Em sua primeira entrevista, Alberto Kuba, novo CEO da WEG, fala da cultura única da companhia e de sua visão de longo prazo para os negócios
A sucessão da WEG foi de Harry Schmelzer a Alberto Kuba (Leandro Fonseca/Exame)
Lucas Amorim – Exame – 10 de fevereiro de 2024
Sai um executivo com mais de 40 anos de casa, entra outro com 20 anos de empresa. Com mais de 30.000 funcionários no mundo, aWEG forma seus líderes dentro de casa, seja no Brasil, seja na China. O novo CEO assume em abril com o desafio de ampliar a relevância da empresa em negócios como carros elétricos, sem deixar de crescer em mercados tradicionais.
A sucessão daWEG, em que Harry Schmelzer dá lugar a Alberto Kuba, numa troca marcada para o fim de março, é um símbolo da cultura da companhia. Schmelzer e Kuba representam o presente e o futuro de uma das mais bem-sucedidas empresas brasileiras das últimas décadas. Fundada em 1961 pelos amigos Werner Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, com o capital equivalente a três Fuscas, a WEG se consolidou ao longo de 60 anos como uma das maiores empresas de tecnologia industrial do planeta. Tem 38.000 funcionários, 52 fábricas em 15 países e clientes em mais de 130, com metade de seu faturamento anual de 30 bilhões de reais vindo de fora do Brasil. Se em seus primeiros dias a WEG fabricava 12 motores elétricos por mês, hoje produz 60.000 por dia.
Em entrevista à EXAME, Kuba destacou os detalhes da cultura da WEG e quais são seus objetivos e visão de longo prazo para os negócios da empresa. Confira:
Como foi o processo de sucessão do atual CEO, Harry Schmelzer?
Na WEG, nossa cultura não é de dizer quem será o sucessor de quem. Você vai tendo sinais de preparo. Todos os líderes sempre têm de apontar dois ou três executivos como futuros sucessores. Um indicador de que eu estava cotado para uma sucessão foi meu retorno ao Brasil, depois de ficar de 2010 a 2019 na China, onde fui de diretor comercial a diretor superintendente. Quando voltei ao Brasil, fiquei à frente da divisão de motores. No ano passado fui aos Estados Unidos para completar um gap de experiência, para conhecer o mercado, as pessoas. Era parte do processo, mesmo que eu não soubesse.
E quando você soube que seria o novo CEO?
Fiquei sabendo no dia anterior ao anúncio público. O Décio [da Silva, presidente do conselho de administração] me procurou na semana, dizendo que eu era um dos finalistas do plano de sucessão. Conversamos muito sobre a missão do cargo e a visão de futuro da empresa. Com o Harry [Schmelzer, CEO] também conversei sobre o senso de responsabilidade, a importância de crescer e construir valor. Isso foi numa terça-feira [5 de dezembro de 2023]. Na quinta, me perguntaram: “Você quer? Se sente preparado?”. O anúncio para a WEG veio com o fato relevante na sexta [dia 8 de dezembro de 2023].
Qual é a importância de formar internamente a liderança?
A diferença da WEG para nossos concorrentes é que temos um time muito completo. Sabemos o que estamos fazendo, de A a Z. Entrei como estagiário, em 2001. Passei na fábrica, na qualidade, na engenharia, em programação, também no financeiro, marketing, automação. Com isso você cria um senso de pertencer, de construir valor, de ensinar o outro. Ao trazer gente de fora não se constrói vínculo com a empresa. Levamos isso para o mundo todo. Quando começamos a operação na China, em 2004, trouxemos um executivo de fora. Não funcionou. Só começou a funcionar quando mandamos a equipe do Brasil para lá e aí começamos a criar uma cultura local. Hoje já existem dois diretores chineses, que também começaram lá de baixo. Temos um plano de sucessão em todos os outros países.
O Brasil é um país bem posicionado no mercado global de energia limpa. Isso dá uma vantagem competitiva à WEG?
O Brasil é de fato o país mais competitivo nesse sentido. Se o mundo será net zero, a energia limpa precisará se viabilizar cada vez mais. Nós temos, por exemplo, operação na Alemanha, e em 2023 a preocupação era se teríamos energia para rodar a fábrica porque a matriz dependia da Rússia. Vemos uma pressão global por fontes limpas. A WEG tem hoje gerador de eólica, temos estrutura de energia solar, estamos também na geração com bagaço há muitos anos.
Como a visão de futuro da WEG equilibra negócios estáveis com frentes promissoras?
Nos diferenciamos sendo fortes em mercados maduros, como motores, em que estamos perto de ser o número 1 no mundo, muito próximos da ABB. Você precisa de crescimento em mercados maduros para poder investir em mercados novos. Mas o novo é que vai puxar crescimentos maiores, de mais de um dígito. Energia solar era um nicho e virou um negócio de bilhões. Em mobilidade elétrica, por exemplo, focamos soluções urbanas, como ônibus e caminhões de lixo, que na China já são elétricos. Em automóveis, nosso negócio é de carregador, não vamos fazer motores pequenos para carros elétricos. Também vendemos placas solares e soluções para uma casa inteligente, com tudo integrado.
Analistas mostram otimismo com o longo prazo, mas preocupação com o curto prazo da WEG. Como equilibrar essas duas frentes?
Todos os investimentos que fazemos são mirando o longo prazo. O curto prazo é muito volátil, mas as bases que plantamos são sustentáveis. São anos e décadas de melhoria diária. Nosso foco no longo prazo faz com que cuidemos muito do investimento. O nosso zelo pelo capital é muito grande, basta ver o nível de retorno que entregamos.
Jornalista formado pela Universidade Federal de Santa Catarina, começou a carreira no Diário Catarinense. Está na Exame desde 2008, onde começou como repórter de negócios. Já foi editor de negócios e coordenador do aplicativo da Exame
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O presidente da mineradora que é a maior empresa da América Latina, Eduardo Bartolomeo, e o colunista da MIT SMR Brasil Alexandre Nascimento discutem os novos futuros da atividade baseada em uma economia de baixo carbono e liderança
Redação MIT Sloan Management Review Brasil – 02 de Fevereiro
Fundada em 1942 com o nome de Companhia Vale do Rio Doce, a Vale começou sua existência como uma entidade estatal focada na extração de minério de ferro. Ao longo dos anos, foi expandindo suas operações para se tornar uma das principais produtoras e exportadoras de minério de ferro, níquel, cobre, carvão e outros minerais do mundo, segundo análise de Steve Miley, da Market Chartist. Hoje, além de ser a maior empresa da América Latina, com um valor de mercado de cerca de US$ 72 bilhões em setembro de 2023, conforme a Market Chartist e, embora haja variações nesse market cap, ela é referência global e a quarta maior empresa do setor, tendo várias iniciativas de gestão que incorporam inteligência artificial e sendo respeitada em ações ESG que vão de programas de diversidade a esforços como o que deve levá-la a usar 100% de energia renovável globalmente até 2030.
Desafios não faltam para a empresa, no entanto. Mineração nunca foi o “mocinho” dos setores e o fato de dois recentes e trágicos rompimentos de barragens serem associados a ela – o de Mariana em 2015 (de uma investida sua, a Samarco) e o de Brumadinho em 2019 – é prova irrefutável disso. Incertezas sobre a demanda de minério de ferro de compradores como a China, instabilidades no mercado de commodities e movimentos ora imprevisíveis de shareholders e stakeholders não facilitam as coisas também.
Como o grande assunto da MIT Sloan Management Review é transição das empresas para uma gestão movida a tecnologia e ESG, que passa inclusive pelo letramento digital e ESG dos líderes, pedimos ao nosso colunista Alexandre Nascimento, empreendedor serial e especialista em inteligência artificial ligado à Stanford University, que conversasse com o CEO da empresa, Eduardo Bartolomeo, com foco nesses desafios estratégicos.
A conversa aconteceu no início de janeiro e, de lá para cá, a sucessão na presidência da Vale virou destaque na imprensa, com o acionista governo querendo influenciá-la. Mesmo assim, mantemos a publicação da entrevista, que joga luz sobre os desafios da gestão de uma multinacional brasileira de commodities na nova economia – não importa quem seja seu CEO.
Alexandre Nascimento – O valor de mercado da vale saiu de US$ 50 bi em março de 2019 para US$ 72 bi em setembro de 2023 sob sua gestão nos últimos cinco anos, fruto de uma transformação intencional que a fez ser referência global em ESG. Isso era praticamente impensável, já que a companhia saía de uma posição frágil após o estouro da barragem de Brumadinho. Eu, que já montei e vendi startups, e conheço as dores que as mudanças causam, fico pensando em como se faz um transatlântico se transformar. vamos começar por aí, Eduardo?
Eduardo Bartolomeo– Vamos lá, Alexandre. Aceitei o desafio de liderar a companhia no momento mais difícil de sua história. Foi um ponto de inflexão e o começo de uma profunda transformação. Jamais esqueceremos Brumadinho, e os aprendizados seguirão sempre conosco. Desde o primeiro momento, nossa prioridade foi reparar os impactos provocados às pessoas e ao meio ambiente, sempre com diálogo e respeito, e indenizar todos os atingidos. Para mais transparência e legitimidade às ações, em 2021, assinamos o Acordo de Reparação Integral, com o Governo de Minas Gerais e instituições de Justiça, no valor de R$ 37,7 bilhões. Desse total, 64% já foram desembolsados.
E o aprendizado é que, nesses cinco anos, segurança tem sido nossa obsessão. Desde 2019, eliminamos 13 das nossas 30 estruturas construídas pelo método a montante, como a que se rompeu em Brumadinho, representando 43% do total. Esse programa de fechamento de barragens, com investimentos que até o momento somam R$ 7 bilhões, é fruto do trabalho desenvolvido pela empresa para aprimorar a gestão e segurança das suas estruturas e construir um novo ciclo para a mineração, mais seguro para as pessoas e para o meio ambiente. A previsão é de que todas as estruturas a montante estejam descaracterizadas até 2035.
