Em conversa com a EXAME na COP27, a ex-ministra detalha a visão de política ambiental para o Brasil, que ela pode liderar a partir do próximo ano
Marina Silva: “A ideia de uma bioeconomia parte dos modelos de desenvolvimento social, econômico e cultural dos povos indígenas” (Leandro Fonseca/Exame)
Rodrigo Caetano – Exame – 12/11/2022
“Eu não gosto muito desse negócio de foto”, disse uma simpática Marina Silva para o fotógrafo Leandro Fonseca, da EXAME. “Então por que sai tão bem nelas?”, respondeu Fonseca, abrindo um sorriso no rosto da fotografada. Na COP27, Marina está, de fato, bem na foto.
Cotada para reassumir o Ministério do Meio Ambiente no próximo governo (ela foi a ministra de Lula no primeiro mandato), Marina está com a agenda lotada em Sharm el-Sheikh, no Egito, sede deste ano da conferência climática da ONU. Se encontrou com John Kerry, enviado especial da Casa Branca para o clima, o homem forte de Joe Biden no meio ambiente; se reuniu com a vice-presidente colombiana, vizinho estratégico em se tratando de Amazônia; e recebeu na sala do Brazil Climate Hub, espaço da sociedade civil na COP, praticamente todas as lideranças sociais presentes no evento.
Marina, no entanto, não está na COP apenas para melhorar a imagem do Brasil, arranhada pela falta de interlocução do Governo Federal na esfera climática – e peloaumento do desmatamento, é claro. Se o país, institucionalmente, perdeu credibilidade, a ex-ministra, que em sua gestão derrubou o desmatamento da Amazônia para o menor nível da história recente, manteve a influência. Junto comIzabella Teixeira, também ex-ministra de Lula e líder da delegação Brasileira no Acordo de Paris, Marina Silva faz jus à tradição brasileira de ser um soft power climático.
Com a eleição de Lula, a presença de Marina no Egito tem ares de uma volta triunfal. Nos corredores da conferência, o que se especula é qual será o papel dela no novo governo. A maioria, saudosos dos resultados obtidos em sua passagem pela pasta, a quer como ministra. Caso isso aconteça, no entanto, é de se esperar uma Marina diferente, mais complexa, a dialogar com um número maior de stakeholders, que faz referência a economistas como Luiz Carlos Mendonça de Barros, fala de matriz energética, geração de empregos e reindustrialização.
O que o Brasil quer fazer com seu protagonismo?
A primeira pergunta de EXAME para Marina diz respeito ao protagonismo climático do Brasil. A questão não é sobre a recuperação desse protagonismo, uma vez que o país, por ser uma potência agrícola e florestal, será protagonista de um jeito ou de outro. O ponto é como trabalhar essa relevância global. “Você pode ser protagonista destruindo, ou preservando”, respondeu Marina. “Pode enxergar as bases naturais do Brasil como sendo uma grande vantagem comparativa para a transição energética e para a busca de um novo ciclo de prosperidade, ou você pode encarar isso como algo a ser destruído.”
Esse ciclo de prosperidade a que Marina se refere virá a partir de um modelo econômico que considere a questão climática como o vetor do desenvolvimento. Sua ideia é aproveitar a transição para a economia de baixo carbono, um movimento global, posicionando o Brasil como uma potência ambiental, para ir além do papel de soft power e se tornar uma potência da nova economia. Esse plano congrega, além da proteção às florestas, uma reindustrialização do país construída sobre alicerces sustentáveis e impulsionada pela inovação, que virá, em grande parte, do conhecimento ancestral.
“O protagonismo ao qual você se refere pode ser uma oportunidade de inserir o Brasil no mundo pela via de um novo clico de prosperidade, com democracia, combate às desigualdades e sustentabilidade”, disse Marina. “É o protagonismo que considera a preservação das florestas, que aumenta a produção por ganho de produtividade usando tecnologia, que faz com que o país acesse os mercados mais exigentes e consiga atrair investimentos.”
A visão de Marina Silva para a reindustrialização do Brasil
O Brasil pode, na visão de Marina, adotar um processo de reindustrialização baseado nas metas do Acordo de Paris. Ela cita um artigo do economista Luiz Carlos Mendonça de Barros, ex-ministro das Comunicações e ex-presidente do BNDES, em que ele descreve o processo de reorganização das cadeias globais de suprimentos resultante da pandemia e da guerra na Ucrânia. Há uma tendência de encurtamento dessas cadeias, com a adoção de políticas mais protecionistas pelos países. O cenário abre oportunidades para o Brasil renovar seu parque industrial.
“Podemos fazer um processo de reindustrialização centrado nas metas do Acordo de Paris, fazer uma transição para uma agricultura de baixo carbono, ter uma matriz elétrica limpa e segura, inclusive, para produzir hidrogênio, e podemos ser um enorme lastro para novos parques industriais de produção de carros elétricos”, explicou. “Eu vejo um Brasil fenecendo, mas também vejo um país florescendo, associado a esse novo ciclo de prosperidade.”
Marina Silva recebeu a EXAME no Brazil Climate Hub, espaço da sociedade civil na COP27, em Sharm el-Sheikh, no Egito (Leandro Fonseca/Exame)
Inovação a partir do conhecimento dos povos originários
Esse contexto de mudança demanda novas maneiras de enxergar o mundo. A inovação, segundo, Marina, é fundamental para qualquer país que almeja um lugar de influência na esfera internacional, e expandir o comércio com outras partes do mundo. Se o Brasil tem uma vantagem competitiva na produção de baixo carbono, no campo do conhecimento, o diferencial está no conhecimento ancestral dos povos originários.
“A ideia de uma bioeconomia parte dos modelos de desenvolvimento social, econômico e cultural dos povos indígenas”, afirma. “A união entre o saber narrativo das populações tradicionais, e o conhecimento dos postulados denotativos da ciência ocidental é muito poderosa. Os povos indígenas, cada vez mais, estão nos ensinando a ter processos de resiliência duradouros na relação com os ambientes naturais.”
Marina cita como exemplo as indústrias farmacêutica e de cosméticos. Segundo ela, a ciência ligada ao desenvolvimento de novos produtos de saúde e beleza sempre parte dos conhecimentos tradicionais associados. “Quando você vai fazer uma pesquisa alhures, com o pesquisador indo, ele mesmo, coletar as amostras, são necessárias 10 mil amostras para se chegar a uma que tenha algum indício de valor econômico. Quando ele parte do conhecimento tradicional, ele precisa de apenas 1 mil amostras. É um conhecimento valioso.”
Como senadora, Marina elaborou o projeto da Lei de Acesso aos Recursos Genéticos, de 1998. A legislação confere ao detentor do conhecimento ancestral direitos sobre os produtos desenvolvidos a partir dele. É o mecanismo que garante às populações tradicionais retorno financeiros a partir dessa propriedade intelectual, e dá segurança jurídica às empresas para utilizar de maneira sustentável esse patrimônio. É com esse arcabouço e com sua credibilidade perante a comunidade internacional que Marina pretende liderar sua revolução econômica a partir do enfrentamento da crise climática. O apoio do Governo Federal vai acelerar algumas etapas. Mas, a verdade é que essa transformação está em curso, e tanto Marina, quanto o Brasil, são protagonistas
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Diante da necessidade de uma renda adicional e da vontade de socializar, pessoas mais velhas estão voltando a procurar empregos – e há empregadores mais do que dispostos a oferecer-lhes flexibilidade
Por Anjli Raval, Financial Times/Valor 10/11/2022
Neil aposentou-se em setembro. Natural de Norfolk, na Inglaterra, 70 anos de idade, ele trabalhava como subgerente de uma fabricante de motores, que fornecia autopeças e acessórios a oficinas mecânicas. Ele havia decidido que, enfim, era hora da aposentadoria, depois de ter começado a trabalhar aos 17 anos e de tê-la adiada por seis anos.
