O novo normal

‘Gasto mais tempo com clientes do que com livros de negócios’, diz bilionário brasileiro de 26 anos

Henrique Dubugras defende vantagens do trabalho remoto e diz que pretende ajudar startups brasileiras

Rafael Balago – Folha – 10.abr.2022

BOSTON

O empresário Henrique Dubugras, 26, disse ter um arrependimento em relação ao seu início de carreira: ter passado muito tempo lendo livros de negócios em vez de conversar mais com clientes, especialmente os mais jovens.

“Conforme você lê os livros de negócios, vê estruturas estratégicas, e elas são lindas, incríveis. Mas o problema quando você está muito focado na estratégia é que você esquece o cliente, a pessoa para quem você está na verdade vendendo”, comentou, durante um debate no evento Brazil Conference, em Boston, neste sábado (9).

Dubugras, que faz parte da lista dos bilionários, também comentou a questão de, aos 26 anos, já não ser a pessoa mais jovem nos ambientes de trabalho que frequenta, e que também busca entender melhor o que esse público mais novo pensa.

Henrique Dubugras, durante o evento Brazil Conference, em Boston – Rafael Balago/Folhapress

“Quem tem 18 anos hoje nasceu em 2004. Eles nunca viveram em um mundo onde o Facebook não exista. Há toda uma nova geração, são adultos, tomando decisões e criando cultura e movendo o mundo. Que tipo de negócios eles estão criando? Em que tipo de negócios estão interessados? Este é o tipo de coisa que tento gastar tempo hoje: muito mais tempo com consumidores e menos tempo com livros”, prosseguiu.

Dubugras entrou para a lista de bilionários da revista Forbes neste mês. Vindo de São Paulo, ele é um dos fundadores da Brex, empresa de cartões corporativos para startups, ao lado de Pedro Franchesci, 25. A fortuna de cada um deles foi estimada pela revista em US$ 1,5 bilhão.

O empreendedor dividiu o debate com o também bilionário Jorge Paulo Lemann, atualmente o homem mais rico do Brasil, segundo a Forbes, e com Justin Mateen, co-fundador do aplicativo Tinder.

O trio tratou sobre a inovação nos modelos de trabalho depois da pandemia. Eles apontaram que o expediente remoto traz vantagens por facilitar a contratação de pessoas de várias partes do mundo, mas que o sistema dificulta a incorporação de jovens profissionais às empresas.

Elon Musk, fundador e CEO da Tesla, tem uma fortuna de US$ 219 bilhões Reuters

“Em 2019, se alguém me perguntasse sobre trabalho remoto, eu diria que não iríamos para este modelo de modo algum. Alguns anos depois, somos uma das primeiras empresas que anunciaram que serão ‘remote first’ para sempre. Hoje temos 40% dos nossos funcionários de fora da Bay Area [região de San Francisco]. A maior vantagem é a maior facilidade para contratar”, contou.

Já Lemann respondeu que “eu gosto para mim. Acho que isso funciona para vários tipos de empresas, mas para outras não. Com o tempo, as pessoas vão perceber para quais funcionam”, ponderou.

AS PESSOAS MAIS RICAS DO MUNDO

Fonte: Lista da Forbes 2022

ELON MUSK (EUA)
Patrimônio líquido: $ 219 bilhões (cerca de R$ 1 trilhão)
JEFF BEZOS (EUA)
Patrimônio líquido: $ 171 bilhões (cerca de R$ 789,4 bilhões)
BERNARD ARNAULT E FAMÍLIA (FRANÇA)
Patrimônio líquido: US$ 158 bilhões (cerca R$ 729,4 bilhões)
BILL GATES (EUA)
Patrimônio líquido: US$ 129 bilhões (cerca de R$ 595 bilhões)
WARREN BUFFET
US$ 118 bilhões (cerca de R$ 544,7 bilhões)

Dubugras também deu outros conselhos, como buscar investir em áreas que estão crescendo. Ele contou que quando começou a trabalhar com pagamentos, havia apenas duas grandes empresas no setor, o que deixava espaço para o surgimento de novas soluções. “Se você puder encontrar uma ideia pela qual você é apaixonado em lugar que está em um mercado em crescimento, há um bom impulso. Ajuda muito.”

“Eu amo pensar sobre o segundo ou terceiro efeito das coisas. iPhones vieram. Eles têm GPS, então você pode ter aplicativos de entrega ou Uber. E aí há todos esses ubers e a gig economy, que agora são uma grande parte da economia. Que serviços podemos prover para eles? O que vai mudar no mundo se 10% da população do país entrar para a gig economy?”, ponderou

COMO SER UM EMPREENDEDOR?

O empresário ressaltou que a melhor forma de se treinar para ser um empreendedor é sendo um e tentando criar uma empresa. E que falhou algumas vezes antes de conseguir estabelecer a Brex.

Perguntado sobre as diferenças entre empreender no Brasil e nos EUA, disse avaliar que falta capital disponível em seu país natal. “Se você olhar para as companhias de maior sucesso no Brasil, elas foram capazes de vir aos EUA, levantar dinheiro aqui e implantar ele lá”, apontou.

Por conta desta dificuldade, Dubugras disse que prefere ajudar mais empreendedores do Brasil a avançar. “Eu escolheria dez vezes mais gastar tempo e dinheiro ajudando o Brasil do que ajudar fundos de doação de Stanford ir de 30 para 31 milhões.”

Questionado sobre lidar com o sucesso, ele disse considerar a autopercepção como um ponto importante. “Você pensa que é imune a alguns dos clichês que acontecem quando você tem muito sucesso, mas não é. Para mim, isso é superimportante porque desde que tinha 15 anos, eu tinha jornalistas e pessoas dizendo ‘ele é um gênio. É tão inteligente’. Tão bom”, diz.

“Pessoas o suficiente para fazerem você acreditar nisso. Você precisa de sistemas na sua vida para voltar e dizer ‘ei, você não é tão bom’. Ter pessoas, ou mesmo palavras-chave que vão te dizer isso”, afirma.

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2022/04/gasto-mais-tempo-com-clientes-do-que-com-livros-de-negocios-diz-bilionario-brasileiro-de-26-anos.shtml

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A enorme reserva de petróleo em cavernas nos EUA que será liberada em quantidade inédita

Terra Brasil Notícias abril 1, 2022

Em momentos de problemas relacionados ao petróleo, como o que surgiu com a invasão russa da Ucrânia, o governo dos Estados Unidos recorre a algumas cavernas localizadas na Louisiana e no Texas, na região sul do país.

Agora, o mercado está muito volátil devido ao conflito na Europa: os preços do barril de petróleo estão atualmente acima de US$ 139, um valor 70% mais caro do que o registrado há um ano.

Diante disso, os EUA anunciaram na quinta-feira (31/3) que vão retirar 180 milhões de barris de suas reservas, a maior quantidade da história, na tentativa de conter a alta dos preços. O uso do produto emergencial nessa escala é inédito na história da reserva norte-americana, criada em 1974.

O presidente dos EUA, Joe Biden, indicou que o petróleo bruto que será liberado ficará disponível no mercado por um período de seis meses, até que os EUA consigam aumentar a produção interna.

A Reserva Estratégica de Petróleo (conhecida como SPR na sigla em inglês) é um depósito subterrâneo tão abundante que permitiu aos Estados Unidos sustentar o consumo de combustível em tempos difíceis e contribuir com o mercado em situações como a atual.

A enorme reserva de petróleo em cavernas nos EUA que será liberada em quantidade inédita

Entenda a seguir como e por que essa reserva foi criada.

Sal e petróleo

O petróleo bruto da SPR é armazenado em um sistema de 60 cavernas subterrâneas, perfuradas em rochas salgadas que se estendem entre as cidades de Baton Rouge, na Louisiana, e Freeport, no Texas.

Legenda da foto, As cavernas da SPR

O sal encontrado nesses ambientes é útil para proteger o petróleo bruto, já que essas substâncias não se misturam. Esses depósitos são considerados perfeitos para o armazenamento desse material.

A reserva americana tem capacidade para armazenar mais de 700 milhões de barris de petróleo bruto. Em 25 de fevereiro, havia 580 milhões de barris estocados lá, segundo o Departamento de Energia dos EUA.

Na superfície desses reservatórios não há muito para se ver, apenas algumas saídas de poços e tubulações.

Os oleodutos se estendem por milhares de metros no subsolo. Eles também contam com quantidades de água de alta pressão, que pode ser empurrada para extrair o óleo através de um processo simples de deslocamento.

