Em 2004, um grupo de acadêmicos publicou um artigo de jornal que tentava prever como a internet evoluiria quando o seu domínio sobre a consciência predominante se tornasse absoluto. O que eles observaram foi uma tendência à centralização. Conteúdos cada vez mais reunidos em torno de “portais” – centros de informações que dominavam certos setores, como viagens, tecnologia e notícias.
Com o passar dos anos, essa previsão se mostrou incrivelmente certeira, embora os autores não pudessem prever outras mudanças sísmicas no cenário online – como a explosão de conteúdo gerado pelo usuário, as redes sociais e o entretenimento premium baseado em assinaturas.
À medida que a presença da internet crescia, esses primeiros hubs (como Yahoo e AOL) se tornaram ativos altamente lucrativos, transformando milhões de cliques em receita. Impulsionados por seus primeiros sucessos e por quantias generosas de financiamento de capital de risco, esses portais expandiram suas operações e criaram conteúdo mais diversificado, o que por sua vez atraiu mais leitores.
Pode parecer óbvio, mas é preciso dizer: aqueles portais fizeram sucesso porque deram às pessoas o que elas queriam. E conforme ficavam mais sofisticados, mais eles podiam refinar suas ofertas, entregando conteúdo sob medida voltado para os interesses individuais do usuário.
DEZESSETE ANOS DEPOIS
Os tempos mudaram. A web de hoje é dominada por algoritmos da Netflix, Alphabet, Meta e Apple. Eles têm uma influência incrível sobre as vidas dos usuários, sugerindo conteúdo e rastreando seus hábitos para fazer recomendações ainda mais importantes com base em decisões que eles não estão tomando de modo consciente.
A hiper personalização é boa para os consumidores, pois eles querem conteúdo que se alinhe aos seus interesses.
Isso não deve ser interpretado como uma crítica. A hiper personalização é boa para os consumidores. Debates mais profundos sobre “bolhas algorítmicas” à parte, as pessoas querem consumir conteúdo que se alinha aos seus interesses.
A hiper personalização também é melhor para as empresas que, diante dos crescentes desafios macroeconômicos, precisam produzir conteúdo de sucesso com uma consistência cada vez maior.
E, sem dúvida, ela é melhor para quem trabalha com criação. Afinal, as decisões sobre o que é bem recebido e o que é cancelado agora podem ser centradas em análises empíricas de dados. Só há um problema: os dados de consumo fornecem um indicador de interesse relativamente superficial.
Dados mostram aquilo em que um espectador ou leitor já está interessado, mas nem sempre se saem bem no esforço para encontrar outros tópicos ou gêneros que eles possam achar atraentes. Além disso, os dados não mostram a profundidade do interesse ou da ligação emocional que os usuários têm com o conteúdo que estão consumindo.
A ECONOMIA DA ATENÇÃO
Esse dilema é dolorosamente familiar para aqueles que trabalham na esfera das notícias ou na produção de conteúdo escrito. No início de 2010, as portas de entrada para o conteúdo escrito mudaram. Em vez de acessar a página inicial de um jornal ou publicação, os leitores encontrariam artigos em seus feeds de rede social.
os dados não mostram a profundidade do interesse ou da ligação emocional que os usuários têm com o conteúdo que estão consumindo.
O Facebook e o Twitter fornecem aos criadores de conteúdo pouca possibilidade de atrair cliques. Há o título e uma descrição curta da matéria, e só. Assim, as publicações começaram a se basear cada vez mais em manchetes clickbait.
Nos anos seguintes, os hábitos de consumo de conteúdo mudaram de artigos hipervirais entregues em escala algorítmica para conversas menores e mais íntimas, centradas em interesses discretos. TikTok, YouTube e Twitch criaram um grande número de influenciadores digitais, entidades de mídia concentradas em um indivíduo, muitas vezes superando antigos impérios de notícias em alcance e influência.
O que todas essas empresas de tecnologia têm em comum é que elas permitem os tipos de experiências sob medida exigidas pelos consumidores, onde o conteúdo que eles veem se alinha com suas opiniões e interesses.
SOB MEDIDA
Nos últimos anos, as mídias anteriores ao boom das redes também começaram a tentar fornecer conteúdo personalizado e alinhado ao gosto do leitor. Mas os fundamentos econômicos em grande parte delas tornaram esse objetivo impossível de alcançar.
Estamos à beira de uma nova revolução – o conteúdo gerado por robôs, feito sob medida para uma única pessoa.
Contudo, conforme a tecnologia em torno da IA se torna mais sofisticada e o poder de computação mais barato, a indústria está à beira de uma nova revolução de mídia: o conteúdo gerado por robôs, feito sob medida para os desejos exatos de um único consumidor, mas com a mesma qualidade proporcionada por um escritor ou artista humano.
Nos últimos anos, o conceito de jornalismo automatizado começou a ser mais aceito dentro das principais organizações de mídia, onde algoritmos produzem artigos em questão de segundos com base em um punhado de dados e entradas.
Inteligências artificiais com capacidade de gerar conteúdo com base em comandos, como o DALL-E 2, já avançaram na criação de conteúdo exclusivo com base nas solicitações do usuário. Com o tempo, o conteúdo gerado por IA parecerá menos uma novidade e mais uma forma aceita de criar conteúdo.
Os consumidores poderão solicitar peças sob medida com base em seus gostos, desgostos e necessidades distintas. Já estamos testemunhando os primeiros sinais dessa revolução nos mundos da arte e dos videogames.
DA RECOMENDAÇÃO À CRIAÇÃO INSTANTÂNEA
O potencial do conteúdo gerado sob medida por IA é ilimitado. Em vez de plataformas como a Netflix apenas recomendarem conteúdo de um catálogo, por exemplo, seus algoritmos podem se tornar criadores de novos conteúdos.
Com o tempo, o conteúdo gerado por IA parecerá menos uma novidade e mais uma forma aceita de criar conteúdo.
Não é difícil imaginar um futuro próximo em que um assinante da Netflix diga: “quero assistir um drama de ficção científica com um universo futurista lindamente construído e um enredo de viagem no tempo alucinante”. E, alguns momentos depois, ele receberá exatamente o conteúdo que imaginou e pediu.
A web sob medida não será apenas mais divertida. Ela vai proporcionar melhores resultados educacionais e de saúde. A pesquisa ficará mais fácil. Os alunos poderão conseguir professores particulares gerados por máquina, adaptados ao seu estilo de aprendizagem sobre as matérias e assuntos que consideram mais difíceis ou mais interessantes, dando aos professores reais mais tempo com cada aluno. Os pacientes poderão acessar informações de saúde ajustadas às suas necessidades, condições ou objetivos específicos.
Essa concepção de web é empolgante e empoderadora. Utópica até, mas firmemente baseada na realidade. Será tão radicalmente transformadora quanto o lançamento do Google. O Google apenas forneceu um caminho sem atrito para conteúdos que já existiam. A web sob medida, por sua vez, desempenhará um papel ativo na criação desse conteúdo.
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Você já parou para pensar no quanto a sua atenção é valiosa hoje em dia? Se você estiver em uma reunião, deixará de dedicar esse tempo para a leitura; se estiver em uma conferência, não verá a sua série favorita.
Enquanto prestamos atenção em algo, deixamos outras coisas de lado. Por isso, falamos tanto na economia da atenção, termo cunhado por Herbert A. Simon, vencedor do Nobel. A atenção é escassa, mas a informação não.
Isso explica a competição gigante que existe entre as empresas para que estejamos atentos às mensagens que elas pretendem transmitir. Netflix, Amazon, Facebook, Google, Twitter e outros, usam a estratégia de estabelecer relacionamentos diretos com os clientes por meio de recomendações, compras, alertas e pesquisas. Essa é uma forma de nos manter ali, atentos.
Tudo está ligado entre tecnologia, economia e empresas
Nas redes sociais, tudo que fazemos é monitorado e direcionado para que passemos cada vez mais tempo rolando o feed, interagindo com as publicações e, claro, deixando rastros que permitam produtos e serviços personalizados.
É uma corrida para capturar nossa atenção e ganhar dinheiro com isso. Em 2013, a Netflix produzia 73 horas de conteúdo original por ano; em 2019, foram 2.769 horas. O consumo de streaming e conteúdo de jogos aumentou 22% em 2020 em comparação com 2019, aponta a Accenture. Em setembro de 2020, os usuários do TikTok passaram 45 minutos na plataforma por dia.
Na economia da atenção, muitas plataformas são gratuitas, mas vendem a atenção do usuário para marcas, governos e organizações não governamentais, como comenta Sinan Aral, diretor da MIT Initiative on the Digital Economy.
E o que isso tem a ver com o seu negócio? Centenas de empresas estão cortejando a atenção de seu público-alvo de forma cada vez mais competitiva. Você precisa saber ocupar esse espaço de forma alinhada com o que o novo consumidor espera. Vale um alerta: as pessoas estão começando a ficar esgotadas, e muitas não estão mais prestando atenção a muita coisa que está sendo oferecida.
É preciso ser cada vez mais criterioso, conhecer as reais necessidades do seu cliente e construir uma abordagem personalizada e não invasiva.
A pandemia foi propulsora da transformação digital, que desencadeou novas habilidades e novos formatos de usabilidade digital. A união de tempo conectado mais produtividade deve ser um diferencial harmonizado para todos. Por isso, é importante pensar em como utilizar a tecnologia, e o tempo que estamos conectados, de forma inteligente.