Mal havia passado um mês, entretanto, e Neil (que não quis ter o sobrenome divulgado) percebeu que as contas não batiam. A aposentadoria pública não cobria o custo do aluguel e as contas da eletricidade, do supermercado e de outras despesas. Não demorou muito para ele voltar a procurar um emprego.
Além das preocupações com dinheiro, ele também sentia falta de estar perto dos colegas. “Há sérias preocupações financeiras, é claro, mas sinto falta principalmente do aspecto social do trabalho. Eu costumava trabalhar em uma equipe alegre, de pessoas muito brincalhonas”, diz. Agora, ele procura um emprego de meio período em vendas, área na qual diz ser muito bom. “Atendimento excepcional ao cliente” é no que ele sempre se destacou.
Com a transição para carros elétricos, ele não vê muito futuro no antigo ramo de atividade. Em vez disso, como colecionador de relógios, agora ele gostaria de trabalhar apenas alguns dias por semana, vendendo antiguidades; ou em uma livraria.
“É uma ideia muito ultrapassada, a de que as pessoas vão se aposentar e ficar em casa sem fazer nada”, acrescentou.
Muitas pessoas com mais de 65 anos, como Neil, querem tornar-se parte dos chamados “não aposentados”. A crise do custo de vida, as oportunidades de trabalho mais flexível e a percepção pós-lockdown da importância do contato social coincidiram, levando muitos a voltar a procurar ocupações e empregos estáveis.
Análises recentes mostram que trabalhadores entre os 50 e os 64 anos vêm deixando a força de trabalho do Reino Unido porque estão optando por se aposentar mais cedo. No entanto, de acordo com a Agência Nacional de Estatísticas, o número de pessoas com mais de 65 anos trabalhando ou procurando trabalho atingiu o nível mais alto já registrado, de cerca de 1,5 milhão, durante o verão europeu, embora depois disso tenha ocorrido um ligeiro recuo. No caso dos que têm mais 50 anos, agora o número está próximo aos 10,5 milhões de pessoas, similar ao que era antes da pandemia.
Há muitos mais na faixa acima dos 65 anos reingressando agora na força de trabalho e um número cada vez maior – curiosamente – à procura de novas oportunidades.
Stuart Lewis, executivo-chefe da Rest Less, uma associação de defesa dos idosos que também funciona como comunidade digital, diz que os dados oficiais do mercado de trabalho parecem mostrar sinais de um retorno a uma tendência de longo prazo de idosos mais economicamente ativos.
“O que vimos nos últimos meses, principalmente entre aqueles com mais de 65 anos, é que eles estão voltando ao trabalho. Acreditamos que este é o início da grande tendência de ‘desaposentadoria’. Curiosamente, há muitas pessoas pensando em voltar”, diz Lewis.
Os lockdowns da pandemia forçaram muitos – particularmente os mais velhos – a reavaliar prioridades. Eles reformularam as vidas profissionais, desistindo de jornadas de trabalho muito longas, de deslocamentos penosos e de empregos pelos quais não tinham particular apreço. Também procuraram cuidar melhor da própria saúde e se encarregaram mais da responsabilidade de tomar conta de parentes.
À medida que a inflação aumenta, porém, a atual aposentadoria pública, de 9.627 libras esterlinas por ano (quase US$ 11 mil) por ano, vem corroída pelo custo mais alto dos bens e serviços. Diante das contas de energia mais altas e do aumento de custo dos mantimentos básicos – desde o óleo vegetal e macarrão até o leite e pão – muitos trabalhadores mais velhos vêm revertendo os planos de aposentadoria.
Alguns empregadores identificaram uma oportunidade, em meio à escassez de mão de obra e de trabalhadores de alta qualificação no Reino Unido, que foi agravada pelas restrições a trabalhadores estrangeiros.
Ao buscar trabalhadores mais velhos, os empregadores podem conseguir pessoal para turnos mais curtos ou para dias da semana que não são populares entre os mais jovens, geralmente mais interessados nas opções mais lucrativas. Pesquisas também mostram que uma força de trabalho multigeracional é mais criativa e pode ser vantajosa para todos, graças ao conhecimento institucional inestimável de muitas pessoas mais velhas, que podem passar experiências de vida para colegas mais jovens.
A rede de pubs e hotéis Fuller’s lançou recentemente sua primeira campanha de recrutamento voltada para trabalhadores mais velhos.
“Podemos oferecer flexibilidade máxima: se uma pessoa é madrugadora ou de hábitos noturnos, ou se quer trabalhar só na sexta-feira e não na terça-feira, quando cuida dos netos, podemos satisfazer isso”, diz Dawn Browne, diretor de pessoas e talentos da Fuller’s. Com isso, a empresa espera conseguir pessoal para turnos mais curtos e menos populares, cuja remuneração é menor que a de uma jornada integral. Embora os benefícios sejam semelhantes para todos os funcionários, Browne diz que eles exercem um poder de atração ainda maior para as faixas demográficas dos mais velhos, como descontos nos produtos para os funcionários, ajuda nos custos de saúde e um serviço de clínico geral 24 horas por dia, sete dias por semana. “Este é especialmente valioso.”
Esse quadro é corroborado pelo Estudo de Estilo de Vida das pessoas com mais de 50 anos, da Agência Nacional de Estatísticas. A pesquisa mostra que, entre as pessoas com 50 e 65 anos que deixaram o emprego durante a pandemia e considerariam retornar ao trabalho, 58% consideram os horários flexíveis prioridade.
Para Jaci Quennell, de 65 anos, uma psicoterapeuta e assistente social autônoma, a flexibilidade é fundamental. A possibilidade de trabalhar em casa e de realizar consultas e reuniões on-line lhe permitiu trabalhar por mais anos. Depois de ter reduzido o número de dias que trabalhava por semana em razão de uma cirurgia de coluna malsucedida – uma desaceleração efetiva em sua vida profissional – ela agora reverteu o rumo. Em breve, assumirá um cargo de maior hierarquia, preparando lares para crianças pequenas em conjunto com as autoridades locais.
“Vou gerenciar mais de 100 funcionários”, diz Quennell. “Essa faixa demográfica pode ser incrivelmente produtiva se tiver oportunidade e flexibilidade. Ao fazer metade das minhas reuniões remotamente, isso fica menos exigente fisicamente.”
Quase 35% da força de trabalho na Inglaterra tem 50 anos ou mais, sendo cerca de 9 milhões de pessoas entre 50 e 64 anos e mais de 1,3 milhão com mais de 65 anos. Nem todos os empregadores, contudo, oferecem o suficiente para segurar os trabalhadores mais velhos ou reconhecem a importância de recrutá-los.
Emily Andrews, que atua para criar acesso equitativo ao trabalho para pessoas na casa dos 50 e dos 60 anos na fundação beneficente Center for Aging Better, diz que deveria haver mais idosos na força de trabalho.
“Os empregadores ainda não estão tentando aproveitar o que essa demografia pode trazer”, diz Andrews,, acrescentando que muitos locais de trabalho não têm culturas que deem espaço para funcionários mais velhos e que mostrem como são valorizados. Andrews também destaca que os esforços de recrutamento e a linguagem usada nos anúncios de emprego também estão em grande medida voltados à contratação de trabalhadores mais jovens, e muitos empregadores – apesar da pandemia – não são totalmente flexíveis na forma como os funcionários podem trabalhar. As empresas muitas vezes não oferecem suporte para pessoas – de qualquer idade – com problemas de saúde, acrescenta, e trabalhadores com 50 anos ou mais são os menos propensos a ter cursos e treinamento “fora do local de trabalho”, o que impacta sua capacidade de se manter atualizado com novas capacitações e de ganhar mais tarefas.
