O mercado exige inovação, os consumidores procuram inovação, os profissionais querem trabalhar em empresas inovadoras, todo mundo acha que inovação em empresas exige difundir a cultura da inovação, mas não é todo mundo que consegue. Por que?
Um problema crônico é o envolvimento da alta administração que pode não existir ou ser fake. A prática mostra que os colaboradores(palavra esquisita – não seria melhor chamar de parceiros ou então de empregados, mesmo?) seguem as pernas e não a boca do líder. Se o discurso da inovação não for acompanhado de envolvimento na prática e demonstração de prioridade, a turma vai fazer outra coisa.
Tem também a história do medo na organização. Muitos anos atrás, o guru da qualidade Edward Deming colocava entre seus 14 princípios o de tirar o medo das organizações. Se uma ideia apresentada for dispensada sem cuidado, o recuo da postura é natural. Como disse Mark Twain: “Um gato que se senta num fogão quente nunca mais se sentará num fogão quente. Mas tampouco se sentará num fogão frio”. A postura ideal seria difundir o lema “é melhor pedir perdão que pedir licença” incentivando a iniciativa e a autonomia. Mas a liderança tem seu stress próprio, que serve de justificativa renovada, afinal o dele é que está na reta. Se todos começarem a dar ideias demais, a empresa pode perder o foco. Ele tem que calibrar o processo sem meter medo, o que aliás era mais comum, hoje dá assédio moral. Fundamental conseguir separar o urgente, do prioritário e do estratégico. Ambidestria, cuidar do presente e do futuro, horizonte 1, 2 e 3 da inovação.
Outro atraso para a cultura da inovação é o antigo, mas sempre presente, cemitério das boas ideias: isso não funciona aqui/já foi tentado e não deu certo/vai dar muito trabalho/se fosse bom já teriam feito/é uma mudança muito radical/como fica isso na prática?/vai ser difícil de vender/até agora tivemos sucesso assim, não vamos mudar. Se fosse assim, grande parte das startups não existiria, pois arriscam tudo numa ideia vaga, sem legado para carregar nas costas e acabam atropelando os zumbis do cemitério.
Para poder participar da formulação de novas ideias, todo mundo tem que ter informação. Afinal, diz uma lei antiga, a pessoa não faz o que tem que fazer, faz o que sabe. O que a empresa faz, como faz, qual é a missão, qual é o mercado, quem são os concorrentes, quais são os projetos, tudo tem que ser passado. Isso ajuda até a vestir a camisa. Se alguém perguntar o que a pessoa faz na empresa que trabalha, ela pode fazer seu sucesso de botequim dando uma aula. Pertencimento, dir-se-ia hoje. Um dos empresários mais inovadores, Amâncio Ortega, dono da Zara, concorda: “As informações da empresa precisam estar disponíveis para todas as áreas, em qualquer lugar e em todo momento”.
A inovação aberta criou novos perrengues: se a empresa mostrar suas dores, quem não resolveu as dores até agora fica com receio de ter que explicar porquê. Como muitas startups convidadas a resolver essas dores são do setor de TI-Tecnologia da Informação, a área interna de TI fica nervosa e pode boicotar ou achar que pode resolver, mesmo tendo cada vez um backlog maior à sua espera. Na verdade, isso pode acontecer com qualquer área que recebe essa inovação que foi aberta. A liderança tem que pautar o ritmo e promover a cultura da inovação com comprometimento, senão a coisa desanda.
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A colunista Vicky Bloch fala sobre o impacto que pode ocorrer nas famílias com nova modalidade
Por Vicky Bloch – Valor – 11/01/2024
Vicky Bloch é professora da FGV, da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados. Coach de CEOs, atua em processos de sucessão familiar e formação de lideranças.
Em um artigo publicado em 2023 pela revista americana Forbes, a jornalista e empresária Erin Grau trouxe uma perspectiva muito interessante sobre o movimento de resistência ao home office que vem sendo liderado por alguns CEOs de grandes empresas globais como Mark Zuckerberg (Meta), Jamie Dimon (JP Morgan) e Marc Benioff (Salesforce).