Além da segurança e excelência operacional, outro pilar que adicionamos à nossa estratégia foi o que chamamos de “Novo Pacto com a Sociedade”, para gerar impacto positivo. Dentro desse pilar, intensificamos a promoção da inclusão e diversidade internamente. Saindo de cerca de 12% de mulheres em cargos de alta liderança em 2019, avançamos para 24,2% em novembro de 2023, sendo que nossa meta é atingir 26% até 2025. Progredimos também na pauta de equidade étnico-racial: 34,5% das posições de liderança (coordenadores e acima) da Vale no Brasil eram ocupadas por empregados negros também em novembro passado e queremos chegar a 40% até 2026.
A partir desses pilares, avançamos na construção da “Vale do futuro”, uma companhia que tem de promover uma mineração sustentável e oferecer soluções para descarbonização da siderurgia, a partir de minério de ferro de alta qualidade, e para transição energética com a produção de metais essenciais para a eletrificação. O Brasil pode assumir protagonismo no mundo baseado em energias limpas e economia de baixo carbono, fomentando projetos para alavancar a cadeia de hidrogênio verde, como sabemos, e a Vale pode ter um papel fundamental para ajudar o Brasil nesse novo posicionamento.
AN- E quais os tradeoffs de negócios nessa mudança?
EB- Simplificamos nosso portfólio de ativos, com a venda de dez negócios, incluindo fertilizantes, bauxita e carvão, para focar nessas duas grandes plataformas de negócios, descarbonização da siderurgia e transição energética com metais essenciais para a eletrificação. Essa mudança criou as condições para uma melhor gestão no minério de ferro e para a fundação da Vale Base Metals (VBM), que impulsionará o crescimento desse nosso negócio, com investimentos que podem chegar a US$ 30 bilhões na próxima década. Estima-se que, até 2030, as vendas de carros elétricos aumentem 20% ao ano e a VBM nos posiciona de maneira única para atender à crescente demanda por níquel e cobre, minerais críticos para a produção de baterias.
Comprometidos com o combate às mudanças climáticas, estamos investindo até US$ 6 bilhões com o objetivo de zerar nossas emissões líquidas de carbono até 2050. Temos a meta de proteger e recuperar 500 mil hectares de área florestal até 2030, para além dos muros da empresa, que já ajuda a proteger quase 1 milhão de hectares de florestas, majoritariamente na Amazônia. Até 2022, já tínhamos alcançado a marca de cerca de 170 mil hectares protegidos ou restaurados.
Com práticas que nos tornam uma empresa mais segura, confiável, sustentável e com governança mais robusta, a percepção de risco ESG da companhia melhorou consideravelmente. Continuamos também a fazer progressos substanciais em nosso desempenho operacional e estamos extremamente confiantes no cumprimento de nossas metas de produção. Temos uma trilha de crescimento pautada em um processo disciplinado de alocação de capital e em criação de valor para a nossa empresa e para a sociedade.
AN- Puxando a conversa para a minha praia, qual foi o papel da inovação tecnológica nessa transformação? Pode detalhar isso se incorpora na gestão, nos processos e nas pessoas da Vale?
EB – A inovação é uma alavanca poderosa para nos ajudar a atingir nosso objetivo estratégico de construir uma mineração mais sustentável. Estamos inovando em diversas frentes, investindo em tecnologias e soluções para apoiar a descarbonização do setor siderúrgico, tornando nossas operações mais limpas, promovendo a mineração circular, mudando nossa forma de operar, mais competitiva e segura. Temos cinco importantes centros de pesquisa no Brasil e um no Canadá, além de hubs de inovação e uma carteira de P&D (pesquisa e desenvolvimento) suportada por vários parceiros externos.
Comprometidos com um futuro mais sustentável, também temos investido em iniciativas de economia circular. Um exemplo é a Agera, empresa recentemente criada para desenvolver e ampliar nosso negócio de Areia Sustentável, produzida a partir de rejeitos da mineração.
AN- Areia sustentável?
EB– Isso. O produto é usado na construção civil e na pavimentação de estradas. Em 2023, comercializamos 1 milhão de toneladas e a expectativa é de comercializar 2,1 milhões em 2024.
Mas essa é uma das iniciativas. Em uma de suas minas em Minas Gerais, a Vale mantém, por exemplo, uma fábrica de blocos para a construção civil, que tem o rejeito da mineração como insumo principal. A unidade tem capacidade de produção de 3,8 milhões de pré-moldados, como pisos intertravados, blocos de alvenaria e vedação.
Gosto de destacar também o Projeto Gelado, em Carajás (PA), por meio do qual estamos produzindo pellet feed de alta qualidade a partir do reaproveitamento dos rejeitos com utilização de dragas elétricas, sem emissão de CO2.
Nossa inovação tem impacto positivo também em outras cadeias produtivas, sabia? Um exemplo é o que acontece na Unidade Tubarão, em Vitória (ES), onde desenvolvemos um supressor de poeira à base de plástico PET em parceria com a Universidade Federal do Espírito Santo. Além de manter a eficiência do controle ambiental e a qualidade do minério, o supressor é biodegradável, evita que milhões de garrafas virem lixo e gera renda para catadores de material reciclável.
O fato é que, na direção de uma operação cada vez mais segura, temos removido a exposição aos riscos inerentes à mineração com uso de equipamentos autônomos. Também utilizamos robôs nas operações – dois deles desenvolvidos por um de nossos centros de pesquisa, o Instituto Tecnológico Vale – Mineração, em Minas Gerais, e estamos investindo na operação remota para descaracterização de barragens a montante.
AN- E quanto à inteligência artificial? quantas pessoas trabalham com IA na vale hoje e o que elas fazem?
EB– Contamos com cerca de 160 profissionais – entre cientistas e engenheiros de dados, mais especialistas de negócios – dedicados exclusivamente a projetos de inteligência artificial. Nosso objetivo com esses projetos é otimizar a manutenção de ativos – de caminhões fora de estrada a trilhos de ferrovia -, melhorar a gestão dos processos de usinas de beneficiamento de minério e de pelotização; e aperfeiçoar controles ambientais, de saúde e segurança e de integridade corporativa. Começamos a desenvolver modelos e produtos de inteligência artificial em 2016 e atualmente há 30 produtos e 1.500 modelos implantados em 70 projetos na empresa.
Utilizamos IA na inspeção de ativos, como vagões de trem, equipamentos de usina e correias transportadoras, em locais onde a presença física dos empregados é reduzida. A IA também é usada no monitoramento de barragens, associada ao radar orbital. Um exemplo interessante do uso de IA é o peneiramento inteligente nas usinas de beneficiamento de minério de ferro em Carajás, no Pará. A instalação de câmeras no local permitiu a adoção de um sistema baseado em IA que detecta o percentual de finos de minério presente na peneira e que toma a decisão sobre a taxa de alimentação do equipamento, dispensando a necessidade da presença física de um empregado no local. Além de remover pessoas do risco, o projeto levou ao aumento em 20% da produtividade do peneiramento.
O uso de RPA (sigla em inglês para automação robótica de processos) também tem sido uma prática que está transformando a gestão de processos na Vale. Através da RPA, a Vale automatiza tarefas manuais e repetitivas, permitindo que sua equipe se concentre em tarefas estratégicas e criativas. Alguns processos financeiros e pagamentos a fornecedores, por exemplo, são feitos de forma automatizada, o que aumenta a precisão e gera efeito positivo no bem-estar das equipes que utilizam essa tecnologia diariamente.
AN- Você tinha atuado na Vale antes, saiu e voltou. Esse movimento foi importante? se sim, em que sentido? Mudou seu estilo de liderança de alguma maneira?
EB – Liderança é algo que se aprimora com o tempo. O aprendizado contínuo e a capacidade de adaptação e inovação são características essenciais na formação de um líder em um ambiente de negócios dinâmico, mas não há uma receita pronta para chegar lá. No meu caso, esse movimento de saída e retorno foi importante para meu desenvolvimento como executivo e para a evolução do meu olhar sobre os desafios da indústria. Durante o tempo em que estive fora da Vale, pude ganhar uma perspectiva valiosa e aprender com outras experiências, o que enriqueceu significativamente minha compreensão do papel da Vale e da minha responsabilidade como líder.
O contato com outras empresas que também possuem forte cultura organizacional própria nos ajuda a incorporar novas ideias e abordagens. Minha experiência fora da empresa reforçou a importância da inovação, da agilidade e da capacidade de adaptação, para ajudar a construir uma empresa que gere valor de forma consistente, no longo prazo.
É claro que meu modo de liderar segue em evolução a partir das profundas mudanças observadas na Vale nos últimos anos. Como sempre digo, a tragédia de Brumadinho foi a força motriz para criar uma Vale mais segura, inovadora, sustentável e focada em pessoas. Portanto, acredito que meu modo de liderar reflete essa abordagem cada vez mais orientada para o futuro, com a criação de valor compartilhado pelos mais diferentes stakeholders.
AN- Vimos uma postagem sobre o Fórum de Lideranças da Vale. Uma das coisas que aparecem em pesquisas é a dificuldade de colaboração de lideranças – internacionalmente e no Brasil. Como isso é tratado na Vale? Líderes decidindo de modo colaborativo entre eles, por exemplo, ainda são uma raridade.
EB– É como eu disse: liderança é algo que se aprimora com o tempo e, sobretudo, com desafios coletivos. Aqui na Vale, são muitos os desafios diários e, também, os líderes que se dedicam a superá-los. Acreditamos que a liderança tem um papel fundamental de influência na jornada de transformação cultural da empresa – e imagino que você acredite também nisso, Alexandre. E contamos com programas estruturados de formação de líderes e ações que os capacitam para gerir talentos e serem responsáveis por desenvolver seus liderados. Buscamos, por meio de um modelo focado em metas coletivas, estimular a colaboração mútua com base no comportamento-chave “sentimento de dono”.
Cabe ressaltar um programa que oferecemos exclusivamente às mulheres líderes da empresa que, durante alguns meses, têm a oportunidade de receber mentoria de profissionais renomados de mercado que atuam nas mais diversas áreas e segmentos, a fim de trocarem experiências e compartilharem novas formas de pensar e atuar. A iniciativa visa ao empoderamento dessas profissionais e o desenvolvimento de suas carreiras.