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O hidrogênio verde recebe esse nome porque é produzido sem a emissão de CO2, a partir da quebra da molécula da água realizada com eletricidade de fontes limpas, um recurso abundante no país.
Começam a se desenhar pelo menos três hubs para produção de hidrogênio verde no país. Esses centros orbitam em torno dos portos de Pecém, no Ceará, de Suape, em Pernambuco, e do Açu, no Rio de Janeiro, que já firmaram memorandos de entendimento com grandes grupos internacionais. O objetivo inicial é a exportação.
Em estágio mais avançado está um projeto piloto anunciado pela portuguesa EDP no porto cearense, unindo uma usina de energia solar e um eletrolisador, o equipamento que separa as moléculas de hidrogênio e oxigênio da água. O investimento é de R$ 42 milhões, e a operação deve começar no final do ano que vem.
A White Martins e a australiana Fortescue Futures, subsidiária da mineradora australiana Fortescue Metals Group, também estudam produzir H2V no Ceará. Esta última tem a ambição de ser a primeira produtora de “ferro verde” do mundo, ou seja, produzir o minério sem nenhuma emissão de CO2, e também tem planos para o Porto do Açu.
Em Pernambuco, foi anunciada uma parceria entre a Neoenergia, do grupo espanhol Iberdrola, e o governo do Estado e também um memorando de entendimentos com a francesa Qair.
Por enquanto, há mais estudos e promessas do que iniciativas reais em território brasileiro. Mas, se concretizados, os planos superariam US$ 20 bilhões em investimentos, estima Emílio Matsumara, diretor executivo do E+ Transição Energética, um centro de estudos sobre transição energética.
A movimentação é intensa porque o Brasil “tem plenas condições de assumir posição de liderança dessa nova commodity energética”, afirma um estudo recém-publicado do Grupo de Estudos do Setor Elétrico, ligado à UFRJ.
“Já vi muitos picos e vales envolvendo hidrogênio, mas agora temos um verdadeiro boom”, diz Paulo Emílio Valadão de Miranda, professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro e presidente da Associação Brasileira de Hidrogênio (ABH2). “O número de empresas associadas à ABH2 dobrou de junho para cá. Temos grandes projetos sendo prospectados no Brasil.”
Tempestade perfeita
A explicação é uma convergência inédita de fatores: a demanda gerada pela emergência ambiental, o amadurecimento das tecnologias produtivas, a redução dos custos e, é claro, o dinheiro para investimentos.
A produção anual de hidrogênio de baixas emissões (o que inclui, além da verde, a versão azul, feita a partir de combustíveis fósseis, mas com captura do CO2 no processo) foi de 0,36 Mt (milhão de tonelada) em 2019 e pode chegar a 7,9 Mt em 2030, de acordo com uma projeção da Agência Internacional de Energia.
Trata-se de um aumento de 20 vezes na capacidade global de produção, mas esse total ainda seria uma parte pequena do total de H2 consumido pela indústria pesada.
Setores como químico e refinarias demandam hoje cerca de 75 Mt anuais, quase tudo atendido com hidrogênio feito a partir de gás natural e carvão, com emissões que correspondem às do Reino Unido e da Indonésia somadas.
Mas a expectativa é que o hidrogênio, em especial o verde, torne-se uma commodity energética fundamental no mundo pós-combustíveis fósseis.
A Alemanha, por exemplo, anunciou investimentos públicos de US$ 10 bilhões em iniciativas relacionadas ao hidrogênio de baixas emissões até o fim desta década, dos quais uma parte será direcionada à produção em países parceiros.
As possíveis aplicações vão da indústria pesada ao transporte de cargas, duas atividades que dificilmente podem ser eletrificadas.
Na siderurgia, ele pode ser usado para substituir parte do coque queimado nos alto-fornos e já existem projetos-piloto na Europa que produzem aço de zero emissão .
“Temos usinas na Espanha e na Alemanha usando esse novo método”, diz Guilherme Correa, gerente-geral de sustentabilidade da ArcelorMittal do Brasil. “O hidrogênio verde será parte do nosso processo de descarbonização, mas a tecnologia ainda está em desenvolvimento”.
Olhando para fora
Os primeiros projetos em estudo no país estão voltados para atender o mercado externo, por duas razões principais. A primeira é a demanda: metas estritas de redução de emissões de atividades industriais impostas pelos governos.
O complexo do Pecém anunciou em abril um acordo com a White Martins para analisar a viabilidade técnica de um hub exportador.
“A ideia é comercializar a produção para a Europa, que já tem leis e protocolos mais avançados para a descarbonização”, diz Guilherme Ricci, diretor de hidrogênio e gás natural liquefeito da White Martins.
A intenção é reunir todas as etapas do processo — geração da eletricidade, eletrólise da água, armazenamento e transporte — em um polo integrado e de lá embarcá-lo diretamente em navios. No Porto do Açu, a ideia é semelhante.
“Faz sentido reunir tudo num único lugar porque o transporte responde por quase dois terços do preço final do hidrogênio”, diz Massimiliano Cervo, diretor de novos negócios da H2 Helium, uma consultoria especializada em projetos de hidrogênio fundada em abril.
Mesmo incluídos os custos de atravessar o Atlântico, o Brasil tem as condições para ser competitivo, diz Cervo. “A principal matéria-prima do hidrogênio verde é a energia renovável. O custo da eletricidade é mais baixo aqui do que em países europeus e da Oceania. A América Latina está numa posição de grande vantagem hoje.”
De acordo com estimativas da Empresa de Pesquisa Energética, um órgão do governo federal, o potencial de geração eólica do país é de mais de 1050 GW (em terra e no mar), dos quais somente 16 GW estão instalados. Em energia solar, o potencial é quase cem vezes superior à capacidade instalada.
O desafio é transformar essa energia em hidrogênio verde a um custo viável.
“O hidrogênio verde ainda custa entre US$ 5 a US$ 6 o quilo. Já o produzido a partir de combustíveis fósseis, entre US$ 2 e US$ 3”, diz Matsumura. Como referência, a energia gerada por 1 kg de hidrogênio equivale à de 3,2 kg de gasolina.
Uma parte fundamental dos planos em gestação é fechar a ponta dos compradores. “Do lado do comprador, você vai precisar de gente disposta a pagar esse prêmio inicial.”
Matsumura estima que a produção em alta escala, no Brasil e no mundo, só deva acontecer no final desta década ou no começo da próxima. “Até pouco tempo atrás se falava em 2040. Antecipamos dez anos. Mas temos de lembrar que movimentos no setor de energia são lentos.”
Até lá, ainda há a necessidade de avanços tecnológicos e ganhos de escala e o desenvolvimento do mercado consumidor.
Dos 60 bilhões de euros que a União Europeia pretende investir na economia do hidrogênio até 2030, quase metade diz respeito a sistemas de distribuição e aquecimento doméstico e industrial, transportes e veículos movidos a hidrogênio.
Um mercado interno incerto
Outra razão para o foco no mercado internacional são as incertezas em relação ao mercado interno no Brasil. A demanda potencial existe, mas ainda há zonas cinzentas em termos de regulamentação.
O governo brasileiro, por enquanto, não se comprometeu com nenhuma das cores do hidrogênio. Essa postura agnóstica, na opinião de Matsumura, faz algum sentido.
O país tem reservas abundantes de gás natural para produzir o hidrogênio azul (capturando as emissões de CO2). Além disso, o hidrogênio azul é considerado uma transição até que o H2V possa competir em termos de preço.
Por outro lado, os maiores recursos investidos mundo afora são no hidrogênio verde. Todos os grandes projetos em análise, hoje, envolvem o uso dessa tecnologia.
Por aqui, os grandes impulsionadores dessa nascente economia do hidrogênio têm sido os Estados.
O governo do Rio de Janeiro entende o Porto do Açu como principal vetor de crescimento do estado atualmente”, diz Mauro Andrade, diretor de desenvolvimento de negócios da Prumo Logística, sócia do complexo.
A área será designada uma ZPE (zona de processamento de exportação, um passo fundamental para a instalação da planta de hidrogênio. “Isso vai impulsionar a industrialização do porto, baseada em projetos de energia renovável.”
Na opinião de Matsumara, o importante agora é que o governo federal não atrapalhe. “Criar um desenho de mercado justo, que permita uma competição justa, já não é pouca coisa.”
Miranda, da UFRJ, oferece outra perspectiva. “Veja bem: exportar hidrogênio é um excelente negócio. Devemos fazer isso. Mas não podemos fazer só isso”, diz. “Não podemos nos esforçar para descarbonizar o resto do mundo e não nos descarbonizarmos.”
Ele opina que têm de ser criadas as condições regulatórias que permitam também o desenvolvimento de tecnologia nacional. O risco, diz Miranda, é repetirmos a exportação de minério de ferro e a importação de aços especiais.
Ele aponta o desenvolvimento do setor do etanol como exemplo. “O primeiro motor a álcool foi desenvolvido no Brasil na década de 1920.” Esse mesmo pioneirismo, diz, pode sustentar uma onda de inovação brasileira relacionada ao hidrogênio.
