O novo normal

10 lições de gestão de empresas para 2023

Dez lições de empresas que conseguiram dar a volta por cima mesmo em tempos de juros altos, inflação e risco de recessão

Fernando Ângelo, da Sity Express: novo negócio e novos clientes (Leandro Fonseca/Exame)

Por Luciana Lima, Maria Clara Dias – Exame – 13/10/2022

“Cash is king.” A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.

A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. “A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa” , diz o economista Claudio Moraes, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Nas próximas páginas, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

1. Digitalizar tudo o que for possível

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.

O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”

Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.

Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.

A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.

De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.

Empresa: Ticket360

O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos

Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code

Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas

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2. Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.

A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 reais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.

– (Arte/Exame)

O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.

A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.

O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.

Empresa: Sity Express

O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas

Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística

Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano

3. Focar o básico e fazer mais com menos

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.

Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.

A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.

Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.

Empresa: Modern Mamma Osteria

O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas

Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio

Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano

4. Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Evento da fintech Cora: breakeven mais cedo com uso prudente de recursos (Divulgação/Divulgação)

A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a startup paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.

Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.

– (Arte/Exame)

Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.

Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variáveis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.

Empresa: Cora

O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores

Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos

Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo

5. Ouvir o cliente sempre

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pessoal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.

Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.

Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.

Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda realiza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.

Empresa: Factorial

O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas

Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas

Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa

6. ESG para chegar a novos públicos

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.

Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.

Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franqueado. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”

Empresa: Yes! Cosmetics

O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades

Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos

Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção

7. Criar negócios para resolver dores internas

Rafael Pereira, da Digital Alchimia: cursos de programação para mais de 1.300 alunos (Divulgação/Divulgação)

À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.

O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. “Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência”, diz Pereira.

Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.

Empresa: Digital Alchimia

O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos

Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria

Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras

8. Rever o jeito do trabalho na empresa

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.

A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”

A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.

A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 reais de economia.

Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.

Empresa: Construtora MBigucci

O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos

Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras

Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia

9. Poupar o tempo da equipe

Vivian Vasconcelos, do Albert Einstein: RH automatizado (Divulgação/Divulgação)

Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.

Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.

O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”

Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.

O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.

Empresa: Hospital Albert Einstein

O que faz: Serviços médicos

Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão

Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel

10. Centralizar a produção para ganhar escala

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.

O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.

O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.

Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.

Empresa: Pizza Prime

O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação

Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem

Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais

https://exame.com/revista-exame/10-licoes-de-gestao-para-2023/

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A incrível capacidade do cérebro depois dos 60 anos

“Por volta dos 60 anos de idade, a interação dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro torna-se harmoniosa, o que expande as possibilidades criativas”

Cris Arcangeli — Exame – 10/02/2022 às 10:00.

Por Cris Arcangeli

O diretor da George Washington School of Medicine and Health Sciences (Faculdade de Medicina e Ciências da Saúde da Universidade de Washington) fez um pronunciamento importantíssimo para nós, jovens com mais de 60 anos: ele anunciou que o cérebro de uma pessoa idosa é muito mais prático do que se acreditava até agora.

Faz tempo que não me animava tanto com uma notícia. Principalmente porque veio de uma universidade que está situada entre as líderes mundiais em educação e pesquisa.

Vamos detalhar a boa nova: por volta dos 60 anos de idade, a interação dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro torna-se harmoniosa, o que expande nossas possibilidades criativas. Assim podemos entender por que encontramos muitas personalidades que começam a exercer atividades criativas por volta desta idade. Além disso, ao atingir esta faixa etária, as pessoas conseguem usar os dois hemisférios ao mesmo tempo, o que permite a resolução de problemas muito mais complexos.

Não temos como contestar que, com a idade, nosso cérebro perde a rapidez que tinha na juventude, porém há uma vantagem enorme: ele ganha em flexibilidade e nos oferece maior probabilidade de tomarmos decisões certas e de estarmos menos expostos a emoções negativas.

Você sabia que entramos no pico da atividade intelectual humana mais ou menos aos 70 anos? É quando nosso cérebro começa a funcionar com força total. A explicação científica vem de uma substância chamada mielina, cuja quantidade aumenta em nosso cérebro com o tempo, e facilita a passagem rápida de sinais entre os neurônios, aumentando em 300% as habilidades intelectuais.

A Universidade de Montreal (Canadá) possui um Instituto de Geriatria, que também vem desenvolvendo pesquisas sobre o assunto. Um dos principais pesquisadores, o professor Monchi Oury, acredita que o cérebro das pessoas idosas é bem inteligente: “escolhe” o caminho que consome menos energia, elimina o que considera desnecessário e somente mantém as opções corretas para solucionar problemas que se apresentem. Isso foi provado por um estudo do qual participaram pessoas de diferentes faixas etárias e cujo resultado mostrou que os jovens ficavam confusos ao serem confrontados pelos testes, enquanto os maiores de 60 anos apresentavam as soluções corretas.

Algumas características do cérebro com idade entre 60 e 80 anos comprovam estes dados. Ah… ele é realmente rosado!

Os neurônios não morrem, como parece ser um consenso geral. O que acontece é que as conexões entre eles acabam desaparecendo naquelas pessoas que não se envolvem em trabalhos mentais nesta faixa etária.
A distração e o esquecimento acontecem por causa do excesso de informações. Mais um motivo para não nos concentrarmos em ninharias desnecessárias e praticarmos o que podemos chamar de desapego mental.
A partir dos 60 anos as pessoas conseguem tomar decisões muito mais coerentes, pois não utilizam somente um ou outro hemisfério do cérebro: conseguem utilizar ambos ao mesmo tempo.
Podemos concluir que os chamados idosos que levam um estilo de vida saudável, se movem, praticam atividades físicas viáveis e mantêm plena atividade mental, NÂO têm suas habilidades intelectuais diminuídas com a idade. Ao contrário, elas até CRESCEM, podendo até atingir um pico entre os 80 e 90 anos.

Minha decisão pessoal, e que recomendo a todos é: não tenham medo da velhice. Esforcem-se para se desenvolverem intelectualmente. Aprendam novos trabalhos manuais, façam música, aprendam a tocar instrumentos musicais, pintem quadros! Dancem! Interessem-se pela vida, encontrem-se e se comuniquem com amigos, façam planos para o futuro, viajem da melhor maneira que puderem. Não deixem de ir a lojas, cafés, shows. Não se calem sozinhos: isso é destrutivo para qualquer pessoa, independente da idade.

Vivam de acordo com o pensamento: todas as coisas boas ainda estão à minha frente!

FONTE: New England Journal of Medicine.

https://exame.com/colunistas/empreender-liberta/a-incrivel-capacidade-do-cerebro-depois-dos-60-anos/

Como tornar a Amazônia referência em produção de alimentos com sustentabilidade

Projeto Infloresta pode elevar as exportações da região a US$ 2,3 bilhões sem prejuízos ao meio ambiente

Fábio Cardo – Fast Company Brasil 03-11-2022 | FOODTECH

Cerca de 60% do território brasileiro (o equivalente a cinco milhões de quilômetros quadrados) é a área da Amazônia Legal. Segundo dados do Imazon, se fosse um país, seria o sexto maior do mundo em extensão territorial. Um terço das árvores do mundo estão na região, além de 20% da água doce disponível no planeta.

É grande demais a relevância da região para o país e o mundo quanto a recursos naturais. Já quanto à presença no mercado internacional, a Amazônia tem apenas 0,2% de participação, ao passo que o Brasil tem cerca de 1,3%.

Entre as diversas iniciativas que buscam melhorar o uso e ocupação ordenada da região está o projeto Amazônia 2030. A iniciativa reúne um pool de pesquisadores brasileiros que está traçando um plano de desenvolvimento sustentável para a região.

Os estudos para soluções de negócios, que estão em andamento agora, fazem parte do Infloresta, projeto derivado do Amazônia 2030 (iniciativa conjunta dos três maiores bancos privados do Brasil – Bradesco, Itaú Unibanco e Santander)

Coordenado por Salo Coslosvky, o Infloresta conta com o apoio do Instituto Arapyaú, Instituto Humanize e Kawa Capital Management. Se sair do ponto mínimo em que se encontra, adotando as recomendações apontados pelo Infloresta, a Amazônia chegará a US$ 2,3 bilhões em receita de exportações.

“Por meio de uma abordagem científica, o Infloresta tem potencial para gerar novas oportunidades de investimento e negócios que tenham ESG em sua essência”, afirma Cristina Baldim, vice-presidente da Kawa Capital Management.