Enquanto os executivos que impuseram a volta total ao escritório, em sua maioria homens, alegam queda de produtividade e prejuízos à cultura organizacional no modelo remoto estabelecido durante a pandemia, Erin alerta que essa postura reforça arranjos de trabalho ultrapassados e machistas que não contemplam as necessidades das mulheres – e tampouco refletem o sentimento da maioria dos funcionários das organizações.
O trabalho flexível, explica Erin, quando implementado sem penalidades ou preconceitos de gênero, promove uma mudança importante na dinâmica do cuidado e um maior equilíbrio na divisão dos afazeres domésticos, passo essencial para uma sociedade mais igualitária. “O argumento em favor do trabalho flexível tem um imperativo social e moral. Ele ajuda a reter mulheres, reduz o esgotamento profissional e facilita a conciliação entre o trabalho e as responsabilidades de cuidado”, diz ela no artigo.
Seus argumentos são corroborados por pesquisas. Um levantamento realizado com mulheres que adotam o modelo híbrido, combinando trabalho presencial e remoto, apontou que 88% delas acreditam que essa flexibilidade é equalizadora no ambiente de trabalho, e dois terços afirmam que tiveram um impacto positivo em sua trajetória de crescimento profissional.
Além da perspectiva de equidade de gênero, esse artigo me levou também a uma reflexão sobre o quanto essa nova dinâmica de trabalho impactará as novas gerações – não apenas no aspecto profissional, mas também na observação de uma estrutura familiar mais equilibrada. Enquanto os jovens e adultos de hoje presenciaram uma dinâmica doméstica majoritariamente a cargo de suas mães, as crianças da atualidade têm a chance de crescerem em um ambiente onde não existe um pré-conceito em relação a esses exercícios de papéis.
Há ainda outro aspecto a ser considerado: esse formato que permite que se trabalhe de casa alguns dias da semana também tende a alterar o sentido de compromisso profissional transmitido às crianças. Se antes os filhos enxergavam o comprometimento de seus pais a partir do número de horas que passavam na empresa – quanto mais tarde e exaustos chegavam, supostamente mais comprometidos eram -, os exemplos agora são diferentes. O ato de os pais reservarem alguns minutos do dia para brincar com os filhos, cuidar do cachorro ou resolver tarefas domésticas não implica em menor comprometimento com o trabalho ou em menor produtividade. Ao contrário, o que se observa desde os tempos da pandemia é que os profissionais em home office trabalham tanto ou até mais do que trabalhavam dentro de um escritório.
Toda mudança requer ajustes e adaptações, obviamente. Mas acredito que dentro de alguns anos conseguiremos medir com mais clareza o tamanho do impacto do trabalho remoto na nossa realidade social e familiar. Torço para que de fato esteja ocorrendo uma mudança para melhor.
Vicky Bloch é fundadora da Vicky Bloch Associados, professora do IBGC, da FIA e membro de conselhos de administração e consultivos
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Variedade corresponde a 80% da matéria-prima do café solúvel e o Espírito Santo possui 67,7% da área plantada de conilon no Brasil, fazendo campo e indústria crescerem simultaneamente
Mariana Grilli – Exame – Publicado em 19 de janeiro de 2024
A safra brasileira de café, em 2024, está estimada em 58,08 milhões de sacas do grão, volume superior em 5,5% em relação a 2023, segundo a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab). A maior parte deste volume – 40,75 milhões de sacas – corresponde à variedade arábica, carro-chefe do setor cafeeiro.
Isso não significa, no entanto, que a variedade conilon esteja longe dos olhos de cafeicultores e indústrias. Além da ‘família’ do café arábica, existe o café canephora, que possui duas cultivares: robusta e conilon. Nesta cultivar, o Brasil saiu de uma produtividade de 18,8 sacas por hectare em 2016, para 41,7 sacas em 2023.
Ao considerar a projeção de 44,3 sacas/hectares para 2024, é um salto de produtividade de 135,6% em oito anos. Segundo a Conab, a produção no ano será de aproximadamente 17,3 milhões de sacas de café conilon.
Dos 431 mil hectares plantados de conilon no país para a safra 2024, 67,7% está no Espírito Santo. É por isso que Associação Brasileira da Indústria de Café Solúvel (ABICS) tem voltado as atenções ao estado — afinal, 80% do café solúvel é à base de conilon.
