Tanto Jobs quanto Musk têm uma base cognitiva em tecnologia muito boa. Isso permite a eles enxergarem necessidades de fundamento tecnológico tanto no curto quanto no longo prazo, que podem ser exploradas comercialmente”, afirma Fábio Gandour, que liderou por quase dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. “Já Bezos e Zuckerberg embarcaram num movimento que tinha base tecnológica, mas era essencialmente comercial. Não são iniciativas sustentadas por uma visão de tecnologia”, diz.

GÊNIOS ESCONDIDOS

“Quando as pessoas pensam em um gênio da tecnologia, elas pensam em alguém que é um inovador em série, como Jobs, Musk e Thomas Edison”, define Melissa Schilling, professora da Universidade de Nova York especializada em inovação. Em comum, essas mentes têm uma combinação de inteligência, tendência a resistir a normas e uma persistência que vem do idealismo ou de uma personalidade obsessiva – “ou dos dois”, diz ela. E isso não é um traço raro, diz: “Há muitos outros gênios que já conhecemos e vários que iremos descobrir com o tempo”.

Para especialistas, Elon Musk, da Tesla, é o atual sucessor de Steve JobsLUCY NICHOLSON

O desafio, na verdade, está em manter um sistema de inovação que fomente novos nomes em um cenário de aquisições bilionárias realizadas por grandes empresas de tecnologia. Zuckerberg, por exemplo, criou um império de redes sociais ao comprar o Instagram e WhatsApp. Os fundadores dos dois apps passaram a ter de servir  aos interesses do Facebook, o que nem sempre significa caminho livre para a inovação.

“Muitas dessas empresas gigantes compram startups não só para adquirir a tecnologia, mas também para ter os talentos dentro de casa”, explica Pellanda. Ele cita alguns exemplos na própria Apple: a inteligência artificial Siri, o sensor tridimensional LiDAR e o leitor de reconhecimento de rosto (o Face ID) vieram de companhias pequenas compradas pela gigante. “Agora, a inovação de grandes empresas vem da soma do que é feito nos laboratórios internos e das startups compradas”, aponta o professor.

Isso significa que essas aquisições giram a “roda” da inovação, com mais dinheiro circulando para novos projetos de “startupeiros” ambiciosos. “Muitos inovadores estão felizes em ter suas startups compradas pelas grandes companhias, de modo que eles podem ir para a próxima inovação”, explica Melissa.

“É difícil surgir um novo Steve Jobs, mas isso não quer dizer que eles não existam. Essas pessoas estão nas pontas”

Carlos Affonso Souza, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade (ITS-Rio)

Consequentemente, essas gigantes podem ter modelos de negócios mais consistentes, já que não dependem de um único nome para prosperar. Sem Steve Jobs no comando, a Apple, por exemplo, conseguiu atingir o status de empresa mais valiosa do mundo e primeira a atingir avaliação de mercado de US$ 1 trilhão e, no ano seguinte, de US$ 2 trilhões, em 2019. Hoje, não há um rosto comandando a empresa, mas é difícil encontrar alguém que menospreze sua influência.

Assim, em vez de um único rosto conhecido, os avanços tecnológicos vão se tornando resultado de uma colcha de retalhos composta por vários anônimos. Fica mais difícil apontar um sucessor de Jobs na novíssima geração.

“O candidato a futuro ‘Steve Jobs’ será aquele que entender que é mais interessante ser o rosto de uma futura grande empresa de tecnologia do que ser comprado”, explica Carlos Affonso Souza, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade (ITS-Rio). “É difícil surgir um novo Steve Jobs, mas isso não quer dizer que eles não existam. Essas pessoas estão nas pontas. Resta saber o que vai acontecer com elas.” / COLABOROU BRUNO ROMANI

Os 5 maiores fracassos de Steve Jobs

● Lisa

Apesar do salto na interface gráfica, o computador Lisa, de 1983, flopou em vendas. À época, o preço de US$ 10 mil espantou a clientela. Jobs chegou a incentivar a disputa interna entre a equipe do Lisa e a do ainda não-lançado Macintosh (de 1984, mais popular e mais barato). O Macintosh viveu para contar história, mas não o Lisa.