CONCORRÊNCIA INTERNACIONAL

Um levantamento conduzido pela equipe de Coslovsky no ano passado sugere que há muitas oportunidades para melhorar o desempenho dos produtos compatíveis com a floresta no comércio internacional. Atualmente, os maiores exportadores de produtos sustentáveis são países que enfrentam condições sociais, políticas e econômicas parecidas ou mais desafiadoras do que as do Brasil.

O Vietnã, por exemplo, detém 42% do comércio global de pimenta do reino – é hoje o principal fornecedor do produto para os Estados Unidos. Exporta de quatro a cinco vezes mais do que o Brasil, mesmo considerando a grande vantagem logística que temos em relação do Oriente.

A Bolívia tem participação de 52% das vendas de castanha-do-brasil descascada no mercado internacional. Já a Amazônia tem, respectivamente, 7% e menos de 5% desses mercados.

Muitas outras oportunidades de produção e exportação de frutas apareceram na região Amazônica ao longo dos anos, muito bem aproveitadas pelo Chile, Peru e Colômbia, que organizaram suas estruturas de produção e exportação e hoje representam US$ 1 bilhão em receitas.

O Infloresta mapeou as atividades que são compatíveis e têm afinidade com conservação da mata nativa. Entre elas estão extração florestal não-madeireira, sistemas agroflorestais, pesca, piscicultura e hortifruticultura.

Dentro desses grupos, estão inseridas a produção e processamento de açaí, dendê, castanhas, pimenta do reino, frutas como manga, abacaxi, melão, extratos vegetais e outros. Peixes e piscicultura (criados em tanques), e manejada (redes e gaiolas), também compõem o rol de produtos viáveis. Tudo organizado, mas misturado. Um ecossistema simbiótico próprio da Amazônia.

Fonte: Oportunidades para Exportação de

Produtos Compatíveis com a Floresta

na Amazônia Brasileira/ Amazônia 2030

Produtos originados na floresta são entendidos como matéria-prima bruta e não conseguem agregar valor na comercialização. A padronização e a adoção de práticas sanitárias resultam em produtos com consistência na qualidade – requisitos para acesso ao mercado global.

Mudar esse posicionamento na produção exige tecnologia e investimentos empresariais, o que é mais um desafio: há grande receio de entrada empresarial, seja do exterior ou de outras regiões Brasil, porque a região oferece riscos diferenciados.

As exportações são o teste de fogo para os exportadores, devido à necessidade de atender diversos requisitos mínimos para que os produtos sejam aceitos no mercado internacional quanto a qualidade e garantia de sustentabilidade.

Salo destaca que a preocupação com o uso da Amazônia é legitima, com custos para população local e meio ambiente, e que a condição essencial é o bom controle e monitoramento para garantir o zero desmatamento.

“Desta forma, criamos a fundação sólida e expressiva para o desenvolvimento da região. O desmatamento estraga a reputação e inibe o interesse em investimentos”, afirma.

Entre as opções de melhor uso da região, o estudo foca em áreas que foram desmatadas e abandonadas, ou que abrigam pecuária com baixa produtividade. “Não há necessidade de desmatar e usar novas áreas para o cultivo e produção de alimentos”, defende Salo.

SOBRE O AUTOR

Fábio Cardo é economista de formação, atua em comunicação empresarial e empreendedorismo e é co-publisher do canal FoodTech da Fast Co… saiba mais

Como tornar a Amazônia referência em produção de alimentos com sustentabilidade

Novas regras destravam exportações de lítio

Com a descarbonização, inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é chance que não pode ser desperdiçada

Por Thiago Maia e Izabella Reis – Valor – 28/10/2022

O governo publicou em julho deste ano o Decreto 11.120, que retirou certas travas e restrições anteriormente existentes com relação à exportação de minério de lítio, bem como produtos químicos fabricados à base de lítio, dispondo de forma expressa que somente subsistiriam restrições à exportação desses produtos impostas por lei ou pelos atos editados pela Câmara de Comércio Exterior (Camex).

A medida tem como objetivo dinamizar o mercado brasileiro de lítio para posicionar o Brasil de forma competitiva na cadeia global e atrair investimentos para pesquisa e produção do mineral, além de estimular a capacidade produtiva nas etapas de processamento e produção de componentes e baterias.

Com a descarbonização, inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é chance que não pode ser desperdiçada

O referido decreto revogou, mais especificamente e de forma expressa, o decreto 2.413/1997, que outorgava à Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), criada pela Lei 4.118/1962, a competência para aprovar expressamente qualquer importação ou exportação de minério de lítio, bem como de produtos químicos fabricados à base de lítio.

Dentre as restrições antes impostas pela CNEN, além de cotas anuais, existia o limite imposto às mineradoras de lítio de não exportarem um volume de produto superior a 10% de suas reservas medidas.

Antes de analisar os impactos dessa alteração normativa, convém discorrer brevemente sobre a origem de tal restrição. Hoje largamente associado à produção de baterias elétricas, o lítio, utilizado há mais de 60 anos pela indústria farmacêutica no tratamento de certos transtornos mentais, já teve sua importância estratégica relacionada à energia nuclear. Isso porque diferentes isótopos de lítio podem ser usados tanto na fabricação de dispositivos termonucleares, quanto no sistema de refrigeração de determinados reatores nucleares.

Fato é que tais aplicações, que necessitam de tecnologia complexa para aseparação isotópica, passaram a ser consideradas secundárias tendo em vista a importância estratégica que o mineral tomou em um contexto de conversão energética para as “energias limpas”. O lítio é um item essencial para a fabricação de baterias de veículos elétricos e sistemas de geração solar.

De acordo com estudo publicado neste ano, pelo Departamento de Pesquisa Geológica dos EUA, estima-se que o consumo global de lítio saltou de 70 mil toneladas em 2020 para 93 mil toneladas em 2021 – a produção de baterias elétricas é responsável por 74% do consumo.

Apesar do protagonismo da indústria mineral no Brasil, a participação nacional no mercado de lítio ainda é modesta. Segundo o referido estudo, o Brasil teria cerca de 95 mil toneladas de reserva, ou apenas 0,43% das reservas de lítio desenvolvidas no mundo.

Esse percentual já foi maior, mas foi reduzido ao longo dos últimos anos em razão da velocidade em que novas reservas foram identificadas e desenvolvidas fora do Brasil. Atualmente, Bolívia e Argentina possuem as maiores, seguidos pelo Chile. A região, conhecida como “triângulo do lítio”, detém 68% das reservas mundiais.

Somente são consideradas reservas os recursos minerais cuja viabilidade econômica de exploração tenha sido demonstrada em estudos. Quando olhamos a comparação entre reservas e recursos minerais disponíveis, ainda existe grande potencial de crescimento para o mercado brasileiro.

Estima-se que o Brasil tenha cerca de 470 mil toneladas de lítio em recursos minerais. Ou seja, somente 20% dos recursos foram transformados em reserva. No Chile, o percentual já é de 93%.

Em meio à evolução e à inclusão tecnológica global e dentro de uma geopolítica onde a descarbonização passa a ser pauta relevante, a inserção do Brasil na cadeia de produção de baterias é uma oportunidade que não pode ser desperdiçada. Para tanto, a atração de investimentos é fundamental.

Nesse contexto, o Decreto 11.120 busca atrair investimentos por meio da promoção de uma maior liberdade comercial, para o Brasil ter papel de relevância nessa importante cadeia produtiva.

O novo decreto deve impulsionar o segmento automotivo, uma vez que o lítio é a principal matéria-prima das baterias para carros elétricos – e o Brasil detém também reservas de grafite e outros componentes de células de bateria.

Uma das grandes produtoras mundiais de lítio, fornecedora para fabricantes de baterias para veículos elétricos das principais montadoras, como a Tesla, já informou que deve iniciar sua operação em Minas Gerais no fim deste ano. Além do segmento automotivo, o emprego do lítio deve impulsionar o setor elétrico, especialmente energia solar e eólica.

O Ministério de Minas e Energia estima que o avanço da produção do minério tem potencial para atrair um volume de investimentos superior a R$ 15 bilhões até 2030 principalmente para a região do Vale do Jequitinhonha (MG).

Além de concentrar a maior parte das reservas conhecidas para a produção de lítio, o Vale do Jequitinhonha é uma das regiões economicamente mais pobres do Brasil. Assim, a dinamização do mercado brasileiro de lítio pode contribuir não só para o desenvolvimento sustentável de longo prazo do país, mas para transformar a realidade socioeconômica das comunidades da região.