Anualmente, realizamos o Fórum de Líderes, um encontro para as lideranças conversarem sobre as prioridades da companhia, compartilharem aprendizados, reforçarem a estratégia da Vale e debaterem sobre como estão se preparando em longo prazo para os 100 anos da empresa. O Fórum 2023 foi realizado em dezembro e, em dois dias, reuniu cerca de 160 líderes presencialmente e mais de 3 mil de forma remota.
AN- A MIT SMR traz constantemente conteúdos sobre o déficit de letramento tecnológico dos executivos seniores, no mundo e no Brasil. Quero te perguntar, então, sobre esse desafio de letramento em IA – tanto o seu próprio, como o da liderança e das pessoas em geral. Uma das revelações de uma pesquisa que fizemos com a FGV (Eaesp) é de que os executivos C-level têm se dedicado relativamente pouco a esse letramento… O que você pensa disso?
EB– Na Vale, a inovação é transversal e é uma das alavancas da transformação cultural da companhia. Fomentamos uma forte cultura de inovação, alicerçada no trabalho colaborativo e multifuncional e experimentação rápida. Com uma força de trabalho composta por mais de 50 mil empregados próprios, a Vale vem construindo a inovação dia a dia de forma integrada por todos, sendo a chave para um futuro mais seguro, sustentável, colaborativo e que gere valor compartilhado com a sociedade. A promoção desta cultura de inovação nos ajuda a enfrentar o desafio do letramento em IA, pois faz com que empregados e líderes enxerguem com muita clareza como o tema é estratégico para o negócio. E esse é um primeiro passo para buscarem conhecimento e atualização contínua com o suporte da empresa.
Pensando nesse desenvolvimento temos, por exemplo, para líderes e especialistas, a Academia do Futuro. Este é um programa que oferece um portfólio de ações focadas em mentalidade e comportamentos para inovação, ferramentas e metodologias para inovar, novas formas de trabalho e como a Vale se prepara para o futuro. Nesse treinamento, está incluído o entendimento sobre veículos de inovação, como P&D, inovação aberta e Corporate Venture Capital, além do aprendizado a respeito de habilitadores, em que o digital e IA figuram como alguns deles. Já para nossos empregados operacionais, realizamos capacitações que viabilizam as operações autônomas, por exemplo. Por meio do uso de simuladores imersivos e realidade virtual, a aprendizagem técnica acontece de forma prática e segura para profissionais como maquinistas, eletricistas, mecânicos e soldadores.
Estamos investindo também na Jornada de Ciência de Dados, que prepara os empregados da Vale para basear suas decisões em dados. Por meio do Instituto Tecnológico Vale, oferecemos cursos de pós-graduação para contribuir para a transformação da empresa e da sociedade por meio do saber. Os hubs de inovação, existentes dentro das operações, aproximam os empregados do ecossistema de inovação e promovem, por meio de ações de democratização, o ambiente propício para utilização de ferramentas como IA, machine learning, entre outros.
Também buscamos atrair talentos especializados e, para isso, temos mostrado aos profissionais do mercado que inovamos de forma colaborativa e compartilhada, contribuímos para o desenvolvimento sustentável de nossos negócios e das comunidades e geramos um impacto positivo na sociedade. Queremos que vejam como nossa produção é cada vez mais automatizada e mais próxima da mineração do futuro, que reduz a exposição das pessoas ao risco e aumenta a agilidade e a produtividade do negócio. Quando esses profissionais conhecem a ampla possibilidade de atuação em tecnologia e inovação na Vale e percebem o impacto dessa atuação nas nossas operações, entendem a oportunidade de fazer parte da construção desse futuro.
AN- Você fez MBA na nossa MIT Sloan School of Management. Ele ajudou a moldar sua liderança? Como? (Se não ajudou, sinta-se à vontade para dizer, por favor! risos)
EB– O MBA em Massachusetts foi fundamental para o meu desenvolvimento profissional, sim, para a atualização do conhecimento que adquiri ao longo da minha carreira. Exposto a um ambiente acadêmico de excelência, com grandes líderes de vários países e professores renomados, pude aprender muito e aprimorar habilidades que considero fundamentais para a minha atuação diária como presidente da Vale. Cabe destacar também a confiança que o curso nos traz e o networking que nos possibilita, coisas que carrego para toda a vida.
Acredito que os avanços que obtive durante minha gestão na empresa são, em grande parte, resultado de investimentos em tecnologia e em pessoas, influenciados justamente por este aprendizado no MIT.
AN- Como você está construindo uma prontidão para o futuro (a future-readiness em que nosso centro de pesquisas MIT CISR tanto insiste) na Vale? Qual a sua visão de futuro e como você a alimenta?
EB– O mundo tem mudado rapidamente e a capacidade de se antecipar, de se adaptar a partir do desenvolvimento de novos produtos e soluções alinhadas as necessidades globais e locais é fundamental para o sucesso do nosso negócio. Vamos continuar fortes na nossa vocação de P&D, potencializando o uso de nossos recursos em busca de vantagens competitivas.
Em nossa estratégia, estamos nos baseando em algumas macrotendências. A busca pela descarbonização e a mineração circular são duas que citamos. Também podemos falar no maior uso de automação, teleoperação e robótica, principalmente com foco em aumento da segurança e confiabilidade. Para a conexão com o ecossistema de inovação, investimos em inovação aberta e temos parcerias com startups. Em 2022, criamos a Vale Ventures, uma corporate venture capital com atuação global, que busca investir em startups pioneiras que trazem grandes ideias e pensamentos criativos para as ambições de longo prazo da Vale. Promovemos ainda a busca de soluções inovadoras baseadas na natureza, por meio do Fundo Vale, que já apoiou 324 negócios com impactos socioambientais positivos, beneficiando 18,5 mil produtores rurais e extrativistas, a maioria na Amazônia.
AN- Agora, falando sobre longuíssimo prazo – pode-se falar disso? (risos)…. sabemos que o mundo está mudando, indústrias tradicionais estão sendo ou poderão ser disruptadas. E, no caso específico da cadeia do aço, talvez existam materiais sintéticos ou compostos que possam substituir o ferro no futuro. A Vale está realmente se preparando para um futuro que seja muito diferente, está se protegendo contra disrupções?
EB– Novas tecnologias e novos materiais para substituição ou complemento do uso do aço estão sempre em desenvolvimento e acompanhamos de perto os avanços tecnológicos nesse sentido. No entanto, o minério de ferro é abundante e de custo relativamente baixo. Dessa forma, é difícil substitui-lo com viabilidade econômica para uso em larga escala.
Além disso, investimentos robustos vêm sendo realizados para modernizar parques siderúrgicos, para atender as exigências para a descarbonização do setor, tornando mais improvável sua substituição. A Vale oferece soluções para apoiar as siderúrgicas a atingirem uma produção de aço mais limpa. Um exemplo foi a inauguração em dezembro no Brasil da primeira planta do mundo de briquete de minério de ferro, que diminui em 10% as emissões na produção de aço. Além disso, fechamos acordos para criação de Mega Hubs, complexos industriais para a produção de HBI (hot-briquetted iron), que utilizam gás natural como fonte de energia, emitindo 60% menos CO2 do que a produção em alto-forno. A troca por hidrogênio verde poderá zerar emissões de CO2 no futuro.
Somos uma empresa focada em oferecer soluções inovadoras e sustentáveis para a transição energética e a descarbonização global. Acredito que estamos muito bem posicionados hoje, o que me faz ser bastante otimista com relação ao futuro.
*** Este artigo é parte da edição nº 20 de “MIT Sloan Management Review Brasil”, na qual os assinantes podem ler oestudo de caso de inteligência artificial na Vale escrito por Alexandre Nascimento.
Imaginar. Imaginar sempre foi um dos maiores diferenciais do Sapiens em relação a qualquer outro ser vivo neste planeta. Enxergar algo que ainda não existe. Conectar o que não foi conectado. Inventar. Dá para dizer que somos o animal mais criativo concebido pela evolução.
Nossa programação é aberta. Diferentemente de outros seres, que são geniais em suas relações com os ambientes, que constroem ninhos intrincados, que utilizam técnicas surpreendentes de caça e acasalamento, mas que sempre operam em cima de um roteiro quase que imutável.
O tubarão está há pelo menos 150 milhões de anos fazendo exatamente as mesmas coisas. Assim como as coníferas. Quem inventa o novo somos nós. E agora inventamos algo para inventar pela gente.
Recentemente, diante do desafio de um novo projeto, com tudo o que um bom briefing poderia ter, como profundidade conceitual, liberdade criativa e desafio de redução de impacto ambiental, me vi começando o processo criativo usando uma dessas incríveis “máquinas de inventar”.
Era a KREA, uma IA generativa que, a partir de um rabisco – no meu caso, feito no trackpad do laptop –, oferece dezenas de interpretações muito interessantes do que ela entende que você supostamente teria imaginado por trás daquelas linhas meio tronchas. E, juro, não tem como não se surpreender com os resultados, especialmente pela velocidade de resposta.
Diferentemente do Midjourney ou mesmo o DALL-E, em que precisa escrever os prompts com alguma precisão, na KREA, a partir de um rabisco de criança, surgem instantaneamente renderings super bem-acabados do que ela imagina que você imaginou.
E é aí que o bicho começa a pegar. Mais uma terceirização. Dessa vez, da nossa capacidade de imaginar. Logo a tal que nos diferencia.
Num dado momento, depois de ter feito mais de 50 experiências, salvando dezenas de formas diferentes, me dei conta de que a parada vicia! Me senti como um daqueles coroas na frente de um caça níqueis sempre acreditando que a próxima jogada será a melhor. Só mais uma! Agora vai!
Um pouco desconfortável com o meu sentimento, sai do escritório em casa e, no caminho para a cozinha, passei por um vaso com uma grande bromélia florida. Toquei nela e, nessa hora, me dei conta de que eu estava indo contra tudo o que sempre acreditei sobre processos criativos.
agora, o que está em jogo é exatamente a essência do que nos faz humanos, nossa inteligência e capacidade de inventar.