Muitas vezes, os trabalhadores mais velhos se veem pegos no “nexo da discriminação pela incapacitação e idade”, segundo Andrews, de forma que podem internalizar alguns dessas questões e sofrer grande golpe em sua confiança.
Thomas Roulet, professor associado de teoria organizacional da Judge Business School, da Universidade de Cambridge, diz que ainda existe um “estigma” no que se refere a contratar trabalhadores mais velhos. Embora uma organização multigeracional possa ser altamente criativa, ela também pode sofrer um aumento de conflitos.
“Tanto as gerações mais jovens quanto as mais velhas têm preconceito umas com as outras – os trabalhadores mais velhos acreditam que as pessoas da geração Y se acham no direito de ganhar e de esperar de tudo de seu empregador, além de também quererem retornos imediatos. Por sua vez, trabalhadores mais jovens acreditam que tudo era mais fácil para os mais velhos e que eles são incapazes de se adaptar a novas tendências”, diz Roulet.
No entanto, a realidade é que geração Y e as mais velhas compartilham das mesmas fontes de motivação e objetivos de carreira. Embora os trabalhadores mais velhos não queiram tratamento especial, eles querem estar em pé de igualdade com os funcionários mais jovens.
Colin Serlin, de 76 anos, diz que os idosos precisam pensar de forma diferente sobre como trabalham. Após 40 anos no ramo imobiliário, ele fez mestrado em psicoterapia e em breve montará seu próprio consultório, o The Unretiring (os que se desaposentam, em inglês), oferecendo cursos para recém-aposentados, desenvolvidos em conjunto com terapeutas e acadêmicos. “As pessoas ficam entediadas, deprimidas e adoecem de forma ainda mais grave por não saber o que fazer consigo mesmas. Espero mudar isso”, diz.
“As pessoas precisam ter uma postura mais empreendedora. Seja para fazer algo por conta própria ou para ser um chamado ‘intrepreneur’ [ter espírito empreendedor, mesmo sem ser um “entrepreneur”, um empresário dono do próprio negócio] dentro de uma organização maior”, acrescentou. “Quando as pessoas estavam em seus 20 ou 30 anos, muitas vezes eram empurradas a um determinado caminho. O principal agora é reavaliar o que elas querem da vida. “Elas precisam apenas ter uma mentalidade diferente.”
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Uma série de marcas vem lançando linhas de roupas biodegradáveis, mas ainda há muito o que fazer para tornar a moda mais sustentável
Bridget Shirvell – Fast Company Brasil 17-10-2022 |
Quando Katie Lopes se dispôs a criar uma marca de roupas íntimas femininas, resolveu que seus produtos seriam modernos, confortáveis e que, um dia, se dissolvessem na terra como as cascas de ovo, a borra de café e os restos de batata que ela usa para adubar seu jardim.
“Estava começando a me tornar mais consciente do dano ambiental causado pela indústria da moda. Seria uma falta de responsabilidade não levar isso em conta”, disse a cofundadora da Stripe & Stare na ocasião do lançamento da marca, em 2017.
Segundo ela, o foco no segmento de roupa íntima foi escolhido porque as pessoas não se sentem confortáveis comprando esse tipo de peça de segunda mão. “Produzir direitinho de modo a evitar que os produtos acabassem no aterro sanitário era muito importante para mim.”
A Stripe & Stare é um exemplo entre o número cada vez maior de fabricantes de vestuário – como H&M e Stella McCartney – que estão investindo em materiais biodegradáveis, com peças que podem ser descartadas no lixo comum.
A indústria da moda é responsável por mais de 8% das emissões globais de CO2, de acordo com o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). É um volume maior do que o emitido pelo transporte marítimo e aéreo juntos. Cerca de 84% das roupas produzidas acabam em aterros sanitários ou são incineradas.
Não precisa ser assim, diz Natalie Patricia, fundadora da Harverst & Mill, marca cujas roupas são feitas apenas com algodão orgânico. “Ele é cultivado em fazendas, exatamente como as frutas, verduras e legumes que comemos. Portanto, pode e deve ir para compostagem e retornar ao solo “, defende ela.
UM PROBLEMA DE DIFÍCIL SOLUÇÃO
Compostagem é o processo de reciclagem de material orgânico. No caso do lixo doméstico, seriam cascas, restos de comida e folhas de árvores, por exemplo, que podem virar fertilizante. Como se trata de um processo aeróbico, não produz metano, um gás de efeito estufa que é emitido pelo material que se decompõem nos aterros sanitários.
No entanto, não basta que o tecido seja feito de fibras naturais, como algodão, seda ou lã, para ser compostável. Muitas empresas usam tratamentos químicos para tornar o tecido à prova d’água, de manchas ou para que não amasse.
“Existem muitas marcas que dizem que são sustentáveis, mas que estão apenas usando algodão, ou linho, ou cânhamo. A tintura e os acabamentos usados em cada peça não são compostáveis”, explica Katherine Quigley, dona da Sustain, confecção que usa tinturas à base de plantas.
Mas mesmo que cada acabamento seja feito de material orgânico, poucas instalações de compostagem recebem material têxtil. É difícil verificar a composição do tecido e não se pode correr o risco de contaminação, detalha Paul Foulkes-Arellano, fundador da Circuthon, consultoria que auxilia empresas na transição para a economia circular.
Muitas marcas dizem que são sustentáveis, mas a tintura e os acabamentos usados em cada peça não são compostáveis.
“Eles não querem tecidos, nem calçados, nem nada que tenha a ver com a indústria da moda porque estão focados em trabalhar com embalagens e alimentos”, explica.
Para a compostagem de vestuário fazer uma diferença significativa, seria preciso ser realizada em grande escala. Por exemplo, a nível de política pública, e não por cada marca, isoladamente. “A menos que o fabricante garanta que vai coletar todos os acabamentos, ficará tudo no campo das boas intenções”, diz Arellano, que vem estudando o sistema de descarte de têxteis na Europa.
Patricia, da Harvest & Mill, diz que sua companhia está trabalhando com a organização sem fins lucrativos Fibershed para testar as possibilidades em instalações de compostagem públicas e privadas na Califórnia. Se conseguirem fazer com que essas empresas se juntem ao processo, será possível criar um programa de logística reversa para processamento de tecidos.
EXCESSO DE PRODUÇÃO
“São poucas as peças de roupa que podem ir para a compostagem com segurança”, diz Alden Wicker, autora do livro (ainda não lançado) “To Dye For: How Toxic Fashion is Making Us Sick” (Como a indústria da moda está nos deixando doentes, em tradução livre). Segundo ela, quando a roupa se decompõe, há o risco de contaminação do solo por elementos tóxicos presentes nas tinturas.
Adotar padrões universais de compostagem para produtos têxteis poderia ser uma forma de ajudar os consumidores a descartar suas roupas de maneira responsável. Arellano diz que está otimista quanto ao aumento na reciclagem de tecidos. “Acredito no reaproveitamento de materiais, e o algodão é um que pode ser reciclado.”
Na Suécia, uma empresa de reciclagem de têxteis recentemente adaptou uma fábrica de papel para o processamento de roupas. “Eles conseguem aproveitar jeans, camisetas e meias de algodão com as máquinas de reciclagem de papel, que transformam todo esse material em tecido de algodão”, conta Arellano.
O fato é que a quantidade de roupas recicladas, compostadas ou enviadas para aterros sanitários, na verdade, aponta para a raiz do problema: o excesso de produção, que é prejudicial não só ao meio ambiente. Esse volume de produção demanda trabalhadores mal remunerados (e, muitas vezes, irregulares). Estima-se que 98% dos trabalhadores de confecções mal ganhem para viver.