“Sendo o Espírito Santo o maior produtor, nossas atenções são maiores para o estado. O clima reduziu a expectativa de safra, mas nós imaginamos que [a produção] seja um pouco maior no Espírito Santo do que está no levantamento da Conab”, avalia Aguinaldo Lima, diretor de relações institucionais da ABICS.
Bienalidade e clima
O diagnóstico da Conab é de que o período de florada nos cafezais do Espírito Santo — de maio a agosto de 2023 — recebeu bons níveis de chuva, mas o início do desenvolvimento dos frutos foi prejudicado pela seca a partir de setembro. Em dezembro, o que começou a preocupar foram as altas temperaturas e uma exposição muito intensa da planta à luz solar. Ainda assim, a Conab avalia o momento como positivo.
“No geral, há perspectiva inicial de pequeno aumento na área em produção, na comparação com a temporada passada. Já para a condição da cultura em campo, as lavouras estão com um bom desenvolvimento vegetativo, até o momento, encontrando-se bem enfolhadas, com bom aspecto nutricional e sem sinais de infestações de pragas e doenças de maior relevância”, aponta documento da Conab, em relação à safra capixaba.
Diante do clima tão variável, o que explica o bom desempenho é o fenômeno no café conhecido como bienalidade. A cada dois anos, a planta do café aumenta e diminui a produção de grãos, como forma de ‘defesa’ para reciclar os nutrientes. Esse modus operandi da cultura perene é conhecido por toda a cadeia produtiva, que de dois em dois anos vive a bienalidade positiva, de maior produção, e negativa, de menores resultados.
De acordo com o boletim da Conab, “nos ciclos de bienalidade negativa, os produtores costumam realizar tratos culturais mais intensos nas lavouras, promovendo algum tipo de manejo em campos que só entrarão em produção nos próximos anos”.
Após o período dedicado mais ao manejo das lavouras, como a poda, a aplicação de controle biológico e a manutenção da cobertura de solo, a recompensa são os ganhos de produtividade, como já era esperado pela indústria, segundo Aguinaldo Lima, da ABICS.
Ele também comenta que a variedade conilon é menos sensível à bienalidade, e com as mudanças do clima o café arábica tem se mostrado mais vulnerável às intempéries.
A produtividade do café arábica está estimada em 26,7 sacas por hectare, aumento de 2% em relação à safra de 2023. Já o conilon apresenta aumento de 6,2% frente à temporada passada. A estimativa considera o aumento de produtividade média nacional de 30,3 sacas por hectare em 2024, cerca de 3% maior em relação à safra anterior.
A área total destinada à cafeicultura no país em 2024, nas espécies arábica e conilon, é de 2,25 milhões de hectares, com aumento de 0,8% sobre a da safra anterior. Essa área engloba 1,92 milhão de hectares de lavouras que estão em produção, e ainda mais 336,3 mil hectares que estão em formação.
O café solúvel
Aguinaldo Lima diz que a produção do café solúvel no Brasil também tem sido ampliada. Desde 2016, a média de crescimento é de 3,9% ao ano, superior ao café torrado, que é 1,5% a.a. Em 2023, o crescimento registrado foi de 5,2% em relação ao ano anterior.
Mesmo diante do crescimento, o presidente da ABICS diz que não é possível afirmar um paralelo de redução no preço das gôndolas, porque o café é uma commodity cotada em bolsa de valores.
“As cotações da bolsa captam todas as vulnerabilidades dos países produtores, como Colômbia e Vietnã. Esse conjunto de informações dos países é que afetam o fluxo de café, e isso dá o preço nas bolsas, e o movimento dos fundos que aplicam e podem gerar especulação. Diante dessa prática internacional, não dá pra dizer que uma safra boa no Brasil virará melhores preços aos consumidores”, ele explica.
Das 5 milhões de sacas necessárias para atender a demanda do café solúvel no Brasil, cerca de 4 milhões são de conilon. Uma das apostas da ABICS para os números continuarem crescendo juntos, no campo e na indústria, é incentivar o solúvel também para outras bebidas, como cappuccino e drinks, e também receitas.