Meu briefing pedia inspiração em uma flor e, até aquele momento – dois dias de trabalho – eu ainda não tinha uma daquelas flores nas mãos. Não tinha feito meu tradicional mergulho conceitual para mapear significados que aquele produto deveria ativar nas pessoas.
Estava ali como um zumbi hipnotizado por uma ferramenta que me oferecia um atalho, um prazer instantâneo em pencas de soluções muito razoáveis. Meio que uma ejaculação precoce criativa na qual as preliminares são totalmente desnecessárias. O que vale é ir direto ao ponto.
E olha que eu sou macaco velho de processos criativos. Design thinking, design feeling, biomimética, cocriação, nada disso estava na fita até aquele momento. Era eu a KREA. Ela imaginando por mim.
Recuperando a minha ainda ativa capacidade de imaginar, comecei a pensar em como serão os processos criativos da turma que já nasce podendo usar essas ferramentas. Aqueles que, diferentemente de nós, terão menos oportunidades de se “alfabetizarem” em processos criativos estruturados.
Por que gastar energia com essa coisa ultrapassada de ter que imaginar? O risco de o nosso cérebro interpretar dessa maneira é enorme. Ele está sempre atrás de uma chance de economizar energia com o que deixa de ser essencial.
Sempre fui contra o que chamava de “inspiração encadernada”, que vem da tentativa de achar em livros de design – e, agora, no Pinterest – ideias próximas da que precisamos ter. Ideias que outras pessoas tiveram para desafios diferentes do seu. Um prato cheio para criações frankensteins que misturam um pouco de muitas ideias. Caminho provável para a falta de brilho e originalidade.
As ideias que fazem a diferença no mundo, de um modo geral, são aquelas que emergem de uma jornada exploratória rica e diversa. Sempre com a participação das pessoas que irão desfrutar da proposta. Com elas e não para elas. As ideias surgem depois de muitos erros e acertos, no cruzamento entre o embasamento conceitual, metodologias estruturadas e muita intuição.
Agora estamos sendo tentados pelas inspirações instantâneas, quase um miojo criativo. Uma múltipla escolha de opções geradas por cérebros eletrônicos que oferecem economia do seu cérebro biológico, em troca do seu cadastro para que, na sequência, quem sabe, você passe para versão paga. Por sinal, uma pechincha de US$ 20 por mês.
E aí? O que isso pode mudar na nossa capacidade orgânica de inventar, de imaginar, de resolver problemas? Será que, de alguma forma, estamos correndo o risco de tornar nossa realidade menos interessante sem as ideias?
É claro que as IAs generativas são ferramentas incríveis que estão revolucionando nossa realidade, talvez mais do que qualquer outra invenção até aqui. Saber usá-las de forma correta para aumentar a produtividade e ampliar a exploração de possibilidades é prioridade para nós na Tátil e tenho certeza de que na maioria dos espaços criativos no mundo. Mas, imaginar as próximas gerações completamente dependentes delas para criar, confesso que me deu arrepios.
Outro risco que imaginei é um certo impacto no ego do criativo. Quanto tempo levaria para desenhar, renderizar ideias como aquelas geradas instantaneamente pelas IAs? Ou escrever as bases de um roteiro de um filme, ou ainda produzir fotos complexas com cenários e personagens extravagantes?
Fiquei imaginando um apertador de parafusos no começo da era industrial diante de um Kuka – marca registrada de robôs industriais – ou ainda um monge copista durante a Idade Média diante da prensa de Gutenberg.
Vale lembrar que, mesmo que as sensações de ameaça e frustração possam ser parecidas, existe uma diferença gigantesca. Novas tecnologias sempre foram disruptivas às anteriores. Na área criativa os computadores revolucionaram tudo o que existia.
Mas agora o que está em jogo é exatamente a essência do que nos faz humanos, nossa inteligência e capacidade de inventar. Foi por conta delas que prosperamos. O que poderá acontecer com a terceirização dessas competências?
Uma sensação de impotência diante da falta das ferramentas generativas pode, quem sabe, vir a ser um efeito colateral. Nossos talentos, que levamos milênios para desenvolver, estão realmente ficando obsoletos.
Quanto ao meu projeto? Bem, resolvi buscar inspiração no Jardim Botânico, na minha eterna fonte primária: a inteligência natural.
SOBRE O AUTOR
Fred Gelli é co-fundador e CEO da Tátil Design, consultoria de branding, design e inovação que desenha estratégias e experiências de marca que geram valor para o negócio, as pessoas e a sociedade. Com uma trajetória de 34 anos, a Tátil conquistou mais de 200 prêmios nacionais e internacionais, entre eles o iF Design Award, IDEA – EUA, Caboré e Leões de Ouro. Fred desenvolveu a marca dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e foi um dos diretores criativos da Cerimônia de Abertura e Encerramento. É considerado pela Fast Company Magazine um dos 100 mais criativos do mundo e pela Design Week um dos dez designers mais influentes. Atua há 20 anos como professor da PUC-RJ, nos cursos de Ecoinovação e Biomimética. É ainda consultor de branding de marcas como Natura, Danone, Gerdau e Ambev e palestrante sobre design, sustentabilidade e biomimética.
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Crença no valor da ciência não é um fato da natureza
Michael França – Folha – 5.fev.2024
Ciclista, doutor em teoria econômica pela Universidade de São Paulo; foi pesquisador visitante na Universidade Columbia e é pesquisador do Insper.
Em 1543, Nicolau Copérnico publicou seu livro “De Revolutionibus Orbium Coelestium” (Da revolução das esferas celestes), apresentando a teoria do modelo heliocêntrico. Galileu Galilei endossou essa perspectiva ousada para aquela época, afirmando que a Terra não era o centro do universo, mas orbitava ao redor do Sol.
A aceitação dessa ideia representou mais do que uma simples revolução científica; foi também uma transgressão contra a ordem estabelecida. Em 1633, Galileu foi condenado por heresia pela Inquisição Romana, uma instituição criada pela Igreja Católica Romana com o objetivo de combater crenças consideradas contrárias à doutrina da igreja. Somente em 1992 a Igreja Católica reconheceu seus erros históricos e, de forma tardia, revogou a condenação de Galileu.
Desde então, muita coisa mudou. O avanço tecnológico permitiu uma expansão sem precedentes na história humana do acesso e da geração de novos conteúdos. Esse acontecimento deu voz a muitos que estavam à margem, abrindo portas para uma ampliação nas possibilidades de compartilhamento de conhecimento.
Galileu Galilei – Wikimedia Commons
No entanto, ao mesmo tempo, o expressivo crescimento do volume de informações trouxe consigo uma série de efeitos colaterais indesejados. Um deles está intimamente ligado à estafa mental. A sobrecarga de informações tende a afetar negativamente a capacidade cognitiva.
A fragmentação de nossa atenção dificulta a concentração em atividades importantes. No meio de tantos conteúdos, identificar aqueles verdadeiramente relevantes tornou-se uma tarefa adicional na rotina diária. Durante o processo de filtragem, é natural perder demasiado tempo com assuntos irrelevantes ou, às vezes, deixar-se levar por uma correnteza de superficialidades.
A cosmologia heliocêntrica de Copérnico nesse diagrama do seu De Revolutionibus – Biblioteca del Congreso de EE.UU.
No passado recente, a geração de conteúdos era marcada por alguns oligopólios. Poucas empresas ditavam o que tinha valor para ser transmitido e moldavam os pensamentos de milhares de mentes submissas. Hoje, embora certos oligopólios ainda permaneçam, os algoritmos exercem grande influência na determinação do que merece ser entregue.
Nesse cenário, é comum presenciar que não é o argumento mais bem fundamentado que avança, mas sim aquele capaz de evocar as maiores reações emocionais. As emoções passaram a exercer um papel mais influente na formação de opiniões do que os próprios fatos. Em parte, isso é um reflexo da nossa maior propensão a consumir conteúdos que validem nossas crenças e, muitas vezes, repelir qualquer perspectiva contraditória.
A revolução digital não apenas transformou a forma como consumimos informações mas também redefiniu a própria essência da influência, dando destaque às emoções que ecoam em cada interação digital. A ilusão em massa sobre aquilo que é verdadeiro levou o sensacionalismo e o populismo a um outro patamar. Ao mesmo tempo, a busca pelo bem comum ficou ainda mais desafiadora com a maior fragmentação da população em distintos grupos.
Nesse contexto, a nossa relação com a informação não apenas se tornou polarizada mas também permeada pela intensidade das emoções, moldando de forma profunda a maneira como percebemos o mundo ao nosso redor.
Em 2016, em um cenário em que a crença pessoal passou a subjugar os fatos objetivos na condução da opinião pública, a palavra pós-verdade foi eleita a palavra do ano pelo Dicionário Oxford. Entretanto, em 1922, Weber já dizia que “a crença no valor da verdade científica é produto de certas civilizações, não um fato da natureza”.
Desde Copérnico e Galilei, a ciência iluminou o caminho do progresso. Contudo, apesar dos avanços, ainda não somos muito diferentes daqueles que promoveram a sombria Inquisição Romana.
O texto é uma homenagem à música “Não Olhe pra Trás“, composta por Alvin L e Dinho Ouro Preto, interpretada por Capital Inicial e Lenine.
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Um lote de pergaminhos em papiro de quase 2 mil anos de idade teve seu conteúdo enfim revelado pela primeira vez após pesquisadores utilizarem IA para decifrar o material, carbonizado e deteriorado com os séculos. Para a área, a descoberta pode destravar lacunas que a arqueologia e a historiografia não conseguiram desvendar — uma revolução.
O anúncio foi realizado nesta segunda-feira, 5, como resultado do prêmio do Desafio do Vesúvio (Vesuvius Challenge), criado pelo cientista computacional Brent Seales, da Universidade do Kentucky, e por apoiadores no Vale do Silício, na Califórnia, EUA. Lançado no ano passado, o objetivo é chamar cientistas para desenvolver algoritmos para escanear pergaminhos em papiro e transformá-los em imagens em alta resolução por meio de tomografia computadorizada.
Quem levou o prêmio foi o trio de jovens pesquisadores Youssef Nader (Alemanha), Luke Farritor (Estados Unidos) e Julian Schillinger (Suíça), recebendo US$ 700 mil, segundo o executivo americano Nat Friedman, um dos patrocinadores do desafio.