Legenda da foto, Uma das saídas de petróleo da SPR

As cavernas de sal não são completamente estáveis. Às vezes, as paredes e o teto delas podem desmoronar, causando danos às máquinas, que precisam ser cuidadosamente substituídas.

A manutenção dessa estrutura, portanto, tem um custo significativo: 200 milhões de dólares por ano.

Mas, em troca, os Estados Unidos saíram vitoriosos em vários incidentes que envolveram interrupções na importação de petróleo.

O país poderia, inclusive, passar vários meses sem outras fontes de petróleo caso isso se mostre necessário.

Legenda da foto, Em 1974, o embargo do petróleo causou escassez de gasolina nos Estados Unidos

Como foi criado?

O depósito foi construído na década de 1970 após a crise econômica causada pelo embargo de petróleo que os países árabes impuseram aos governos das nações que apoiaram Israel durante a Guerra do Yom Kippur, em 1973.

Como consequência dessa interrupção no fornecimento, os preços do petróleo bruto quadruplicaram em 1974 e houve problemas de escassez de combustível nos Estados Unidos.

As pessoas tinham que ficar em longas filas para reabastecer os carros. Alguns temiam que a gasolina que tinham fosse roubada e começaram a se proteger portando armas de fogo.

Legenda da foto, Um homem com uma arma e um sinal alertando contra o roubo de combustível nos anos 1970

E parte da infraestrutura industrial dos EUA — projetada para funcionar com combustível barato — foi levada à beira da obsolescência.

Foi assim que a ideia dessa reserva estratégica surgiu em 1975. O objetivo era proteger os Estados Unidos dos altos e baixos do mercado mundial de petróleo.

A SPR cumpriu essa função durante a Guerra do Golfo em 1991 e após o furacão Katrina em 2005, que, ao afetar parte da infraestrutura energética norte-americana, fez com que o petróleo da reserva estratégica fosse utilizado para suprir as necessidades nas regiões mais afetadas

https://terrabrasilnoticias.com/2022/04/a-enorme-reserva-de-petroleo-em-cavernas-nos-eua-que-sera-liberada-em-quantidade-inedita/

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A nova disputa entre Boeing e Airbus: quem vai lançar um carro voador primeiro

As duas maiores fabricantes de aviões do mundo correm para desenvolver veículos elétricos voadores e ter autorização para operar em área urbana

Ivan Martínez-Vargas* O Globo 08/04/2022

SANTIAGO: As duas maiores fabricantes de aviões do mundo, Boeing e Airbus, travam novo duelo: a corrida pelos carros voadores. As empresas competem com start-ups e concorrentes como a brasileira Embraer para desenvolver e certificar, antes de todos, os veículos elétricos de pouso e decolagem (eVTOL) nos órgãos reguladores. Ter veículos muito mais eficientes que os helicópteros é um dos pilares da estratégia de sustentabilidade das gigantes do setor.

‘Carros voadores’:Eve, empresa da Embraer, fecha acordo para vender 200 unidades voadores’ para linha aérea de Miami

eVTOLs: Conheça os planos de Gol, Azul e Embraer para tirar do papel os ‘carros voadores’

Regulação:‘Carros voadores’ prometem tomar os céus a partir de 2025, mas ainda não há regras para essa nova forma de viajar

Terceira versão: Carro voador CityAirbus, da Airbus, é a mais nova versão do modelo inicial lançado pela empresa em 2018: primeiro voo está marcado para 2023 Foto: Christian D. Keller (c) Airbus H / Divulgação

Segundo Landon Loomis, vice-presidente da Boeing para a América Latina, uma das prioridades da companhia é ser a primeira a certificar um eVTOL autônomo, sem piloto, junto à Federal Aviation Administration (FAA, a Anac americana).

Trata-se do projeto do um táxi aéreo da Wisk, uma parceria da fabricante com a Kitty Hawk Corporation, fundada por Larry Page, um dos criadores do Google. A Wisk recebeu financiamento de US$ 450 milhões da Boeing no início do ano para promover a certificação do protótipo.

IMAGENS MOSTRAM COMO VÃO OPERAR OS ‘CARROS ELÉTRICOS’ QUE PODEM TOMAR OS CÉUS DO BRASIL A PARTIR DE 2025

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O eVTOL demandará uma infraestrutura bem mais simples que a necessária para os aviões nos aeroportos. A decolagem é vertical, como helicópteros e drones, dispensando longas pistas. Com a vantagem de o motor elétrico ser bem mais silencioso que o dos helicópteros, que ganharão forte concorrente Foto: Divulgação / ReproduçãoSimulação de voo do modelo de eVTOL da alemã Lilium, que a Azul quer trazer ao Brasil a partir de 2025 para trajetos curtos, como Rio-Búzios ou São Paulo-Guarujá Foto: Reprodução / DivulgaçãoAzul firmou parceria com a alemã Lilium para trazer ao país 220 carros voadores a partir de 2025. Os modelos elétricos têm autonomia de 200 quilômetros entre uma recarga e outra Foto: DivulgaçãoA start-up alemã Lilium desenvolve o carro elétrico que a Azul quer trazer para o país: fabricante tem um dos cerca de 140 projetos do gênero em desenvolvimento no mundo Foto: Reprodução / DivulgaçãoA Azul avalia que esse tipo de aeronave elétrica terá um custo baixo para os passageiros, ampliando o acesso a voos curtos a quem hoje não pode pagar por uma viagem de helicóptero Foto: Divulgação

O interior do Lilium parece confortável e parece uma mistura de avião com automóvel: cabem seis passageiros e um piloto. E há ainda um compartimento para bagagens a bordo Foto: Reprodução / DivulgaçãoAzul aposta nesse tipo de veículo voador para abrir um novo nicho de mercado. O desafio será certificar o novo modal e garantir a segurança dos passageiros. Foto: DivulgaçãoSimulação de embarque no Lilium, veículo voador elétrico que tem capacidade para seis passageiros e um piloto. Decolagem é vertical, como os helicópteros. Azul quer operá-los no Brasil a partir de 2025 para voos curtos, como entre São Paulo e Guarujá ou Rio e Paraty. Foto: Reprodução/DivulgaçãoCarro voador da Lilium tem autonomia de 200 quilômetros, a maior entre os concorrentes. Será ideal para substituir viagens de carro de curta distância. Um carioca poderá chegar a Búzios em minutos, por exemplo, para um fim de semana no balneário. Nada mal sobrevoar os engarrafamentos enquanto os motoristas padecem lá embaixo. Foto: Divulgação / ReproduçãoAinda em fase de testes, o eVTOL da Lilium tem um desafio para a frente: a certificação para poder voar comercialmente. Por isso a aliança com uma companhia aérea como a Azul faz sentido agora: a experiência de quem já sabe certificar aviões pode ajudar a enfrentar uma regulação num modal de transporte totalmente novo Foto: Divulgação/Reprodução

— É nosso candidato a ser o primeiro avião do tipo certificado pelos EUA a operar em ambiente urbano. Essa certificação não significa só que a tecnologia funciona, mas que funciona todas as vezes em um milhão de episódios, esse é o nível de confiança — disse Loomis que participa do evento de aviação Wings of Change, em Santiago, no Chile.

O protótipo da Wisk foi o primeiro veículo autônomo de decolagem vertical a voar nos EUA, em 2017. O veículo, que está em sua sexta versão, já voou com sucesso cerca de 1.500 vezes, marca que o executivo admite não ser o bastante para obter a certificação : “precisa fazer isso muitas vezes mais”. Ainda assim, a aposta da Boeing é de que será o primeiro a obter a certificação.

O veículo da Wisk tem, no desenho atual, 12 motores e atinge a velocidade de cruzeiro de 160 quilômetros por hora e autonomia de 40 quilômetros. Se obter a certificação junto à FAA, os planos são chegar a 14 milhões de voos anuais nos primeiros cinco anos e atender ao menos 20 cidades com o táxi aéreo autônomo.

Desafio da regulação

Para além da tecnologia de propulsão, é preciso o desenvolvimento de um arcabouço regulatório para esse modal. Grandes companhias têm buscado parcerias com governos para traçar arcabouços regulatórios. Leva vantagem quem tem maior expertise na regulação de aviões junto às maiores agências do mundo, como a FAA e a Agência Europeia para a Segurança da Aviação (Easa).

Loomis destaca a parceria da Wisk com o governo da Nova Zelândia para construir os protocolos de operação.