“O Brasil é o maior produtor de café e exportador de solúvel, mas ao longo dos anos foi dando pouca atenção para o mercado interno. De cinco anos para cá, isso tem mudado nas gôndolas do supermercado e o consumidor está despertando para a praticidade de solúvel”, afirma Lima.
Na exportação, ele conta, o produto cresceu 0,4%, mas foi impactado pela guerra entre Rússia e Ucrânia. “Tivemos um crescimento significativo por três anos seguidos, mas em 2022 foi a -8%. Em 2023 crescemos um pouco, mas ainda sentimos o reflexo”, diz.
Graduada em Jornalismo com especialização em Agronegócios pela FGV. Trabalhou como repórter na Rádio Jovem Pan e na Revista Globo Rural. É vencedora do 2° Prêmio GTPS de Jornalismo e do Prêmio Rede ILPF de Jornalismo
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Da demografia à tecnologia, devemos prestar atenção nas forças que certamente moldarão nosso futuro
Martin Wolf – Folha/FT 16.jan.2024
Comentarista-chefe de economia no Financial Times, doutor em economia pela London School of Economics.
Financial Times O que vai acontecer com a economia mundial? Nunca saberemos a resposta para essa pergunta. Década após década, algo grande e em grande parte inesperado ocorreu —a grande inflação e os choques do petróleo na década de 1970, a desinflação no início da década de 1980, a queda da União Soviética e o surgimento da China na década de 1990, as crises financeiras nas economias de alta renda na década de 2000 e a pandemia, inflação pós-pandemia e guerras na Ucrânia e no Oriente Médio nesta década de 2020.
Vivemos em um mundo de riscos concebíveis e obviamente importantes. Alguns —guerra entre grandes potências nucleares— poderiam ser devastadores. A dificuldade é que eventos de baixa probabilidade e alto impacto são quase impossíveis de prever. No entanto, também sabemos de algumas características importantes de nossa economia global que não são incertas. Também devemos considerá-las. Aqui estão cinco delas.
A primeira é a demografia. As pessoas que serão adultas daqui a duas décadas já nasceram. As pessoas que terão mais de 60 anos daqui a quatro décadas já são adultas. A mortalidade pode aumentar, talvez por causa de uma terrível pandemia ou uma guerra mundial. Mas, a menos que ocorra uma catástrofe desse tipo, temos uma boa ideia de quem estará vivendo daqui a décadas. Várias características de nossa demografia são bastante claras. Uma delas é que as taxas de fertilidade —o número de filhos nascidos por mulher— têm caído em quase todos os lugares. Em muitos países, especialmente na China, as taxas de fertilidade estão muito abaixo dos níveis de reposição. Enquanto isso, as maiores taxas de fertilidade estão na África Subsaariana. Como resultado, sua participação na população global pode aumentar em 10 pontos percentuais até 2060.
Essas mudanças demográficas são resultado do aumento da longevidade, da transformação nos papéis econômicos, sociais e políticos das mulheres, da urbanização, dos altos custos da paternidade, das melhorias na contracepção e das mudanças na forma como as pessoas julgam o que vale a pena em suas vidas. Apenas grandes choques poderiam concebivelmente mudar qualquer uma dessas coisas.
Uma segunda característica é a mudança climática. Talvez as tendências atuais sejam revertidas a tempo. Mas as emissões de gases de efeito estufa mal se estabilizaram, enquanto o mundo continua a ficar mais quente à medida que os estoques desses gases na atmosfera continuam a aumentar. É uma aposta segura que isso continuará acontecendo por muito tempo. Se assim for, as temperaturas certamente subirão muito mais do que 1,5°C acima dos níveis pré-industriais, que nos disseram ser o limite superior de segurança razoável. Teremos que trabalhar mais para mitigar as emissões. Mas também teremos que investir pesadamente em adaptação.
Uma terceira característica é o avanço tecnológico. O progresso em energia renovável, especialmente a queda no custo da energia solar, é um exemplo. Avanços nas ciências da vida são outro exemplo. Mas, em nossa era, a revolução nas tecnologias da informação e comunicação é o centro desse progresso. Em “The Rise and Fall of American Growth”, Robert Gordon, da Universidade Northwestern, argumentou de forma convincente que a amplitude e a profundidade da transformação tecnológica diminuíram, quase inevitavelmente, desde a segunda revolução industrial do final do século 19 e início do século 20.