● NeXT

Assim que Jobs foi expulso da Apple, em 1985, ele fundou a NeXT. A ideia era focar no mercado educacional, mas o negócio, também focado em hardware e software, nunca conquistou o público – o preço novamente era um problema apesar do cubo “perfeito” usado como carcaça na CPU dos computadores. Em 1996, a NeXT foi comprada pela Apple para readmitir o seu fundador.

● Mouse do iMac

O mouse do iMac G3, de 1998, era redondo — o que parecia muito bonito. Na prática, ele era bastante desconfortável, já que o “encaixe” na mão era ruim. Estranhamente, quase uma década depois, a Apple também criou outro mouse bem ruim para o iMac: desta vez, era impossível utilizar o dispositivo enquanto estivesse sendo carregado, já que a entrada para o cabo de energia ficava na parte inferior.

● Rockr

Antes do iPhone, Jobs tentou fazer algo raro em sua carreira: uma parceria. A Apple e a americana Motorola juntaram-se para lançar o Rockr, de 2005, uma mistura de celular à moda antiga (como os famosos tijolões da Nokia) com iPod. A intenção era transformar esse celular num tocador de música do iTunes. O produto não vingou e Jobs, enfurecido, decidiu criar o seu próprio celular.

● Apple Maps

Foi o último grande fracasso do gênio: o Apple Maps foi lançado em 2012, no iOS 6, após a morte de Jobs, que começou a trabalhar no projeto em 2009. Tentando reduzir a dependência do Google Maps, a dona do iPhone decidiu criar o seu próprio app de localização e transformá-lo como padrão do sistema. No lançamento, a solução apontava direções erradas para usuários e não tinha rotas de transporte público, o que o concorrente já trazia. Após críticas dos próprios usuários, Tim Cook, em seu primeiro ano como CEO da Apple, foi a público pedir desculpas. Jobs não viu o fiasco sair dos laboratórios, mas trazia a sua assinatura.

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Por Rafael Arbulu, editado por André Lucena  – Olhar Digital – 30/09/2021 

O ex-Google Mo Gawdat, que liderou a divisão de inteligência artificial (IA) da empresa de Mountain View, se diz assustado com o que ela vem criando na área, tecendo críticas abertas à companhia em entrevista publicada pelo site The Times.

Gawdat conta que, durante seu trabalho no Google, teve uma revelação assustadora: a empresa estava desenvolvendo um sistema que permitia a braços robóticos encontrarem e agarrarem uma pequena bola. Diz ele que, ao longo do progresso da pesquisa, um dos braços não só agarrou a bolinha, mas também a segurou, dando a entender que estava “se exibindo” para seus criadores.

Mo Gawdat, ex-líder da divisão de inteligência artificial do Google, teme um cenário onde a IA pode “aprender demais” e se voltar contra a humanidade (Imagem: Acervo pessoal/Reprodução)

A entrevista não deixa claro se a ação do braço foi autônoma ou se estava, de alguma forma, inserida em sua capacidade de aprendizado (a descrição geral fala em “identificar, localizar e agarrar”, e as ações teoricamente param por aí).

“Foi aí que percebi o quão assustador isso é”, disse Gawdat, que deixou a empresa em 2017, após a morte de seu filho de 21 anos durante uma cirurgia de rotina. Ele, hoje, responde como empreendedor digital e autor do livro “A Fórmula da Felicidade” (Editora Leya), onde conta a experiência de lidar com a perda.

De acordo com a entrevista, Gawdat acredita que estamos cada vez mais perto de uma “inteligência artificial geral” – o tipo de IA capaz de aprender tudo, e aplicar esse conhecimento de forma a ameaçar a humanidade se assim julgar necessário. Você se lembra do meme “estamos criando a SkyNet”, em referência à IA da franquia de filmes “O Exterminador do Futuro”? Gawdat está se referindo à ela.

“A realidade dos fatos é: nós estamos criando Deus”, ele disse.

Já não é de hoje que personalidades exemplares do setor tecnológico pedem por maiores cuidados nas pesquisas envolvendo a inteligência artificial: Elon Musk, fundador da SpaceX (e da Tesla, e da Boring Company, e da Neuralink…) já disse que, sem as devidas restrições e regulamentações, corremos o risco de sermos conquistados por algum tipo de IA rebelde.