Na teoria, o decreto deve criar um ambiente mais favorável e atrativo aos investimentos, que vão além da extração do lítio e se ampliem a outros setores da economia. Isso porque, até que o minério seja empregado em uma bateria, são necessários diversos processos altamente complexos que incluem a indústria química.

Na prática, há importantes desafios a serem superados. A exportação é sim importante, mas é igualmente relevante investir em pesquisa, tecnologia e informação para conhecer a capacidade do país e identificar novos depósitos, agregar valor, desenvolver outros setores (como a indústria de transformação e reciclagem), implementar políticas públicas e promover projetos de longo prazo.

Diante da expansão da demanda, crescerá também a pressão para a mineração ser uma atividade mais sustentável, com a minimização de impactos ambientais e mais benefícios em âmbito local e nacional. Experiências de outros países, como o do triângulo do lítio, indicam que um regime político estável e políticas públicas amigáveis são importantes fatores para o sucesso. Apesar dos desafios, o Brasil não nos parece estar disposto a ficar fora dessa corrida.

Thiago Rodrigues Maia é sócio da área de Fusões e Aquisições do Demarest.

Izabella Reis é advogada das áreas de Fusões e Aquisições e Direito Minerário do Demarest

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/novas-regras-destravam-exportacoes-de-litio.ghtml

UE anuncia acordo histórico para encerrar venda de motores a combustão em 2035

A presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, declarou que se tratava de uma “etapa-chave” para as ambições climáticas do bloco

AFP – Exame – Publicado em 28/10/2022

A União Europeia (UE) assinou nesta quinta-feira (27) a sentença de morte para novos veículos com motor a combustão em 2035: os eurodeputados e os Estados-membros fecharam “um acordo histórico” sobre essa normativa, crucial para as metas climáticas europeias.

“Decisão histórica da UE para o clima, que confirma definitivamente o objetivo de 100% de veículos zero emissões em 2035, com etapas intermediárias em 2025 e 2030”, tuitou o eurodeputado francês Pascal Canfin, presidente da Comissão de Meio Ambiente do Parlamento Europeu.

A presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, declarou que se tratava de uma “etapa-chave” para as ambições climáticas do bloco, que “irá estimular a inovação e a liderança industrial e tecnológica”.

As negociações apoiam a transição da UE para um futuro sem emissões de carbono, uma das promessas-chave da presidência de Ursula. Os automóveis são responsáveis por 12% de todas as emissões de CO2 no território da UE, e o transporte em seu conjunto soma um quarto do total.

A indústria automobilística europeia disse que está “pronta para encarar o desafio”, após essa “decisão sem precedentes”, mas pediu à UE que crie “as condições necessárias” para o cumprimento desses objetivos, principalmente a criação de uma rede de pontos de recarga elétrica.

‘Metas alcançáveis’

“Este acordo abre caminho para uma indústria automobilística moderna e competitiva na UE”, comemorou o ministro da Indústria tcheco, Jozef Sikela, cujo país ocupa a presidência rotativa do Conselho da UE. Ele considerou que “os prazos previstos tornam as metas alcançáveis para as fabricantes”.

Esse foi o primeiro acordo sobre um texto do pacote climático (“Fit for 55”) destinado a reduzir até 2030 pelo menos 55% das emissões de gases do efeito estufa da UE em 1990.

Os deputados conservadores e alemães haviam se mostrado reticentes quanto à aprovação de algumas metas do acordo fechado hoje, temendo a carga que isso representará para as montadoras europeias, que competem com rivais mundiais que têm objetivos mais flexíveis.

Já a China, maior mercado automobilístico do mundo, deseja que pelo menos metade de todos os veículos novos sejam elétricos, híbridos ou movidos a hidrogênio até esse ano.

Para atender às fabricantes preocupadas com a demanda insuficiente dos consumidores de veículos 100% elétricos, a Comissão recomenda estações de recarga “a cada 60 km”.

Também existe a preocupação de que os usuários não consigam assumir o aumento de preço dos veículos elétricos frente aos de motor a combustão. “Não vejo a classe média capaz de comprar carros elétricos de 30 mil euros”, comentou Carlos Tavares, diretor-gerente do grupo Stellantis, nascido da fusão entre PSA e Fiat-Chrysler.

Carbono Carros meio-ambiente União Europeia

https://exame.com/esg/ue-anuncia-acordo-historico-para-encerrar-venda-de-motores-a-combustao-em-2035/

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Por que o futuro da web será o conteúdo sob medida

Em vez de apenas recomendar conteúdo, os algoritmos de plataformas como a Netflix podem vir a se tornar criadores

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Alex Cardinel – Fast Company Brasil 29-10-2022 |

Em 2004, um grupo de acadêmicos publicou um artigo de jornal que tentava prever como a internet evoluiria quando o seu domínio sobre a consciência predominante se tornasse absoluto. O que eles observaram foi uma tendência à centralização. Conteúdos cada vez mais reunidos em torno de “portais” – centros de informações que dominavam certos setores, como viagens, tecnologia e notícias.

Com o passar dos anos, essa previsão se mostrou incrivelmente certeira, embora os autores não pudessem prever outras mudanças sísmicas no cenário online – como a explosão de conteúdo gerado pelo usuário, as redes sociais e o entretenimento premium baseado em assinaturas.

À medida que a presença da internet crescia, esses primeiros hubs (como Yahoo e AOL) se tornaram ativos altamente lucrativos, transformando milhões de cliques em receita. Impulsionados por seus primeiros sucessos e por quantias generosas de financiamento de capital de risco, esses portais expandiram suas operações e criaram conteúdo mais diversificado, o que por sua vez atraiu mais leitores.

Pode parecer óbvio, mas é preciso dizer: aqueles portais fizeram sucesso porque deram às pessoas o que elas queriam. E conforme ficavam mais sofisticados, mais eles podiam refinar suas ofertas, entregando conteúdo sob medida voltado para os interesses individuais do usuário.

DEZESSETE ANOS DEPOIS

Os tempos mudaram. A web de hoje é dominada por algoritmos da Netflix, Alphabet, Meta e Apple. Eles têm uma influência incrível sobre as vidas dos usuários, sugerindo conteúdo e rastreando seus hábitos para fazer recomendações ainda mais importantes com base em decisões que eles não estão tomando de modo consciente.

A hiper personalização é boa para os consumidores, pois eles querem conteúdo que se alinhe aos seus interesses.

Isso não deve ser interpretado como uma crítica. A hiper personalização é boa para os consumidores. Debates mais profundos sobre “bolhas algorítmicas” à parte, as pessoas querem consumir conteúdo que se alinha aos seus interesses.

A hiper personalização também é melhor para as empresas que, diante dos crescentes desafios macroeconômicos, precisam produzir conteúdo de sucesso com uma consistência cada vez maior.

E, sem dúvida, ela é melhor para quem trabalha com criação. Afinal, as decisões sobre o que é bem recebido e o que é cancelado agora podem ser centradas em análises empíricas de dados. Só há um problema: os dados de consumo fornecem um indicador de interesse relativamente superficial.

Dados mostram aquilo em que um espectador ou leitor já está interessado, mas nem sempre se saem bem no esforço para encontrar outros tópicos ou gêneros que eles possam achar atraentes. Além disso, os dados não mostram a profundidade do interesse ou da ligação emocional que os usuários têm com o conteúdo que estão consumindo.

A ECONOMIA DA ATENÇÃO

Esse dilema é dolorosamente familiar para aqueles que trabalham na esfera das notícias ou na produção de conteúdo escrito. No início de 2010, as portas de entrada para o conteúdo escrito mudaram. Em vez de acessar a página inicial de um jornal ou publicação, os leitores encontrariam artigos em seus feeds de rede social.

os dados não mostram a profundidade do interesse ou da ligação emocional que os usuários têm com o conteúdo que estão consumindo.

O Facebook e o Twitter fornecem aos criadores de conteúdo pouca possibilidade de atrair cliques. Há o título e uma descrição curta da matéria, e só. Assim, as publicações começaram a se basear cada vez mais em manchetes clickbait.

Nos anos seguintes, os hábitos de consumo de conteúdo mudaram de artigos hipervirais entregues em escala algorítmica para conversas menores e mais íntimas, centradas em interesses discretos. TikTok, YouTube e Twitch criaram um grande número de influenciadores digitais, entidades de mídia concentradas em um indivíduo, muitas vezes superando antigos impérios de notícias em alcance e influência.