A tecnologia de transporte, por exemplo, mudou muito pouco em meio século. Mas a transformação no processamento de informações e comunicação tem sido surpreendente. Em 1965, Gordon Moore, que fundou a Intel, argumentou que “com o custo unitário diminuindo à medida que o número de componentes por circuito aumenta, até 1975 a economia pode exigir a compressão de até 65 mil componentes em um único chip de silício”. Isso estava certo. Mas surpreendentemente, a lei de Moore continua sendo verdadeira quase meio século depois. Em 2021, o número de tais componentes era de 58,2 bilhões. Isso permite maravilhas no processamento de dados. Além disso, 60% da população mundial usou a internet em 2020. Mais transformações na forma como vivemos e trabalhamos devem seguir a partir disso. O desenvolvimento e uso da inteligência artificial é o exemplo mais recente.
Uma quarta característica é a disseminação do conhecimento pelo mundo. As regiões em desenvolvimento do mundo que se mostraram mais hábeis em absorver, usar e promover esse conhecimento estão no leste, sudeste e sul da Ásia, que contêm aproximadamente metade da população mundial. A Ásia em desenvolvimento também continua sendo a região de crescimento mais rápido do mundo. Dada a capacidade —e a oportunidade— de alcançar, é uma aposta segura que isso continuará. O centro de gravidade da economia mundial continuará a se deslocar na direção dessas regiões. Isso inevitavelmente criará mudanças políticas.
Na verdade, já criou. O rápido crescimento econômico da China é o grande fato geopolítico de nossa era. No longo prazo, o crescimento da Índia provavelmente também terá grandes consequências globais.
Uma quinta característica é o próprio crescimento. De acordo com o trabalho atualizado do falecido Angus Maddison, bem como do FMI, a economia mundial cresceu todos os anos desde 1950, exceto em 2009 e 2020. O crescimento é uma característica inerente à nossa economia.
As Perspectivas Econômicas Globais recentes do Banco Mundial observam que o que se avizinha em 2024 é “um marco lamentável: o desempenho de crescimento global mais fraco de qualquer quinquênio desde a década de 1990, com pessoas em uma em cada quatro economias em desenvolvimento mais pobres do que antes da pandemia”. No entanto, mesmo nesse período afetado pelo choque, a economia mundial cresceu, mesmo que de forma desigual entre países e pessoas, e de maneira desigual ao longo do tempo. Não estamos entrando em uma era de estagnação econômica global. É fácil ser sobrecarregado por choques de curto prazo. Mas o urgente não deve ser permitido a superar nossa consciência do importante. Em segundo plano, as grandes forças descritas acima remodelarão nosso mundo. Enquanto melhoramos nossa capacidade de responder a choques, devemos prestar muita atenção a eles.
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Professor associado da Fundação Dom Cabral, José A. P. Capito elenca os fatores de sucesso para aceleração de uma startup
José A. P. Capito – Exame – Publicado em 23 de dezembro de 2023.
Startups e empresas nascentes surgem cercadas de incertezas por um lado e de empreendedores com grandes sonhos e aspirações por outro.
Principalmente aquelas startups de base tecnológica e cujo motor principal está associado à entrega de uma potencial solução inovadora, disruptiva e escalável ou ao menos distinta que promete resolver uma determinada dor ou necessidade de um segmento de mercado e atrair o interesse de potenciais usuários, consumidores e clientes.
Desenvolver uma startup não é algo trivial, mesmo tendo uma boa ideia de produto ou serviço, fazer dela um negócio de sucesso implica em saber lidar com as incertezas do caminho, demanda um alto grau de comprometimento de tempo, dedicação e capacidade de adaptação de quem embarca nessa jornada.
Jornada que na maioria dos casos é executada com recursos financeiros restritos, o que impõe um espaço de tempo limitado para se provar. Um senso que não é todo mundo que segue esse caminho imagina enfrentar.