Essas pinceladas generalizadas, porém, ignoram certos problemas que já existem nas tecnologias que já criamos: a Amazon, por exemplo, desenvolveu o sistema Rekognition de reconhecimento facial, oferecendo-o para testes às mãos de autoridades policiais nos EUA. A tecnologia em si acabou paralisada após relatos de que ela trazia viés racista, gerando identificações erradas em pessoas negras por falta de “calibragem” correta.

Esse problema – e diversos outros – já foram citados pela Microsoft, que corriqueiramente pede que as autoridades governamentais de diversos países criem regulamentações e restrições mais firmes na pesquisa e desenvolvimento da IA.

Em outros casos, desenvolvedores independentes já usaram algoritmos preditivos – um braço do machine learning – para criar “falsos nudes” e deepfakes de mulheres na internet – anônimas e celebridades – com graus assustadores de realismo.

Há também as boas práticas, como um museu na Flórida dedicado ao pintor surrealista Salvador Dalí: visitantes do local interagem “diretamente” com o pintor, que os acompanha durante a demonstração e tece comentários sobre as próprias obras. Ou então biólogos que estão usando algoritmos para prever quais doenças de origem animal podem infectar humanos, e acelerar pesquisas para curas e tratamentos.

É fato que há pouca regulamentação no campo da inteligência artificial hoje, e talvez você até compartilhe do medo do ex-Google, de que a empresa está, em essência, “criando Deus”. Entretanto, os medos mais racionais têm solução firmada em fatos, e podem ser atacados e resolvidos com um pouco de esforço.

Ex-Google diz que empresa “está criando Deus” com projeto de IA

O tempo desperdiçado nas redes sociais e a polarização política são alguns dos principais responsáveis pelo recuo, depois de décadas de evolução

Por Ernesto Neves, Caio Saad – Veja – 1 out 2021 

Objeto de análise desde os primórdios da civilização, a inteligência humana é um mistério tão intrigante quanto a origem do universo. Na cultura ocidental, sua primeira definição remonta à Ilíada, o poema do século VIII a.C. em que Homero narra a história do herói Aquiles e da Guerra de Troia e faz referência à psuche, origem do termo psique, no clássico grego uma força superior àquela que dá vida ao restante dos seres. As dúvidas sobre o que faz os indivíduos serem mais ou menos inteligentes permanecem, mas, ao longo de milênios, o conceito foi sendo destrinchado em estudos científicos sobre os mecanismos que movem o intelecto até se chegar a uma forma de medição padronizada — o teste de Q.I. (quociente de inteligência) — amplamente reconhecida e aceita.

Entra década, sai década, em boa parte do século XX os países mais avançados, principalmente, puderam bater no peito e anunciar com orgulho que o Q.I. médio de seus habitantes subia consistentemente — até a curva começar a cair e a inteligência engatar marcha a ré a partir dos anos 2000. Em sólidos levantamentos, descobriu-se algo constrangedor para a civilização: pela primeira vez, os filhos passaram a ter mentes menos afiadas do que a de seus pais. E como fugir da lembrança de movimentos da atualidade desprovidos de massa cinzenta, como os antivacina, os anti-instituições democráticas e os anticiência que compõem o lado escuro da polarização ideológica que varre o planeta?

OLHO VIVO – Realidade virtual ao alcance das crianças: é preciso dosar a exposição dos jovens ao mundo digital – iStock/Getty Images

O esforço de tentar entender e reverter esse quadro tem sido tema de uma série de estudos e publicações recentes capitaneados por pesos-pesados da área, intrigados com o fenômeno. No livro A Fábrica de Cretinos Digitais, que acaba de ser lançado no Brasil, o renomado neurocientista francês Michel Desmurget, diretor de pesquisas do Instituto Nacional de Saúde da França, aponta as baterias de combate ao estado atual de estagnação intelectual para o que afirma ser sua maior causa: o excesso de tempo passado diante da tela dos mais variados aparelhos digitais. “A tela, em si, não representa um mal, mas o número de horas despendidas na sua frente é assustador”, ressaltou Desmurget a VEJA. “O uso de computadores e celulares por pré-adolescentes é três vezes maior para se divertir do que para fazer trabalhos escolares. No caso dos adolescentes, o número sobe para oito”.