A europeia Airbus, que disputa com a Boeing a liderança na fabricação de jatos comerciais, também é pioneira nos protótipos de eVTOL. A companhia voou seu primeiro modelo, o Vahana, em 2018, e trabalha na terceira versão, o CityAirbus NextGen. Arturo Barreira, presidente da Airbus para América Latina e Caribe, afirma que o veículo deve fazer seu primeiro voo em 2023:

— Regulação é a pedra angular de tudo nesse novo segmento, ter um desses aviões no espaço não é o problema, a questão é quando você tem um montão deles. Como fazer para controlar o espaço aéreo? Usamos a nossa expertise em regulação aérea e conversamos com órgãos reguladores na Europa e nos Estados Unidos para ajudar a construir (um modelo).

Terceira versão: Carro voador CityAirbus, da Airbus, é a mais nova versão do modelo inicial lançado pela empresa em 2018: primeiro voo está marcado para 2023 Foto: Divulgação

O modelo da Airbus precisa de piloto, tem autonomia de 80 quilômetros, oito hélices e transporta quatro pessoas.

Entre os concorrentes em estágio avançado de desenvolvimento, figuram ainda a Lilium, cujo veículo teria autonomia de 200 quilômetros; o eVTOL da Eve, empresa controlada pela Embraer, e a britânica Vertical Aerospace. São mais de 140 projetos de eVTOL existentes no mundo.

Menos emissões

O setor aéreo tradicional busca também reduzir a dependência de combustíveis fósseis, fundamental para atingir a meta global de zerar emissões de carbono até 2050. O consenso na indústria é de que é preciso desenvolver a produção do combustível sustentável de aviação, o SAF, de fontes renováveis.

Hoje, a produção de SAF atende a menos de 1% dos voos e só é possível, por limitações regulatórias, usar o combustível alternativo mesclado com o querosene de aviação na mesma proporção. Esse tipo de combustível só é produzido nos EUA e na Europa.

O SAF pode ser feito a partir de óleo de cozinha ou de fontes como bagaço de cana e resíduos de madeira. A produção total é estimada pela Boeing em 14 milhões de litros ao ano para uma demanda que 390 bilhões de litros.

*O repórter viajou a convite da Iata

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/a-nova-disputa-entre-boeing-airbus-quem-vai-lancar-um-carro-voador-primeiro-25467310

Pós-pandemia: o novo perfil do profissional do futuro

*Por Fernanda Mayol e Monique Araujo – Estadão/McKinsey 07 de março de 2022

A pandemia de covid-19 mudou definitivamente as definições de trabalho e de profissional. Passados dois anos intensos, as organizações se debruçam sobre os modelos de trabalho em voga antes e durante este período para entender o que funciona e o que precisa mudar. O novo modelo, que está nascendo agora, tem a missão de maximizar o que cada profissional tem de melhor.

Três grandes tendências já se configuravam no mercado e foram aceleradas nos últimos dois anos:

Digitalização acelerada – com o isolamento social, recorremos mais aos canais digitais, como ao pedir delivery de comida e fazer compras em e-commerce;
Automatização – o isolamento mostrou que a adoção da tecnologia é agora a regra para quase qualquer negócio, com poucas exceções;
Mudanças nas expectativas da sociedade – o papel dos negócios e da sociedade está mudando à medida que a nova geração chega ao mercado.

Em resposta a essas tendências, o perfil de profissional desejado pelo mercado de trabalho inclui agora, e mais do que nunca, uma grande capacidade de adaptação – afinal, os novos profissionais precisarão enfrentar uma série de mudanças, desde aquelas no local de trabalho até novas maneiras de trabalhar e novas competências necessárias para realizar esse trabalho.

Mudanças no local de trabalho

Um dos grandes aprendizados da pandemia é que o trabalho remoto funciona: é possível manter uma alta produtividade e conquistar resultados desejados, mesmo não estando todos no mesmo local fisicamente. E o remoto pode ser até mais vantajoso – nossa pesquisa percebeu uma melhoria de eficiência operacional com 20 a 50% de aumento de produtividade. O trabalho remoto também proporciona maior acesso a talentos: empresas das indústrias mais competitivas podem conquistar ótimos profissionais mesmo não estando nas regiões mais atrativas.

Existem também as melhorias de custo, com uma economia média de 10 a 40% nas despesas imobiliárias com escritórios após a adoção de um modelo híbrido. Muitas viagens de trabalho foram substituídas por uma simples reunião no Zoom – o que representou um alívio de tempo, custo e pegada de carbono.

Isso tudo se reflete em um engajamento maior dos colaboradores: empresas que oferecem a possibilidade de trabalho remoto apresentaram uma taxa de turnover 25% menor. Afinal, para os profissionais, o modelo remoto ou híbrido permite muito mais flexibilidade para equilibrar as jornadas profissional e pessoal, exige menos tempo de deslocamento e implica em menos custos de transporte ou de alimentação.

Uma pesquisa global da McKinsey mostrou que 72% dos executivos passou a adotar o trabalho remoto de forma permanente; no Brasil, grandes organizações já adotaram escritórios menores com novo layout, para incentivas as colaborações entre equipes; há empresas com cargos que são, por padrão, em esquema de home office; outras estão adaptando seu kit de benefícios para facilitar a vida de quem trabalha de casa.

Entretanto, como nada é perfeito, o trabalho remoto também traz algumas dificuldades – à distância é mais difícil manter a cultura de uma empresa viva e mais difícil construir e cultivar relações interpessoais com os colegas, sobretudo para colaboradores que começam um novo trabalho já dentro desse modelo remoto. Manter o limite entre vida pessoal e profissional também se torna um desafio, o que pode impactar a saúde mental. Organizações e funcionários estão em busca do equilíbrio perfeito com o melhor dos dois mundos.

As definições dependerão de quatro fatores: as aspirações da empresa com o trabalho remoto; a natureza da função ou atividade; as condições de trabalho fora do escritório; e a vontade do colaborador. Ao que tudo indica, a maioria dos profissionais gostaria de manter ao menos dois dias de trabalho remoto por semana.

Para aproveitar ao máximo as vantagens do trabalho remoto e contornar seus desafios, algumas diretrizes básicas podem ser de grande ajuda:

Aprender a direcionar, nos dias da semana, quais as atividades funcionam melhor em qual modelo de trabalho. Quais atividades são mais produtivas em um ambiente calmo ou isolado? Quais são as que demandam interação e discussão?
Reforçar habilidades de autogestão e proatividade, importante em todos os níveis da organização, e ainda mais para líderes.
Descobrir e dominar ferramentas que facilitem o trabalho remoto.
Adaptar o local de trabalho para favorecer o trabalho remoto.
Conectar-se mais com o time, organizando reuniões recorrentes para checar o pulso.

Mudança no jeito de trabalhar

Duas grandes tendências estão mudando nosso jeito de trabalhar: a automação crescente de uma série de funções do nosso cotidiano e a adoção de uma estrutura de trabalho ágil.

Mesmo antes da pandemia, já era previsto um grande impacto da automação – um estudo do McKinsey Global Institute de 2017 indicava que cerca de 50% das atividades de trabalho atuais são tecnicamente automatizáveis por meio de tecnologias das quais já dispomos. De cada dez ocupações, seis têm mais de 30% de atividades tecnicamente automatizáveis. Alguns exemplos dessa automação são os softwares de gestão contábil, machine learning para apoiar o recrutamento de funcionários e previsão de risco via inteligência artificial no setor financeiro.

Evidentemente, esse percentual de automação varia bastante conforme a ocupação: para gerentes financeiros, por exemplo, a automação gira em torno de 25%; para administradores de educação de pré-escola, 9%. De todo modo, é uma mudança gigantesca e que foi bastante acelerada pela pandemia. Por um lado, temos um enorme potencial de ser mais eficientes; por outro, precisaremos de uma grande capacidade de adaptação, seja qual for nosso setor ou ocupação, tanto para operar em ambiente digital quanto para agregar valor humano, para além do que as máquinas podem fazer. É assim que permaneceremos relevantes no trabalho.

A adoção da metodologia ágil de trabalho também foi acelerada pela pandemia. Essa é uma tendência crescente no mundo corporativo: ela reorganiza a estrutura hierárquica de uma empresa e cria equipes pequenas, multifuncionais, que seguem metas de forma autônoma, monitorando continuamente seu desempenho, sempre apoiadas por uma liderança que atua como um habilitador. Ela é muito mais adequada aos tempos atuais, pois além de valorizar os diferentes talentos e potenciais de cada indivíduo, entrega mais valor e permite reagir mais rápido a disrupções.