O trio criou um software que leu 2 mil cartas da Grécia Antiga. O lote era mantido em uma luxuosa villa romana em Herculano, mas foi queimado no ano de 79 depois de Cristo, quando o Vesúvio devastou a Pompeia e levou cinzas às cidades vizinhas. Escavações do século 18 recuperaram mais de mil pergaminhos do lote, cuja propriedade é atribuída ao sogro do imperador romano Júlio César — e, até então, o conteúdo dos pergaminhos estava oculto de pesquisadores, devido à carbonização do material.
O trio se uniu de forma pouco comum. Em outubro passado, Farritor criou um software que conseguiu identificar a palavra grega “roxo”, o que lhe resultou um prêmio de US$ 40 mil em desafio semelhante. Em novembro, ele se juntou a Nader e, dias depois, a Schillinger, que desenvolveu um algoritmo que revela imagens de tomografia computadorizada (TC). A inscrição do trio foi feita no prazo máximo para inscrever o projeto, em 31 de dezembro.
Este é o início de uma revolução na papirologia de Herculano e na filosofia grega em geral
Federica Nicolardi, da Universidade de Nápoles Federico II
“Este é o início de uma revolução na papirologia de Herculano e na filosofia grega em geral. É a única biblioteca que chegou até nós da antiga Época Romana”, declarou ao jornal The Guardian a papirologista Federica Nicolardi, da Universidade de Nápole Federico II.
O que vem após a descoberta
Agora, os papirologistas e historiadores devem se debruçar sobre a transcrição dos pergaminhos e decifrar os conteúdos. Em leitura preliminar, os rascunhos indicam que se trata de um texto do filósofo e poeta Filodermo de Gadana (110-35 a.C.), um seguidor de Epicuro e professor de Virgílio.
“O epicurismo diz olá, com um texto cheio de música, comida, sentidos e prazer!”, diz Federica, após analisar os rascunhos.
Criador do Desafio Vesúvio, o cientista Brent Seales, da Universidade do Kentucky, nos EUA, afirma que vai construir um escâner de tomografia computadorizada portátil e treinar algoritmos de IA para realizar o trabalho. Segundo ele, o objetivo é evitar retirar os pergaminhos de suas coleções.
“Estamos entrando em uma nova era”, disse Seales ao The Guardian
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Golpistas simularam videochamada com executivo da empresa usando imagens públicas. Fraude na China convenceu funcionário a fazer 15 transferências para cinco contas bancárias de Hong Kong
Por O Globo/Bloomberg – 04/02/2024
Videochamada: IA cria reunião falsa com diretor financeiro de multinacional — Foto: Freepik
Uma empresa multinacional perdeu US$ 26 milhões (ou R$ 129 milhões) nesta semana depois que golpistas enganaram seu funcionário em Hong Kong com uma chamada de vídeo em grupo falsa criada usando tecnologia deepfake, segundo o South China Morning Post.
Os golpistas simularam uma videoconferência com a participação do diretor financeiro da empresa e de outros colaboradores. Só que ninguém na chamada de vídeo era real – exceto a vítima, um funcionário da empresa.
No fim das contas, o único participante de carne e osso que participava da reunião foi convencido a fazer um total de 15 transferências para cinco contas bancárias de Hong Kong.
O departamento financeiro da empresa recebeu o que parecia ser uma mensagem de phishing (espécie de isca digital com link fraudulento) supostamente do seu diretor financeiro baseado no Reino Unido, em meados de janeiro, informou o jornal. A polícia não identificou a empresa nem os funcionários.
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No melhor cenário, a tecnologia poderia ajudar populações inteiras a ter mais saúde, educação melhor e mais informação
Por Estadão/The Economist – 04/02/2024
Vinte e cinco anos atrás, este repórter contratava um serviço de telefonia celular no Congo. Cada dia de uso custava o equivalente ao que um cidadão local ganhava em vários meses. O aparelho era pesado como um tijolo e pouco útil. Praticamente ninguém no Congo tinha um, exceto por ministros do gabinete de governo ou magnatas, então não havia muita gente para ligar. Naqueles dias, telefones móveis não tinham surtido nenhuma diferença detectável na vida de quase ninguém nos países mais pobres do mundo.
Hoje, muitos agricultores têm celulares: o número de conexões cresceu 5 mil vezes enquanto a população dobrou. Dispositivos móveis transformaram vidas em todo o mundo em desenvolvimento, especialmente à medida que cada vez mais de seus habitantes se conectam à internet. As 4 bilhões de pessoas que vivem em países de renda baixa ou média-baixa têm vastamente mais acesso a informação, conversam por chat diariamente com amigos em lugares distantes e usam seus telefones como cartões bancários mesmo quando não têm contas em bancos.
Ainteligência artificial (IA) será capaz de ocasionar mudanças similarmente dramáticas? Há três razões principais para otimismo. Primeiro, a tecnologia está melhorando rapidamente. Segundo, também tem potencial de se disseminar rapidamente. Como costuma ocorrer com tecnologias novas, os países ricos se beneficiarão primeiro. Mas se o alto custo de treinar modelos de IA cair, o gasto para fornecer a tecnologia para os pobres poderia ser mínimo. Eles não precisarão de um dispositivo novo, apenas dos smartphones que muitos já possuem.
A terceira razão é que países em desenvolvimento têm escassez estarrecedora de trabalhadores qualificados: nem de perto há professores, médicos, engenheiros ou administradores o suficiente. A inteligência artificial poderia aliviar essa falta não substituindo os trabalhadores existentes, mas ajudando-os a tornar-se mais produtivos, argumenta Daniel Björkegren, da Universidade Columbia, o que, por sua vez, pode fazer aumentar os níveis gerais de saúde e educação. Apesar da IA também poder eliminar alguns empregos, oFMI prevê que os mercados de trabalho em países mais pobres serão menos perturbados que os ricos. Outra possibilidade tentadora é que a IA possa ajudar a fornecer dados detalhados e em tempo real sobre lugares pobres e assim colaborar em todas as maneiras de desenvolvimento do trabalho.
Comecemos com a educação. Um aluno subsaariano típico passa seis anos na escola, mas retém apenas o equivalente a três anos de aprendizado, estimou em 2015 Wolfgang Lutz, do Centro Wittgenstein, em Viena. Um estudante japonês passa 14 anos na escola e absorve o equivalente a 16 anos de educação. Usando uma metodologia diferente, oBanco Mundial também constata que a educação é espetacularmente pior em países pobres em comparação com os ricos.
O empreendedor queniano Tonee Ndungu crê que a inteligência artificial pode ajudar a suprir esse lapso. Ele desenvolveu aplicativos que espera lançar este ano. Um deles, chamado Somanasi (“Aprenda comigo”), é feito para crianças, permite a estudantes questionar um chatbot falante a respeito de temas relacionados ao currículo escolar queniano. The Economist perguntou, “Como tirar uma porcentagem de uma fração?”, o chatbot ofereceu um exemplo trabalhado passo a passo.
Aprendizado de máquina
Um chatbot é capaz de dar atenção exclusiva para cada criança, a qualquer hora do dia, e nunca fica cansado (contanto que a bateria do seu telefone esteja carregada). E também pode ser adaptado para culturas locais. “Eu só vi um açaí com 30 anos”, afirma Ndungu. “Então nós dizemos que ‘A é de animal’.” O serviço também pode ser adaptado para diferentes estilos de aprendizado. Pode ilustrar uma divisão dizendo para as crianças quebrarem um lápis pela metade e repetir a tarefa. Dependendo das diferentes maneiras que os alunos respondem, a inteligência artificial é capaz de constatar se sua abordagem está ou não funcionando e afinar precisamente a maneira que interage com eles. Algumas crianças querem mais números; outras gostam de histórias. O chatbot se adapta.
Ele ainda não é capaz de corrigir lição de casa. Mas a Kytabu, a empresa de Ndungu, também oferece um aplicativo para professores chamado Hodari (“Valente”) que alivia a carga de trabalho elaborando planos de aulas passo a passo. O aplicativo ajuda os professores a acompanhar o que os alunos entendem fazendo cada um deles responder perguntas em um smartphone. Um telefone por sala de aula é suficiente, afirma ele.
Até onde The Economist pôde perceber ao mexer nos aplicativos em um café com boa rede Wi-Fi, ambos funcionam bem. Mas a comprovação virá — e os bugs serão reparados — quando mais pessoas os usarem em salas de aulas e lares. No começo eles serão distribuídos gratuitamente; Ndungu espera eventualmente cobrar por extensões. Quanto mais crianças se registrarem, mais barato será fornecer o serviço. Se meio milhão assinarem, Ndungu prevê que o custo por criança cairia de U$ 3,50 ao mês (fora o telefone) para cerca de US$ 0,15.
Boas notas
Muitos empreendedores perseguem projetos similares, com frequência usando modelos de código aberto desenvolvidos em países ricos e às vezes com ajuda de entidades sem fins lucrativos como a Fundação Gates. O custo de fazer a inteligência artificial aprender novas línguas parece baixo. A IA já é usada para escrever livros infantis em línguas anteriormente obscuras demais para chamar a atenção das editoras comerciais.
A necessidade é gritante. Países em desenvolvimento têm pouquíssimos professores, muitos sem mestrado no currículo. Um estudo de 2015 (usando dados de até 2007) constatou que quatro quintos dos professores de matemática do 6.º ano na América do Sul não entendiam os conceitos que deveriam lecionar. Cerca de 90% das crianças de 10 anos na África Subsaariana não conseguem ler um texto simples.
Björkegren aponta para estudos recentes sugerindo que grandes ganhos são possíveis mesmo com tecnologias básicas. Um deles analisou uma abordagem segundo a qual escolas contratam professores modestamente qualificados e lhes dão “roteiros” detalhados para as aulas, por meio de tablets. O economista ganhador do Nobel Michael Kremer e outros pesquisadores estudaram 10 mil alunos escolarizados dessa maneira no Quênia, em instituições de ensino administradas pela Bridge International Academies, uma cadeia de escolas privadas que oferece educação a preços baixos. Eles constataram que, depois de em média dois anos, os alunos da Bridge tinham se graduado em quase um ano extra de currículo em comparação com os estudantes das escolas normais. Outro estudo, realizado na Índia, constatou que instrução personalizada e computadorizada é especialmente útil para alunos muito atrasados.