./Shutterstock

No trecho em que se debruça sobre o desenvolvimento de crianças pequenas, o especialista adverte que internet e aplicativos de redes sociais em demasia afetam negativamente as interações, a linguagem e a concentração, os três pilares básicos do progresso cognitivo em qualquer idade, mas de excepcional importância nos cinco primeiros anos da existência. É justamente nesse período-chave que se observa o auge da plasticidade — nome dado à frenética formação de sinapses que nunca mais se repetirá e que resulta na evolução ultra-acelerada do potencial do cérebro. “Até o humor do meu filho piorou com o tempo excessivo na frente do celular”, reconhece a assistente administrativa Hanna Ueda, 27 anos, de São Paulo. Ela restringiu o uso e, junto com o marido, Giovanni, passou a sentar todo dia com Pedro, 4 anos, para ler um livro e assim motivar sua curiosidade. “No caso das crianças pequenas, celular é um entretenimento passivo, sem reflexão ou desafios. Não passa de uma diversão viciante”, alerta Claudio Serfaty, do Programa de Pós-Graduação em Neurociências na Universidade Federal Fluminense.

Colocada dessa maneira, parece que a tecnologia é um mal. Longe disso. O foguete do progresso tecnológico transportou a humanidade para um novo patamar de conhecimento, criatividade, bem-estar e longevidade, com nítidos e incontáveis benefícios em todas as áreas — inclusive no estudo da inteligência. O ruim é o exagero. Esse ramo da ciência, de aferição cognitiva, ganhou impulso no século XIX, quando o antropólogo inglês Francis Galton (1822-1911) esmiuçou a teoria da evolução formulada por seu primo, Charles Darwin (1809-1882). Galton concluiu que a inteligência é uma característica hereditária e desenvolveu, em 1884, o primeiro método de medida do intelecto humano — um conjunto rudimentar de testes físicos e psicológicos. Três décadas depois, foi a vez de o psicólogo alemão Wilhelm Stern elaborar o quociente de inteligência, só que em uma fórmula muito complexa. Coube a Lewis Terman, especialista em psicologia educacional da Universidade Stanford, simplificar o teste e popularizar a sigla Q.I. Foi Terman quem sedimentou o padrão médio de Q.I. no número 100, criando a escala Stanford-Binet, usada até hoje.

À medida que a ciência evolui, escorada pelos avanços da computação, o componente hereditário da inteligência identificado por Galton vai ganhando a companhia de outros fatores. Em pesquisa publicada em 1984, o educador americano James Flynn (1934-2020), tomando por base o avanço constante do Q.I. médio nos países mais prósperos — que atingiu seu ápice na década de 1970, com altas anuais de três pontos —, demonstrou que as melhorias alcançadas na medicina, na educação e no pensamento crítico haviam contribuído decisivamente para tornar a população mais inteligente, um fenômeno que ganhou o nome de “efeito Flynn”. Problema: passado o apogeu, as conquistas no Q.I. foram sendo cada vez menores até estacionarem e, na entrada do século XXI, começarem a deslizar ladeira abaixo, devagar e sempre, acendendo o sinal amarelo. E a trajetória segue em queda na capacidade cognitiva.

INCENTIVO – Os pais leem para Pedro, 4 anos: a linguagem é um pilar da cognição – Egberto Nogueira/Ímãfotogaleria/.

Um dos estudos mais incisivos sobre esse refluxo intelectual, realizado por pesquisadores da Noruega, analisou 730 000 testes de Q.I. aplicados em jovens convocados para o serviço militar obrigatório nos últimos quarenta anos. Sua conclusão: os aumentos anuais do Q.I. dos noruegueses baixaram para 2 pontos nos anos 1980, para 1,3 ponto nos 1990 e se transmutaram em recuo de 0,2 ponto neste século. Processo semelhante foi detectado no Reino Unido e na Dinamarca. Pesquisas como essas reforçam o alerta dos especialistas para mudanças no estilo de vida que, segundo eles, estão por trás do retrocesso — aí incluída, em lugar de destaque, a imersão constante e indiscriminada nos eletrônicos. As plataformas de vídeos, as redes sociais e os aplicativos de mensagem alimentam as discussões embotadoras, nas quais crenças se sobrepõem à razão e a ideologia impede o confronto de ideias enriquecido pelo saber científico — aquele que não se atém às primeiras linhas de um texto, mas se ampara nele inteiro. “As pessoas entram nas chamadas bolhas de filtragem, onde são expostas a olhares condizentes com seu perfil e blindadas de pontos de vista destoantes”, afirma Philip Boucher, pesquisador do Scientific Foresight Unit, instituto ligado ao Parlamento Europeu.