Um estudo da McKinsey observou que, durante a pandemia, operadores de telecomunicações na Ásia e Europa mais acostumados à metodologia ágil reagiram duas vezes mais rápido do que a média nacional para seus respectivos países. Além da rapidez, o estudo indicou que organizações ágeis também têm maior satisfação do cliente, maior envolvimento dos funcionários e melhor desempenho operacional.

Mudanças nas competências necessárias

Como consequência direta da automação e da metodologia ágil, os profissionais do futuro terão que dedicar mais tempo a seus conhecimentos de informática, ao desenho de tecnologia, engenharia e manutenção, empatia, capacidade de liderança e gestão de pessoas. Precisaremos menos de habilidades físicas, manuais e cognitivas básicas e mais de habilidades tecnológicas e emocionais – programas de requalificação serão essenciais nessa jornada de adaptação e grandes empresas já investiam pesado nisso mesmo antes da pandemia. Não por acaso, a habilidade considerada mais imprescindível de ser abordada nos processos de qualificação, segundo uma pesquisa da McKinsey, é o pensamento crítico e a capacidade de tomar decisões – as máquinas não decidem, elas executam; pensar criticamente é exclusivo do humano e precisa ser menos escasso. Logo atrás, liderança e advanced analytics seguem de perto no ranking.

Se os programas de upskilling e reskilling são importantes, mais importante ainda é o profissional ser o protagonista de sua jornada de aprendizado e não esperar, buscando processos constantes de requalificação. Possuir as habilidades certas é um dos grandes desafios desta era. Para lidar com as incertezas, a comunicação rápida e eficiente é nossa melhor ferramenta, aliada à iniciativa de buscar soluções de digitalização e automação para facilitar nosso cotidiano. Nesse processo, é essencial construir relações de confiança baseadas na colaboração – ouvir é primeiro passo para se resolver qualquer problema. Temos que nos acostumar a testar e aprender mais, assumindo riscos e estando abertos ao erro. Isso tudo terá influência direta na nossa empregabilidade, na nossa renda e na satisfação que sentimos com nosso trabalho.

* Fernanda Mayol Sócia da McKinsey e líder do escritório do Rio de Janeiro, Monique Araujo é sócia associada da McKinsey.

https://economia.estadao.com.br/blogs/mckinsey-insights/pos-pandemia-o-novo-perfil-do-profissional-do-futuro/

“Sou velho, não idiota”: idosos estão mal atendidos na internet

O colunista Andrew Hill escreve sobre como empresas inteligentes deveriam olhar para o público mais velho como uma oportunidade

Por Andrew Hill FT/Valor 07/03/2022

Carlos San Juan, septuagenário espanhol, acaba de dar uma boa tacada. Há dois meses, ele lançou uma petição para encorajar os bancos a deixar de excluírem os clientes mais velhos ao fecharem agências e empurrarem o uso da internet para transações importantes.

A campanha no Change.org atraiu quase 650 mil assinaturas com um lema memorável: “Soy mayor, NO idiota” – Sou velho, NÃO idiota.

Há duas semanas, autoridades e associações bancárias da Espanha publicaram um plano com dez pontos, a ser respaldado por leis, para garantir que os mais velhos recebam “tratamento de alta qualidade, pessoal e humano”.

O sucesso de San Juan é um retumbante sinal de alerta para qualquer grande instituição (seja no mundo das finanças ou em outros setores) achando que um novo e barato aplicativo é a cura milagrosa para seus problemas de atendimento ao cliente ou para despesas operacionais muito onerosas.

Tendo passado parte das últimas semanas lutando, em nome de parentes idosos, contra downloads, senhas, itens de segurança on-line e os mais variados serviços na internet, eu entendo a frustração de San Juan. Clientes mais velhos sofrem em razão das falhas das empresas em criar empatia e inclusão e, acima de tudo, das falhas na estratégia com os clientes.

Quando manifestei no Twitter que um aplicativo não é a solução fácil que as empresas acreditam ser, minhas queixas ressoaram entre centenas de usuários. Muitos admitiram que precisavam se fazer passar pelos pais para completar transações básicas on-line ou para enganar centrais de teleatendimento pouco dispostas a ajudar. “Descobri que deitar de costas, com a cabeça inclinada o mais à frente possível, era a melhor forma de adicionar 40 anos à minha voz”, confessou um.

Atender pessoas com demência, obviamente, traz suas dificuldades. No entanto, o problema como um todo é mais similar ao desafio da “comorbidade”, que torna os cuidados médicos geriátricos tão complicados.

Nem todos os idosos que tenho ajudado sofrem de deficiências cognitivas. Eles não são analfabetos digitais ou financeiros e muitas vezes usam tablets e smartphones. Mas eles têm uma combinação variada de condições que podem transformar o que programadores de aplicativos e departamentos de atendimento ao cliente consideram passos simples em labirintos inúteis.

Uma parente de 80 e poucos anos, amante da tecnologia e dona de um iPad, entende e usa aplicativos e serviços bancários on-line. Ela preferiria não ter que fazer visitas cansativas a seu banco, como recentemente, quando precisou mostrar que não podia assinar um documento em razão de uma deficiência física avançada. A mesma condição, porém, também começa a dificultar outras transações on-line e a deixa preocupada, se perguntando como fará para provar a identidade sem a necessidade de impressões de extratos bancários ou contas de concessionárias públicas.

Outro parente, um homem de 90 anos, avesso à tecnologia, prefere usar o telefone fixo e o correio e, quando necessário, visitar a agência bancária local, onde uma gerente compreensiva reconhece suas necessidades. Mas o que acontecerá se ela for promovida a outro lugar ou se o banco decidir fechar a agência? Em outra situação, para ter acesso ao serviço on-line oferecido pela seguradora de saúde desse parente, tive que escanear um código QR, encontrar o código de um celular e recuperar uma senha. Na teoria, tudo muito seguro, mas, na prática, teria sido assustador e intransponível sem minha ajuda.

Ajudar os idosos a “virar digitais” resolve apenas uma parte do problema. Como destaca Joel Lewis, gerente de políticas da instituição beneficente Age UK, as firmas financeiras propagandeiam que estarão conosco em nossa jornada de vida e, em seguida, mudam as referências conhecidas por meio de “atualizações” tecnológicas que arrebatam dos usuários mais velhos o controle que eles achavam ter alcançado.

Sam Richardson, consultora de engajamento do cliente da plataforma de comunicações na nuvem Twilio, diz que o foco dos projetistas de novos serviços on-line são os usuários convencionais. Ela já ouviu alguns, em outras empresas, menosprezando os idosos como “alienados”, “retardatários” ou casos “de exceção”.

Veja só que “exceção”: a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) calcula que, em média, as pessoas com mais de 65 anos representarão mais de 20% dos cidadãos de seus países em 2028, porcentagem que continuará subindo. Em muitos países, pessoas com mais de 65 anos já são mais de 20% da população. Isso não leva em conta outros usuários vulneráveis que podem estar enfrentando problemas similares diante de interfaces inteiramente digitais nem pessoas mais pobres, que não podem arcar com a tecnologia necessária para participar.

É aqui que as empresas vêm mostrando falta de visão estratégica. O plano que San Juan arrancou dos bancos espanhóis traz pistas sobre o que deve ser feito. Inclui a promessa de que as agências priorizarão o atendimento pessoal aos usuários mais velhos em horários determinados, disponibilizarão linhas telefônicas especiais para eles, garantirão ferramentas digitais acessíveis e melhorarão o treinamento dos funcionários.

Isso é o básico. As empresas inteligentes aproveitarão a oportunidade para ir além e ganhar a reputação de fornecer a melhor escolha, digital e analógica, para clientes mais velhos. Elas devem pensar nisso como um investimento em um mercado em crescimento. Afinal, todos seremos “idiotas” um dia.

Andrew Hill é editor de gestão do “FT”.

https://valor.globo.com/carreira/coluna/sou-velho-nao-idiota-idosos-estao-mal-atendidos-na-internet.ghtml

‘Rede social é apenas parte do negócio, não resolve tudo’, diz especialista

Cofundador da RD Station, André Siqueira respondeu dúvidas de leitores sobre estratégias para alavancar pequenos negócios, em bate-papo no Telegram

Ludimila Honorato, O Estado de S.Paulo 05 de abril de 2022 |

É natural que, ao falar de marketing digital e divulgação de produtos, as pessoas pensem logo nas redes sociais. Importante ferramenta de apresentação e atração, elas funcionam bem quando há estratégias bem definidas a partir do conhecimento do seu público-alvo e de quem está em cada uma delas.