Aplicações na saúde
Usar inteligência artificial em assistência de saúde é mais arriscado. Se um chatbot educacional erra, um aluno pode ir mal em uma prova; se um chatbot médico alucina, um paciente pode morrer. Não obstante, os otimistas veem grande potencial. Alguns kits médicos dotados de IA já são usados amplamente em países ricos e começam a ser aplicados em lugares mais pobres. Exemplos incluem dispositivos de ultrassom capazes de interpretar escaneamentos e um sistema de detecção de tuberculose em raios-x de tórax. Traduções precisas realizadas por IA também podem facilitar que pacientes e trabalhadores da área da saúde no sul global explorem o conhecimento médico mundial.
Mesmo ferramentas imperfeitas de inteligência artificial melhoram sistemas de assistência de saúde no mundo em desenvolvimento, cujas falhas causam mais de 8 milhões de mortes anualmente, segundo uma estimativa. Em um estudo que envolveu nove países pobres e de renda média conduzido por Todd Lewis, de Harvard, e outros pesquisadores, 2 mil trabalhadores recém-graduados de atenção primária à saúde foram observados lidando com pacientes de clínicas. Eles realizaram tarefas corretas e essenciais exigidas por diretrizes clínicas em apenas 50% dos atendimentos.
Para habitantes de regiões remotas, mesmo uma clínica abaixo dos padrões pode ser distante ou cara demais. Muitos apelam para medicinas tradicionais, muitas delas inúteis ou prejudiciais. Curandeiros sul-africanos às vezes fazem incisões em pacientes para esfregar um pó tóxico impregnado de mercúrio, por exemplo. Ferramentas de inteligência artificial não precisam ser infalíveis para ser melhores que isso.
Uma equipe daUniversidade de São Paulo (USP) está treinando uma inteligência artificial para responder dúvidas médicas. O objetivo é dar uma ferramenta para trabalhadores de atenção primária à saúde no Brasil, que às vezes têm pouco treinamento. Os pesquisadores estão usando uma base de dados de diretrizes cínicas do Ministério da Saúde brasileiro; em vez de toda a internet, que é útil para dicas de curandeirismos vodu. Antes de ser amplamente empregada, a IA tem de ser testada, ajustada e testada outra vez. Atualmente, quando fazemos perguntas precisas e técnicas, como, “Ivermectina é eficaz na prevenção de covid-19?”, seu índice de acerto é “muito, muito alto”, afirma Francisco Barbosa, um dos membros da equipe. O problema aparece quando lhe fazemos perguntas vagas, como humanos costumam fazer. Se dizemos, “Eu caí na rua. Como posso chegar a uma farmácia?”, a IA, que pode não saber onde estamos, pode dar conselhos péssimos.
A inteligência artificial terá de melhorar, e seus usuários terão de aprender como utilizá-la da melhor maneira, afirma Barbosa. Ele está confiante do que ocorrerá: “É clichê (dizer isto), mas a IA está mudando tudo”. Equipar um novo hospital custa milhões de dólares. Treinar um novo médico leva anos. Se a IA ajudar trabalhadores de assistência primária à saúde remunerados com salários baixos a tratar pacientes com sucesso, permitindo-os prescindir da necessidade de ir a um hospital, o Brasil poderá manter sua população mais saudável sem gastar mais.
Se a IA ajudar trabalhadores de assistência primária à saúde remunerados com salários baixos a tratar pacientes com sucesso, permitindo-os prescindir da necessidade de ir a um hospital, o Brasil poderá manter sua população mais saudável sem gastar mais
O Brasil tem um médico para cada 467 habitantes; o Quênia tem um para cada 4.425. A inteligência artificial poderia ajudar, afirma Daphne Ngunjiri, da Access Afya, uma empresa queniana que opera a plataforma virtual de assistência de saúde mDaktari, com 29 mil clientes. Por uma pequena mensalidade, os usuários podem pedir aconselhamento quando não se sentem bem.
Manipulando a máquina
A mDaktari adicionou um chatbot dotado de inteligência artificial ao sistema para um grupo de teste com 380 usuários. Ele registra suas demandas, processa os prompts para levantar mais informação e apresenta essa informação, juntamente com uma resposta sugerida, para um profissional de saúde, com frequência um enfermeiro. O profissional lê o material e, se o conselho for válido, o aprova e devolve para o cliente, com frequência encaminhando-o para uma farmácia ou uma clínica. Há, portanto, um humano no ciclo para vigiar e evitar erros, mas a inteligência artificial faz o trabalho que consome tempo reunindo informações a respeito de sintomas, o que possibilita ao enfermeiro lidar com mais pacientes. Se necessário, o enfermeiro pode telefonar para o paciente. Para relatar problemas de saúde constrangedores, como doenças sexualmente transmissíveis, alguns pacientes preferem conversar com um chatbot — que nunca os julga.
Virginia, uma cliente moradora de uma favela de Nairóbi, cuja família subsiste com trabalhos informais e uma horta no quintal, afirma que a mDaktari é simples e útil. Um dia ela se sentiu mal, consultou o aplicativo e foi orientada a tomar medicamentos que acabaram com a infecção no trato urinário que acabou detectada. “Eu posso até entrar em contato (com um enfermeiro) pelo meu telefone e conseguir (uma) resposta”, afirma ela.
Várias empresas estão testando dispositivos dotados de inteligência artificial para observar como os equipamentos funcionam em regiões pobres. A Philips, uma empresa holandesa, tem um programa-piloto no Quênia para um ultrassom portátil equipado com uma IA capaz de interpretar as imagens produzidas pelo dispositivo. Isso ajuda a solucionar um problema comum: muitas mulheres grávidas e especialistas em leitura de escâneres insuficientes.
Sadiki Jira trabalha como parteiro em um posto de saúde no Quênia que serve a aproximadamente 30 mil pessoas mas não conta com nenhum médico. Ele relatou o caso de uma paciente grávida cujo bebê tinha morrido dentro do útero, dois anos atrás. A mulher não percebeu nada de errado por várias semanas e só buscou ajuda quando começou a sangrar. Jira a encaminhou para um hospital, mas era tarde demais: ela morreu.
Jira usa agora um escâner dotado de inteligência artificial. Qualquer parteiro consegue, com treinamento mínimo, esfregar o dispositivo Philips na barriga de uma mulher grávida. A IA revela informações vitais, como a idade gestacional do feto, se ele está em apresentação pélvica e se a quantidade de líquido amniótico é adequada. “É fácil de usar”, afirma Jira.
A Philips planeja oferecer o dispositivo com inteligência artificial por US$ 1 ou US$ 2 ao dia em países pobres. Os maiores obstáculos para sua distribuição são regulatórios, afirma Matthijs Wassink, da Philips. Governos permitirão que doulas manipulem um processo que anteriormente exigia profissionais mais qualificados? O que acontecerá em lugares como a Índia, onde as regulações são especialmente rígidas em razão do temor de que as pessoas usem aparelhos de ultrassom para identificar fetos femininos e abortar?
O problema dos dados
Lugares mais pobres coletam menos dados. Quarenta e nove países estão há mais de 15 anos sem realizar censos rurais; 13 não realizaram censos genéricos nesse período. Números oficiais, quando existem, tendem a ser elogiosos a governos. Por exemplo, um estudo comparou estimativas oficiais a respeito de quanto milho estava sendo cultivado em pequenas fazendas na Etiópia, em Malawi e na Nigéria com resultados de pesquisas meticulosas (mas raras) nos lares. Os números oficiais eram muito mais rosáceos.
Imagens de satélite e aprendizado de máquina poderiam melhorar a qualidade e a pontualidade de dados nos países em desenvolvimento, argumentam Marshall Burke, da Universidade Stanford, e seus coautores de um artigo recente na revista Science. Cerca de 2,5 bilhões de pessoas vivem em lares que dependem de pequenas parcelas de terra. Até recentemente, era difícil medir a produção dessas propriedades: fotos de satélite não tinham definição suficiente e os dados eram difíceis de interpretar. Mas colocando inteligência artificial para trabalhar sobre novas imagens de vegetação, de alta resolução, Burke e David Lobell, também de Stanford, conseguiram mensurar rendimentos de safras tão precisamente quanto as pesquisas, mas com mais rapidez e menos custos. Isso poderia permitir análises frequentes e detalhadas de práticas agrícolas. Quanto fertilizante é necessário naquela colina? Que sementes funcionam melhor naquele vale? Esse tipo de conhecimento seria capaz de transformar modos de vida rurais, preveem os autores.
Da mesma forma que previsões meteorológicas melhores. A empresa americana Atmo afirma que suas previsões do tempo com uso de inteligência artificial são até 100 vezes mais detalhadas e 2 vezes mais acuradas que os boletins meteorológicos convencionais, porque a IA processa dados muito mais rapidamente. E isso também é barato. “Um segredo sujo da meteorologia (…) é que existem desigualdades imensas”, afirmou o diretor da Atmo, Alex Levy. Os boletins são menos detalhados e menos confiáveis em países pobres. “Os lugares (com) clima mais extremo também têm as piores previsões, (portanto) é mais provável eles serem pegos de surpresa e não conseguirem se preparar adequadamente.” O serviço da Atmo está sendo usado em Uganda e logo poderá ser aplicado nas Filipinas.
Censos são raridade em países pobres porque custam caro e tendem a ser manipulados. Na Nigéria, o dinheiro que cada Estado recebe do governo central é ligado à sua população — o que incentiva os Estados à fraude. Em 1991, em um formulário de censo com espaço para até nove moradores em cada residência, alguns Estados relataram exatamente nove em todos. Quando os resultados do censo de 2006 foram publicados, o governador de Lagos, Bola Tinubu, declarou furiosamente que sua população era o dobro da contagem oficial. A Nigéria não teve nenhum outro censo desde então. O novo presidente — por acaso, o próprio Tinubu — promete realizar um em 2024.