O que todas essas empresas de tecnologia têm em comum é que elas permitem os tipos de experiências sob medida exigidas pelos consumidores, onde o conteúdo que eles veem se alinha com suas opiniões e interesses.

SOB MEDIDA

Nos últimos anos, as mídias anteriores ao boom das redes também começaram a tentar fornecer conteúdo personalizado e alinhado ao gosto do leitor. Mas os fundamentos econômicos em grande parte delas tornaram esse objetivo impossível de alcançar.

Estamos à beira de uma nova revolução – o conteúdo gerado por robôs, feito sob medida para uma única pessoa.

Contudo, conforme a tecnologia em torno da IA se torna mais sofisticada e o poder de computação mais barato, a indústria está à beira de uma nova revolução de mídia: o conteúdo gerado por robôs, feito sob medida para os desejos exatos de um único consumidor, mas com a mesma qualidade proporcionada por um escritor ou artista humano.

Nos últimos anos, o conceito de jornalismo automatizado começou a ser mais aceito dentro das principais organizações de mídia, onde algoritmos produzem artigos em questão de segundos com base em um punhado de dados e entradas.

Inteligências artificiais com capacidade de gerar conteúdo com base em comandos, como o DALL-E 2, já avançaram na criação de conteúdo exclusivo com base nas solicitações do usuário. Com o tempo, o conteúdo gerado por IA parecerá menos uma novidade e mais uma forma aceita de criar conteúdo.

Os consumidores poderão solicitar peças sob medida com base em seus gostos, desgostos e necessidades distintas. Já estamos testemunhando os primeiros sinais dessa revolução nos mundos da arte e dos videogames.

DA RECOMENDAÇÃO À CRIAÇÃO INSTANTÂNEA

O potencial do conteúdo gerado sob medida por IA é ilimitado. Em vez de plataformas como a Netflix apenas recomendarem conteúdo de um catálogo, por exemplo, seus algoritmos podem se tornar criadores de novos conteúdos.

Com o tempo, o conteúdo gerado por IA parecerá menos uma novidade e mais uma forma aceita de criar conteúdo.

Não é difícil imaginar um futuro próximo em que um assinante da Netflix diga: “quero assistir um drama de ficção científica com um universo futurista lindamente construído e um enredo de viagem no tempo alucinante”. E, alguns momentos depois, ele receberá exatamente o conteúdo que imaginou e pediu.

A web sob medida não será apenas mais divertida. Ela vai proporcionar melhores resultados educacionais e de saúde. A pesquisa ficará mais fácil. Os alunos poderão conseguir professores particulares gerados por máquina, adaptados ao seu estilo de aprendizagem sobre as matérias e assuntos que consideram mais difíceis ou mais interessantes, dando aos professores reais mais tempo com cada aluno. Os pacientes poderão acessar informações de saúde ajustadas às suas necessidades, condições ou objetivos específicos.

Essa concepção de web é empolgante e empoderadora. Utópica até, mas firmemente baseada na realidade. Será tão radicalmente transformadora quanto o lançamento do Google. O Google apenas forneceu um caminho sem atrito para conteúdos que já existiam. A web sob medida, por sua vez, desempenhará um papel ativo na criação desse conteúdo.

SOBRE O AUTOR

Alex Cardinel é CEO da Article Forge, empresa de produção de conteúdo via inteligência artificial.

Por que o futuro da web será o conteúdo sob medida

Como empresas estão inseridas na economia da atenção

É importante usar a tecnologia e o tempo que estamos conectados de forma inteligentes

Camila Farani – Estadão – 06/04/2022

O Brasil na corrida pelo hidrogênio verde (com US$ 20 bi em projetos)

Começam a se desenhar pelo menos três hubs para produção de H2V, em torno dos portos de Pecém, Suape e Açu

hidrogênio verde recebe investimentos bilionários

Por Sérgio Teixeira Jr. – Capital Reset 10 de setembro de 2021

A promessa do hidrogênio como recurso energético já entrou e saiu de moda algumas vezes, mas os astros parecem finalmente alinhados — e o Brasil tem a oportunidade de tornar-se uma potência na produção de um insumo desejado pelo mundo inteiro e essencial na luta contra a mudança climática.

O hidrogênio verde recebe esse nome porque é produzido sem a emissão de CO2, a partir da quebra da molécula da água realizada com eletricidade de fontes limpas, um recurso abundante no país.

Começam a se desenhar pelo menos três hubs para produção de hidrogênio verde no país. Esses centros orbitam em torno dos portos de Pecém, no Ceará, de Suape, em Pernambuco, e do Açu, no Rio de Janeiro, que já firmaram memorandos de entendimento com grandes grupos internacionais. O objetivo inicial é a exportação.

Tempestade perfeita

A explicação é uma convergência inédita de fatores: a demanda gerada pela emergência ambiental, o amadurecimento das tecnologias produtivas, a redução dos custos e, é claro, o dinheiro para investimentos.

A produção anual de hidrogênio de baixas emissões (o que inclui, além da verde, a versão azul, feita a partir de combustíveis fósseis, mas com captura do CO2 no processo) foi de 0,36 Mt (milhão de tonelada) em 2019 e pode chegar a 7,9 Mt em 2030, de acordo com uma projeção da Agência Internacional de Energia.

Trata-se de um aumento de 20 vezes na capacidade global de produção, mas esse total ainda seria uma parte pequena do total de H2 consumido pela indústria pesada.

Setores como químico e refinarias demandam hoje cerca de 75 Mt anuais, quase tudo atendido com hidrogênio feito a partir de gás natural e carvão, com emissões que correspondem às do Reino Unido e da Indonésia somadas.

Mas a expectativa é que o hidrogênio, em especial o verde, torne-se uma commodity energética fundamental no mundo pós-combustíveis fósseis.

A Alemanha, por exemplo, anunciou investimentos públicos de US$ 10 bilhões em iniciativas relacionadas ao hidrogênio de baixas emissões até o fim desta década, dos quais uma parte será direcionada à produção em países parceiros.

As possíveis aplicações vão da indústria pesada ao transporte de cargas, duas atividades que dificilmente podem ser eletrificadas.

Na siderurgia, ele pode ser usado para substituir parte do coque queimado nos alto-fornos e já existem projetos-piloto na Europa que produzem aço de zero emissão .

“Temos usinas na Espanha e na Alemanha usando esse novo método”, diz Guilherme Correa, gerente-geral de sustentabilidade da ArcelorMittal do Brasil. “O hidrogênio verde será parte do nosso processo de descarbonização, mas a tecnologia ainda está em desenvolvimento”.

Olhando para fora

Os primeiros projetos em estudo no país estão voltados para atender o mercado externo, por duas razões principais. A primeira é a demanda: metas estritas de redução de emissões de atividades industriais impostas pelos governos.

O complexo do Pecém anunciou em abril um acordo com a White Martins para analisar a viabilidade técnica de um hub exportador.

“A ideia é comercializar a produção para a Europa, que já tem leis e protocolos mais avançados para a descarbonização”, diz Guilherme Ricci, diretor de hidrogênio e gás natural liquefeito da White Martins.

A intenção é reunir todas as etapas do processo — geração da eletricidade, eletrólise da água, armazenamento e transporte — em um polo integrado e de lá embarcá-lo diretamente em navios. No Porto do Açu, a ideia é semelhante.

“Faz sentido reunir tudo num único lugar porque o transporte responde por quase dois terços do preço final do hidrogênio”, diz Massimiliano Cervo, diretor de novos negócios da H2 Helium, uma consultoria especializada em projetos de hidrogênio fundada em abril.

Mesmo incluídos os custos de atravessar o Atlântico, o Brasil tem as condições para ser competitivo, diz Cervo. “A principal matéria-prima do hidrogênio verde é a energia renovável. O custo da eletricidade é mais baixo aqui do que em países europeus e da Oceania. A América Latina está numa posição de grande vantagem hoje.”

De acordo com estimativas da Empresa de Pesquisa Energética, um órgão do governo federal, o potencial de geração eólica do país é de mais de 1050 GW (em terra e no mar), dos quais somente 16 GW estão instalados. Em energia solar, o potencial é quase cem vezes superior à capacidade instalada.

O desafio é transformar essa energia em hidrogênio verde a um custo viável.

“O hidrogênio verde ainda custa entre US$ 5 a US$ 6 o quilo. Já o produzido a partir de combustíveis fósseis, entre US$ 2 e US$ 3”, diz Matsumura. Como referência, a energia gerada por 1 kg de hidrogênio equivale à de 3,2 kg de gasolina.