Porém, essas plataformas são apenas a ponta do iceberg. Há outras formas de chegar ao consumidor sem ser agressivo, otimizando os recursos existentes, investindo ou não em anúncios pagos. E mesmo que o empreendedor não use todas as possibilidades, é importante conhecê-las para entender qual se adequa melhor ao negócio.

Foi sobre esse e outros aspectos que André Siqueira, especialista em marketing digital e cofundador da RD Station, falou em bate-papo exclusivo no grupo do Estadão Carreira e Empreendedorismo no Telegram na última quarta-feira, 30 (clique aqui para fazer parte do grupo). Em uma conversa dinâmica e cheia de perguntas dos leitores, ele deu dicas personalizadas às necessidades dos integrantes do grupo e falou das estratégias que dão certo e errado. Confira abaixo as perguntas e respostas do evento.

‘Se você usar as redes sociais tentando fazer venda o tempo inteiro, as pessoas vão perceber que isso incomoda’, diz André Siqueira. Foto: Thiago Bruno

Para o LinkedIn, quais são as ações recomendadas atualmente? Artigos, enquetes ou outros recursos?

O LinkedIn é uma rede que dá muito alcance conforme as pessoas se engajam. Aliás, todas as redes funcionam nessa linha, mas o LinkedIn acaba mostrando o post para mais gente, inclusive gente de fora da sua rede. Então, normalmente, você vai ver no LinkedIn, entrando em maior destaque, coisas que geram muita interação, como perguntas e enquetes. Ou, às vezes, uma opinião, alguma coisa que vai contra o senso comum, que tem algum nível de profundidade.

Mas é super importante não fazer isso por fazer, acho fundamental entender antes qual é o seu posicionamento, no que você acredita, qual é o seu estilo. Não vai ser polêmico só por ser polêmico. Tem de olhar muito para como você quer ser visto, em quais contextos, em quais redes. Eu pensaria menos pela ferramenta – se uso foto, texto ou enquete – e muito mais com essa cabeça do meu posicionamento, do tipo de coisa que eu posso fazer e fará com que as pessoas se identifiquem, comentem, respondam, curtam.

Quais são as adaptações na gestão das redes quando se atende artistas?

Muitas vezes, o que muda para a maioria das empresas é que não existe a necessidade de vender, de fato, um produto ou serviço. O que a gente está procurando ali é muito mais relacionamento, engajamento, criar proximidade e admiração do que levar para um produto específico. E o interesse natural das pessoas já existe por isso. Então, você acaba muito mais mostrando bastidores, o lado humano, trazendo um pouco de agenda, de contexto, você não tem uma jornada de compra, você não tem pontos específicos para passar, para vender um produto. Então, faz muito sentido você entender qual o posicionamento que o artista quer, como ele quer ser visto e refletir isso nas mídias.

Como configurar remarketing e Rede de Display do Google? Funciona? Qual é a tendência para essas ferramentas em relação à privacidade?

Rede de display é, basicamente, a gente ter esses anúncios com banners, peças gráficas em sites que são parceiros, então, ao invés de focar numa pesquisa do Google, você está ali colocando uma lembrança. O remarketing acaba sendo uma segmentação. Quando você vai configurar um anúncio, você escolhe para quem quer exibir e pode separar esse público de acordo com critérios de segmentação, por exemplo o assunto do site: se é site de fofoca, de humor ou de notícias.

Ou você pode separar o retargeting, que são pessoas que visualizaram algum ativo, alguma propriedade minha (pode ter sido o meu site, um vídeo meu no YouTube). Na prática, o retargeting serve para que a gente volte na mesma pessoa que já viu e torne esse relacionamento mais forte, mais profundo. Uma segmentação diferente é quando eu olho por características demográficas em geral ou por interesse, ela vai trazer, na maioria das vezes, gente nova.

Essas são as duas diferenças e as duas funcionam bem, os anúncios são entregues. E existe essa autorização hoje, a questão da privacidade. Tem algumas questões hoje com o Facebook, com outras coisas que algumas plataformas estão limitando, mas como o Google tem o navegador, o Google Chrome, ele tem acesso aos sites e consegue montar uma rede própria que também funciona. Você só precisa ter claro o que você quer de cada um desses anúncios, se quer só visualizações ou se quer levar isso para uma compra. É importante ter isso bem definido antes de começar.

Tenho uma empresa de artigos para mesa posta, é um mercado novo com muita oferta e pouca demanda. Como se destacar?

É ruim estar no mercado com muita oferta e pouca demanda, naturalmente fica muito mais complicado de crescer. Acho que a escolha do mercado faz muita diferença, mas a gente precisa pensar que existem formas de gerar demanda, de criar cultura. Você pode trabalhar com o visual, mostrar como fica, ter pessoas que são admiradas, influenciadores, ter artigos educativos mostrando como fazer, como isso pode trazer ganhos estéticos. No caso da RD Station, por exemplo, empresa que eu ajudei a fundar, o volume de buscas no Google pela ferramenta que a gente vendia no momento do lançamento era zero, literalmente zero. E a gente teve que basicamente ensinar o mercado como fazer marketing digital para que as pessoas vissem valor, entendessem para que servia a ferramenta e contratassem.

Eu pensaria muito nessa linha de como posso criar estímulos e meios de gerar uma demanda que ainda não existe. Muitas vezes, seu cliente já está procurando por alguma coisa, pela mesa, por decoração, por dicas, então é pensar como é que eu entro em um tema desses que tem muita demanda e puxo isso, ensino e mostro que os produtos vão fazer sentido e se encaixar bem.

O TikTok tem se mostrado como grande potencial para os pequenos negócios se destacarem. Como aproveitar esse momento e quais cuidados tomar?

O TikTok já se consolidou em termos de audiência, é uma coisa muito brutal e, normalmente, quando você pega uma rede em expansão, quem chega primeiro bebe água limpa, tem uma chance de crescer enquanto a concorrência é menor. Por outro lado, tem mais riscos. Você pode construir algo que, daqui a pouquíssimo tempo, vai ser jogado fora, pode ser que a rede deixe de ser o sucesso que é, pode ser que surja outra. Ao mesmo tempo em que também não são muito claras as regras, as boas práticas, a gente não sabe muito bem ainda o que funciona, o que não funciona, qual é o caminho. Então, vira um investimento de exploração, experimentação, você tem que fazer, errar, aprender.

Os grandes cuidados que eu indicaria nesse contexto são, primeiro, entender se o seu cliente está ali. Por exemplo, é uma rede que vem se destacando, mas ela tem, no geral, um público mais jovem, não são todos os segmentos que estão lá hoje. Você tem de entender primeiro isso, não fazer só porque está na moda e sim porque lá tem o público que é o seu e que você quer conversar.

O segundo é ver se tem esse casamento entre a dinâmica da rede e o seu jeito de fazer as coisas. O TikTok acaba tendo muito um tom de entretenimento, do humor, mesmo quando é mais informativo, ele tem um viés mais leve, prende a atenção. Você precisa ver se esse é o estilo da sua empresa, o seu estilo de fazer conteúdo. Você não vai fazer uma dancinha se não tem nada a ver contigo.

As empresas aceitam inserir códigos em seus portais para que quem está atraindo clientes possa contabilizá-los em suas métricas ou há resistência?

No geral, eu entendo que sim. As empresas entendem que é importante fazer esse acompanhamento e saber se aquilo está funcionando ou não. Então, fica mais fácil convencer.

Como transformar uma comunidade baseada em tema comum entre os membros em algo rentável?

Tem muita gente hoje que vende mensalidade, pagamento em comunidade. Se o valor é muito grande, as pessoas pagam porque aprendem ou porque se divertem ou porque fazem um bom network. Eu pensaria um pouco nisso. Se você já tem um grupo grande, é difícil cobrar agora, mas talvez lançar um grupo mais exclusivo, especial e falar que quem quiser, vai ter só elite, só convidados e pagam tanto, e cria contexto ali.

Mas se não for esse o caminho, um grande ponto é pensar que produtos tangem essa comunidade. Muitas vezes, você vai ter, por exemplo, um olhar educativo, ferramentas que você possa criar por conta própria, como um curso seu, ou você pode ser parceiro de quem ofereça isso. É trabalhar a divulgação disso dentro da comunidade e lucrar em cima de cada venda partindo dessa indicação. São algumas coisas que tendem a funcionar bem se você consegue arbitrar, ter acesso a essa audiência e uma opinião que importa para essas pessoas.

É válido lançar promoções, divulgações iguais em plataformas diferentes?

Acredito que sim. Muitas vezes, o seguidor de uma rede não é o mesmo da outra, pois as pessoas têm preferências diferentes. Naturalmente, você acaba pegando perfis de públicos diferentes nas diferentes redes. Se isso acontecer, é importante que você leve para todas para não restringir a mensagem.