A jornada empreendedora demanda pessoas focadas, resilientes, obstinadas e flexíveis por natureza e com mindset aberto a experimentar, errar e aprender constantemente e de forma ágil.
O primeiro desafio aparece mesmo antes da startup nascer. Os futuros empreendedores precisam “idear” uma solução que trate uma potencial necessidade ou dor de mercado.
Na minha experiência como investidor anjo não é incomum ver propostas de startups que se propõe a resolver dores cujo potencial de alcance e geração de valor é pouco evidente ou escalável.
A escolha de um “bom” problema a resolver representa um primeiro grande acelerador. Bons problemas são populares, frequentes, crescentes, urgentes e caros.
Populares quando tem muita gente com o problema, o que é um referencial de volume, de tamanho de mercado;
frequentes pois indicam que o problema se repete, o que permite recorrência;
crescentes quando indicam que mais pessoas demandam a solução, ou seja, a solução é escalável;
urgente ao indicar que os usuários, consumidores e clientes querem resolver o problema logo, o que demonstra interesse;
e claro, caros, isto é, quando o cliente está disposto a colocar a mão no bolso para pagar pela solução do seu problema.
A ideação de um produto ou serviço para um bom problema é um grande passo para acelerar o projeto empreendedor. Caracterizar bem o problema a resolver e confirmar que ele carrega os atributos de um bom problema é um tremendo de um acelerador de início de jornada.
Claro, que a clareza do problema a resolver não é suficiente, é um bom primeiro passo, mas é necessário tangibilizar a solução na forma de produto ou serviço, então a prototipagem de um produto mínimo viável (MVP) é fundamental.
Há formas e formas de desenvolver um MVP, uma das mais consistentes é a que segue o método “lean startup” de Eric Ries autor do best-seller The Lean Startup, que envolve a aplicação sistemática de ciclos de prototipagem, teste e experimentação, interação com potenciais usuários, aprendizagem e validação até chegar no primeiro MVP.
O que nada mais é que a confirmação por meio do método científico que o “bom problema” identificado na ideação encontrou uma solução e mais que nada provou que as características de um bom problema estão presentes na interação dos usuários com essa solução.
Quando o cliente valida a solução, está identificada a “persona” interessada nela. A startup encontrou mais um acelerador para seu projeto empreendedor.
Ter o MVP permite o início da oferta da solução ao mercado, ou seja, a sua comercialização, mas um erro frequente neste momento da jornada é achar que o produto é suficiente para esse kick-off, aliás um erro encontrado em empresas já estabelecidas também.
É necessário desenvolver um modelo de negócios, o que implica ter uma proposta de valor clara e singular, canais de distribuição e relacionamento com os públicos-alvo, identificar os processos e recursos chave para a entrega desta proposta de valor, estabelecer parcerias, uma estrutura de custos para sustentar a entrega da solução, e, sem dúvida nenhuma, ter um modelo de monetização que permita o crescimento acelerado do negócio.
O Business Model Canvas do Prof. Alex Osterwalder oferece um one-page poderoso e intuitivo para o desenho do seu modelo de negócio. Colocar o modelo de negócio de pé é como provar um segundo MVP.
Agora, qual a prova que o modelo de negócios funciona?
Quando na sua execução somos capazes de identificar crescimento no número de clientes e na receita recorrente.
Lembrando que se estamos com um modelo de negócios para um bom problema, o modelo de negócios irá capturar os atributos que caracterizam esse problema, isto é, volume e recorrência numa base crescente de usuários. Mais um acelerador da startup está encaminhado.
Crescimento demanda capacidade, e capacidade demanda recursos e competências, sua aquisição implica em investimentos financeiros, e é neste momento que, na maioria dos casos, se faz necessário atrair investidores de risco, investidores anjo ou fundos de venture capital (VCs) dependendo do estágio do projeto.
Eles vão aportar smart-money; dinheiro para a aquisição dos recursos, que deve ser usado com parcimônia, e inteligência, somando competências ao time de empreendedores além de rede de contatos e network para alavancagem do negócio.
A atração de investidores é mais um acelerador para a startup.