Uma parte fundamental dos planos em gestação é fechar a ponta dos compradores. “Do lado do comprador, você vai precisar de gente disposta a pagar esse prêmio inicial.”

Matsumura estima que a produção em alta escala, no Brasil e no mundo, só deva acontecer no final desta década ou no começo da próxima. “Até pouco tempo atrás se falava em 2040. Antecipamos dez anos. Mas temos de lembrar que movimentos no setor de energia são lentos.”

Até lá, ainda há a necessidade de avanços tecnológicos e ganhos de escala e o desenvolvimento do mercado consumidor.

Dos 60 bilhões de euros que a União Europeia pretende investir na economia do hidrogênio até 2030, quase metade diz respeito a sistemas de distribuição e aquecimento doméstico e industrial, transportes e veículos movidos a hidrogênio.

Um mercado interno incerto

Outra razão para o foco no mercado internacional são as incertezas em relação ao mercado interno no Brasil. A demanda potencial existe, mas ainda há zonas cinzentas em termos de regulamentação.

O governo brasileiro, por enquanto, não se comprometeu com nenhuma das cores do hidrogênio. Essa postura agnóstica, na opinião de Matsumura, faz algum sentido.

O país tem reservas abundantes de gás natural para produzir o hidrogênio azul (capturando as emissões de CO2). Além disso, o hidrogênio azul é considerado uma transição até que o H2V possa competir em termos de preço.

Por outro lado, os maiores recursos investidos mundo afora são no hidrogênio verde. Todos os grandes projetos em análise, hoje, envolvem o uso dessa tecnologia.

Por aqui, os grandes impulsionadores dessa nascente economia do hidrogênio têm sido os Estados.

O governo do Rio de Janeiro entende o Porto do Açu como principal vetor de crescimento do estado atualmente”, diz Mauro Andrade, diretor de desenvolvimento de negócios da Prumo Logística, sócia do complexo.

A área será designada uma ZPE (zona de processamento de exportação, um passo fundamental para a instalação da planta de hidrogênio. “Isso vai impulsionar a industrialização do porto, baseada em projetos de energia renovável.”

Na opinião de Matsumara, o importante agora é que o governo federal não atrapalhe. “Criar um desenho de mercado justo, que permita uma competição justa, já não é pouca coisa.”

Miranda, da UFRJ, oferece outra perspectiva. “Veja bem: exportar hidrogênio é um excelente negócio. Devemos fazer isso. Mas não podemos fazer só isso”, diz. “Não podemos nos esforçar para descarbonizar o resto do mundo e não nos descarbonizarmos.”

Ele opina que têm de ser criadas as condições regulatórias que permitam também o desenvolvimento de tecnologia nacional. O risco, diz Miranda, é repetirmos a exportação de minério de ferro e a importação de aços especiais.

Ele aponta o desenvolvimento do setor do etanol como exemplo. “O primeiro motor a álcool foi desenvolvido no Brasil na década de 1920.” Esse mesmo pioneirismo, diz, pode sustentar uma onda de inovação brasileira relacionada ao hidrogênio.

Pesquisadores da UFRJ já demonstraram três versões do H2+2, um protótipo de ônibus movido a hidrogênio que foi utilizado na Olimpíada do Rio, em 2016. Nos Jogos de Tóquio, realizados em julho, mais de 500 ônibus movidos a hidrogênio transportaram os atletas.

O país também tem startups focadas no desenvolvimento de células de combustível, sistemas de tração e produção de hidrogênio a partir de biomassa.

“Nos últimos 20 anos, o Brasil fez investimentos não-desprezíveis em ciência e tecnologia nessa área. Temos vantagens importantes em relação a outros países da América Latina”, diz Miranda.

O Brasil na corrida pelo hidrogênio verde (com US$ 20 bi em projetos)

O que os empreendedores estão lendo? Veja 26 indicações imperdíveis

Diretores, empreendedores e CEO ‘s de 26 empresas indicaram livros que abordam questões importantes sobre empreendedorismo e desenvolvimento profissional, confira

Redação StartSe 29 out 2022

Ontem, 29, foi celebrado o Dia Nacional do Livro. A data foi criada em 1810 em comemoração a transferência da Real Biblioteca para o Rio de Janeiro, então capital do Brasil.

Quem gosta de seguir aprendendo, também curte boas recomendações. Por isso, nada melhor do que uma lista do que está na cabeceira dos empreendedores, diretores e CEOs, não é mesmo? Confira 26 títulos inspiradores?

O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz

Indicado por Amure Pinho, fundador do Investidores.vc, o livro trata de experiências reais baseadas em momentos difíceis, tomada de decisões duras, mas importantes para o negócio. A obra mostra que nenhum problema é igual ao outro, mas as angústias, dúvidas e espinhos são comuns em toda jornada de negócios.

Como Chegar ao Sim: Como Negociar Acordos Sem Fazer Concessões, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

Indicação de Tania Gomes, Diretora de Inovação do Ibrawork, o livro dá algumas dicas importantes sobre como concentrar-se mais nos interesses do que nas posições, criando assim opções positivas para as duas partes, além de mostrar a importância de separar pessoas e problemas, facilitando muito a compreensão de quais são os pontos de conflito e como evitá-los.

Sonho grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo

Indicado por Rodrigo Petroni, CEO e fundador da UPM2, o livro ensina que na jornada empresarial, temos que correr risco o tempo todo e as pessoas que se dispõem a correr risco devem ser valorizadas. Além de mostrar a lição mais importante, que é sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho.

Experiência do cliente: Na teoria e muita prática – Coordenação: Bruno Guimarães e Christiano Bem

Indicado por Tomás Duarte, cofundador e CEO da Track.co, é o primeiro livro de Customer Experience do Brasil. A obra traz uma visão abrangente com diferentes desafios, experiências, soluções e cases de implementação da experiência do cliente nas organizações, a partir do know how de 35 especialistas referências no mercado de CX.

Capital Relacional: A estratégia de resultados da nova economia, de Roberto Tranjan

Indicado por Pamela Paz, CEO do Grupo John Richard, o livro propõe que pessoas, negócios e mercados resgatem a razão de ser da sua existência, para trilhar um caminho sólido e bem-sucedido rumo ao crescimento.

Da Privacidade À Proteção De Dados Pessoais, de Danilo Doneda

Indicado por Amanda Moura, Analista Jurídico e Encarregada de Dados do Sidia Instituto de Ciência e Tecnologia, o livro, além do pioneirismo ao inaugurar o debate da matéria da proteção de dados pessoais no Brasil em chave moderna, ao longo dos anos se consolidou como a maior referência sobre a matéria, trazendo tanto seus aspectos formativos como abrangendo os temas e debates que balizaram a criação da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil.

Previsivelmente irracional, de Dan Ariely

Indicado por Denis Ferrari, CEO da Azys, o livro traz diversos experimentos diários com o objetivo de ajudar a entender e comprovar como diferentes fatores influenciam as escolhas das pessoas, uma vez que muitos erros cometidos são repetidos e previsíveis. Assim, ele explica as irracionalidades diárias de uma forma divertida.

5 livros sobre liderança que todo líder deve ler

5 livros recomendados por Bill Gates

4 livros que vão transformar a sua carreira

Guga, Um Brasileiro, de Gustavo Kuerten

Indicado por Nicolaos Theodorakis, fundador e CEO da Noah, a obra relata todas as passagens mais marcantes da vida do tenista Guga. Embora conectados ao esporte, o livro remete a diversos aspectos que podem se relacionar com o empreendedorismo, destacando que a necessidade de se superar a cada instante faz com que nos dediquemos diariamente, a fim de superar todos os nossos desafios e enfrentar as adversidades constantes da vida.

Empreendedoras de Alta Performance – Coordenação: Andréia Roma, Janine Brito e Katharine Bernardes

Indicado por Jefferson Araújo, CEO da Showkase, o livro vem se tornando referência ao compartilhar as histórias da atuação de mulheres na cidade em que vivem. Ao todo, são 29 líderes, dos mais diversos segmentos, que representam o modo feminino de empreender.

Investimentos: Como Administrar Melhor Seu Dinheiro, de Mauro Halfeld

Indicado por Samir Iásbeck, CEO e Fundador da Qranio, o livro dá dicas de como administrar melhor o dinheiro e como ele pode se multiplicar com o passar do tempo. Com uma abordagem objetiva e didática, ele fala de questões como os melhores caminhos para o orçamento pessoal, a compra de imóveis e os investimentos financeiros.