Pesquisadores da UFRJ já demonstraram três versões do H2+2, um protótipo de ônibus movido a hidrogênio que foi utilizado na Olimpíada do Rio, em 2016. Nos Jogos de Tóquio, realizados em julho, mais de 500 ônibus movidos a hidrogênio transportaram os atletas.
O país também tem startups focadas no desenvolvimento de células de combustível, sistemas de tração e produção de hidrogênio a partir de biomassa.
“Nos últimos 20 anos, o Brasil fez investimentos não-desprezíveis em ciência e tecnologia nessa área. Temos vantagens importantes em relação a outros países da América Latina”, diz Miranda.
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Diretores, empreendedores e CEO ‘s de 26 empresas indicaram livros que abordam questões importantes sobre empreendedorismo e desenvolvimento profissional, confira
Redação StartSe 29 out 2022
Ontem, 29, foi celebrado o Dia Nacional do Livro. A data foi criada em 1810 em comemoração a transferência da Real Biblioteca para o Rio de Janeiro, então capital do Brasil.
Quem gosta de seguir aprendendo, também curte boas recomendações. Por isso, nada melhor do que uma lista do que está na cabeceira dos empreendedores, diretores e CEOs, não é mesmo? Confira 26 títulos inspiradores?
O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz
Indicadopor Amure Pinho, fundador do Investidores.vc, o livro trata de experiências reais baseadas em momentos difíceis, tomada de decisões duras, mas importantes para o negócio. A obra mostra que nenhum problema é igual ao outro, mas as angústias, dúvidas e espinhos são comuns em toda jornada de negócios.
Como Chegar ao Sim: Como Negociar Acordos Sem Fazer Concessões, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Indicação de Tania Gomes, Diretora de Inovação do Ibrawork, o livro dá algumas dicas importantes sobre como concentrar-se mais nos interesses do que nas posições, criando assim opções positivas para as duas partes, além de mostrar a importância de separar pessoas e problemas, facilitando muito a compreensão de quais são os pontos de conflito e como evitá-los.
Sonho grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo
Indicado por Rodrigo Petroni, CEO e fundador da UPM2, o livro ensina que na jornada empresarial, temos que correr risco o tempo todo e as pessoas que se dispõem a correr risco devem ser valorizadas. Além de mostrar a lição mais importante, que é sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho.
Experiência do cliente: Na teoria e muita prática – Coordenação: Bruno Guimarães e Christiano Bem
Indicado por Tomás Duarte, cofundador e CEO da Track.co, é o primeiro livro de Customer Experience do Brasil. A obra traz uma visão abrangente com diferentes desafios, experiências, soluções e cases de implementação da experiência do cliente nas organizações, a partir do know how de 35 especialistas referências no mercado de CX.
Capital Relacional: A estratégia de resultados da nova economia, de Roberto Tranjan
Indicado por Pamela Paz, CEO do Grupo John Richard, o livro propõe que pessoas, negócios e mercados resgatem a razão de ser da sua existência, para trilhar um caminho sólido e bem-sucedido rumo ao crescimento.
Da Privacidade À Proteção De Dados Pessoais, de Danilo Doneda
Indicado por Amanda Moura, Analista Jurídico e Encarregada de Dados do Sidia Instituto de Ciência e Tecnologia, o livro, além do pioneirismo ao inaugurar o debate da matéria da proteção de dados pessoais no Brasil em chave moderna, ao longo dos anos se consolidou como a maior referência sobre a matéria, trazendo tanto seus aspectos formativos como abrangendo os temas e debates que balizaram a criação da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil.
Previsivelmente irracional, de Dan Ariely
Indicado por Denis Ferrari, CEO da Azys, o livro traz diversos experimentos diários com o objetivo de ajudar a entender e comprovar como diferentes fatores influenciam as escolhas das pessoas, uma vez que muitos erros cometidos são repetidos e previsíveis. Assim, ele explica as irracionalidades diárias de uma forma divertida.
Indicado por Nicolaos Theodorakis, fundador e CEO da Noah, a obra relata todas as passagens mais marcantes da vida do tenista Guga. Embora conectados ao esporte, o livro remete a diversos aspectos que podem se relacionar com o empreendedorismo, destacando que a necessidade de se superar a cada instante faz com que nos dediquemos diariamente, a fim de superar todos os nossos desafios e enfrentar as adversidades constantes da vida.
Empreendedoras de Alta Performance – Coordenação: Andréia Roma, Janine Brito e Katharine Bernardes
Indicado por Jefferson Araújo, CEO da Showkase, o livro vem se tornando referência ao compartilhar as histórias da atuação de mulheres na cidade em que vivem. Ao todo, são 29 líderes, dos mais diversos segmentos, que representam o modo feminino de empreender.
Investimentos: Como Administrar Melhor Seu Dinheiro, de Mauro Halfeld
Indicado por Samir Iásbeck, CEO e Fundador da Qranio, o livro dá dicas de como administrar melhor o dinheiro e como ele pode se multiplicar com o passar do tempo. Com uma abordagem objetiva e didática, ele fala de questões como os melhores caminhos para o orçamento pessoal, a compra de imóveis e os investimentos financeiros.
O Catador de Sonhos, de Geraldo Rufino
Indicado por Mateus Vicente, CEO e fundador do MaisMei, o livro mostra que trabalhar com o espírito e a mente é a fórmula do sucesso que Rufino conseguiu desenvolver. Ensinou também enxergar oportunidades em cenários diversificados, não se deixar abalar pelas crises e manter a credibilidade em momentos críticos.
A morte é um dia que vale a pena viver, de Ana Claudia Quintana Arantes
Indicado por Guiarruda, CEO da Vertown, o livro aborda o “fim” sob um ângulo diferente. Para a autora, o que deveria nos assustar não é a morte em si, mas a possibilidade de chegarmos ao fim da vida sem aproveitá-la, de não usarmos nosso tempo da maneira que gostaríamos.
Do mil ao milhão, de Thiago Nigro
Indicado por Carla B. Schork, Diretora de Novos Negócios Texneo, o livro mostra que a riqueza é possível para todos, basta estar disposto a aprender e se dedicar.
Pense simples, de Gustavo Caetano
Indicado por Mateus Magno, CEO da Sambatech, o livro mostra que, ao contrário do que se imagina, inovar é simples. A obra ensina como o fracasso pode moldar a mentalidade para o sucesso, a lógica da simplicidade para estimular a inovação e, principalmente, a importância de ser ágil e leve para se manter com alto potencial inovador.
Avalie o que importa, de John Doerr
Indicado por Thiago Campaz, CEO do VExpenses, a obra é ideal para o empreendedor que deseja criar um modelo simples e eficiente de definição e mensuração de Objetivos e Resultados-chaves (OKRs)
Persuasão: Como usar a retórica e a comunicação persuasiva na sua vida pessoal e profissional, de Maytê Carvalho
Indicado por Camila Florentino, CEO da Celebrar, o livro ajuda as pessoas a se comunicarem melhor, ter mais protagonismo, voz ativa e a capacidade de influenciar as tomadas de decisões.
Vendedor bonzinho não fica rico: Os quatro princípios sobre como ganhar dinheiro com vendas, de Thiago Concer
Indicado por Gustavo Mota, CEO da Sales Clube, o livro aponta os fatores e as razões que influenciam o sucesso na área de vendas.
Feedback corporativo – como saber se está indo bem, de Simoni Missei
Indicado por Gustavo Malavota, sócio-diretor da SalesFarm, o livro vai mostrar como um feedback pode ser eficiente e enriquecedor para as empresas e funcionários e como eles devem agir em caso de retornos positivos ou construtivos.
Os Eleitos, de Tom Wolfe
Indicado por Paulo Castro, CEO do Contbank, o livro é uma biografia que conta a história de pilotos envolvidos em experiências de foguetes americanos no pós-guerra e documenta as histórias dos primeiros astronautas do Projeto Mercury, primeiro projeto tripulado de exploração espacial feito pela NASA.
Alta Performance em Vendas: Como fazer amigos & Influenciar Clientes Para Aumentar Suas Vendas, de Dale Carnegie, J. Oliver Crom e Michael Crom
Indicado por Rafael Gianesini, CEO e co-fundador da Cidadania4u, o livro é um clássico na área comercial e desmistifica o processo de vendas com dicas que vão desde a prática até psicológicas, como o motivo por trás do interesse no produto.
Indicado por Pedro Santiago, CEO e co-fundador da Idez, o livro apresenta casos de sucessos e fracassos que demonstram a importância do fator psicológico nas finanças, oferecendo aprendizados para administrar e fazer o dinheiro render em busca da felicidade.
Gestão do Amanhã, de Sandro Magaldi e José Salibi Neto
Indicado por Daniel Kroin, CEO e co-fundador da DIWE, o livro apresenta conceitos de alto impacto como a criação dos motores de crescimento que são basicamente como estamos atentos para o futuro e nos transformando para uma nova economia.
Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados, de Andrew S. Grove
Indicação de Jota Baptista, CMO e Sócio da Vivalisto, a obra traz ensinamentos sobre como criar e manter uma empresa e insights práticos de como gerenciar negócios e conquistar desempenho e performance. O livro foi escrito por Andrew Grove, que foi CEO da Intel.
A regra é não ter regras: a Netflix e a cultura da reinvenção, de Reed Hastings e Erin Meyer
Indicado por André Brandão, CEO da Medictalks, o livro traz detalhes da cultura criada pela Netflix, como o negócio atingiu o sucesso e também os principais ensinamentos a respeito de gestão de pessoas e liderança.