Uma camiseta de algodão da Sustain custa cerca de US$ 48, ou quase o dobrode uma similar da GAP. Kathrine Quigley acredita que novas políticas públicas poderiam equiparar a disputa entre as empresas de fast fashion e companhias como a dela. A empresária defende impostos mais altos para as marcas de moda rápida poluentes ou incentivos para as manufaturas domésticas.
“Uma coisa que poderia ajudar é se o governo começasse a fazer com que as fabricantes de roupas se responsabilizassem pelo ciclo completo do produto. Se uma peça de poliéster realmente incorporasse o custo da reciclagem ou do seu descarte correto, ela fatalmente custaria mais”, diz a sócia da Sustain.
Quando o consumidor desembolsa US$ 56 por uma camiseta da Stripe & Stare, ele está pagando por eliminação de carbono, remuneração justa para os trabalhadores e o melhor que há hoje em dia em termos de materiais biodegradáveis, diz Katie Lopes.
As pessoas podem não gostar muito de ter que gastar mais, admite ela. “Estamos tentando, com todo empenho, difundir a ideia de comprar menos, mas comprar melhor.”
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Esse fenômeno das organizações é uma tendência reconhecida internacionalmente e no Brasil. E tem crescido cada vez mais
Sandra Regina da Silva – MIT Sloan Review – 07 de Novembro 2022
Em 2015, Satya Nadella, CEO da Microsoft, disse num evento em São Paulo, que, no futuro, “toda empresa seria uma empresa de tecnologia”. Cinco anos depois, Steve Brown publicou o livro The Innovation Ultimatum, afirmando que seis tecnologias estratégicas vão remodelar todos os negócios nesta década de 2020 – e que aqueles que não as adotarem terão dificuldades para se manter competitivos. Então, veio a pandemia, que agilizou a digitalização de todas as empresas, as quais, forçosamente ou não, precisaram abraçar diversas tecnologias para não sucumbir.
Mesmo que não tenham ouvido Nadella ou lido Brown, as empresas ouviram os consumidores durante a crise do coronavírus e, bem ou mal, conseguiram avançar em tecnologia. No entanto, muito antes dessa máxima, outra já vinha se construindo, pelo menos desde o início de 2005: a de que toda empresa é uma empresa de mídia. Em 2005, o então repórter do Financial Times e hoje empreendedor do setor, Tom Forenski, visitou a Cisco Systems, especificamente para entrevistar Dan Scheiman, diretor de M&A da empresa (que estava fazendo um grande volume de fusões e aquisições) e descobrir que ele também era um diretor de comunicação corporativa. Era um dos cargos mais poderosos do Vale do Silício, pois o volume de fusões e aquisições da empresa era gigantesco.
Olhando para a Cisco e para outra gigante de tecnologia, a IBM, Forenski teve um insight: as empresas usavam uma poderosa máquina de comunicação para garantir que os empreendedores trabalhassem em aplicativos que dessem suporte ao seu crescimento. Tanto Dan Scheiman fazia isso na Cisco, como Drew Clark na IBM. O grupo de venture capital então liderado por Drew Clark levava aos empreendedores, por meio da comunicação, a informação sobre os tipos de tecnologias desejáveis para a IBM crescer mais e mais.
O insight de Forenski foi, na verdade, sobre a nova natureza da mídia e o papel das empresas nela. Muito antes de Nadella, Forenski decretou: “daqui para a frente, toda empresa passará a ser uma empresa de mídia”.
Essa percepção vinha levando as companhias a buscar três caminhos como mídias: • Fazer parcerias de conteúdo com empresas de mídia. • Comprar empresas de conteúdo. • Ter fornecedores de conteúdo de maneira corrente, especializados em inbound marketing. • Criar unidades internas de conteúdo do zero (porém isso é bem mais raro).
As grandes companhias estão entendendo que, aos poucos, têm de se posicionar como empresa de mídia, acredita Gabrielle Teco, CEO da Qura Editora, responsável pela publicação das revistas MIT Sloan Management Review Brasil e HSM Management. “E, cada vez mais, encaram isso com um olhar omnichannel, o que significa comunicar-se não apenas pelo site da empresa e nem somente por texto ou imagem; elas constroem e distribuem educativo de todas as maneiras, de áudios (podcasts) e vídeos a textos de blog e newsletters.”
Vitor Peçanha, cofundador da empresa de marketing de conteúdo Rock Content, adiciona que o marketing de conteúdo está sendo menos marketing e mais conteúdo. “Em vez de as empresas pensarem apenas em quem me visita, quantos leads são gerados e quantos são convertidos em clientes, elas também querem educar e entreter para fazer com que as pessoas queiram de fato consumir os conteúdos.” E isso vale para modelos de negócio B2B e B2C.
Além da pandemia, há outra explicação para a maior valorização do conteúdo, como lembram os líderes da Qura Editora e da Rock Content. “Com as limitações da Lei Geral de Proteção de Dados, a LGPD, o conteúdo precisa ser desejado e ativamente procurado pelo cliente, e isso só acontece quando o conteúdo é útil e tem total credibilidade”, afirma a CEO da Qura. “O consumidor é que deve acessar o conteúdo, ir atrás, ser entretido por ele”, confirma Peçanha.
E o exemplo de conteúdo in-house? Um bom estudo de caso vem da pioneira Red Bull, que montou a Red Bull Media House para produzir um conteúdo ligado a esportes radicais. Essa media house produz, entre outros, os conteúdos da Red Bull TV e a revista digital The Red Bulletin. Mas seria possível apresentar a fábrica de conteúdos da empresa de energéticos também como um modelo híbrido, porque também se vale de parcerias de longo prazo. Por exemplo, no futebol do Brasil, associou-se ao time de futebol Red Bull Bragantino. Na Fórmula 1, sua escuderia, a Red Bull Racing, é fruto de uma parceria com a Jaguar Racing.
É tendência e está crescendo
O fenômeno “toda empresa é uma empresa de mídia” pode ser reconhecido tanto internacionalmente como no Brasil.
Exemplo de parcerias com empresas de mídia são as estabelecidas entre a MIT Sloan Management Review americana e empresas como Deloitte, BCG, IBM, AWS, entre outras, com a proposta de oferecer, a gestores seniores, um conteúdo de apoio a decisões e à transição para a nova economia.
A edição brasileira da MIT Sloan Management Review , à qual este blog é ligado, segue o mesmo caminho, tendo parcerias duradouras com organizações como Pinheiro Neto Advogados, Capgemini, Accenture e Zendesk, entre outras. “Há cada vez mais demanda para essas parcerias. A nosso ver, isso acontece porque o público gosta muito do conteúdo resultante dessas parcerias: estamos lidando com empresas especialistas em seu produto e em seu mercado, o que nos permite aprofundamento dos conteúdos e nós entramos com a abrangência desses conteúdos e a melhor experiência de comunicação, que a gente brinca de chamar de ‘ComX’”, diz Gabrielle Teco. Segundo Teco, “são marcas fortes oferecendo, juntas, uma credibilidade de conteúdo que as distancia da visão de propaganda ainda associada ao conteúdo de marca”.
As aquisições também são uma estratégia bastante acionada. A HubSpot, plataforma SaaS de CRM, é uma das empresas que faz isso muito bem nos Estados Unidos: adquiriu a newsletter The Hustle e lançou a HubSpot Creators, que investe e apoia criadores de conteúdo como parcerias. No Brasil, temos visto movimentos crescentes nessa direção. Em termos de aquisições, a XP Investimentos comprou o portal InfoMoney, Magazine Luiza adquiriu o Jovem Nerd (plataforma multimídia), assim como fez a Centauro com a NWB (dona de canais digitais, entre eles Desimpedidos e Acelerados).