A turma mais nova, como bem aponta o francês Desmurget, é presa fácil dos efeitos deletérios do excesso digital. Estudo da Universidade de Alberta, no Canadá, mostrou que crianças de 5 anos ou menos que passam mais de duas horas por dia on-line têm chance cinco vezes maior de apresentar dificuldade de concentração e sete vezes mais risco de exibir sintomas de transtorno do déficit de atenção com hiperatividade (TDAH). “Até 2 anos, o tempo de tela recomendado é zero, a não ser em bate-papos virtuais com a família”, decreta a psicóloga Sheri Madigan, da também canadense Universidade de Calgary. Entre 2 e 5 anos, a janela de conexão não deve passar de uma hora diária, com foco em programas educacionais e jogos. “E os pais precisam estar do lado, para ajudar na compreensão do que está acontecendo”, diz.

Fatores comportamentais, sabe-se agora, também são determinantes na evolução da inteligência. O pleno desenvolvimento intelectual na infância exige interação social, engajamento em brincadeiras e, conforme a idade, também o enfrentamento de problemas e discussões que transcorrem fora das telas. “Há evidências crescentes de que investir na prática de disciplina e autocontrole tem efeito positivo tanto no nível acadêmico quanto no Q.I. dos pequenos”, diz Adriana Melibeu, especialista em neurobiologia da Universidade Federal Fluminense (UFF). Uma boa formação escolar é imprescindível, bem como atividades extracurriculares que puxem o cérebro e sirvam de desafio — o que vale também para os adultos (veja o quadro acima), já que instigar a curiosidade é terreno fértil para o crescimento intelectual de qualquer pessoa.

Conta pontos positivos apaixonar-se por algum assunto, especialmente se ele exige conhecimento profundo, como astronomia ou grego antigo, proporcionando um mergulho no tipo de exercício que afia a atenção, estimula a perseverança e aprimora habilidades como processamento de informações e análise. “Inteligência não é só a bagagem que adquirimos, mas a capacidade de interpretar e de se lançar rumo ao novo, ao desconhecido”, ensina Chris Frith, psicólogo da University College London. A prática de esportes é outra atividade relacionada à expansão do intelecto porque aumenta a oxigenação do cérebro, o que por sua vez incrementa a conectividade neuronal— processo que se repete na alimentação equilibrada. Consumir ovos, peixes, legumes e verduras potencializa a produção de neurotransmissores e ajuda no desempenho cognitivo.

De tanto investigar os segredos da mente, pesquisadores e cientistas não param de identificar novas ramificações para a inteligência: espacial, lógica, linguística e mais uma infinidade de variações. Há uma reflexão, inclusive, quanto à escala de valor das habilidades. “As mais importantes são relacionadas à inteligência adaptativa, como a criatividade, o bom senso, a empatia e a destreza analítica”, afirma o psicólogo Robert Sternberg, da Universidade Cornell. Outra variante, a inteligência emocional, definida como a capacidade de entender e lidar com sentimentos próprios e alheios, fincou pé no glossário do intelecto graças à publicação do best-seller de mesmo nome, do jornalista Daniel Goleman, em 1995. Nessa sopa de designações, até a mente privilegiada dos gênios (veja as ponderações de alguns deles acima) pode escorregar. Albert Einstein (1879-1955), que nunca fez teste mas teve seu Q.I. avaliado postumamente em extraordinários 140 a 145 pontos, seria reprovado no exame de inteligência emocional: o primeiro casamento, com Mileva Maric, foi desastroso e o segundo, com Elsa Löwenthal, ficou marcado pelas infidelidades. Seja qual for a medida utilizada para definir a inteligência, o essencial é que ela seja cultivada, porque só assim a humanidade caminhará para a frente, sem as radicalizações comportamentais que alimentam atualmente a estupidez dos cabeças-ocas.