Agora, é muito importante entender nesses casos que, às vezes, a promoção, a divulgação pode ter o mesmo sentido, ser a mesma campanha, mas um formato vai se encaixar melhor numa rede do que na outra. No Instagram, carrosséis funcionam super bem, mas você não consegue fazer funcionar no Twitter, por exemplo, nem no TikTok. É muito natural que você tenha que entender como fazer pequenas adaptações para ela performar bem em cada canal.

Como funcionam os links patrocinados, palavras-chaves, leilão?

Links patrocinados são um sistema em que, basicamente, quando alguém pesquisa por algumas palavras-chaves, você aparece para elas pagando pelo clique. Elas funcionam num sistema de leilão, mas não é um leilão simples de quem paga mais leva a primeira posição. O Google avalia também o quanto o anúncio está atrativo, ou seja, a taxa de cliques que ele tem e a experiência no site. Se você anuncia uma coisa, mas quando cai no site a página não fala sobre o mesmo assunto, se a experiência é ruim, o cliente fecha (a janela) e volta, ele penaliza.

Às vezes, você consegue pagar para alcançar a primeira posição, entregando uma experiência melhor e tendo mais cliques. Faz muito sentido porque tem uma taxa de conversão alta. A pessoa que está no Google pesquisando por aquilo é porque tem um problema e tem uma probabilidade alta de comprar. Ao mesmo tempo, também por isso, tem uma concorrência alta, então tem que acompanhar de perto e entender o que faz sentido para sua empresa.

Se você entrar no Google e fizer uma pesquisa, vão aparecer alguns primeiros resultados que vão estar marcados com um selinho, indicando que é anúncio, são links patrocinados. Abaixo deles, vão estar os orgânicos, que a gente chama de SEO (otimização para ferramentas de busca), em que você não paga pelo clique. São duas estratégias diferentes e complementares. SEO é muito legal, muito bom por ser de graça, mas dá muito trabalho, é uma coisa de mais longo prazo. A compra de links patrocinados funciona do dia para a noite, você pode montar uma campanha e já conseguir captar clientes, mas, ao mesmo tempo, você tem que ficar pagando e, muitas vezes, é caro.

Tenho usado estratégias direcionadas a cada rede social, mas parece que nenhuma traz resultados. O que fazer?

Depende muito de como você está usando cada rede social e do que pensou como estratégia, mas vou falar do que eu vejo acontecer de forma mais comum. As redes sociais, para muita gente, são o pensamento natural quando a gente fala de marketing digital e é a porta de entrada, mas é algo que tem muitos problemas. O que costumo dizer é que: você fazer uma estratégia adequada de marketing e vendas exige várias práticas e cada uma delas vai ter um objetivo diferente, um contexto diferente.

Pensa num time de futebol. Você quer marcar gols, mas você tem posições diferentes fazendo funções diferentes em campo. O goleiro não está ali para marcar gol, nem o zagueiro, o meio-campo às vezes marca, mas está muito mais para preparar, e você tem o camisa 9, o atacante, que de fato está ali para finalizar. Redes sociais vão fazer uma parte, uma função. Se você entender que elas vão resolver todos os problemas, vão defender, atacar e criar jogada, elas não vão.

Se você usar as redes sociais tentando fazer venda o tempo inteiro, as pessoas vão começar a perceber que aquilo incomoda, porque ninguém gosta de receber propaganda o tempo inteiro. Você precisa ser interessante para que as pessoas curtam, comentem, compartilhem. Se isso não acontecer, o algoritmo vai parar de entregar para as pessoas e você vai dizer que a rede social não funciona. Você pode usar a rede social preparando e gerando relacionamentos, mas você também pode reclamar que as pessoas estão curtindo, vendo o post, mas você não consegue crescer. Por quê? Porque falta atração.

O grande ponto para mim, normalmente, é que falta uma estratégia mais geral, falta você entender quais práticas estão gerando atração, que podem ser, muitas vezes, anúncio, influenciadores, conteúdo otimizado para o Google. Aí, é como você está transformando essa atração em relacionamento, em proximidade e depois como você transforma essa proximidade em vendas. Na maioria das vezes, você não tem esse passo a passo bem planejado e bem cadenciado, então reclama que não funciona, mas é esperado que não funcione se isso não tiver planejado e se a gente não souber o que espera da rede social e como a gente está medindo.

Se você for olhar para o número de vendas geradas em cada post, muito provavelmente não vai dar certo. Você pode avaliar o melhor zagueiro do mundo pela quantidade de gols que ele faz no ano e você vai achar que é pouco. Você tem de avaliar o que tem que ser avaliado.

Quais outras estratégias posso adotar além das redes sociais para não ficar “refém” delas?

Esse é um dos passos para começar a ampliar nosso arsenal de possibilidades. Eu trago no meu livro (Máquina de Aquisição de Clientes) 20 práticas de marketing e vendas que a gente pode usar e combinar com rede social. A gente tem a possibilidade otimizar seu site, o seu conteúdo para o Google, ter um blog, trabalhar com influenciadores, com anúncios offline e online, assessoria de imprensa, fazer prospecção ativa, trabalhar com uma rede de parceiros, e-mail marketing, criação de comunidades, usar o Telegram ou WhatsApp para estar perto do seu cliente.

Existem várias possibilidades e você precisa conseguir encaixar cada uma delas na posição certa. Eu entendo que a gente precisa fazer cinco coisas: atrair gente nova, transformar os desconhecidos em conhecidos, fazer relacionamento, transformar o relacionamento em vendas e analisar o todo.

Para atrair, posso usar influenciadores indicando o meu Instagram. Para transformar desconhecidos em conhecidos, vou pedir para essa galera curtir e seguir minha página para ganhar uma dica, um desconto. Em relacionamento, vou dando mais conteúdo, mais dicas para que essas pessoas gostem de mim. Para transformar em venda, vou criar um anúncio para os mais engajados, oferecendo produtos. Para analisar, vou usar o Google Analytics, uma ferramenta para entender quais foram os pontos que funcionaram bem e quais não funcionaram. Quando você tem esse todo muito bem mapeado, a coisa funciona.

https://pme.estadao.com.br/noticias/geral,rede-social-estrategia-marketing-digital-andre-siqueira,70004025702

Educar para digitalizar

Setor de tecnologia no Brasil deve movimentar 800 mil novos talentos de 2021 a 2025

Por Christian Gebara – Valor – 01/04/2022

A digitalização pode contribuir para corrigir décadas de atraso educacional no Brasil. É a nossa chance de buscar um novo modelo de ensino que reduza rapidamente o abismo que existe entre o nosso país e aqueles com os melhores indicadores socioeconômicos. A partir da conectividade, podemos chegar a mais gente de maneira eficiente e veloz, ampliando o acesso a um conteúdo mais técnico e acadêmico. Além disso, temos uma grande oportunidade para atender à demanda do mercado em geral por profissionais de tecnologia, graças às novas trilhas educacionais do ensino médio, que oferecem aos jovens uma formação voltada à empregabilidade nessa área antes mesmo que eles cheguem à graduação.

Não existe dilema entre digitalizar para educar ou educar para digitalizar. São dois lados da mesma moeda. O avanço da infraestrutura de acesso à internet que proporcione a conexão de um maior número de estudantes a um ensino de qualidade e, ao mesmo tempo, o desenvolvimento de competências digitais para aumentar a inclusão e a empregabilidade, são complementares e necessários. Estamos, de fato, diante de uma chance histórica para nações desiguais como o Brasil.

Desemprego atinge mais de 11% dos trabalhadores, mas sobram oportunidades na área tecnológica

A pandemia mostrou que o nosso modelo de educação não é digital. Os alunos não tinham os equipamentos mais adequados. A cobertura de internet não chegava a todos os lugares que deveria por uma série de impeditivos como, por exemplo, legislações municipais restritivas à instalação de antenas. Não tínhamos professores preparados para trabalhar nesse ambiente, nem profissionais formados e treinados para atender à demanda explosiva por serviços digitais. Os problemas de conectividade, falta de computadores e capacitação de educadores para digitalização do ensino foram flagrantes.