A inteligência artificial é capaz de gerar estimativas mais frequentes e mais detalhadas a respeito de quantas pessoas vivem em cada lugar — assim como sobre sua condição econômica. Luzes acesas à noite com frequência são usadas como referência de atividade econômica. Neal Jean, de Stanford, e outros pesquisadores tiraram fotos de dia e de noite de favelas na África e treinaram uma rede neural convolucional (uma forma de aprendizagem de máquina) para prever, a partir de imagens feitas durante o dia, quanta luz haveria durante a noite. Em outras palavras, a IA aprendeu a reconhecer quais edifícios, infraestruturas e outros indicadores tendem a apontar para atividade econômica. Ela foi capaz de prever 55-75% da variação de recursos entre os lares.
Esse tipo de informação poderia ajudar governos e entidades de caridade a avaliar melhor efeitos de esforços de ajuda a necessitados; poderia também ajudar empresas a entender mercados. Pesquisadores estão testando avidamente essas técnicas, mas os governos parecem lentos em adotá-las, lamenta Burke. Ele atribui isso em parte “aos potenciais benefícios para alguns formuladores de políticas de não ter determinados resultados mensurados”.
A inteligência artificial também poderia ajudar as pessoas a lidar com a burocracia que sufoca a produtividade em tantos países pobres. Registrar uma propriedade leva 200 vezes mais tempo no Haiti do que no rico Catar, de acordo com o Banco Mundial. E se a IA, que é imune ao tédio, fosse capaz de preencher formulários acuradamente o suficiente para poupar os humanos da tarefa? Em setembro, a Índia lançou um chatbot que permite a agricultores analfabetos tirar dúvidas oralmente a respeito de formulários para obtenção de ajuda econômica. Cerca de 500 mil testaram o sistema no primeiro dia.
Campo altamente minado
A inteligência artificial também apresenta riscos para países pobres. Eles geralmente são menos democráticos que os ricos, então muitos governos adotarão ferramentas de vigilância com IA lançadas pela China para monitorar e controlar seus povos. Países pobres são menos estáveis, então pode ser mais provável que deepfakes incendiários desvirtuem sua política ou desencadeiem violência. Agências reguladoras subfinanciadas e inexperientes podem ter dificuldades em impor salvaguardas apropriadas contra possíveis abusos.
E há grandes obstáculos para acionar inteligência artificial no mundo em desenvolvimento. O acesso à internet terá de melhorar. Alguns países se beneficiarão mais rapidamente que outros. A Índia tem 790 milhões de usuários de dispositivos móveis com banda larga, além de um sistema universal de identificação digital e um sistema de pagamentos em tempo real superbarato, notam Nandan Nilekani e Tanuj Bhojwani, dois diretores de empresas de tecnologia, na revista Finance & Development. Isso, argumentam eles, “coloca o país numa posição favorável para se tornar o maior usuário de IA até o fim desta década”.
A enorme incerteza a respeito de quão poderosa a tecnologia eventualmente se provará persiste. Mas o potencial benefício é grande o suficiente para produzir um tremor de empolgação. No melhor cenário, a inteligência artificial poderia ajudar populações inteiras a ter mais saúde, educação melhor e mais informação. Com o tempo, pode ajudá-las a superar a pobreza. / TRADUÇÃO DE GUILHERME RUSSO
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É muito fácil construir imagens erotizadas com o rosto de qualquer um. Qualquer pessoa um pouco hábil aprende
Pedro Doria – O Globo – 02/02/2024
O que aconteceu com a cantora Taylor Swift durante o fim de semana no X (ou Twitter) é um alerta. Algumas dezenas de imagens suas, todas produzidas por inteligência artificial, foram vistas dezenas de milhões de vezes. Taylor aparece nelas nua ou com pouca roupa, sempre cercada de muitos homens, que fazem de seu corpo o que querem. No rosto ela demonstra algo próximo do êxtase. As imagens não são de um realismo fotográfico, ninguém as confundiria com algo real. No estilo, são ilustrações hiper-realistas. E são, também, de uma violência desmedida.
A enxurrada dessas imagens teve três impactos imediatos. O primeiro é que a Casa Branca se manifestou. Nunca a Presidência americana havia tratado com tal urgência o tema da pornografia artificial. Então o Congresso americano entrou no assunto — proporá uma lei para tornar crime o uso sem consentimento da imagem de qualquer pessoa em situações sexualizadas. E Elon Musk, dono da plataforma, anunciou que contratará cem moderadores. Ele os havia demitido todos, prometendo sua versão de um ambiente com toda a liberdade de expressão. As imagens de Taylor Swift fizeram-no voltar atrás. E não à toa: a coisa não vai parar nela.
Há muitas camadas de informação e significados para decodificar nesse assunto.
O primeiro ponto é crucial entender: é muito fácil construir imagens erotizadas com o rosto de qualquer um. Qualquer pessoa pouco hábil com as coisas do mundo digital aprende num par de horas. Adolescentes, em muito menos. Há seis meses não era tão fácil quanto hoje. Daqui a seis meses não tem por que não se tornar ainda mais trivial. O que a inteligência artificial generativa cria só passa por ilustração se for escolha de quem está inventando. Se o objetivo for fotorrealismo, é tão possível quanto. Talvez demore um ano ou dois, mas a facilidade chegará também ao vídeo.
Ela não é importante apenas pelo motivo óbvio — qualquer um pode produzir esse tipo de imagem. Mas também porque, fácil assim, nem parece criminoso. É só algo na tela que alguém produz com tão pouco esforço que não parece grave. Passa fácil por curiosidade, brincadeira entre amigos. Não dá tempo de pensar nas consequências.
Taylor Swift é a cantora mais famosa do mundo, por isso suas imagens foram distribuídas aos milhões. Para uma pessoa comum, o impacto é potencialmente mais devastador, mesmo que só algumas dezenas recebam a imagem. A professora Mary Anne Franks, jurista da Universidade de Miami, mapeou o que já viu acontecer com adolescentes vítimas desse tipo de falsificação. A escola se torna um pesadelo — em geral, não dá para saber quem criou as imagens. Um colega? Talvez um professor? A angústia consome, o sentimento é de humilhação quando a menina se torna o assunto da escola. Prestar atenção às aulas se torna impossível. Se a imagem vaza para além da escola, é comum que adultos comecem a segui-la nas redes sociais. Enviam mensagens. É como se um cerco se fechasse, um cerco que sufoca.
É importante trazer rápido esse tema para nossas conversas. Para que estejamos, como sociedade, preparados para encará-lo. O que essas imagens produzem é sequestro de identidade. É tirar de suas vítimas qualquer controle sobre como são vistas. O dano de reputação para mulheres já adultas pode também ser imenso. Coisa de destruir carreiras, causar depressão. Até o pior.
É importante encarar o tema porque acontecerá de novo até termos todos os códigos, legais e sociais, já adaptados para a nova realidade.
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Logo depois, um executivo da Amazon enviou uma mensagem privada a um executivo de outra empresa. Ele disse que a Anthropic havia ganhado o negócio porque concordou em desenvolver sua IA usando chips de computador especializados projetados pela Amazon.
A Amazon, escreveu ele, queria criar um concorrente viável para a fabricante de chipsNvidia, uma das principais empresas do campo da IA atualmente.
O boom da IA generativa no último ano expôs o quanto as grandes empresas de tecnologia se tornaram dependentes da Nvidia. Elas não podem criar chatbots e outros sistemas de IA sem um tipo especial de chip que a Nvidia dominou nos últimos anos. Elas gastaram bilhões de dólares com os sistemas da Nvidia, e a fabricante de chips não conseguiu acompanhar a demanda.
Portanto, a Amazon e outros gigantes do setor – incluindoGoogle,Meta eMicrosoft – estão criando seus próprios chips de I.A. Com esses chips, os gigantes da tecnologia poderiam controlar seu próprio destino. Elas poderiam controlar os custos, eliminar a escassez de chips e, por fim, vender o acesso a seus chips para empresas que usam seus serviços de nuvem.
Enquanto a Nvidia vendeu 2,5 milhões de chips no ano passado, o Google gastou de US$ 2 bilhões a US$ 3 bilhões na construção de cerca de um milhão de seus próprios chips de IA, diz Pierre Ferragu, analista da New Street Research. A Amazon gastou US$ 200 milhões em 100 mil chips no ano passado, segundo ele. A Microsoft disse que começou a testar seu primeiro chip de IA.
Mas fazer isso é um ato de equilíbrio entre competir com a Nvidia e, ao mesmo tempo, trabalhar em estreita colaboração com a fabricante de chips e seu poderoso executivo-chefe, Jensen Huang.
A empresa de Huang é responsável por mais de 70% das vendas de chips de IA, de acordo com a empresa de pesquisa Omdia. Ela fornece uma porcentagem ainda maior dos sistemas usados na criação de IA generativa. As vendas da Nvidia aumentaram 206% no último ano, e a empresa adicionou cerca de US$ 1 trilhão em valor de mercado.
No entanto, o que é receita para a Nvidia é um custo para os gigantes da tecnologia. Os pedidos de Microsoft e Meta representaram cerca de um quarto das vendas da Nvidia nos dois últimos trimestres completos, diz Gil Luria, analista do banco de investimentos D.A. Davidson.
A Nvidia vende seus chips por cerca de US$ 15 mil cada, enquanto o Google gasta uma média de apenas US$ 2 mil a US$ 3 mil em cada um deles, de acordo com Ferragu. “Quando eles se depararam com um fornecedor que os pressionou, eles reagiram com veemência”, diz Luria.
As empresas cortejam constantemente Huang, disputando para estar na frente da fila dos pedidos. Ele aparece regularmente em palcos de eventos com seus executivos-chefes, e as empresas são rápidas em dizer que continuam comprometidas com suas parcerias com a Nvidia. Todas elas planejam continuar oferecendo chips da fabricante juntamente com os seus próprios processadores.
Enquanto as grandes empresas de tecnologia estão entrando nos negócios da Nvidia, ela está entrando nos seus. No ano passado, a Nvidia iniciou seu próprio serviço de nuvem, no qual as empresas podem usar seus chips, e está canalizando chips para uma nova onda de provedores de nuvem, como a CoreWeave, que concorrem com as três grandes: Amazon, Google e Microsoft.