Publicado em VEJA de 6 de outubro de 2021, edição nº 2758

https://veja.abril.com.br/ciencia/pesquisas-mostram-que-a-inteligencia-do-ser-humano-esta-regredindo/

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Astro, da Amazon, pode abrir as portas para uma nova geração de tecnologias, diferentemente de outros robôs lançados no passado e para os quais ninguém encontrou utilidade

 Por Pedro Doria – O Estado de S. Paulo 30/09/2021

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Talvez tenha passado batido, no máximo como uma mera curiosidade, mas a Amazon lançou um robô esta semana. A palavra tem andado comum no vocabulário cotidiano com significados diversos. Mas neste caso é robô mesmo do tipo que evoca o cinema, a ficção científica. Robô que anda, que tem olhos, que interage e até nos traz coisas. Diferentemente de outros robôs que foram lançados no passado e para os quais ninguém encontrou utilidade, esse pode abrir as portas para uma nova geração de tecnologias.

Pode ser que estejamos, enfim, entrando na era dos robôs domésticos.

O robozinho da Amazon se chama Astro e, pela forma, talvez evoque pela forma e tamanho um terrier escocês. A personalidade lembra a de Wall-E, o robozinho da Pixar. 

O robô também faz videochamadas, identifica sons, tem reconhecimento facial e aviso de possíveis ‘estranhos’ na casa

Seu rosto é na verdade uma tela. Lá aparecem olhos que abrem, fecham, lhe dão uma expressão facial. É importante a simpatia para que fiquemos à vontade.

Mas a tela também serve para videochamadas ou reprodução de filmes. O Astro circula pela casa com rodas e mapeia o ambiente. Na garupa, há um repositório para colocar objetos. Perante a ordem, ele vai entregar ao filho, que está na sala.

O robô tem também um periscópio. Literalmente. De sua cabeça vai subindo uma vara comprida, com câmera na ponta, que permite que ele veja objetos no alto. Astro reconhece cada um da família — não dará o recado para a pessoa errada. E tem, no cérebro, a mesma tecnologia da assistente Alexa — junto com a do Google, a melhor do mercado.

Até hoje, as assistentes digitais apareciam ou em nossos celulares, ou em aparelhos fixos. Na smart TV, nas caixas de som inteligentes, em alguns relógios mais sofisticados. Com Astro, ela ganha autonomia para circular — só não sobe escada.

Durante o lançamento, realizado em um evento mundial na última terça, os executivos da Amazon destacaram duas utilidades para o robozinho.

A primeira é de cuidados com a casa quando está vazia. Astro vai à cozinha, seu periscópio sobe até o fogão, e um sujeito olhando pelo celular respira aliviado. Sim, ele desligou a boca do gás. Ou um barulho de vidro quebrado à noite o desperta, ele corre na direção do ruído com na tela escrito ‘possível invasor’. É como se fosse um guaxinim roubando doces.

O outro serviço que Astro presta é o de manter as pessoas próximas. Na casa de uma senhora idosa, ele vai a ela quando seu filho liga, preocupado. Uma mãe, de plantão à noite no trabalho, conversa com a filha pequena. A menina dança e Astro a segue para acompanhar seus passos. Se preciso, com um aparelho vendido à parte, ele pode até medir a pressão de alguém.

Na publicidade, tudo é bonito. Críticos, porém, não faltam. A Amazon, alertam, conhecerá cada detalhe de sua casa e poderá fazer muitas inferências a seu respeito. Sobre hábitos de consumo para oferecer mais tranqueiras. Há também quem tenha horror à ideia de um ser inanimado que se esforça muito para parecer simpático, que busca nosso afeto simulando algo entre um bichinho de estimação e um desenho animado.

O robô pode ser programado para não ir a certas partes da casa e basta clicar um botão para que seus microfones e câmeras sejam desativados, para que ele fique imóvel. A Amazon não é inocente — entende que o público está preocupado com privacidade. Entende que, com um produto nesses moldes, muita gente vai ficar desconfiada.

Pois é: que ninguém se engane. A Amazon está no ramo de acumular dados sobre nós com um único objetivo. Nos vender coisas. Mas nunca antes houve, no mercado, um robô com alguma inteligência e que de fato tem utilidade. Por enquanto, só venderá lá nos Estados Unidos. É um experimento. Tem toda cara de que vai emplacar.

https://link.estadao.com.br/noticias/geral,entramos-na-era-dos-robos,70003856120

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