Os fornecedores de conteúdo, que atuam no âmbito do inbound marketing, são a estratégia mais consolidada, provavelmente, com especial ênfase em conteúdo para blogs corporativos. Nos Estados Unidos, todo ano é divulgado um ranking das melhores agências desse segmento; o de 2022 foi liderado por SmartBug Media, KlientBoost e SmartSites, por exemplo.
É uma modalidade tão consolidada, e popularizada, que algumas empresas começavam a ver um certo cansaço nesse modelo. Mas o inbound marketing teve grande impulso com a covid-19. “A pandemia e o fato de ter de comprar online trouxe insegurança”, afirma Peçanha, da Rock Content, uma das empresas de marketing de conteúdo líderes no Brasil. Antes de comprar algo, o consumidor passou a ir atrás de informações. “As campanhas publicitárias pagas perderam eficiência, diante do menor interesse de compra”, analisa ele. As empresas, de modo geral, reduziram investimentos em marketing.
Para ele, a busca dos consumidores por informações fez com que as grandes organizações percebessem que não estavam dando a atenção devida a isso, passando a investir em conteúdo informativo e em novos canais, o que foi positivo para a empresa e para os clientes. “O marketing de conteúdo tem de gerar valor para sua audiência, para que se sinta atraída pelo que a marca tem a dizer e que entenda o seu produto, tornando-se cliente”, explica o cofundador da Rock Content. As pessoas veem mais valor no que é compartilhado, e “não quando são bombardeadas por propaganda”. Segundo Peçanha, até pequenas e médias empresas têm surfado no marketing de conteúdo. Elas têm tido bons resultados quando geram conteúdo desde que saibam escolher bem a audiência.
“Não há uma única regra quanto a formato ou canal”, afirma ele, mas o blog, enquanto canal, tem atraído mais empresas. Entretanto há cases de sucesso em todas as frentes. Para Peçanha, uma coisa é certa: “Se uma empresa não estiver presente educando, os clientes não vão se lembrar da marca na decisão de compra. O conteúdo, quando é bom, dá visibilidade.”
IBM: reality show a partir de uma hackaton
A edição 2020 da Maratona Behind the Code, da IBM, poderia ser uma hackaton como outra qualquer, talvez diferenciada apenas pela duração (42 dias) e extensão (a região da América Latina). Mas a IBM aproveitou para transformá-la na minissérie C0d3rs Championship, em oito episódios em formato de reality show, e disponiblizá-la em um popular serviço de streaming – o Prime Video –, numa parceria com a agência Ogilvy Argentina. (Veja o trailer aqui.)
A ideia surgiu enquanto a IBM definia uma estratégia de marketing com a Ogilvy Argentina, quando todas as indústrias carecem de talentos na área de tecnologia e inovação. Graciela Di Rado, CMO da IBM Latin America, conta que o projeto contou com a instalação de equipes e equipamentos nas casas de 20 participantes (metade deles do Brasil e os demais em outros seis países latino-americanos) da maratona, que acompanharam os desenvolvedores resolvendo os desafios que eram propostos na competição.
O formato de reality show foi o escolhido para gerar atratividade e entreter o telespectador. O conteúdo audiovisual se propôs, pela ótica dos coders, a “contar sobre a tecnologia, como se usa e para que serve a inteligência artificial, por exemplo, inclusive para atrair pessoas para a indústria”, relembra Di Rado.
O projeto envolveu mais parcerias: a Story Lab, na produção, e a EOM, na distribuição. Di Rado conta que o maior desafio foi a logística e a operação para instalar e captar as imagens dos coders em diferentes países, que inclusive assinaram termo de consentimento para isso.
Além disso, havia a grande expectativa de que o campeão da Maratona Behind the Code estivesse entre os 20 escolhidos entre os classificados em top 100 da competição, que teve ao todo 70 mil inscritos de diferentes etnias, idades, gêneros e até de conhecimento em tecnologia. E foi certeiro: não só o primeiro como também quem ficou em segundo lugar estavam entre eles.
C0d3rs Championship tem um enredo. Mostra como os desenvolvedores trabalham sob pressão numa competição para entregar soluções inovadoras a problemas reais que a IBM apresenta, como por exemplo uma que deveria, num modelo de conhecimento visual, identificar pragas na agricultura. O desafio final dos coders foi como identificar exoplanetas usando a inteligência artificial.
A minissérie também tem cenas com desafios pessoais, como um participante que teve pane no seu computador pouco antes de finalizar um desafio – e como ele vibrou quando uma amiga lhe levou um computador para que terminasse a tarefa em tempo. Tem até decisões difíceis, como a de outro jovem brasileiro que optou por abandonar a competição porque seu projeto, com viés social, ligado ao sistema de ensino precisava de sua total dedicação para “socorrer” uma escola que precisava ter aulas online no início da pandemia de covid-19.
A IBM está experimentando vários tipos de conteúdo em parceria. Outro exemplo é sua parceria com o Museu Catavento, de São Paulo, resultando na exposição “Ensinando Robôs”. A mostra, de longa duração, tem o propósito de introduzir conceitos de inteligência artificial de forma interativa e lúdica, explicando como funciona o machine learning e a importância do ser humano nesse processo.
CONTEÚDO DE MARCA NÃO É ALGO NOVO. Mas essa visão estratégica de que toda empresa é uma empresa de mídia é, assim como, a ideia de toda empresa é uma empresa de tecnologia. A relação de desafios que as empresas têm de enfrentar sem dúvida está aumentando – fala-se em toda empresa ser uma fintech também. Mas essa complexidade não deveria surpreender: é resultado das demandas de agilidade da nova economia, sendo que a principal delas é que toda empresa derruba fronteiras e passa a se ver como um ecossistema de negócios. Talvez isso esteja acontecendo, inclusive, para dar alguma estabilidade em meio às incertezas. Ao menos, essa é a opinião de alguns analistas.
Autoria
Sandra Regina da Silva
Jornalista com 30 anos de experiência em cobertura de negócios e inovação.
Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/EgFjdLGaUJMIr4HBnf4O4R (08) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana no Portal ES360, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Em sua coluna desta semana, Viviane Martins, CEO da Falconi, traz caminhos para empresas que almejam “ouvir” melhor suas equipes
Viviane Martins – Exame – Publicado em 06/10/2022
O Facebook foi lançado em fevereiro de 2004. O Twitter, em março de 2006. Dois meses depois, o LinkedIn. Alto-falantes que levaram a voz de pessoas comuns a reverberar até distâncias antes inimagináveis, as principais redes sociais chegaram ou estão chegando à maioridade. Uns mais, outros menos, aprendemos a falar (e a opinar, questionar, criticar…) utilizando essas caixas de ressonância para ampliar o alcance de nossa voz.
Mas e escutar? A contraparte que garante a existência de um diálogo ficou quase à deriva, a ponto de o ato de escutar ter se transformado em tarefa complexa, uma “nova” habilidade a ser aprendida face às exigências do mercado de trabalho no futuro.
Como as pessoas, nesses anos as companhias também passaram a buscar incessantemente likes e seguidores, e a falar com estes. Como as pessoas, passaram a ser cobradas por suas palavras e silêncios — sobretudo quando o ativismo chegou à pauta do C-level.
Mas para comunicar, é preciso saber escutar — e as empresas se deram conta que, para tal, precisam mais do que de um SAC bem azeitado. Muito já se fez para ajudar as corporações a “ouvir” melhor a voz dos seus clientes: ferramentas de Customer Experience, por exemplo, mudaram a forma como as companhias assimilam o que os consumidores têm a dizer.
No Brasil, segundo a pesquisa CX Maturity Report 2021, realizada pela Zendesk, nossa maturidade em gestão da experiência se destaca em relação à média global: 16% das nossas médias e grandes empresas estão posicionadas no nível máximo de maturidade em gestão da experiência, enquanto a média mundial é de 9%.