Liminal Thinking, de David Gray
Indicado por Daniel Guedes, Co-founder e CEO da Socii Law, o livro busca simplificar a vida das pessoas, trazendo imagens e pensamentos visuais e explicando como o Pensamento Liminal – Liminal Thinking em tradução livre – que pode ajudar os seres humanos a encontrarem oportunidades por trás das suas crenças. A obra é uma ótima indicação para líderes de diferentes departamentos e profissionais da área de design.
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por: Iara Rodrigues – G4 Educação – 31 de maio de 2022
De um começo humilde em 1971 como uma cafeteria de Seattle, para a maior rede de cafeterias do mundo, com mais de 33.000 pontos de venda em 83 países. Descubra, através do estudo de caso Starbucks, o segredo que fez dessa marca um empreendimento universalmente conhecido.
A Starbucks Corporation é uma cadeia multinacional americana de cafés e reservas de torrefação com sede em Seattle, Washington. Como a maior rede de cafeterias do mundo, é considerada a principal representação da segunda onda da cultura do café nos Estados Unidos.
A marca está classificada em 120º lugar na lista Fortune 500 e tem como alvo pessoas que desejam um espaço tranquilo para tomar café e perder o estresse – uma clientela predominantemente pertencente às classes média-alta e alta.
Por causa de seu ambiente íntimo, ambiente convidativo e serviço incomparável, a experiência de um cliente em uma loja Starbucks é, sem dúvida, diferente de qualquer outra cafeteria. Costuma-se dizer que a Starbucks ensinou a América a beber café e agora está continuamente ensinando o mundo. Vejamos então como a companhia conseguiu conquistar a sua forte posição no mercado.
A jornada de expansão de um império
Fundada em 1971 na cidade de Seattle, nos EUA, a companhia foi criada por 3 amigos: Jerry Baldwin (ex-professor de inglês), Gordon Bowker (escritor) e Zev Siegl (professor de história). Em comum, os três fundadores eram estudantes da Universidade de San Francisco em seus 20 e poucos anos que desejam que a sua cidade tivesse acesso ao delicioso café torrado sem precisar se deslocar até outro município para encontrar.
Inicialmente, além de juntarem as suas economias para investir no novo negócio, também foi necessário pedir dinheiro emprestado para abrirem a sua primeira loja (foram $ 1.350 de cada + $ 5.000 de empréstimo bancário), próxima ao histórico Pike Place Market.
(Na imagem: Zev Siegl, Jerry Baldwin and Gordon Bowker em 1979)
(Crédito: Starbucks)
Em seus nove primeiros meses, a companhia importava seu café da Peet’s Coffee e vendia, em uma humilde vitrine, o grão torrado, chá e outros temperos.
O nome do estabelecimento foi definido após uma sessão de brainstorming focada em encontrar o maior número possível de palavras que começassem com as letras “St”. Segundo Bowker, estes eram termos que apareciam com frequência em negócios bem-sucedidos. Assim, Starbucks veio como resultado de uma homenagem ao clássico personagem do romance de Moby Dick.
Em 1983, a Starbucks comprou a Peet’s Coffee e Howard Schultz, contratado em 1982 para gerenciar as vendas e o marketing da companhia, viajou para a Itália, onde se encantou com a cultura e a produção cafeeiras e tentou replicar esse modelo em solo norte-americano.
Infelizmente, os gestores da companhia não apoiaram a sua iniciativa e ele decidiu se desligar da Starbucks. Em 1986, ele abriu o seu próprio café. Pouco tempo depois, cerca de um ano, Schultz estava se tornando um empresário bem-sucedido enquanto a sua ex-empresa não decolava, mesmo já contando com um total de seis estabelecimentos em sua cidade natal.
Como consequência, em 1987, Schultz fez uma proposta para comprar a parte de seus ex-patrões na Starbucks: US$ 4 milhões por todas as unidades. Os três proprietários originais decidiram vender o negócio e a companhia passou por uma reformulação e expansão agressivas.
Inicialmente, suas operações não incluíam serviços de cafeteria, mas apenas um local para a venda de grãos torrados. Foi depois que Schutz assumiu a empresa, que a Starbucks começou a vender bebidas.
Imediatamente, ele possibilitou a abertura do negócio para outros territórios: Vancouver, British Columbia e Chicago. Apenas 2 anos depois, já existiam 46 cafeterias espalhadas pelo oeste dos Estados Unidos e Canadá.
A expansão global da companhia foi rápida e estratégica. Em 1992, a empresa abriu seu capital com 140 locais e uma receita impressionante de US$ 73,5 milhões. Este foi apenas o começo da ascensão da companhia.
Nesse sentido, em 1996, a Starbucks abriu a sua primeira loja internacional em Tóquio. Em 1998, adentrou o Reino Unido e, em 2002, penetrou o mercado latino-americano, através do México.
“Acredite em seus sonhos e sonhe grande. Depois que fizer isso, sonhe ainda maior.”
Howard Schutz
Entre 1998 e 2008, a Starbucks cresceu de 1.886 lojas para 16.680. Apesar dessa ascensão meteórica, a recessão global de 2008 comprometeu a história da companhia enquanto as economias do mundo desabavam e parte considerável de suas lojas e colaboradores foram dispensados.
Felizmente, a Starbucks conseguiu ir se recuperando paulatinamente à medida que a crise foi diminuindo. E continuou, sucessivamente, reinaugurando lojas até atingir a marca de 83 países no globo.
Vale salientar que, em 2015, novas lojas foram abertas no Panamá e conquistou-se a marca de 99% de café de origem ética. Além disso, uma soluçãoblockchain da Microsoft permite que os envolvidos na sua cadeia de suprimentos rastreiem tanto o movimento do café quanto sua transformação do grão ao saco final.
Finalmente, em 3 de abril de 2017, seu ex-CEO, Howard Schultz, passou a liderança da empresa para Kevin Johnson. Mesmo com toda essa mudança, a organização continua a executar com sucesso seus planos estratégicos, incluindo inovação em café, opções de alimentos elevados e inovação em chás gelados artesanais premium.
(Na imagem: países com mais lojas Starbucks)
(Crédito: Statista)
Recentemente, a companhia decidiu abandonar o mercado russo, depois de quase 15 anos, como protesto pela invasão da Ucrânia. O seu atual CEO, Kevin Johnson, condenou os “horríveis ataques da Rússia à Ucrânia” e comunicou que tomaria medidas que estivessem em consonância com os seus “valores”.
Mesmo com a sanção, espera-se que a Starbucks mantenha o seu forte ritmo de crescimento e continue desenvolvendo o seu conceito de ser um terceiro lugar entre casa e trabalho, no qual as pessoas podem relaxar, degustar a sua bebida preferida e, de quebra, experimentar uma sensação única.
Em números, a companhia obteve lucro líquido de US$1,764 bilhão, ou US$1,49 por ação, no quarto trimestre de seu ano fiscal 2021, segundo relatório oficial – um aumento de 349,4% em relação ao mesmo período do ano anterior. Vale lembrar que, ainda em 2021, a companhia atingiu o marco de 50 anos de sua criação.
Quando a experiência é mais importante que o produto em si
A Starbucks alavancou o seu faturamento criando algo que não existia: um espaço sofisticado onde os seus clientes podiam se deliciar com bebidas sofisticadas, além de relaxar e socializar.
Inicialmente, os pequenos detalhes que a diferenciava de seus concorrentes e que permitiam que fossem cobrados alguns dólares a mais pelos seus produtos foram ridicularizados por muitos. Em especial, a nomenclatura peculiar de seus tamanhos de café: alto, grande e venti para identificar pequeno, médio e grande.
Entretanto, o que a concorrência não percebeu é que a companhia não queria para si uma identidade totalmente americana. Suas nomenclaturas originais eram uma característica de refinamento e elegância.
“A Starbucks era uma maneira acessível de obter luxo”.
Craig Garthwaite, professor associado da Kellogg School of Management da Northwestern
Assim, possuindo uma identidade de marca distinta, cafeterias Starbucks são facilmente reconhecíveis em qualquer lugar do mundo. Para uma marca global, esse é um dos elementos obrigatórios.
Desde o início, o aspecto experiencial da marca foi implementado de forma consistente e eficaz em todas as suas lojas. Além disso, a empresa construiu seu diferencial em coisas que tendem a ser disruptivas, indo além do que é inovação e desafiando consistentemente a sabedoria convencional.
Em parte, isso se deve à sua estratégia de marketing exclusiva, responsável por criar uma base de clientes pronta para fazer fila apenas para tomar café. A abordagem da Starbucks para coletar insights, de igual modo, é bastante peculiar em comparação com outras organizações multimilionárias.
A empresa optou por adotar uma estratégia omnichannel, através de um programa de recompensas que permite a integração e cooperação de vários canais para interagir com os seus consumidores e criar uma experiência de marca consistente e inesquecível.
O aspecto chave a destacar aqui é o fato da organização não ter uma visão rígida e compartimentada de compreensão dos clientes. Pelo contrário, a empresa está sempre “em movimento”, desenvolvendo uma inteligência de reação e velocidade em busca das melhores tendências para saber como reagir adequadamente às oscilações do mercado.