Uma pesquisa do Instituto de Estudos Socioeconômicos (Inesc) mostrou que um em cada cinco alunos do ensino médio da rede pública ficou sem aulas entre 2020 e 2021 – grande parte por falta de aparelhos apropriados ou conexão à internet. O estudo “O abismo digital no Brasil”, realizado pela consultoria PwC em parceria com o Instituto Locomotiva, divulgado recentemente pelo próprio Valor Econômico, mostra que 51% dos brasileiros (principalmente negros das classes C, D e E) estão nas categorias de parcialmente conectados, com pacotes que terminam antes do fim do mês, ou subconectados, que ficam sem conexão dez dias por mês. Neste caso, a alta carga tributária do setor de telecomunicações – na casa dos 47% – contribui de forma direta e efetiva para restringir um acesso mais igualitário.

Por outro lado, as empresas também perceberam que precisam ser digitais para seguir crescendo. Seus clientes querem comprar pela internet, suas reuniões não precisam ser sempre presenciais, seus sistemas devem estar na nuvem, a segurança cibernética tornou-se questão crucial. Nos últimos dois anos, 93% dos micro, pequenos e médios negócios aceleraram o processo de transformação digital, segundo a consultoria McKinsey.

Com isso vemos que a digitalização avançou de forma exponencial, sem que o mercado de trabalho tivesse profissionais para suprir essa necessidade. Temos uma equação com as variáveis de oferta e demanda em desequilíbrio. Certamente, não é possível pedir para o mundo parar e segurar a urgência pela transformação digital. Temos que nos debruçar sobre a oferta.

Hoje, algumas iniciativas públicas, como o Bolsa Conexão (Lei 14.172/2021), o Programa Internet Brasil (MP 1.077/2021) e o Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações – FUST (Lei 14.109/2020), focam na conectividade e na disponibilidade de infraestrutura e equipamentos para escolas públicas. São esforços importantes, especialmente diante da exigência dos editais do 5G de estender a conexão à internet de alta velocidade a todas essas unidades de ensino até 2024.

Porém, o foco em políticas públicas de conectividade segue deixando em segundo plano o desafio do desenvolvimento das competências digitais. Não basta levar infraestrutura para navegar na internet. O educador precisa conhecer essas novas práticas pedagógicas para pleno uso. O Programa de Inovação Educação Conectada – PIEC (Lei 14.180/2021) é uma das poucas iniciativas que buscam abordar o uso pedagógico de tecnologias digitais e promovem a capacitação online de professores. Novamente, é uma ação louvável, mas tímida diante da transformação digital e das oportunidades que o país pode abraçar.

Enquanto o desemprego no país atinge mais de 11% dos trabalhadores, observamos abundância de oportunidades na área tecnológica. A Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) estima que o setor de tecnologia no Brasil deva movimentar 800 mil novos talentos de 2021 a 2025, e o déficit projetado neste período chega a 530 mil profissionais.

Soma-se a esse cenário o fato que a maioria das profissões em alta hoje neste mercado não existia há dez anos e que 65% dos jovens em idade escolar vão ocupar cargos que ainda não existem. A lista “Empregos em Alta em 2022”, do LinkedIn, revela que 23 dos 25 cargos com maior demanda atualmente são em Tecnologia da Informação.

É preciso formar o profissional do futuro. A deficiência de conhecimento digital na formação dos jovens brasileiros é um colossal entrave para o desenvolvimento do país, em todos os aspectos. Enquanto a média dos alunos que concluem o ensino médio em cursos profissionalizantes nos países integrantes da OCDE é de 38%, no Brasil resume-se a apenas 9%. E, nesse contingente, as iniciativas de cursos voltados à formação em Ciência de Dados são absolutamente incipientes.

Conectividade e capacitação de professores são necessárias, mas é preciso ir mais a fundo, atingir a transformação cultural desde a base do ensino público, no qual estão 80% das nossas crianças e jovens. Nossa escola precisa urgentemente atingir o nível de excelência sem o qual o Brasil não será capaz de promover o desenvolvimento social e econômico que anseia. Isso inclui construir um plano estruturado de ensino e capacitação profissional que permita a esse grupo avançar no empreendedorismo digital e atender às demandas tecnológicas e socioambientais.

Nas atividades deste ano do B20 (grupo de líderes empresariais internacionais com articulação paralela ao G20) o Taskforce Digitalização, que tenho a satisfação de copresidir, já iniciou análises para a criação de políticas e recomendações que devem, a meu ver, também incluir a educação como um dos pilares da transformação digital. No Brasil, empresas e organizações sociais têm feito um grande trabalho na formação de jovens na área da tecnologia. Mas os números do mercado de trabalho mostram que essas iniciativas também não são suficientes.

Os caminhos para superar as dificuldades existem e vão desde a mudança cultural da sociedade até a renovação da escola pública, capacitando-a a preparar seus alunos para viver em um futuro – e, por que não, um presente – seguramente mais digital. Neste sentido, o papel da iniciativa privada é também o de liderar um movimento de apoio e, ao mesmo tempo de incentivo, para a efetiva criação de políticas educacionais e sua priorização nas agendas governamentais. Este é um movimento fundamental para o desenvolvimento sustentável do país ao longo dos próximos anos. Somente assim a digitalização será acompanhada por inclusão social, com oportunidade e equidade.

Christian Gebara é presidente da Vivo.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/educar-para-digitalizar.ghtml

Por que jogos que prometem treinar seu cérebro não funcionam

POR ART MARKMAN- Fast Company Brasil 30.03.2022|GAMES

O sucesso é, muitas vezes, impulsionado pela capacidade de resolver problemas e gerar ideias criativas. Não é à toa que as pessoas estão procurando maneiras de aumentar a capacidade mental. Muitas empresas entraram no vácuo para ajudar as pessoas a melhorar sua aptidão mental.

A analogia por trás de várias dessas atividades de treinamento da mente é o treino físico. Se você deseja melhorar seu desempenho físico, existem exercícios para ficar em forma. A corrida de longa distância, por exemplo, pode beneficiar a capacidade de realizar outras atividades que exigem resistência, como andar de bicicleta. Levantar pesos pode aumentar a força, o que o deve melhorar sua performance em outros esportes que exigem tal habilidade.

Infelizmente, o cérebro não parece funcionar da mesma maneira. Simplesmente, não há maneiras de treinar capacidades gerais que melhorem o desempenho em uma variedade de outras tarefas. Os jogos de treinamento mental geralmente oferecem quebra-cabeças lógicos, listas de coisas para lembrar ou tarefas que exigem atenção. Ao jogá-los, você ficará melhor neles.

No entanto, as melhorias que se obtêm acabam sendo específicas. Ou seja, você fica melhor no jogo e nas coisas que são como o jogo. Contudo, no geral, isso não aprimora sua maneira de pensar. Não significa que não há coisas que se possa fazer para melhorar as habilidades mentais. Significa apenas que os jogos cerebrais não são o caminho para se chegar lá.

INTELIGÊNCIA FLUIDA

Para entender por quê, é importante saber que os psicólogos distinguem entre dois tipos de inteligência: a fluida e a cristalizada (detesto esses termos, mas são os nomes escolhidos, então estamos presos a eles.)

A inteligência fluida reflete mecanismos psicológicos básicos que influenciam o desempenho. Por exemplo, a memória de trabalho é a quantidade de informações que alguém pode ter em mente de uma só vez. Pessoas com alta capacidade de memória de trabalho geralmente são melhores para resolver problemas complexos do que aquelas com baixa capacidade.

OS PSICÓLOGOS DISTINGUEM ENTRE DOIS TIPOS DE INTELIGÊNCIA: A FLUIDA E A CRISTALIZADA.

Esses mecanismos básicos são aspectos importantes da arquitetura cognitiva que sustentam o bom pensamento. Infelizmente, não parece haver nenhum exercício que se possa fazer para melhorá-los. Assim, em geral, os jogos cerebrais que visam melhorar a capacidade da memória de trabalho, de fato, não afetam essa capacidade. Em vez disso, as pessoas desenvolvem boas estratégias para jogar o jogo em si de maneiras que não beneficiam o pensamento mais amplo.

INTELIGÊNCIA CRISTALIZADA

A inteligência cristalizada reflete os resultados da experiência de vida. Depois de ler este artigo, por exemplo, você conhecerá o conceito de memória de trabalho. Esse conhecimento se torna parte de sua inteligência cristalizada. Da mesma forma, as habilidades de resolução de problemas que aprendeu na escola ou no trabalho tornam-se parte de seu repertório cognitivo.

A inteligência cristalizada continua a crescer ao longo da vida. O conhecimento e as habilidades que possui o tornam mais capaz de lidar com novas situações. Pessoas criativas tendem a ter uma ampla base de conhecimento, que lhes permite encontrar analogias entre coisas que encontraram antes, além de novas situações que lhes possibilitam encontrar novas soluções para problemas difíceis.