Mas e da porta para dentro? Da mesma forma que ouvir atentamente os consumidores, é preciso escutar o que fala o próprio corpo funcional, para manter a saúde do sistema — e a salubridade do ambiente.
Mas, como as pessoas, as empresas podem praticar várias formas de escutar. Há a “Escuta Atenta” — em que o ouvinte elimina distrações (outra “habilidade a aprender”) e se concentra em quem fala. Há também a “Escuta Responsiva” — em que o ouvinte não só foca no que está sendo dito, mas demonstra ao interlocutor que compreende sua mensagem e o encoraja a continuar.
Finalmente, há a “Escuta Ativa”, que combina as habilidades de ouvir e responder sem invalidar os comentários alheios, oferecendo a quem fala opinião e conselho. E é esta que faz toda a diferença em uma organização. Quem pratica a escuta ativa não só presta atenção ao que é dito, mas também ao como e ao porquê.
É crucial que a organização pratique, e bem, a escuta ativa se quer crescer. Precisa ouvir e entender o que se comunica — inclusive pelo ritmo, as pausas e a escolha de palavras, ou mesmo pelo que não é verbalizado nas elipses do diálogo. E uma escuta neste nível, ainda que arte rara em meio à cacofonia corporativa, pode mudar fundamentalmente relações e dinâmicas.
Porque a escuta ativa ajuda a promover, no time, o sentimento de ser valorizado e ouvido. Ajuda a criar sentimento de confiança, fortalece as relações de trabalho e diminui conflitos internos. E acaba por, mais que melhorar o clima organizacional, fomentar um ambiente mais criativo e inclusivo. Com isso, consegue-se levar o trabalho em equipe a um novo patamar.
Individualmente, a escuta ativa também ajuda a diminuir os erros na execução de tarefas diversas. E, ao evitar retrabalho e dar espaço ao surgimento de novas ideias, a empresa ganha fôlego para arrancar rumo à uma efetiva transformação organizacional.
O fato é que a escuta ativa cria coesão social, enquanto ouvir de forma distraída ou crítica pode gerar desconfiança social. Mas, na prática, o que faz de um interlocutor alguém que pratica a escuta ativa?
Foca na interação com quem fala e na compreensão de sua perspectiva — inclusive parafraseando a sua mensagem de volta, para ratificar sua compreensão do conteúdo, antes de oferecer a sua própria resposta.
Participa da conversa de mente aberta, sem qualquer pré-julgamento sobre o que pode vir a ser comunicado.
Para estar 100% atento ao que é comunicado, desliga-se de qualquer fonte de distração — o celular, inclusive.
Não interrompe o interlocutor e com seu silêncio lhe dá espaço a quem fala para que se torne mais aberto e confiante.
Dá mostras ao interlocutor que lhe escuta intensamente, através de pequenos gestos, como acenos de cabeça, ou expressões faciais, que revelam interesse e postura aberta.
Finalmente, quando responde ao que lhe foi dito, fala com respeito, honestidade e abertura.
Ouvir ativamente não apenas permite a identificação precoce de problemas e, consequentemente, sua mais rápida solução, mas também elimina o risco de que informação relevante se perca. Assim, ouvindo, a empresa fortalece um dos seus maiores ativos: conhecimento
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Dez lições de empresas que conseguiram dar a volta por cima mesmo em tempos de juros altos, inflação e risco de recessão
Fernando Ângelo, da Sity Express: novo negócio e novos clientes (Leandro Fonseca/Exame)
Por Luciana Lima, Maria Clara Dias – Exame – 13/10/2022
“Cash is king.” A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. “A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa” , diz o economista Claudio Moraes, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Nas próximas páginas, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.
1. Digitalizar tudo o que for possível
Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
Empresa: Ticket360
O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos
Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code
Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas
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2. Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público
Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 reais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
– (Arte/Exame)
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
Empresa: Sity Express
O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas
Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística
Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano
3. Focar o básico e fazer mais com menos
“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
Empresa: Modern Mamma Osteria
O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas
Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio
Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano
4. Ter prudência com o capital levantado em rodadas
Evento da fintech Cora: breakeven mais cedo com uso prudente de recursos (Divulgação/Divulgação)
A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a startup paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
– (Arte/Exame)
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variáveis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
Empresa: Cora
O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores
Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos
Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo
5. Ouvir o cliente sempre
A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pessoal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda realiza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
Empresa: Factorial
O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas
Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas
Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa
6. ESG para chegar a novos públicos
A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franqueado. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
Empresa: Yes! Cosmetics
O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades
Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos
Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção
7. Criar negócios para resolver dores internas
Rafael Pereira, da Digital Alchimia: cursos de programação para mais de 1.300 alunos (Divulgação/Divulgação)
À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. “Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência”, diz Pereira.
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
Empresa: Digital Alchimia
O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos
Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria
Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras
8. Rever o jeito do trabalho na empresa
Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
Empresa: Construtora MBigucci
O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos
Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras
Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia
9. Poupar o tempo da equipe
Vivian Vasconcelos, do Albert Einstein: RH automatizado (Divulgação/Divulgação)
Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
Empresa: Hospital Albert Einstein
O que faz: Serviços médicos
Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão
Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel
10. Centralizar a produção para ganhar escala
“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
Empresa: Pizza Prime
O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação
Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem
Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais
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“Por volta dos 60 anos de idade, a interação dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro torna-se harmoniosa, o que expande as possibilidades criativas”
Cris Arcangeli — Exame – 10/02/2022 às 10:00.
Por Cris Arcangeli
O diretor da George Washington School of Medicine and Health Sciences (Faculdade de Medicina e Ciências da Saúde da Universidade de Washington) fez um pronunciamento importantíssimo para nós, jovens com mais de 60 anos: ele anunciou que o cérebro de uma pessoa idosa é muito mais prático do que se acreditava até agora.
Faz tempo que não me animava tanto com uma notícia. Principalmente porque veio de uma universidade que está situada entre as líderes mundiais em educação e pesquisa.
Vamos detalhar a boa nova: por volta dos 60 anos de idade, a interação dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro torna-se harmoniosa, o que expande nossas possibilidades criativas. Assim podemos entender por que encontramos muitas personalidades que começam a exercer atividades criativas por volta desta idade. Além disso, ao atingir esta faixa etária, as pessoas conseguem usar os dois hemisférios ao mesmo tempo, o que permite a resolução de problemas muito mais complexos.
Não temos como contestar que, com a idade, nosso cérebro perde a rapidez que tinha na juventude, porém há uma vantagem enorme: ele ganha em flexibilidade e nos oferece maior probabilidade de tomarmos decisões certas e de estarmos menos expostos a emoções negativas.
Você sabia que entramos no pico da atividade intelectual humana mais ou menos aos 70 anos? É quando nosso cérebro começa a funcionar com força total. A explicação científica vem de uma substância chamada mielina, cuja quantidade aumenta em nosso cérebro com o tempo, e facilita a passagem rápida de sinais entre os neurônios, aumentando em 300% as habilidades intelectuais.
A Universidade de Montreal (Canadá) possui um Instituto de Geriatria, que também vem desenvolvendo pesquisas sobre o assunto. Um dos principais pesquisadores, o professor Monchi Oury, acredita que o cérebro das pessoas idosas é bem inteligente: “escolhe” o caminho que consome menos energia, elimina o que considera desnecessário e somente mantém as opções corretas para solucionar problemas que se apresentem. Isso foi provado por um estudo do qual participaram pessoas de diferentes faixas etárias e cujo resultado mostrou que os jovens ficavam confusos ao serem confrontados pelos testes, enquanto os maiores de 60 anos apresentavam as soluções corretas.
Algumas características do cérebro com idade entre 60 e 80 anos comprovam estes dados. Ah… ele é realmente rosado!