O Catador de Sonhos, de Geraldo Rufino

Indicado por Mateus Vicente, CEO e fundador do MaisMei, o livro mostra que trabalhar com o espírito e a mente é a fórmula do sucesso que Rufino conseguiu desenvolver. Ensinou também enxergar oportunidades em cenários diversificados, não se deixar abalar pelas crises e manter a credibilidade em momentos críticos.

A morte é um dia que vale a pena viver, de Ana Claudia Quintana Arantes

Indicado por Guiarruda, CEO da Vertown, o livro aborda o “fim” sob um ângulo diferente. Para a autora, o que deveria nos assustar não é a morte em si, mas a possibilidade de chegarmos ao fim da vida sem aproveitá-la, de não usarmos nosso tempo da maneira que gostaríamos.

Do mil ao milhão, de Thiago Nigro

Indicado por Carla B. Schork, Diretora de Novos Negócios Texneo, o livro mostra que a riqueza é possível para todos, basta estar disposto a aprender e se dedicar.

Pense simples, de Gustavo Caetano

Indicado por Mateus Magno, CEO da Sambatech, o livro mostra que, ao contrário do que se imagina, inovar é simples. A obra ensina como o fracasso pode moldar a mentalidade para o sucesso, a lógica da simplicidade para estimular a inovação e, principalmente, a importância de ser ágil e leve para se manter com alto potencial inovador.

Avalie o que importa, de John Doerr

Indicado por Thiago Campaz, CEO do VExpenses, a obra é ideal para o empreendedor que deseja criar um modelo simples e eficiente de definição e mensuração de Objetivos e Resultados-chaves (OKRs)

Persuasão: Como usar a retórica e a comunicação persuasiva na sua vida pessoal e profissional, de Maytê Carvalho

Indicado por Camila Florentino, CEO da Celebrar, o livro ajuda as pessoas a se comunicarem melhor, ter mais protagonismo, voz ativa e a capacidade de influenciar as tomadas de decisões.

Vendedor bonzinho não fica rico: Os quatro princípios sobre como ganhar dinheiro com vendas, de Thiago Concer

Indicado por Gustavo Mota, CEO da Sales Clube, o livro aponta os fatores e as razões que influenciam o sucesso na área de vendas.

Feedback corporativo – como saber se está indo bem, de Simoni Missei

Indicado por Gustavo Malavota, sócio-diretor da SalesFarm, o livro vai mostrar como um feedback pode ser eficiente e enriquecedor para as empresas e funcionários e como eles devem agir em caso de retornos positivos ou construtivos.

Os Eleitos, de Tom Wolfe

Indicado por Paulo Castro, CEO do Contbank, o livro é uma biografia que conta a história de pilotos envolvidos em experiências de foguetes americanos no pós-guerra e documenta as histórias dos primeiros astronautas do Projeto Mercury, primeiro projeto tripulado de exploração espacial feito pela NASA.

Alta Performance em Vendas: Como fazer amigos & Influenciar Clientes Para Aumentar Suas Vendas, de Dale Carnegie, J. Oliver Crom e Michael Crom

Indicado por Rafael Gianesini, CEO e co-fundador da Cidadania4u, o livro é um clássico na área comercial e desmistifica o processo de vendas com dicas que vão desde a prática até psicológicas, como o motivo por trás do interesse no produto.

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Lifelong learning: 4 dicas para nunca parar de estudar

Psicologia financeira, de Morgan Housel

Indicado por Pedro Santiago, CEO e co-fundador da Idez, o livro apresenta casos de sucessos e fracassos que demonstram a importância do fator psicológico nas finanças, oferecendo aprendizados para administrar e fazer o dinheiro render em busca da felicidade.

Gestão do Amanhã, de Sandro Magaldi e José Salibi Neto

Indicado por Daniel Kroin, CEO e co-fundador da DIWE, o livro apresenta conceitos de alto impacto como a criação dos motores de crescimento que são basicamente como estamos atentos para o futuro e nos transformando para uma nova economia.

Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados, de Andrew S. Grove

Indicação de Jota Baptista, CMO e Sócio da Vivalisto, a obra traz ensinamentos sobre como criar e manter uma empresa e insights práticos de como gerenciar negócios e conquistar desempenho e performance. O livro foi escrito por Andrew Grove, que foi CEO da Intel.

A regra é não ter regras: a Netflix e a cultura da reinvenção, de Reed Hastings e Erin Meyer

Indicado por André Brandão, CEO da Medictalks, o livro traz detalhes da cultura criada pela Netflix, como o negócio atingiu o sucesso e também os principais ensinamentos a respeito de gestão de pessoas e liderança.

Liminal Thinking, de David Gray

Indicado por Daniel Guedes, Co-founder e CEO da Socii Law, o livro busca simplificar a vida das pessoas, trazendo imagens e pensamentos visuais e explicando como o Pensamento Liminal – Liminal Thinking em tradução livre – que pode ajudar os seres humanos a encontrarem oportunidades por trás das suas crenças. A obra é uma ótima indicação para líderes de diferentes departamentos e profissionais da área de design.

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Estudo de caso Starbucks: como ele se tornou o café mais conhecido do mundo

por: Iara Rodrigues – G4 Educação – 31 de maio de 2022

De um começo humilde em 1971 como uma cafeteria de Seattle, para a maior rede de cafeterias do mundo, com mais de 33.000 pontos de venda em 83 países. Descubra, através do estudo de caso Starbucks, o segredo que fez dessa marca um empreendimento universalmente conhecido.

A Starbucks Corporation é uma cadeia multinacional americana de cafés e reservas de torrefação com sede em Seattle, Washington. Como a maior rede de cafeterias do mundo, é considerada a principal representação da segunda onda da cultura do café nos Estados Unidos.

A marca está classificada em 120º lugar na lista Fortune 500 e tem como alvo pessoas que desejam um espaço tranquilo para tomar café e perder o estresse – uma clientela predominantemente pertencente às classes média-alta e alta.

Por causa de seu ambiente íntimo, ambiente convidativo e serviço incomparável, a experiência de um cliente em uma loja Starbucks é, sem dúvida, diferente de qualquer outra cafeteria. Costuma-se dizer que a Starbucks ensinou a América a beber café e agora está continuamente ensinando o mundo. Vejamos então como a companhia conseguiu conquistar a sua forte posição no mercado.

A jornada de expansão de um império

Fundada em 1971 na cidade de Seattle, nos EUA, a companhia foi criada por 3 amigos: Jerry Baldwin (ex-professor de inglês), Gordon Bowker (escritor) e Zev Siegl (professor de história). Em comum, os três fundadores eram estudantes da Universidade de San Francisco em seus 20 e poucos anos que desejam que a sua cidade tivesse acesso ao delicioso café torrado sem precisar se deslocar até outro município para encontrar.

Inicialmente, além de juntarem as suas economias para investir no novo negócio, também foi necessário pedir dinheiro emprestado para abrirem a sua primeira loja (foram $ 1.350 de cada + $ 5.000 de empréstimo bancário), próxima ao histórico Pike Place Market.

Foto em preto e branco de 1979, com Zev Siegl, Jerry Baldwin and Gordon Bowker de terno, em frente à Starbucks e com uma xícara de café em mãos. (Na imagem: Zev Siegl, Jerry Baldwin and Gordon Bowker em 1979)

(Crédito: Starbucks)

Em seus nove primeiros meses, a companhia importava seu café da Peet’s Coffee e vendia, em uma humilde vitrine, o grão torrado, chá e outros temperos.

O nome do estabelecimento foi definido após uma sessão de brainstorming focada em encontrar o maior número possível de palavras que começassem com as letras “St”. Segundo Bowker, estes eram termos que apareciam com frequência em negócios bem-sucedidos. Assim, Starbucks veio como resultado de uma homenagem ao clássico personagem do romance de Moby Dick.

Em 1983, a Starbucks comprou a Peet’s Coffee e Howard Schultz, contratado em 1982 para gerenciar as vendas e o marketing da companhia, viajou para a Itália, onde se encantou com a cultura e a produção cafeeiras e tentou replicar esse modelo em solo norte-americano.

Infelizmente, os gestores da companhia não apoiaram a sua iniciativa e ele decidiu se desligar da Starbucks. Em 1986, ele abriu o seu próprio café. Pouco tempo depois, cerca de um ano, Schultz estava se tornando um empresário bem-sucedido enquanto a sua ex-empresa não decolava, mesmo já contando com um total de seis estabelecimentos em sua cidade natal.