“As tensões aqui são mil vezes maiores do que a disputa usual entre clientes e fornecedores”, diz Charles Fitzgerald, consultor de tecnologia e investidor.
A Nvidia não quis comentar.
O mercado de chips de IA deverá mais do que dobrar até 2027, chegando a cerca de US$ 140 bilhões, de acordo com a empresa de pesquisa Gartner. Fabricantes de chips consagrados, como AMD e Intel, também estão desenvolvendo chips especializados em IA, assim como empresas iniciantes, como Cerebras e SambaNova. Mas a Amazon e outros gigantes da tecnologia podem fazer coisas que os concorrentes menores não podem.
“Em teoria, se conseguirem atingir um volume suficientemente alto e reduzir seus custos, essas empresas devem ser capazes de fornecer algo ainda melhor do que a Nvidia”, disse Naveen Rao, que fundou uma das primeiras empresas de chips de IA e depois a vendeu para a Intel.
O que são GPUs
A Nvidia constrói as chamadas unidades de processamento gráfico, ou GPUs, que foram originalmente projetadas para ajudar a renderizar imagens para videogames. Porém, há uma década, os pesquisadores acadêmicos perceberam que esses chips também eram muito bons na criação de sistemas, chamados de redes neurais, que agora impulsionam a IA generativa.
Quando essa tecnologia decolou, Huang rapidamente começou a modificar os chips da Nvidia e o software relacionado para IA, e eles se tornaram o padrão na indústria. A maioria dos sistemas de software usados para treinar tecnologias de IA foi adaptada para funcionar com os chips da Nvidia.
“A Nvidia tem ótimos chips e, o que é mais importante, tem um ecossistema incrível”, diz Dave Brown, que dirige os esforços de chips da Amazon. Isso faz com que conseguir que os clientes usem um novo tipo de chip de IA seja “muito, muito desafiador”, disse ele.
Reescrever o código do software para usar um novo chip é tão difícil e demorado que muitas empresas nem sequer tentam, diz Mike Schroepfer, consultor e ex-diretor de tecnologia da Meta. “O problema com o desenvolvimento tecnológico é que grande parte dele morre antes mesmo de ser iniciado”, explica ele.
Rani Borkar, que supervisiona a infraestrutura de hardware da Microsoft, disse que a Microsoft e seus pares precisavam fazer com que os clientes pudessem alternar entre chips de diferentes empresas de forma “perfeita”.
A Amazon, disse Brown, está trabalhando para tornar a troca de chips “tão simples quanto possível”.
Como está a corrida dos chips
Alguns gigantes da tecnologia obtiveram sucesso ao fabricar seus próprios chips. AApple projeta os processadores do iPhone e do Mac, e a Amazon implantou mais de dois milhões de seus próprios chips de servidor tradicionais em seus data centers de computação em nuvem. Mas conquistas como essas levam anos de desenvolvimento de hardware e software.
O Google tem a maior vantagem inicial no desenvolvimento de chips de IA. Em 2017, apresentou sua unidade de processamento de tensores, ou TPU, cujo nome deriva de um tipo de cálculo vital para a criação de inteligência artificial. O Google usou dezenas de milhares de TPUs para criar produtos de IA, incluindo o chatbotBard. E outras empresas usam o chip por meio do serviço de nuvem do Google para criar tecnologias semelhantes, incluindo a startup Cohere.
A Amazon está agora na segunda geração do Trainium, seu chip para a criação de sistemas de IA, e tem um segundo chip feito apenas para fornecer modelos de IA aos clientes. Em maio, a Meta anunciou planos para trabalhar em um chip de IA adaptado às suas necessidades, embora ele ainda não esteja em uso. Em novembro, a Microsoft anunciou seu primeiro chip de IA, o Maia, que se concentrará inicialmente na execução dos produtos de IA da própria Microsoft.
Os rivais da Nvidia usam seus investimentos em startups de IA para estimular o uso de seus chips. A Microsoft comprometeu-se a investir US$ 13 bilhões naOpenAI, fabricante doChatGPT, e seu chip Maia servirá as tecnologias da OpenAI para os clientes da Microsoft. Assim como a Amazon, o Google investiu bilhões na Anthropic, que também está usando os chips de IA do Google.
A Anthropic, que usou chips da Nvidia e do Google, está entre as várias empresas que estão trabalhando para desenvolver a IA usando o maior número possível de chips especializados. A Amazon disse que se empresas como a Anthropic usassem os chips da Amazon em uma escala cada vez maior e até mesmo ajudassem a projetar futuros chips, isso poderia reduzir o custo e melhorar o desempenho desses processadores. A Anthropic não quis comentar.
Apesar dos esforços, nenhuma dessas empresas ultrapassará a Nvidia tão cedo. Seus chips podem ser caros, mas estão entre os mais rápidos do mercado. E a empresa continuará a melhorar sua velocidade.
Rao diz que sua empresa, a Databricks, treinou alguns sistemas experimentais de IA usando os chips da Amazon, mas construiu seus maiores e mais importantes sistemas usando os produtos da Nvidia porque eles proporcionavam maior desempenho e funcionavam bem com uma variedade maior de software.
Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial.Saiba mais em nossa Política de IA.
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Ouvimos muito sobre prodígios que criam empresas na adolescência, mas pesquisas sugerem que empreendedores mais velhos tendem a se sair melhor
Judith Humphrey – Fast Company Brasil – 31-01-2024
É comum lermos sobre empreendedores que criaram suas empresas quando eram muito novos. Bill Gates tinha 19 anos quando fundou a Microsoft – a mesma idade de Mark Zuckerberg quando lançou o Facebook e de Michael Dell quando fundou a Dell Technologies. Esses são casos clássicos de empreendedorismo bem-sucedido entre os jovens.
Mas não se deixe enganar pela idade desses prodígios da tecnologia. De acordo com um estudo de Harvard, os fundadores mais bem-sucedidos têm idade média de 40 anos ao iniciarem suas empresas.
Os empreendedores mais velhos tendem a se sair melhor. Pesquisas recentes sugerem que uma pessoa de 60 anos que inicia um novo negócio tem três vezes mais chances de sucesso do que uma de 30 anos.
Eu sou exemplo disso: abri minha empresa, a The Humphrey Group, aos 43 anos e, mais de 30 anos depois, ela continua firme e forte. Aqui estão cinco motivos pelos quais a maturidade é um trunfo ao iniciar um negócio:
1. Experiência
Os empreendedores de meia-idade são bem-sucedidos porque trazem uma experiência preciosa para a empresa que está começando. Minha década de trabalho em empregos corporativos proporcionou uma base sólida para minha empresa.
Durante esses anos, trabalhei para quatro empresas, escrevendo discursos para CEOs. Essa experiência se mostrou extraordinariamente valiosa quando projetei a primeira proposta da nossa empresa: o Programa de Palestras para Executivos.
Os empreendedores que estão já no meio da carreira geralmente prosperam porque conhecem bem seu público-alvo. Se você passar anos em um emprego corporativo, vai descobrir produtos e serviços que são necessários e que você pode oferecer.
Aprendi em meus tempos de empresa que os executivos desejavam ser melhores na elaboração e execução de seus discursos e apresentações. Eles me procuravam com um rascunho e diziam: “você pode me dar uma mãozinha aqui?”.
Eu ajudava esses executivos a definirem sua mensagem e a clarearem seus pensamentos. Ao fazer isso, enxerguei o que eu acreditava ser uma oportunidade.
Antes de lançar meu próprio negócio, fiz um seminário “piloto” para a empresa em que estava trabalhando. Muitos executivos de nível C compareceram. Também trabalhei com focus groups, nos quais os executivos falavam sobre que serviço gostariam de encontrar. Meu palpite estava certo, então lancei o The Humphrey Group.
Se você estiver interessado em empreender, pergunte a si mesmo: “o que posso oferecer que as pessoas precisam e querem?”; “estou percebendo uma oportunidade de mercado?”.
3. Uma rede forte
Quando o profissional é mais experiente, é mais provável que tenha uma rede de contatos bem desenvolvida. Depois que lancei o The Humphrey Group, ganhei clientes dos executivos para os quais eu já havia escrito discursos. Um dos meus maiores apoiadores foi o CEO da Shell Canadá. Pedi contatos e ele me deu os nomes de outros CEOs.
Uma rede forte é a chave para o sucesso. Você vai desenvolver isso com o tempo, mas é aconselhável começar a cultivar esses contatos agora. Esses laços, bem como o respeito e a boa vontade que você estabelece, vão ser muito úteis quando iniciar seu negócio.
4. Confiança
A confiança inclui a crença em si mesmo e no que você está oferecendo. Eu achava que todos que ocupavam cargos de chefia comprariam o que estávamos oferecendo assim que soubessem do que se tratava. Esse é o nível de confiança necessário quando você é um empreendedor.
A experiência que você traz lhe dá credibilidade e permite que você crie um negócio com mais chances de prosperar.
Grande parte de seu sucesso vem de sua capacidade de dizer aos clientes em potencial o quanto eles vão ganhar trabalhando com sua empresa. Esse nível de confiança pode ser alcançado pelos empreendedores em meio de carreira porque eles têm experiência, conhecimento de mercado e redes valiosas.
5. Paixão
A paixão é outro elemento vital para o sucesso. Os empreendedores mais velhos, que há muito sonham em abrir uma empresa, geralmente têm essa qualidade em abundância.
Quando lancei o The Humphrey Group, eu havia imaginado e mentalizado o projeto por três anos. Vivia e respirava essa ideia desde muito antes de lançá-la.
Quando minha empresa foi lançada, eu trabalhava várias horas – geralmente o dia todo e até tarde da noite – pensando em propostas e apresentações para os clientes. Aquilo não era trabalho, era algo pelo qual estava apaixonada. Cada aspecto do negócio era parte de um sonho que eu estava vivendo.
Esse relacionamento intenso com sua startup é um ingrediente essencial para o sucesso.
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Videochamada: IA cria reunião falsa com diretor financeiro de multinacional — Foto: Freepik