Durante a pandemia, por exemplo, a Starbucks foi ágil e resiliente, conseguindo aplicar e escalar, rapidamente, os conceitos de isolamento social, com o Starbucks Pickup (pedir pelo aplicativo e ir para um local apenas para retirada), drive-thrus (de 60% de suas lojas para 80%), janelas walk-up e pickups ao lado do meio-fio.
Nesse sentido, reinventar-se é a única certeza para aquisição e retenção de clientes. Vejamos como até o seu próprio logotipo foi evoluindo para transmitir cada vez mais uma ideia de flexibilidade:
(Na imagem: timeline de transformação da logo Starbucks)
(Crédito: OpenLab)
No geral, a marca provou ser muito inovadora e significativa com suas escolhas de design. É por causa de seus traços que somos capazes de reconhecer e identificar a cadeia a quilômetros de distância.
No geral, a marca provou ser muito inovadora e significativa com suas escolhas de design. É por causa de seus traços que somos capazes de reconhecer e identificar a cadeia a quilômetros de distância.
Indo além, entre as várias prioridades da Starbucks para acompanhar os seus consumidores está a expansão do alcance digital da marca. Para isso, por exemplo, suas lojas estão sempre oferecendo Wi-Fi gratuitamente, serviços de pedidos móveis e criando consciência de suas bebidas através de campanhas de marketing baseadas em seus produtos. As campanha #ExtraShotOfPride, que promove a comunidade LGBTQIA+, e a #RedCupArt, com foco no senso de comunidade, são alguns exemplos.
Os desafios e jogos para envolver os clientes e aumentar sua base de fãs são frequentes. E, como se pode ver abaixo, o seu conteúdo e o engajamento tendem a ser consistentes em todas as plataformas sociais:
Instagram – mais de 17.7 milhões de seguidores;
Facebook – mais de 36 milhões de curtidas;
Twitter – mais de 11 milhões de seguidores;
Tik Tok – mais de 9.6 milhões de likes;
E outras.
Importante ressaltar que o foco na experiência não termina no cliente. Howard Schultz – CEO da companhia de 1986 a 2000 e de 2008 a 2017 – acreditava fortemente no fato de que funcionários felizes levariam a uma maior satisfação do cliente. Por isso, criou-se a cultura de chamar seus colaboradores de parceiros, propositalmente mais bem remunerados do que a média do setor e com um extenso rol de benefícios, bem como o incentivo da diversidade em seus processos de seleção.
A lógica é simples: quando se está no setor de prestação de serviços, a satisfação e o tratamento do cliente são, muitas vezes, mais importantes do que a qualidade do produto em si. Esse ótimo atendimento é evidente na forma como eles se certificam de escrever o nome do consumidor na xícara de café. Nesse sentido, a prioridade é garantir que todos os seus clientes sejam tratados pelo nome e com respeito – são funcionários felizes que fazem clientes felizes.
“Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez”.
A missão da Starbucks
5 lições da Starbucks para a criação de uma marca bem-sucedida
Segundo o Statista, o café continua sendo o maior segmento no mercado de bebidas quentes do mundo e espera-se que atinja uma receita global de US$585 bilhões até 2025.
Desde o início, a estratégia utilizada pela Starbucks foi de trazer um produto já estabelecido em diferentes espaços culturais e geográficos para um novo mercado. Não só a marca precisava fornecer valores claros, mas também educar seu uso.
Pouco a pouco, as suas lojas entenderam a importância de serem flexíveis para mudarem e fornecerem novidades estratégicas para aprimorar a experiência do seu usuário. Hoje, além de café, os seus estabelecimentos servem bebidas quentes e frias, chás, sucos frescos, lances e, também, ofertas sazonais e específicas.
Embora o produto seja um dos principais componentes de um negócio de sucesso, pense em suas possíveis atualizações. Mantendo a essência, você pode diversificar a oferta e adquirir novas fontes de receita.
Lição 2: faça pesquisas de mercado
Com planejamento e estratégia adequados, foi possível naturalizar com sucesso nos EUA o conceito que Schultz viu na Itália. Ao se realizarem diversas pesquisas de mercado, constatou-se que o público-alvo da companhia seriam clientes do sexo masculino e feminino, especialmente urbanos, na faixa etária de 25 a 45 anos, preocupados com a saúde, com consciência de classe e em busca de um local tranquilo para relaxar.
A partir dessa premissa, o novo mercado se desenvolveu, coletando-se o máximo possível de informações sobre seus consumidores e os locais onde o seu produto seria mais usado e estabelecido para criar intimidade com eles.
Essa metodologia trouxe muitos insights que ajudaram a construir os principais benefícios e particularidades que elevaram à popularidade da Starbucks não apenas nos EUA, mas em todo o mundo.
Lição 3: mime seus clientes
É fundamental pensar além do produto e identificar o que mais pode ser feito para que o cliente sinta a sua falta. A excelência no atendimento é obrigatória, especialmente pela essência do café e da frequência das visitas – um vínculo que se estabelece muito mais rápido do que em outros estabelecimentos, especialmente porque, nos primeiros anos, a Starbucks não havia concorrência.
Nesse sentido, a organização não costuma oferecer nenhum tipo de desconto ou promoção, para não diminuir a sensação premium da marca. Todas as suas ações estão voltadas para produzir uma conexão positiva com o seu público. Assim, entre os seus ativos mais valiosos, podem citar: a qualidade do produto, a disponibilização de wi-fi confiável e gratuito, assentos confortáveis e mesas comunitárias, baristas amigáveis, cores e materiais para dar a sensação de aconchego e música e cheiros especiais para criar um ambiente agradável.
Como se não fosse o bastante, a companhia dominou a tecnologia móvel na hora certa. Na pesquisa Manifest em 2018, a Starbucks teve o aplicativo mais popular de recompensas de fidelidade – usado diariamente por 48% dos usuários entrevistados.
(Na imagem: maior fidelidade entre aplicativos de restaurantes)
Dito isso, retenção é o nome do jogo. Se um cliente confia em você o suficiente para baixar o seu aplicativo, essa é uma oportunidade única de mimá-lo e convertê-lo em um consumidor regular.
Lição 4: o sistema LATTE
Empresas bem-sucedidas adotaram o conceito Flywheel, do clássico livro “Good to Great” de Jim Collins. Simplificando, a ideia central é que seus clientes são seus melhores vendedores. Se você tiver disciplina para os fazer felizes, eles contarão aos amigos e assim por diante, atingindo um crescimento sustentável contínuo.
Pessoas são sempre o elemento nº 1 em qualquer empresa. Some-se a isso a tecnologia como grande catalisador de growth, porém, precisa estar vinculado a um conceito simples e ser disciplinada o suficiente para dizer não a novas oportunidades quando for preciso.
Na prática, quando Schultz sentiu que a qualidade da companhia estava caindo, decidiu fechar centenas de lojas para um dia de treinamento. Foi uma decisão ousada, mas necessária para reorientar, reestruturar e impulsionar os funcionários da Starbucks para trabalhar e entregar a experiência certa.
Pensando nisso, foi desenvolvido o sistema LATTE, para solidificar a cultura da empresa e dar diretrizes para que os colaboradores soubessem como superar um problema (ou um cliente difícil). Em linhas gerais, o significado da sigla é:
Listen to the customer (ouça o cliente);
Acknowledge the problem/situation (reconhecer o problema/situação);
Take actions and solve the problem (agir e resolver o problema);
Thank the customer (agradeça ao cliente);
Explain what you did (explique o que você fez).
Apesar de parecer simples, esse é um poderoso método para fornecer diretrizes claras e aumentar a motivação e a força de vontade entre os envolvidos.
Lição 5: delegue seus recursos
Como mencionado anteriormente, a marca investe e acredita fortemente no mobile marketing, com uma presença considerável nas redes sociais e no universo digital. Uma das razões para tal é a necessidade de se envolver melhor com os clientes e, também, estar visível nas plataformas em que seu público gasta a maior parte do seu tempo.
Essa estratégia evolui constantemente para aproveitar os novos e emergentes canais de engajamento, com foco em melhorar o envolvimento com a comunidade e aumentar a responsabilidade social. Isso é semelhante à metodologia emergente de crowd-sourcing no campo da inovação.
Deste modo, ao utilizar as mídias sociais, a Starbucks está sempre identificando qual plataforma traz os melhores resultados e, assim, delega seus melhores recursos ao canal com melhor desempenho.
Desafios futuros para a Starbucks
Sem dúvidas, a Starbucks é uma comerciante global de sucesso com experiência significativa em entrar e se estabelecer em novos mercados. Marcas líderes criam suas estratégias corporativas com um elemento estratégico inerente que engloba a inovação.
Mas, à medida que a companhia se expande e cresce, precisa reavaliar constantemente e manter os ouvidos atentos ao chão para entender as preferências do consumidor. Inovação e eficiência operacional são a sua base para continuar a obter sucesso internacionalmente e também nos mercados já existentes.
Em 2011, ao redesenhar seu logotipo, a empresa deixou pistas de sua futura estratégia de diversificação. Em 2014, anunciou formalmente o lançamento de um programa intitulado Starbucks Evenings, em que milhares de lojas passarão a vender bebidas alcoólicas ao longo do próximos anos.
Dessa forma, a diversificação da marca está entre alguns dos desafios futuros da organização para identificar e desbloquear oportunidades de crescimento.