Assim, você pode se tornar mais inteligente, mas não jogando jogos que pretendem aumentar sua inteligência fluida. Em vez disso, se quer construir essa inteligência cristalizada, leia livros sobre vários tópicos, encontre podcasts em áreas sobre as quais você não sabe muito e assista a palestras ou faça aulas que ampliem seus conhecimentos e habilidades. Quanto mais você souber e quanto mais puder fazer, mais capaz será de enfrentar os desafios com habilidade.

SOBRE O AUTOR

Art Markman é professor de psicologia e marketing na Universidade do Texas em Austin e diretor fundador do programa na Human Dimensions of Organizations.

Por que jogos que prometem treinar seu cérebro não funcionam

Guerra entre Rússia e Ucrânia evidencia importância da ‘soberania digital’, dizem especialistas

Por Denis Kuck, Valor — 05/03/2022

A Rússia construiu, principalmente depois das revelações do ex-agente da Agência Central de Inteligência (CIA) Edward Snowden, um sistema de comunicações, batizado de ru.net, que pode funcionar desconectado da internet comercial global, o que permite ao país manter alguns serviços digitais aos cidadãos e se proteger de ataques cibernéticos. Essa rede independente, dizem especialistas, foi montada por questões estratégicas e de proteção em casos de conflito, como agora na guerra com a Ucrânia.

Luca Belli, pesquisador da Fundação Getúlio Vargas (FGV), afirma que as sanções internacionais impostas contra Moscou pela invasão à Ucrânia são mais fortes do que se imaginava, mas esse sistema de comunicações ajuda a Rússia a “sobreviver” ao isolamento, ainda que com dificuldade.

Para Claudio Miceli de Farias, professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), a questão da “soberania digital” terá que ser enfrentada nos próximos anos pelos Estados, inclusive o Brasil, tendo em vista a maior importância da conectividade no dia a dia e, até mesmo, nas crises geopolíticas como a atual.

“O Snowden não está de férias na Rússia”, diz Belli, que é professor da FGV Direito Rio e coordenador do Centro de Tecnologia e Sociedade da FGV. Após revelar, em 2013, segredos de espionagem dos Estados Unidos – que envolveria até mesmo a intercepção de comunicações da ex-presidente Dilma Rousseff –, o ex-funcionário da Agência Nacional de Segurança (NSA) buscou exílio na Rússia.

“Os russos entenderam que eram vulneráveis e estão construindo, há pelo menos oito anos, a possibilidade de desconectar seu segmento da internet da internet global. É uma questão de política pública de cibersegurança. A abertura da internet poderia causar vulnerabilidades, sobretudo em caso de conflito. No exílio, Snowden ajuda os russos a identificar esses riscos”, afirma Beli.

Farias explica que a internet é uma “rede de redes”, com diversos provedores operando ao redor do mundo. “Países como Rússia e China, no entanto, têm um controle maior do tráfego de sua rede e, se em algum momento, se desligarem da internet, têm uma estrutura interna de comunicação, aplicativos e serviços”, diz Farias, que é professor do Instituto Tércio Pacitti (NCE) e do Programa de Engenharia de Sistemas e Computação (Pesc/Coppe) da UFRJ.

A capacidade de se desligar da rede global garante a manutenção de alguns serviços em caso de sanções tecnológicas, aplicadas contra a Rússia desde 2014, depois da anexação da Crimeia. À época, o sistema Visa e Mastercad foi bloqueado em território russo, o que fez Moscou adotar um sistema de pagamento eletrônico próprio, chamado Mir.

“Imagina o imposto de renda. Se o cidadão quer entregar a declaração, isso não é afetado pelo fato de não haver internet externa. Não ter essa dependência de infraestrutura é algo muito poderoso”, afirma Farias.

Essa resistência, no entanto, não é ilimitada. Para Belli, as sanções impostas por parte da comunidade internacional contra Moscou podem ter sido mais fortes do que o presidente russo, Vladimir Putin, previa. “A Rússia se preparou para continuar a funcionar, diminuindo a dependência da tecnologia estrangeira. Porém, os russos estão vendo como fazer isso é difícil, eles não têm uma autonomia total, como a China”, diz o pesquisador e organizador de estudo sobre cibersegurança nos países dos BRICs.

Para Farias, a digitalização de todos os setores da sociedade, inclusive de segurança, que será aprofundada com o 5G, vai obrigar os países a elaborar políticas públicas de “soberania digital”. De acordo com o especialista, os Estados Unidos também têm essa preocupação: “Apesar de [os EUA] serem super-abertos e da disputa acirrada das operadoras, há um controle estatal sobre a infraestrutura de comunicação”, diz.

Segundo ele, integrantes das Forças Armadas do Brasil discutem o assunto, mas o tema não é uma questão de Estado. “Não vemos isso como um problema. Ainda. Essa pode ser uma das consequências desse conflito: os países olharem para sua infraestrutura de tecnologia da informação e enxergarem um desafio para as próximas décadas. Até onde vai a internet comercial e até onde vai uma internet de valor, estratégica para o país”, diz.

Farias ressalta que o Exército Brasileiro tem uma rede separada da internet comercial. “Isso é o que podemos chamar de deep web, sempre associada a ataques hackers, a algo negativo, mas que, na verdade, pode ser apenas outro tipo de estrutura”, afirma.

Para Belli, na Europa, a questão da “soberania digital” passou a ser mais discutida recentemente: “Eles se deram conta de que são totalmente dependentes da tecnologia americana.” No Brasil, opesquisador afirma que o assunto foi abandonado. “O país promovia a tecnologia de software livre, que evita a dependência tecnológica, é libertadora. Atualmente, há o uso maciço de softwares americanos”, critica.

Para Danilo Bragança, doutor em ciência política pela Universidade Federal Fluminense (UFF) e especialista em defesa, sobretudo após o caso Snowden, o Exército Brasileiro começou a desenvolver programas institucionais para garantir alguma autonomia digital.

“Foi criado um centro de defesa cibernética. Mas nosso sistema é frágil, os recursos são poucos. O país não se deu conta da importância do assunto, tanto no âmbito de governo civil, haja vista o vazamento de dados como do Sistema Único de Saúde [SUS], como militar.”

Bragança diz ainda que a Agência Brasileira de Inteligência (Abin) ganhou proeminência sob o governo do presidente Jair Bolsonaro, assumindo funções de defesa cibernética que, de acordo com o especialista, deveriam ser do Exército, segundo a Política Nacional de Defesa (PND) e a Estratégia Nacional de Defesa (END).

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O acordo secreto da Vale com a Tesla, de Elon Musk

A mineradora brasileira vai fornecer níquel para a montadora de veículos elétricos do bilionário, mas empresas não deram detalhes

Por Luana Meneghetti – Veja – 31 mar 2022

A Tesla, empresa de carros elétricos do bilionário Elon Musk, fechou um acordo com a mineradora brasileira Vale para o fornecimento de níquel, elemento essencial para as baterias dos veículos. O contrato de fornecimento é de longo prazo, segundo a agência de notícias Bloomberg, mas até o momento as empresas não se pronunciaram ou deram maiores detalhes sobre o acordo.

A produção de níquel da Vale está concentrada no Canadá. A estimativa de produção da companhia para este ano é de 175 a 190 quilotoneladas de níquel. Atualmente, a Vale vende cerca de 5% de níquel para o mercado de veículos elétricos, mas a meta é aumentar esse valor para entre 30% e 40% no médio prazo.

O movimento da Tesla na busca de fornecedores de níquel não é recente. Musk vem assinando contrato com fornecedores do metal desde 2021. O fornecimento é uma preocupação, dado que a demanda crescente pode ser maior que a oferta em um futuro próximo. A estimativa é que a demanda cresça 19 vezes até 2040, mas analistas apontam para uma escassez de níquel a partir de 2026.

O conflito no Leste Europeu adiciona mais uma preocupação na oferta do metal. A Rússia detém 17% da capacidade global de níquel refinado Classe 1, de níquel de baixo carbono e alta pureza, utilizado nas baterias de carros. O preço do metal já vinha se elevando, mas chegou a ultrapassar o patamar de 100 dólares com a eclosão da guerra. O preço voltou a se acomodar, mas o níquel subiu quase 60% no primeiro trimestre de 2022.

Tendo em vista o cenário desfavorável para o metal, Musk quer garantir o fornecimento para impulsionar sua meta de aumentar a produção de elétrico em 50%, e a Vale pode ser fundamental aos seus planos. Cerca de 70% da produção de níquel da Vale é do tipo classe 1, tornando a mineradora brasileira líder global na produção desse tipo de metal.

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