Os neurônios não morrem, como parece ser um consenso geral. O que acontece é que as conexões entre eles acabam desaparecendo naquelas pessoas que não se envolvem em trabalhos mentais nesta faixa etária.
A distração e o esquecimento acontecem por causa do excesso de informações. Mais um motivo para não nos concentrarmos em ninharias desnecessárias e praticarmos o que podemos chamar de desapego mental.
A partir dos 60 anos as pessoas conseguem tomar decisões muito mais coerentes, pois não utilizam somente um ou outro hemisfério do cérebro: conseguem utilizar ambos ao mesmo tempo.
Podemos concluir que os chamados idosos que levam um estilo de vida saudável, se movem, praticam atividades físicas viáveis e mantêm plena atividade mental, NÂO têm suas habilidades intelectuais diminuídas com a idade. Ao contrário, elas até CRESCEM, podendo até atingir um pico entre os 80 e 90 anos.
Minha decisão pessoal, e que recomendo a todos é: não tenham medo da velhice. Esforcem-se para se desenvolverem intelectualmente. Aprendam novos trabalhos manuais, façam música, aprendam a tocar instrumentos musicais, pintem quadros! Dancem! Interessem-se pela vida, encontrem-se e se comuniquem com amigos, façam planos para o futuro, viajem da melhor maneira que puderem. Não deixem de ir a lojas, cafés, shows. Não se calem sozinhos: isso é destrutivo para qualquer pessoa, independente da idade.
Vivam de acordo com o pensamento: todas as coisas boas ainda estão à minha frente!
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Projeto Infloresta pode elevar as exportações da região a US$ 2,3 bilhões sem prejuízos ao meio ambiente
Fábio Cardo – Fast Company Brasil 03-11-2022 | FOODTECH
Cerca de 60% do território brasileiro (o equivalente a cinco milhões de quilômetros quadrados) é a área da Amazônia Legal. Segundo dados do Imazon, se fosse um país, seria o sexto maior do mundo em extensão territorial. Um terço das árvores do mundo estão na região, além de 20% da água doce disponível no planeta.
É grande demais a relevância da região para o país e o mundo quanto a recursos naturais. Já quanto à presença no mercado internacional, a Amazônia tem apenas 0,2% de participação, ao passo que o Brasil tem cerca de 1,3%.
Entre as diversas iniciativas que buscam melhorar o uso e ocupação ordenada da região está o projeto Amazônia 2030. A iniciativa reúne um pool de pesquisadores brasileiros que está traçando um plano de desenvolvimento sustentável para a região.
Os estudos para soluções de negócios, que estão em andamento agora, fazem parte do Infloresta, projeto derivado do Amazônia 2030 (iniciativa conjunta dos três maiores bancos privados do Brasil – Bradesco, Itaú Unibanco e Santander)
Coordenado por Salo Coslosvky, o Infloresta conta com o apoio do Instituto Arapyaú, Instituto Humanize e Kawa Capital Management. Se sair do ponto mínimo em que se encontra, adotando as recomendações apontados pelo Infloresta, a Amazônia chegará a US$ 2,3 bilhões em receita de exportações.
“Por meio de uma abordagem científica, o Infloresta tem potencial para gerar novas oportunidades de investimento e negócios que tenham ESG em sua essência”, afirma Cristina Baldim, vice-presidente da Kawa Capital Management.
CONCORRÊNCIA INTERNACIONAL
Um levantamento conduzido pela equipe de Coslovsky no ano passado sugere que há muitas oportunidades para melhorar o desempenho dos produtos compatíveis com a floresta no comércio internacional. Atualmente, os maiores exportadores de produtos sustentáveis são países que enfrentam condições sociais, políticas e econômicas parecidas ou mais desafiadoras do que as do Brasil.
O Vietnã, por exemplo, detém 42% do comércio global de pimenta do reino – é hoje o principal fornecedor do produto para os Estados Unidos. Exporta de quatro a cinco vezes mais do que o Brasil, mesmo considerando a grande vantagem logística que temos em relação do Oriente.
A Bolívia tem participação de 52% das vendas de castanha-do-brasil descascada no mercado internacional. Já a Amazônia tem, respectivamente, 7% e menos de 5% desses mercados.
Muitas outras oportunidades de produção e exportação de frutas apareceram na região Amazônica ao longo dos anos, muito bem aproveitadas pelo Chile, Peru e Colômbia, que organizaram suas estruturas de produção e exportação e hoje representam US$ 1 bilhão em receitas.
O Infloresta mapeou as atividades que são compatíveis e têm afinidade com conservação da mata nativa. Entre elas estão extração florestal não-madeireira, sistemas agroflorestais, pesca, piscicultura e hortifruticultura.
Dentro desses grupos, estão inseridas a produção e processamento de açaí, dendê, castanhas, pimenta do reino, frutas como manga, abacaxi, melão, extratos vegetais e outros. Peixes e piscicultura (criados em tanques), e manejada (redes e gaiolas), também compõem o rol de produtos viáveis. Tudo organizado, mas misturado. Um ecossistema simbiótico próprio da Amazônia.
Fonte: Oportunidades para Exportação de
Produtos Compatíveis com a Floresta
na Amazônia Brasileira/ Amazônia 2030
Produtos originados na floresta são entendidos como matéria-prima bruta e não conseguem agregar valor na comercialização. A padronização e a adoção de práticas sanitárias resultam em produtos com consistência na qualidade – requisitos para acesso ao mercado global.
Mudar esse posicionamento na produção exige tecnologia e investimentos empresariais, o que é mais um desafio: há grande receio de entrada empresarial, seja do exterior ou de outras regiões Brasil, porque a região oferece riscos diferenciados.
As exportações são o teste de fogo para os exportadores, devido à necessidade de atender diversos requisitos mínimos para que os produtos sejam aceitos no mercado internacional quanto a qualidade e garantia de sustentabilidade.
Salo destaca que a preocupação com o uso da Amazônia é legitima, com custos para população local e meio ambiente, e que a condição essencial é o bom controle e monitoramento para garantir o zero desmatamento.
“Desta forma, criamos a fundação sólida e expressiva para o desenvolvimento da região. O desmatamento estraga a reputação e inibe o interesse em investimentos”, afirma.
Entre as opções de melhor uso da região, o estudo foca em áreas que foram desmatadas e abandonadas, ou que abrigam pecuária com baixa produtividade. “Não há necessidade de desmatar e usar novas áreas para o cultivo e produção de alimentos”, defende Salo.
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Com a descarbonização, inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é chance que não pode ser desperdiçada
Por Thiago Maia e Izabella Reis – Valor – 28/10/2022
O governo publicou em julho deste ano o Decreto 11.120, que retirou certas travas e restrições anteriormente existentes com relação à exportação de minério de lítio, bem como produtos químicos fabricados à base de lítio, dispondo de forma expressa que somente subsistiriam restrições à exportação desses produtos impostas por lei ou pelos atos editados pela Câmara de Comércio Exterior (Camex).
A medida tem como objetivo dinamizar o mercado brasileiro de lítio para posicionar o Brasil de forma competitiva na cadeia global e atrair investimentos para pesquisa e produção do mineral, além de estimular a capacidade produtiva nas etapas de processamento e produção de componentes e baterias.
Com a descarbonização, inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é chance que não pode ser desperdiçada
O referido decreto revogou, mais especificamente e de forma expressa, o decreto 2.413/1997, que outorgava à Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), criada pela Lei 4.118/1962, a competência para aprovar expressamente qualquer importação ou exportação de minério de lítio, bem como de produtos químicos fabricados à base de lítio.
Dentre as restrições antes impostas pela CNEN, além de cotas anuais, existia o limite imposto às mineradoras de lítio de não exportarem um volume de produto superior a 10% de suas reservas medidas.