Além de ampliar o portfólio de bebidas, a Starbucks planeja comercializar, cada vez mais, produtos alimentícios em suas lojas, posicionando-se não apenas como lojas de café, mas como um café propriamente dito, ultrapassando os limites do que significa ser uma cadeia de café convencional, com a própria companhia visando 55.000 locais em todo o mundo na próxima década.
Uma coisa é certa, a indústria do café enfrenta novos desafios todos os dias. Das mudanças climáticas que afetam as condições de cultivo às práticas agrícolas insustentáveis. Seja como for, algo parece estar cristalino: para onde quer que os rumos desse setor vá nas próximas décadas, a Starbucks certamente estará lá, inovando e reconstruindo a maneira de se consumir esse simples grão que, atualmente, é a 2ª bebida mais consumida no Brasil.
Por último, se assim como a Starbucks você quer construir uma curva exponencial clara, indicativa de um alto crescimento para o seu negócio, é crucial dominar as técnicas e estratégias certas para obter resultados na prática. Pensando nisso, conheça o curso online de Growth do G4 Educação e se estabeleça como referência no seu mercado de atuação.
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Fundada há 61 anos por um eletricista, um administrador e um mecânico, a multinacional brasileira Weg aposta nesses três “genes” para entrar num mercado que promete ser um dos mais movimentados das próximas décadas: a mobilidade elétrica.
A empresa de Jaraguá do Sul (SC), uma das maiores fabricantes do mundo de motores elétricos para a indústria, agora está de olho em um negócio maior, com mais visibilidade – e mais concorrência –: o da eletrificação do transporte pesado.
A Weg desenvolveu e fabrica os motores do primeiro caminhão elétrico e 100% brasileiro, o e-Delivery, da Volkswagen. Os primeiros 350 veículos já são usados por empresas como Ambev, Femsa e Heineken para a última milha das entregas em grandes centros urbanos.
Um investimento de R$ 660 milhões anunciado há um mês vai ser dedicado “em boa parte” para aumentar a produção de motores para esses veículos, diz Valter Luiz Knihs, diretor de sistemas industriais e e-mobility da empresa.
O foco inicial são ônibus e caminhões, pois “a experiência e o know-how” da empresa se aplicam melhor a esse segmento, segundo Knihs.
Mas o mapa desenhado pela Weg vai muito além dos sistemas de tração.
A empresa enxerga um futuro em que caminhões e talvez até mesmo carros de passeio sejam equipados também com baterias WEG – carregadas em eletropostos também produzidos pela companhia.
“Desde o dia em que foi concebida, o objetivo da WEG é eletrificar”, diz o executivo. Agora, esse também é um objetivo do mundo todo – e uma oportunidade única que se abre para a companhia.
Tesla (o inventor)
A Weg é uma das multinacionais mais bem-sucedidas do país. A empresa emprega 37 mil funcionários em 13 países, faturou R$ 23,5 bilhões no ano passado e tem um valor de mercado de R$ 160 bilhões – uma das dez maiores empresas da bolsa brasileira.
Ontem, as ações da companhia fecharam em alta de quase 8% depois da divulgação dos resultados trimestrais, que apontaram uma receita de R$ 7,2 bilhões, um crescimento de 25% em relação ao mesmo período em 2021.
Seus produtos ficam longe dos olhos da maioria. Em suas 49 plantas, a empresa fabrica mais de 18 milhões de motores, usados principalmente na indústria, que vão de petroleiras a produtoras de celulose.
Além desses equipamentos industriais, que respondem por quase metade da receita e estão em alta demanda especialmente na Europa, a companhia também produz componentes usados em geração, transmissão e distribuição de energia.
O negócio da mobilidade é tão incipiente em termos de receitas que nem é discriminado nos resultados divulgados pela companhia.
Mas a transição para um mundo sem queima de combustíveis fósseis está provocando uma corrida sem precedentes na centenária indústria automobilística.
O conhecimento acumulado nas últimas décadas é um dos pilares da estratégia da Weg no negócio da mobilidade elétrica. A tecnologia básica, diz Knihs, mudou muito pouco em mais de cem anos.
“É o que o Tesla inventou, lá em 1890”, diz Knihs, se empolgando ao descrever uma das inovações que definem a vida moderna.
O motor de um ventilador e de um carro elétrico podem não ser muito diferentes na essência, mas existem algumas considerações práticas importantes – e são elas que ditam o foco da Weg no transporte pesado.
Como seria muito mais complicado passar dos grandes e pesados motores industriais para um pequeno e leve que sirva para um carro, o caminho lógico para a Weg é apostar nos ônibus e caminhões.
Outro fator importante é a demanda. Com a dominância do transporte rodoviário, o Brasil é um dos maiores mercados de caminhões do mundo.
O foco inicial, com o e-Delivery, é a etapa final da logística. Com as vantagens de custo – além de a eletricidade ser mais barata, veículos elétricos são mecanicamente mais simples e exigem menos manutenção –, a virada deve ser rápida, aposta Knihs.
Ele acredita que o apelo ambiental também deve acelerar a transição. “As grandes cidades precisam limpar seu ar. O diesel é o combustível mais nocivo de todos, e a legislação está cada vez mais apertada no mundo inteiro.”
“Depois do Brasil, estendemos a plataforma para os países vizinhos. Já vemos uma grande expansão de ônibus elétricos no Chile e na Colômbia.”
Weg inside?
O e-Delivery tem uma diferença importante em relação a outros caminhões e carros da Volkswagen: o motor foi desenhado e é produzido por terceiros.
Mesmo antes de a Tesla mostrar que a tendência das fabricantes de elétricos é a verticalização, motores sempre foram um diferencial – e um orgulho – das montadoras.
Todas as gigantes da indústria automobilística estão desenvolvendo novos motores elétricos, inclusive a Volkswagen. Haverá espaço para uma fabricante independente?
Knihs acredita que sim. Em primeiro lugar, porque a transição será gradual, e “não custa nada barato montar uma fábrica”.
Além disso, existe uma nova realidade geopolítica sendo desenhada. Os subsídios para veículos elétricos do pacote climático de Joe Biden são condicionados a um mínimo de componentes made in USA.
Knihs acredita que esses tipos de incentivos para a geração de empregos, além de desafios duradouros na logística internacional, favoreçam quem é capaz de produzir perto de onde está o consumo.
Baterias
Além dos motores, a companhia começou a fabricar baterias no Brasil. A logística desse componente, ainda mais importante que o motor nos veículos elétricos, é especialmente complicada e cara por causa de volume, peso e segurança.
Em fevereiro, um cargueiro com milhares de elétricos de luxo pegou fogo no Atlântico. O incêndio começou na bateria de um deles.
A Weg produz os chamados packs de baterias, um sistema integrado que vai fornecer a energia para o veículo. Ele é composto pelas células de íons de lítio (que armazenam a energia e são parecidas com as pilhas de uso doméstico) e sensores e softwares que controlam a tensão, carga e descarga e temperatura, entre outras variáveis.
Além do uso em veículos, Knihs enxerga um mercado de armazenamento de energia, com contêineres que servirão como backup de emergência, por exemplo.
O primeiro desses sistemas foi implementado no Centro de Lançamento de foguetes de Alcântara, no Maranhão, para guardar a energia gerada por uma instalação de painéis solares.
Eletropostos
Mas as baterias que devem ser usadas inicialmente estarão em movimento, dentro de veículos, e precisarão de carregadores – um negócio em que a Weg também quer entrar.
Batizada de Wemob, a linha de estações de recarga tem três modelos com diferentes potências. Quanto mais potente, mais rápida a recarga.
Knihs afirma que o negócio ainda é incipiente, mas potencialmente muito grande. Diferentemente dos postos de combustível, essas “tomadas especiais” estarão em toda parte.
“Muita gente vai carregar o carro em casa, mas também teremos estações em condomínios ou estacionamentos.” A ideia é que a Weg venda o equipamento e eventualmente serviços associados (como sistemas de cobrança), e terceiros operem os terminais.
O mesmo vale para os postos de combustível. “Alguns já criaram consciência e estão instalando essas estações”, diz Knihs. “A margem de lucro é maior do que na gasolina” e, como há uma espera envolvida, o cliente tende a consumir também no restaurante.
Muita calma
Nenhuma companhia consegue estabelecer uma presença global sem inovação.
Mas, no novo mundo da mobilidade elétrica, em vez de competidores atuais como as centenárias Siemens e ABB, a concorrência virá de empresas jovens, ágeis e digitais – algumas que talvez nem tenham sido fundadas.
Knihs afirma que uma das palavras de ordem da companhia é foco: “Em alguns segmentos vamos chegar depois, e outros estamos lá na fronteira, em cima da onda. É o caso dos veículos pesados. Conheço muito bem os projetos em andamento na Europa e na América do Norte.”
“Somos muito bons na capacidade de produzir de forma vertical. Aprendemos o método de melhoria constante da Toyota antes de ela ser essa gigante”, diz Knihs.
“Podemos não ser competitivos hoje em um determinado mercado, mas amanhã seremos. Não dá para fazer tudo ao mesmo tempo.”