Como consequência, em 1987, Schultz fez uma proposta para comprar a parte de seus ex-patrões na Starbucks: US$ 4 milhões por todas as unidades. Os três proprietários originais decidiram vender o negócio e a companhia passou por uma reformulação e expansão agressivas.

Inicialmente, suas operações não incluíam serviços de cafeteria, mas apenas um local para a venda de grãos torrados. Foi depois que Schutz assumiu a empresa, que a Starbucks começou a vender bebidas.

Imediatamente, ele possibilitou a abertura do negócio para outros territórios: Vancouver, British Columbia e Chicago. Apenas 2 anos depois, já existiam 46 cafeterias espalhadas pelo oeste dos Estados Unidos e Canadá.

A expansão global da companhia foi rápida e estratégica. Em 1992, a empresa abriu seu capital com 140 locais e uma receita impressionante de US$ 73,5 milhões. Este foi apenas o começo da ascensão da companhia.

Nesse sentido, em 1996, a Starbucks abriu a sua primeira loja internacional em Tóquio. Em 1998, adentrou o Reino Unido e, em 2002, penetrou o mercado latino-americano, através do México.

“Acredite em seus sonhos e sonhe grande. Depois que fizer isso, sonhe ainda maior.”

Howard Schutz

Entre 1998 e 2008, a Starbucks cresceu de 1.886 lojas para 16.680. Apesar dessa ascensão meteórica, a recessão global de 2008 comprometeu a história da companhia enquanto as economias do mundo desabavam e parte considerável de suas lojas e colaboradores foram dispensados.

Felizmente, a Starbucks conseguiu ir se recuperando paulatinamente à medida que a crise foi diminuindo. E continuou, sucessivamente, reinaugurando lojas até atingir a marca de 83 países no globo.

Vale salientar que, em 2015, novas lojas foram abertas no Panamá e conquistou-se a marca de 99% de café de origem ética. Além disso, uma solução blockchain da Microsoft permite que os envolvidos na sua cadeia de suprimentos rastreiem tanto o movimento do café quanto sua transformação do grão ao saco final.

Finalmente, em 3 de abril de 2017, seu ex-CEO, Howard Schultz, passou a liderança da empresa para Kevin Johnson. Mesmo com toda essa mudança, a organização continua a executar com sucesso seus planos estratégicos, incluindo inovação em café, opções de alimentos elevados e inovação em chás gelados artesanais premium.

Mapa mundial com os países que possuem o maior numero de lojas Starbucks: EUA, China, Japão, Canadá, Coréia do Sul e Reino Unido. (Na imagem: países com mais lojas Starbucks)

(Crédito: Statista)

Recentemente, a companhia decidiu abandonar o mercado russo, depois de quase 15 anos, como protesto pela invasão da Ucrânia. O seu atual CEO, Kevin Johnson, condenou os “horríveis ataques da Rússia à Ucrânia” e comunicou que tomaria medidas que estivessem em consonância com os seus “valores”.

Mesmo com a sanção, espera-se que a Starbucks mantenha o seu forte ritmo de crescimento e continue desenvolvendo o seu conceito de ser um terceiro lugar entre casa e trabalho, no qual as pessoas podem relaxar, degustar a sua bebida preferida e, de quebra, experimentar uma sensação única.

Em números, a companhia obteve lucro líquido de US$1,764 bilhão, ou US$1,49 por ação, no quarto trimestre de seu ano fiscal 2021, segundo relatório oficial – um aumento de 349,4% em relação ao mesmo período do ano anterior. Vale lembrar que, ainda em 2021, a companhia atingiu o marco de 50 anos de sua criação.

Quando a experiência é mais importante que o produto em si

A Starbucks alavancou o seu faturamento criando algo que não existia: um espaço sofisticado onde os seus clientes podiam se deliciar com bebidas sofisticadas, além de relaxar e socializar.

Inicialmente, os pequenos detalhes que a diferenciava de seus concorrentes e que permitiam que fossem cobrados alguns dólares a mais pelos seus produtos foram ridicularizados por muitos. Em especial, a nomenclatura peculiar de seus tamanhos de café: alto, grande e venti para identificar pequeno, médio e grande.

Entretanto, o que a concorrência não percebeu é que a companhia não queria para si uma identidade totalmente americana. Suas nomenclaturas originais eram uma característica de refinamento e elegância.

“A Starbucks era uma maneira acessível de obter luxo”.

Craig Garthwaite, professor associado da Kellogg School of Management da Northwestern

Assim, possuindo uma identidade de marca distinta, cafeterias Starbucks são facilmente reconhecíveis em qualquer lugar do mundo. Para uma marca global, esse é um dos elementos obrigatórios.

Desde o início, o aspecto experiencial da marca foi implementado de forma consistente e eficaz em todas as suas lojas. Além disso, a empresa construiu seu diferencial em coisas que tendem a ser disruptivas, indo além do que é inovação e desafiando consistentemente a sabedoria convencional.

Em parte, isso se deve à sua estratégia de marketing exclusiva, responsável por criar uma base de clientes pronta para fazer fila apenas para tomar café. A abordagem da Starbucks para coletar insights, de igual modo, é bastante peculiar em comparação com outras organizações multimilionárias.

A empresa optou por adotar uma estratégia omnichannel, através de um programa de recompensas que permite a integração e cooperação de vários canais para interagir com os seus consumidores e criar uma experiência de marca consistente e inesquecível.

O aspecto chave a destacar aqui é o fato da organização não ter uma visão rígida e compartimentada de compreensão dos clientes. Pelo contrário, a empresa está sempre “em movimento”, desenvolvendo uma inteligência de reação e velocidade em busca das melhores tendências para saber como reagir adequadamente às oscilações do mercado.

Durante a pandemia, por exemplo, a Starbucks foi ágil e resiliente, conseguindo aplicar e escalar, rapidamente, os conceitos de isolamento social, com o Starbucks Pickup (pedir pelo aplicativo e ir para um local apenas para retirada), drive-thrus (de 60% de suas lojas para 80%), janelas walk-up e pickups ao lado do meio-fio.

Nesse sentido, reinventar-se é a única certeza para aquisição e retenção de clientes. Vejamos como até o seu próprio logotipo foi evoluindo para transmitir cada vez mais uma ideia de flexibilidade:

(Na imagem: timeline de transformação da logo Starbucks)

(Crédito: OpenLab)

No geral, a marca provou ser muito inovadora e significativa com suas escolhas de design. É por causa de seus traços que somos capazes de reconhecer e identificar a cadeia a quilômetros de distância.

Indo além, entre as várias prioridades da Starbucks para acompanhar os seus consumidores está a expansão do alcance digital da marca. Para isso, por exemplo, suas lojas estão sempre oferecendo Wi-Fi gratuitamente, serviços de pedidos móveis e criando consciência de suas bebidas através de campanhas de marketing baseadas em seus produtos. As campanha #ExtraShotOfPride, que promove a comunidade LGBTQIA+, e a #RedCupArt, com foco no senso de comunidade, são alguns exemplos.

Os desafios e jogos para envolver os clientes e aumentar sua base de fãs são frequentes. E, como se pode ver abaixo, o seu conteúdo e o engajamento tendem a ser consistentes em todas as plataformas sociais:

Instagram – mais de 17.7 milhões de seguidores;
Facebook – mais de 36 milhões de curtidas;
Twitter – mais de 11 milhões de seguidores;
Tik Tok – mais de 9.6 milhões de likes;
E outras.

Importante ressaltar que o foco na experiência não termina no cliente. Howard Schultz – CEO da companhia de 1986 a 2000 e de 2008 a 2017 – acreditava fortemente no fato de que funcionários felizes levariam a uma maior satisfação do cliente. Por isso, criou-se a cultura de chamar seus colaboradores de parceiros, propositalmente mais bem remunerados do que a média do setor e com um extenso rol de benefícios, bem como o incentivo da diversidade em seus processos de seleção.

A lógica é simples: quando se está no setor de prestação de serviços, a satisfação e o tratamento do cliente são, muitas vezes, mais importantes do que a qualidade do produto em si. Esse ótimo atendimento é evidente na forma como eles se certificam de escrever o nome do consumidor na xícara de café. Nesse sentido, a prioridade é garantir que todos os seus clientes sejam tratados pelo nome e com respeito – são funcionários felizes que fazem clientes felizes.

“Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez”.