Antes de analisar os impactos dessa alteração normativa, convém discorrer brevemente sobre a origem de tal restrição. Hoje largamente associado à produção de baterias elétricas, o lítio, utilizado há mais de 60 anos pela indústria farmacêutica no tratamento de certos transtornos mentais, já teve sua importância estratégica relacionada à energia nuclear. Isso porque diferentes isótopos de lítio podem ser usados tanto na fabricação de dispositivos termonucleares, quanto no sistema de refrigeração de determinados reatores nucleares.
Fato é que tais aplicações, que necessitam de tecnologia complexa para aseparação isotópica, passaram a ser consideradas secundárias tendo em vista a importância estratégica que o mineral tomou em um contexto de conversão energética para as “energias limpas”. O lítio é um item essencial para a fabricação de baterias de veículos elétricos e sistemas de geração solar.
De acordo com estudo publicado neste ano, pelo Departamento de Pesquisa Geológica dos EUA, estima-se que o consumo global de lítio saltou de 70 mil toneladas em 2020 para 93 mil toneladas em 2021 – a produção de baterias elétricas é responsável por 74% do consumo.
Apesar do protagonismo da indústria mineral no Brasil, a participação nacional no mercado de lítio ainda é modesta. Segundo o referido estudo, o Brasil teria cerca de 95 mil toneladas de reserva, ou apenas 0,43% das reservas de lítio desenvolvidas no mundo.
Esse percentual já foi maior, mas foi reduzido ao longo dos últimos anos em razão da velocidade em que novas reservas foram identificadas e desenvolvidas fora do Brasil. Atualmente, Bolívia e Argentina possuem as maiores, seguidos pelo Chile. A região, conhecida como “triângulo do lítio”, detém 68% das reservas mundiais.
Somente são consideradas reservas os recursos minerais cuja viabilidade econômica de exploração tenha sido demonstrada em estudos. Quando olhamos a comparação entre reservas e recursos minerais disponíveis, ainda existe grande potencial de crescimento para o mercado brasileiro.
Estima-se que o Brasil tenha cerca de 470 mil toneladas de lítio em recursos minerais. Ou seja, somente 20% dos recursos foram transformados em reserva. No Chile, o percentual já é de 93%.
Em meio à evolução e à inclusão tecnológica global e dentro de uma geopolítica onde a descarbonização passa a ser pauta relevante, a inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é uma oportunidade que não pode ser desperdiçada. Para tanto, a atração de investimentos é fundamental.
Nesse contexto, o Decreto 11.120 busca atrair investimentos por meio da promoção de uma maior liberdade comercial, para o Brasil ter papel de relevância nessa importante cadeia produtiva.
O novo decreto deve impulsionar o segmento automotivo, uma vez que o lítio é a principal matéria-prima das baterias para carros elétricos – e o Brasil detém também reservas de grafite e outros componentes de células de bateria.
Uma das grandes produtoras mundiais de lítio, fornecedora para fabricantes de baterias para veículos elétricos das principais montadoras, como a Tesla, já informou que deve iniciar sua operação em Minas Gerais no fim deste ano. Além do segmento automotivo, o emprego do lítio deve impulsionar o setor elétrico, especialmente energia solar e eólica.
O Ministério de Minas e Energia estima que o avanço da produção do minério tem potencial para atrair um volume de investimentos superior a R$ 15 bilhões até 2030 principalmente para a região do Vale do Jequitinhonha (MG).
Além de concentrar a maior parte das reservas conhecidas para a produção de lítio, o Vale do Jequitinhonha é uma das regiões economicamente mais pobres do Brasil. Assim, a dinamização do mercado brasileiro de lítio pode contribuir não só para o desenvolvimento sustentável de longo prazo do país, mas para transformar a realidade socioeconômica das comunidades da região.
Na teoria, o decreto deve criar um ambiente mais favorável e atrativo aos investimentos, que vão além da extração do lítio e se ampliem a outros setores da economia. Isso porque, até que o minério seja empregado em uma bateria, são necessários diversos processos altamente complexos que incluem a indústria química.
Na prática, há importantes desafios a serem superados. A exportação é sim importante, mas é igualmente relevante investir em pesquisa, tecnologia e informação para conhecer a capacidade do país e identificar novos depósitos, agregar valor, desenvolver outros setores (como a indústria de transformação e reciclagem), implementar políticas públicas e promover projetos de longo prazo.
Diante da expansão da demanda, crescerá também a pressão para a mineração ser uma atividade mais sustentável, com a minimização de impactos ambientais e mais benefícios em âmbito local e nacional. Experiências de outros países, como o do triângulo do lítio, indicam que um regime político estável e políticas públicas amigáveis são importantes fatores para o sucesso. Apesar dos desafios, o Brasil não nos parece estar disposto a ficar fora dessa corrida.
Thiago Rodrigues Maia é sócio da área de Fusões e Aquisições do Demarest.
Izabella Reis é advogada das áreas de Fusões e Aquisições e Direito Minerário do Demarest
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A presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, declarou que se tratava de uma “etapa-chave” para as ambições climáticas do bloco
AFP – Exame – Publicado em 28/10/2022
AUnião Europeia (UE) assinou nesta quinta-feira (27) a sentença de morte para novos veículos com motor a combustão em 2035: os eurodeputados e os Estados-membros fecharam “um acordo histórico” sobre essa normativa, crucial para as metas climáticas europeias.
“Decisão histórica da UE para o clima, que confirma definitivamente o objetivo de 100% de veículos zero emissões em 2035, com etapas intermediárias em 2025 e 2030”, tuitou o eurodeputado francês Pascal Canfin, presidente da Comissão de Meio Ambiente do Parlamento Europeu.
A presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, declarou que se tratava de uma “etapa-chave” para as ambições climáticas do bloco, que “irá estimular a inovação e a liderança industrial e tecnológica”.
As negociações apoiam a transição da UE para um futuro sem emissões de carbono, uma das promessas-chave da presidência de Ursula. Os automóveis são responsáveis por 12% de todas as emissões de CO2 no território da UE, e o transporte em seu conjunto soma um quarto do total.
A indústria automobilística europeia disse que está “pronta para encarar o desafio”, após essa “decisão sem precedentes”, mas pediu à UE que crie “as condições necessárias” para o cumprimento desses objetivos, principalmente a criação de uma rede de pontos de recarga elétrica.
‘Metas alcançáveis’
“Este acordo abre caminho para uma indústria automobilística moderna e competitiva na UE”, comemorou o ministro da Indústria tcheco, Jozef Sikela, cujo país ocupa a presidência rotativa do Conselho da UE. Ele considerou que “os prazos previstos tornam as metas alcançáveis para as fabricantes”.
Esse foi o primeiro acordo sobre um texto do pacote climático (“Fit for 55”) destinado a reduzir até 2030 pelo menos 55% das emissões de gases do efeito estufa da UE em 1990.
Os deputados conservadores e alemães haviam se mostrado reticentes quanto à aprovação de algumas metas do acordo fechado hoje, temendo a carga que isso representará para as montadoras europeias, que competem com rivais mundiais que têm objetivos mais flexíveis.
Já a China, maior mercado automobilístico do mundo, deseja que pelo menos metade de todos os veículos novos sejam elétricos, híbridos ou movidos a hidrogênio até esse ano.
Para atender às fabricantes preocupadas com a demanda insuficiente dos consumidores de veículos 100% elétricos, a Comissão recomenda estações de recarga “a cada 60 km”.
Também existe a preocupação de que os usuários não consigam assumir o aumento de preço dos veículos elétricos frente aos de motor a combustão. “Não vejo a classe média capaz de comprar carros elétricos de 30 mil euros”, comentou Carlos Tavares, diretor-gerente do grupo Stellantis, nascido da fusão entre PSA e Fiat-Chrysler.
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