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Estudos investigam a estranha impressão de já ter vivido uma situação que acontece no tempo presente. E as informações surpreendem
Por Cilene Pereira – Veja – 14 out 2022
“Por que algumas cenas despertam pensamentos que parecem pertencer a sonhos de lembranças precoces e sombrias, como meu velho brâmane Moonshie teria atribuído a um estado de existência anterior? São as visões de nossos sonhos que flutuam confusamente em nossa memória e são evocados pela aparência de objetos reais que, em qualquer aspecto, correspondem aos fantasmas que eles apresentavam a nossa imaginação?” Foi assim, dessa maneira tão bela, que o romancista escocês Walter Scott (1771-1832) descreveu, em 1815, no livro Guy Mannering, or the Astrologer, o que hoje se conhece como déjà-vu – em francês, “já visto”.
O escritor estava quase certo ao supor que o fenômeno definido pela inusitada sensação de ter vivido no passado uma situação experimentada no presente esteja atrelado a situações concretas, nem tão etéreas. De acordo com o consenso mais recente da ciência, o acontecimento é mesmo resultado de uma comparação instantânea feita pelo cérebro entre uma experiência anterior e a que ocorre naquele momento e cujo gatilho — eis a novidade — é a similaridade da disposição espacial de móveis, objetos e pessoas. Está no layout, enfim, dizem os estudos, um dos segredos do déjà-vu.
O escritor escocês, portanto, estava correto ao pensar nos objetos como peças capazes de desencadear a sensação. Faltou imaginar que sua distribuição no ambiente fosse decisiva, assim como a de outros elementos que fizeram parte de um cenário visto previamente. “Ainda não sabemos tudo sobre o déjà-vu, mas a semelhança da distribuição espacial entre duas situações contribui para seu surgimento”, explica Anne Cleary, da Universidade do Estado do Colorado, autora do trabalho mais recente sobre o assunto. Um exemplo fácil de entender: uma pessoa chega a um restaurante onde nunca havia ido antes e, por instantes, tem a impressão de que já esteve ali. É uma ilusão. Na verdade, o que seu cérebro fez foi permitir que subissem à tona as sensações guardadas quando, no passado, ela esteve em algum lugar onde mesas, cadeiras e pessoas se encontravam em posições semelhantes.
À primeira vista, a informação pode parecer apenas uma curiosidade a respeito de um evento peculiar que acontece ao menos uma vez na vida de praticamente todo ser humano. Contudo, ela adiciona conhecimento relevante sobre a memória ao iluminar de que maneira os dados espaciais captados pelo cérebro se interligam aos sensoriais e podem ser acionados se necessário. Conhecer profundamente esses mecanismos é uma das empreitadas mais urgentes para a ciência, pressionada a achar soluções para doenças em crescimento caracterizadas por danos à capacidade de guardar as lembranças, como o Alzheimer. Vem dessa necessidade o maior interesse pelo déjà-vu.
Até meados do século XIX, o fenômeno estava mais restrito às discussões filosóficas e religiosas — atribui-se a Santo Agostinho (354-430), aliás, a primeira descrição do evento, considerado pelo teólogo como a eclosão de falsas memórias. O avanço de novos campos da medicina, especialmente a neurologia, expandiu as possibilidades de pesquisa, que passaram a buscar respostas dentro do cérebro. Um dos primeiros achados surgiu com os estudos sobre epilepsia, cujas crises são causadas por distúrbios na transmissão dos sinais elétricos cerebrais. Descobriu-se que os pacientes nos quais o desequilíbrio acontece no lobo temporal têm mais episódios de déjà-vu. Depois, viria a explicação: a região é responsável pelo processamento das informações visuais, auditivas e sensoriais e também pela organização das lembranças. Estava localizado o ponto onde tudo acontece. Agora, conhece-se um de seus gatilhos. Assim, devagar, o mistério fica cada vez menor — e o fascínio, maior.
Publicado em VEJA de 19 de outubro de 2022, edição nº 2811
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Vamos competir também em propriedade intelectual, patentes, cultivares, insumos?
Ronaldo Lemos* – Folha – 9.out.2022
Quais os elementos essenciais para um agronegócio competitivo e sustentável? Abundância de água, terra fértil, sol, ciência e tecnologia. De todos esses, o peso começa a crescer para os dois últimos.
O futuro do agronegócio não será de quem tem os melhores recursos naturais, mas sim de quem aplica melhor ciência e tecnologia. Competição por sementes, cultivares, know-how e implementos.
O Brasil sabe disso. Tanto é que a agricultura brasileira é das mais competitivas globalmente, especialmente em razão da Embrapa. No entanto, liderança é, por definição, um lugar instável.
Outros países estão constatando que, com ciência e tecnologia, é possível ganhar mais competitividade no agro, avançando sobre espaços que hoje são detidos pelo Brasil.
Caminhão carregado cana trafega em canavial próximo à Central Energética Moreno, em Luiz Antônio (SP) – Joel Silva – 12.mai/2017/Folhapress
O país mais recente a transformar ciência e tecnologia no agro em prioridade nacional é um velho conhecido dos produtores brasileiros: a China. Nos últimos anos, o país decidiu que não quer mais depender de importações para garantir sua segurança alimentar.
O país abriga hoje 20% da população mundial, mas possui apenas 8% das terras aráveis do planeta. Por isso foi dada a largada para um esforço de aumento da produtividade por hectare. E também por reorganizar a forma como a produção agrícola acontece na China.
No entanto, o passo mais ambicioso do país relaciona-se diretamente à cadeia de suprimentos agrícolas global. Trata-se da aquisição da gigante global de tecnologia agrícola Syngenta. De origem Suíça, e até hoje com sua sede em Basileia, a empresa foi adquirida em 2017 por US$ 43 bilhões pela empresa ChemChina (atualmente Sinochem Holdings). Essa foi a maior aquisição internacional feita por uma empresa chinesa.
A Syngenta tem presença forte globalmente, inclusive no Brasil, no ramo de sementes, pesticidas, herbicidas e outros produtos e cultivares relacionados a lavouras de soja, milho e biocombustíveis.
Na China, a aquisição da empresa tem provocado uma verdadeira revolução agrícola. A empresa está desenvolvendo no país os chamados MAPs (sigla de Plataforma de Agricultura Moderna).
Mais de 500 MAPs foram implantados nas áreas rurais do país. Em cada um deles há sempre centros de pesquisa e aprendizado, onde se destaca a frase “In Science We Trust” (Na ciência nós confiamos).
Cada um deles tem uma estética parecida com a do Vale do Silício e ajuda produtores locais a desenvolver práticas mais “produtivas, eficientes e sustentáveis”. Vale lembrar também que a produção rural é apenas um dos segmentos do agronegócio.
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Carregando…
Outro segmento fundamental, do qual o Brasil participa pouco, é o da propriedade intelectual, das patentes e dos cultivares. Nesse campo, a Syngenta é gigantesca. Antes da aquisição, a empresa já havia assimilado a Novartis e o braço agrícola da AstraZeneca.
Com isso, detém inúmeras patentes e cultivares, relacionados a milho, soja e alface, além de inúmeros produtos químicos. Até uma variedade de tomate típica da América do Sul a empresa chegou a patentear antes da aquisição, mas depois de muitos protestos a patente foi revogada.
Os produtores brasileiros são clientes da Syngenta com relação a vários produtos, muitos deles essenciais para as lavouras no país. E o Brasil? Apesar de sermos potência agrícola, dominamos só uma parte do setor.
Vamos competir também em propriedade intelectual, em patentes, cultivares, insumos e implementos? O futuro do setor depende da resposta a essa pergunta.
Já era – Pensar em agricultura apenas como exploração direta da natureza
Já é – Agricultura como atividade científica e tecnológica
Já vem – Competidores do Brasil com menos recursos naturais, mas mais tecnologia
*Advogado, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro.
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Tendência mostra que nenhuma empresa de tecnologia está livre da influência da marca chinesa
Por André Sollitto e Diego Alejandro – Veja – 23 set 2022
De tempos em tempos, uma nova rede social desponta como um foguete, conquista milhões de fãs, ameaça o reinado de rivais mais robustos e, quase na mesma velocidade em que surgiu, desaparece miseravelmente. Foi assim com MSN, MySpace e Orkut, para citar casos ainda frescos na memória. Mas há muitos outros — nomes como Digg, Fotolog e Vine sumiram do mapa num piscar de olhos.
Nos últimos anos, o exemplo mais rumoroso de sucesso é o aplicativo chinês TikTok. Ele nasceu em 2016 e seduziu de imediato os jovens com vídeos curtos e coreografias aleatórias, as famosas dancinhas. Muita gente torceu o nariz, principalmente os pais da garotada que se contorcia na plataforma, e tantos outros consideraram o TikTok uma moda passageira.
Desta vez, erraram feio. O app está longe de seguir o roteiro de fracassos do passado. Muito pelo contrário: com 775 milhões de usuários ativos e 3 bilhões de downloads, é a terceira rede social mais espalhada pelo mundo. Isso, porém, já é conhecido. Há agora uma novidade ainda mais espantosa. Os nascidos depois dos anos 2000 — a geração Z, portanto — passaram a usar o TikTok como ferramenta de busca.
A competição pela atenção máxima dos usuários de redes sociais acirrou-se nos últimos anos, mas ela sempre esteve circunscrita às plataformas que permitem a interação entre pessoas. O que diferencia o TikTok agora é o fato de avançar sobre um território que pertence ao Google, que detém cerca de 90% do mercado mundial de buscadores.