A missão da Starbucks

5 lições da Starbucks para a criação de uma marca bem-sucedida

Assim como estudos de caso de outras grandes empresas, a citar: Heineken, Patagonia, Spotify, Red Bull, BlackBerry, Lego, Morning Crew, Blockbuster, Slack, Whatsapp, Amazon etc. é possível identificar inúmeras técnicas de growth hacking incorporadas na sua cultura organizacional para focar nos resultados e acelerar o crescimento. Vejamos como isso se estabeleceu na Starbucks.

Lição 1: mudar é bom

Segundo o Statista, o café continua sendo o maior segmento no mercado de bebidas quentes do mundo e espera-se que atinja uma receita global de US$585 bilhões até 2025.

Desde o início, a estratégia utilizada pela Starbucks foi de trazer um produto já estabelecido em diferentes espaços culturais e geográficos para um novo mercado. Não só a marca precisava fornecer valores claros, mas também educar seu uso.

Pouco a pouco, as suas lojas entenderam a importância de serem flexíveis para mudarem e fornecerem novidades estratégicas para aprimorar a experiência do seu usuário. Hoje, além de café, os seus estabelecimentos servem bebidas quentes e frias, chás, sucos frescos, lances e, também, ofertas sazonais e específicas.

Embora o produto seja um dos principais componentes de um negócio de sucesso, pense em suas possíveis atualizações. Mantendo a essência, você pode diversificar a oferta e adquirir novas fontes de receita.

Lição 2: faça pesquisas de mercado

Com planejamento e estratégia adequados, foi possível naturalizar com sucesso nos EUA o conceito que Schultz viu na Itália. Ao se realizarem diversas pesquisas de mercado, constatou-se que o público-alvo da companhia seriam clientes do sexo masculino e feminino, especialmente urbanos, na faixa etária de 25 a 45 anos, preocupados com a saúde, com consciência de classe e em busca de um local tranquilo para relaxar.

A partir dessa premissa, o novo mercado se desenvolveu, coletando-se o máximo possível de informações sobre seus consumidores e os locais onde o seu produto seria mais usado e estabelecido para criar intimidade com eles.

Essa metodologia trouxe muitos insights que ajudaram a construir os principais benefícios e particularidades que elevaram à popularidade da Starbucks não apenas nos EUA, mas em todo o mundo.

Lição 3: mime seus clientes

É fundamental pensar além do produto e identificar o que mais pode ser feito para que o cliente sinta a sua falta. A excelência no atendimento é obrigatória, especialmente pela essência do café e da frequência das visitas – um vínculo que se estabelece muito mais rápido do que em outros estabelecimentos, especialmente porque, nos primeiros anos, a Starbucks não havia concorrência.

Nesse sentido, a organização não costuma oferecer nenhum tipo de desconto ou promoção, para não diminuir a sensação premium da marca. Todas as suas ações estão voltadas para produzir uma conexão positiva com o seu público. Assim, entre os seus ativos mais valiosos, podem citar: a qualidade do produto, a disponibilização de wi-fi confiável e gratuito, assentos confortáveis e mesas comunitárias, baristas amigáveis, cores e materiais para dar a sensação de aconchego e música e cheiros especiais para criar um ambiente agradável.

Como se não fosse o bastante, a companhia dominou a tecnologia móvel na hora certa. Na pesquisa Manifest em 2018, a Starbucks teve o aplicativo mais popular de recompensas de fidelidade – usado diariamente por 48% dos usuários entrevistados.

(Na imagem: maior fidelidade entre aplicativos de restaurantes)

(Crédito: The Manifest)

O sucesso de seu aplicativo veio por agregar valor ao seu usuário, com facilidade de uso e um conteúdo dinâmico e divertido. O CFO da Starbucks, Scott Maw, confirmou que quase todo o crescimento de vendas nas mesmas lojas da empresa veio de clientes que têm relacionamentos digitais com a empresa e aqueles que estão no programa Starbucks Rewards.

Dito isso, retenção é o nome do jogo. Se um cliente confia em você o suficiente para baixar o seu aplicativo, essa é uma oportunidade única de mimá-lo e convertê-lo em um consumidor regular.

Lição 4: o sistema LATTE

Empresas bem-sucedidas adotaram o conceito Flywheel, do clássico livro “Good to Great” de Jim Collins. Simplificando, a ideia central é que seus clientes são seus melhores vendedores. Se você tiver disciplina para os fazer felizes, eles contarão aos amigos e assim por diante, atingindo um crescimento sustentável contínuo.

Pessoas são sempre o elemento nº 1 em qualquer empresa. Some-se a isso a tecnologia como grande catalisador de growth, porém, precisa estar vinculado a um conceito simples e ser disciplinada o suficiente para dizer não a novas oportunidades quando for preciso.

Na prática, quando Schultz sentiu que a qualidade da companhia estava caindo, decidiu fechar centenas de lojas para um dia de treinamento. Foi uma decisão ousada, mas necessária para reorientar, reestruturar e impulsionar os funcionários da Starbucks para trabalhar e entregar a experiência certa.

Pensando nisso, foi desenvolvido o sistema LATTE, para solidificar a cultura da empresa e dar diretrizes para que os colaboradores soubessem como superar um problema (ou um cliente difícil). Em linhas gerais, o significado da sigla é:

Listen to the customer (ouça o cliente);
Acknowledge the problem/situation (reconhecer o problema/situação);
Take actions and solve the problem (agir e resolver o problema);
Thank the customer (agradeça ao cliente);
Explain what you did (explique o que você fez).

Apesar de parecer simples, esse é um poderoso método para fornecer diretrizes claras e aumentar a motivação e a força de vontade entre os envolvidos.

Lição 5: delegue seus recursos

Como mencionado anteriormente, a marca investe e acredita fortemente no mobile marketing, com uma presença considerável nas redes sociais e no universo digital. Uma das razões para tal é a necessidade de se envolver melhor com os clientes e, também, estar visível nas plataformas em que seu público gasta a maior parte do seu tempo.

Essa estratégia evolui constantemente para aproveitar os novos e emergentes canais de engajamento, com foco em melhorar o envolvimento com a comunidade e aumentar a responsabilidade social. Isso é semelhante à metodologia emergente de crowd-sourcing no campo da inovação.

Deste modo, ao utilizar as mídias sociais, a Starbucks está sempre identificando qual plataforma traz os melhores resultados e, assim, delega seus melhores recursos ao canal com melhor desempenho.

Desafios futuros para a Starbucks

Sem dúvidas, a Starbucks é uma comerciante global de sucesso com experiência significativa em entrar e se estabelecer em novos mercados. Marcas líderes criam suas estratégias corporativas com um elemento estratégico inerente que engloba a inovação.

Mas, à medida que a companhia se expande e cresce, precisa reavaliar constantemente e manter os ouvidos atentos ao chão para entender as preferências do consumidor. Inovação e eficiência operacional são a sua base para continuar a obter sucesso internacionalmente e também nos mercados já existentes.

Em 2011, ao redesenhar seu logotipo, a empresa deixou pistas de sua futura estratégia de diversificação. Em 2014, anunciou formalmente o lançamento de um programa intitulado Starbucks Evenings, em que milhares de lojas passarão a vender bebidas alcoólicas ao longo do próximos anos.

Dessa forma, a diversificação da marca está entre alguns dos desafios futuros da organização para identificar e desbloquear oportunidades de crescimento.

Além de ampliar o portfólio de bebidas, a Starbucks planeja comercializar, cada vez mais, produtos alimentícios em suas lojas, posicionando-se não apenas como lojas de café, mas como um café propriamente dito, ultrapassando os limites do que significa ser uma cadeia de café convencional, com a própria companhia visando 55.000 locais em todo o mundo na próxima década.

Uma coisa é certa, a indústria do café enfrenta novos desafios todos os dias. Das mudanças climáticas que afetam as condições de cultivo às práticas agrícolas insustentáveis. Seja como for, algo parece estar cristalino: para onde quer que os rumos desse setor vá nas próximas décadas, a Starbucks certamente estará lá, inovando e reconstruindo a maneira de se consumir esse simples grão que, atualmente, é a 2ª bebida mais consumida no Brasil.

Por último, se assim como a Starbucks você quer construir uma curva exponencial clara, indicativa de um alto crescimento para o seu negócio, é crucial dominar as técnicas e estratégias certas para obter resultados na prática. Pensando nisso, conheça o curso online de Growth do G4 Educação e se estabeleça como referência no seu mercado de atuação.

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