A revelação foi feita, meio sem querer, por Prabhakar Raghavan, executivo da área de conhecimento e informação do gigante de tecnologia, em evento promovido pela revista americana Fortune. Ele contou que estudos feitos pela própria empresa descobriram que 40% dos jovens não vão à ferramenta de busca do Google quando procuram, por exemplo, um lugar para almoçar. Na verdade, eles recorrem ao TikTok.
Parece algo inusitado, mas uma rápida vasculhada no TikTok confirma que a plataforma funciona para esse propósito. Basta digitar, digamos, passeios perto de uma determinada região para uma enxurrada de vídeos sobre o assunto aparecer na timeline. Dúvidas sobre saúde, receitas gastronômicas, informações sobre pets, dicas sobre como trocar pneu de carro — está tudo ali, em clipes sempre rápidos e diretos.
Para especialistas, esse é o motivo que seduz a molecada. Os resultados da busca sempre surgem na forma de vídeos, e não textos, e a geração Z habituou-se a ver mais e ler menos. Eis aqui o grande defeito do buscador. Em geral, os resultados da busca são superficiais. Como esmiuçar uma nova descoberta astronômica em um videozinho de um minuto ou explicar os métodos anticoncepcionais em um período tão curto?
O modelo de vídeos feitos de forma simples, até toscos, reforça a autenticidade que muitos jovens associam à rede chinesa. “O TikTok surgiu em oposição à estética de outras redes, e vem lidando bem com uma reivindicação por parte dos usuários de outras plataformas por conteúdos mais genuínos”, afirma Issaaf Karhawi, pesquisadora em comunicação digital da USP. O funcionamento do aplicativo é diferente do de outras redes sociais. No Facebook, o algoritmo é criado a partir de uma intrincada rede de contatos com familiares, amigos, colegas de trabalho e outros conhecidos que os usuários vão lentamente construindo. É o mesmo princípio do Twitter, que cresceu graças ao envolvimento de celebridades, especialistas e outras fontes de informação capazes de atrair a atenção dos usuários.
Entretenimento é o foco. Quem abre o TikTok recebe conteúdos de desconhecidos, impulsionados simplesmente pela capacidade de viralização. É uma ferramenta que atrai a atenção de forma mais primitiva, e o algoritmo é treinado para compreender as preferências de cada um com surpreendente rapidez e eficiência. Por isso funciona tanto.
O crescimento acelerado da rede chinesa fez com que o mercado se movimentasse para tentar replicar o sucesso do rival. O Instagram e o Facebook incorporaram um modelo semelhante de vídeos curtos, o Reels, e o Instagram chegou a anunciar que o feed, onde o usuário vê os novos conteúdos, seria transformado para priorizar os vídeos. No fim, voltou atrás.
A intenção de desafiar o Google e outras redes está na gênese da ByteDance, dona do TikTok. Seu fundador, Zhang Yiming, afirmou na ocasião do lançamento do app que o objetivo era criar uma empresa sem fronteiras, exatamente como fez o Google. Yiming tem sido bem-sucedido na empreitada. “O principal objetivo do TikTok é se tornar um super-app capaz de tocar em todos os aspectos de nossa vida e assumir o monopólio de nosso tempo”, afirmou a VEJA o jornalista britânico Chris Stokel-Walker, autor de TikTok Boom: um Aplicativo Viciante e a Corrida Chinesa pelo Domínio das Redes Sociais (Editora Intrínseca).
Os próximos passos rumo à dominação já foram dados. Nos últimos dias, a empresa chinesa anunciou o TikTok Now, uma ferramenta para capturar fotos e vídeos sem filtro, com um formato semelhante ao de outra rede social que vem ganhando espaço entre os jovens, a BeReal. O objetivo é reforçar a imagem de autenticidade. Além disso, o TikTok também sinalizou que criará uma plataforma de streaming de música para competir com os gigantes do setor, como o Spotify, e vem fazendo testes com jogos on-line.
A crescente ameaça a outras redes tornou o TikTok alvo da ira dos maiores empreendedores do setor de tecnologia, especialmente Mark Zuckerberg. Em outubro de 2019, o fundador do Facebook participou de um jantar privado com o então presidente Donald Trump, e argumentou que as empresas chinesas são uma ameaça aos Estados Unidos. De acordo com o The Wall Street Journal, Zuckerberg repetiu a afirmação em encontros com senadores bem na época em que o TikTok esteve sob escrutínio das agências de segurança americanas, quando quase foi banido.
A revolta faz sentido especialmente quando se olha para o dinheiro investido nas diferentes plataformas. Um relatório da Insider Intelligence, especialista em pesquisas de mercado, mostra que em 2022 o TikTok deverá superar o Facebook em receitas geradas por influenciadores. Serão 775 milhões de dólares apenas nos Estados Unidos, contra 739 milhões no Facebook. Até 2024, a rede chinesa ultrapassará o YouTube e ficará atrás apenas do Instagram. “No TikTok, os influenciadores vendem entretenimento”, afirma o publicitário Rafael Coca, cofundador da Spark, agência focada em marketing de influência. “Ninguém fica vendo likes ou seguidores, mas sim a capacidade de cada um de engajar os usuários.”
A velocidade dos novos tempos tem feito com que os ciclos de dominação das empresas de tecnologia se tornem cada vez mais curtos. Quando surgiu, o YouTube representou um caminho rápido para o sucesso, com produtores de conteúdo virando celebridades da noite para o dia. A perda da relevância, porém, tem sido igualmente veloz. “Por isso seria fácil imaginar que o sucesso do TikTok teria vida curta”, afirma Chris Stokel-Walker. “Mas não há nenhum concorrente à vista”. Talvez a empresa que ocupará o lugar do TikTok sequer tenha nascido.
Publicado em VEJA de 28 de setembro de 2022, edição nº 2808
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Você digita uma frase, e a IA materializa as palavras em imagens
Ronaldo Lemos* – Folha – 23.out.2022
A tecnologia mais disruptiva da atualidade não é nem o metaverso nem a Web 3. A revolução que está sendo cozinhada para valer —com profundo impacto social, econômico e político— está ocorrendo no campo da inteligência artificial. Trata-se da disseminação das ferramentas de criação chamadas “generativas”.
Elas funcionam da seguinte forma: você digita uma frase descrevendo alguns elementos, e a inteligência artificial, como que por mágica, cria imagens materializando as palavras que você acabou de escrever. Por exemplo, para escrever este artigo, digitei a seguinte frase: “Professor esnobe e estúpido sentado em um cacto comendo cana de açúcar”.
Imagem criada pela inteligência artificial Dall-e – Reprodução
Na mesma hora a inteligência artificial produziu a imagem automaticamente. Representou o “professor esnobe e burro” como um homem de meia-idade com barba e bigode, usando óculos, terno e gravata. Esse professor está sentado sobre um cacto verde com espinhos, enquanto sua mão vai em busca de um galho marrom.
Vale notar que não especifiquei nenhum dos elementos da imagem. Tudo que entrei no sistema foi a frase acima. A inteligência artificial fez todo o resto, materializando com base em seu algoritmos e no seu banco de dados a imagem que melhor representava esses elementos na sua “visão”.
A plataforma que utilizei chama-se Dall-E (uma corruptela de “Dali”, em homenagem ao surrealista catalão). Ela foi desenvolvida pela empresa Open AI, que possui investimentos de pesos-pesados, inclusive a Microsoft. Até há uma semana a plataforma era fechada só para especialistas e convidados.
Há alguns dias ela se tornou pública e já conta com 1,5 milhão de usuários. Não será surpresa se em pouco tempo atingir algumas centenas de milhões.
Essas ferramentas podem gerar questões hoje difíceis de imaginar. A primeira é que democratizam habilidades restritas a grupos específicos. Por exemplo, o número de pessoas capazes de desenhar bem é um contingente delimitado e relativamente pequeno. Com essas ferramentas, a habilidade de desenhar se democratiza. Alguém totalmente inábil passa a conseguir criar imagens satisfatórias usando inteligência artificial.
O segundo ponto é que essa democratização pode desvalorizar o trabalho especializado de quem desenha. Isso reduz empregos, oportunidades e trivializa uma habilidade humana admirável.
Outro problema é o uso dessas plataformas para finalidades maliciosas, incluindo fake news e manipulação social. Nesse sentido, o Dall-e possui salvaguardas. Não permite a criação de imagens violentas, de cunho sexual, difamatório ou baseadas em pessoas comuns ou personalidades políticas.
No entanto, já existem outras plataformas concorrentes que não possuem esses filtros e permitem o uso irrestrito desse tipo de ferramenta para a criação de pornografia, deep fakes ou violência, de modos inconcebíveis. Muitas dessas imagens já começam a inundar a internet e as mídias sociais. Além disso, em breve essas ferramentas poderão ser usadas não apenas para gerar imagens mas também música e filmes autogerados por inteligência artificial.
Tudo isso é sinal de que o mundo está prestes a ser sacudido de novo por uma tecnologia nova, com consequências difíceis de prever.
*Advogado, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro.
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(Na imagem: Zev Siegl, Jerry Baldwin and Gordon Bowker em 1979)
(Na imagem: países com mais lojas Starbucks)
(Na imagem: timeline de transformação da logo Starbucks)
(Na imagem: maior fidelidade entre aplicativos de restaurantes)
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