Essa atração demanda um tempo relevante na agenda dos empreendedores, eles serão bem-sucedidos na captação de investimentos se tiverem feito um bom dever de casa nas etapas anteriores, ou seja, na identificação do bom problema, no desenvolvimento de uma solução com proposta de valor diferenciada, e no desenvolvimento de um modelo de negócios que indique a capacidade de entregar a solução de forma escalável.
Quanto mais claro estiverem esses elementos, maior será a possibilidade de capturar o interesse de investidores. Lembrando também que quem está avaliando está analisando o perfil dos empreendedores em todos esses elementos. Investir e receber investimento implica na construção de uma parceria de longo prazo.
Sempre temos que ter em mente que a jornada empreendedora é uma jornada de risco e sobrevivência, se provar é essencial para ganhar o tíquete para crescer.
A taxa de mortalidade das startups é alta, menos de 5% sobrevivem aos cinco primeiros anos de vida, então desenvolver um mindset aberto à mudança, flexível, capaz de ajustar a rota quando evidências indicarem que o caminho escolhido não está gerando respostas, é essencial.
A jornada vem carregada de altos e baixos, talvez mais baixos do que altos, mas premia com sobras aqueles que conseguem estabelecer um modelo de crescimento acelerado. Não se apaixone pela solução que criou, se apaixone pelo problema que o cliente quer ter resolvido e evolua com a solução a todo momento.
A boa execução das primeiras fases da jornada empreendedora não garante, mas aumenta muito a probabilidade de sucesso e crescimento da startup. Sucesso na sua jornada.
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Grupo que tem entre seus membros o magnata da tecnologia Michael Dell fundou a Arena BioWorks, que oferece pagamentos milionários a pesquisadores renomados para descobrir remédios que possam ser produzidos e vendidos rapidamente
O grupo, financiado com US$ 500 milhões por algumas das famílias mais ricas do mundo dos negócios americano, causou alvoroço no meio acadêmico ao oferecer pagamentos de sete dígitos para atrair professores universitários altamente credenciados. O objetivo: evitar os bloqueios e a burocracia que atrasam os caminhos tradicionais da pesquisa científica em universidades e empresas farmacêuticas e descobrir dezenas de novos medicamentos (a princípio, para câncer e doenças cerebrais) que possam ser produzidos e vendidos rapidamente.
“Não me desculpo por ser um capitalista, e a motivação de uma equipe não é algo ruim”, disse o magnata da tecnologia Michael Dell, um dos grandes financiadores do grupo, batizado de Arena BioWorks. Entre os financiadores também estão uma herdeira da fortuna da rede de sanduíchesSubway e um dos proprietários do time de basqueteBoston Celtics.
O problema é que, durante décadas, muitas descobertas de medicamentos não apenas se originaram em faculdades e universidades, mas também geraram lucros que ajudaram a encher seus cofres de doações. A Universidade da Pensilvânia, por exemplo, disse que ganhou centenas de milhões de dólares com a pesquisa de vacinas de mRNA usadas contra acovid-19.
A Arena está operando em modo sigiloso desde o início do outono (do hemisfério norte), antes que a turbulência em relação aIsrael eGaza irrompesse nas faculdades americanas. No entanto, o impulso por trás disso, dizem os pesquisadores que foram para o novo laboratório, está se tornando mais forte à medida que a reputação das instituições de ensino superior é atingida. Eles dizem que estão frustrados com o ritmo lento e os problemas administrativos de seus antigos empregadores, bem como com o que um dos recém-contratados, J. Keith Joung, disse ser uma remuneração “atroz” no Massachusetts General Hospital, onde trabalhava antes do Arena.
“Antigamente, era considerado um fracasso passar do meio acadêmico para a indústria”, disse Joung, um patologista que ajudou a projetar a ferramenta de edição de genes CRISPR. “Agora, o modelo se inverteu.”
A motivação por trás da Arena tem componentes científicos, financeiros e até emocionais. Seus primeiros apoiadores discutiram a ideia pela primeira vez em uma reunião no final de 2021, em uma mansão em Austin, Texas, onde Dell, juntamente com o primeiro investidor do Facebook, James W. Breyer, e um dos donos do Celtics, Stephen Pagliuca, desabafaram uns com os outros sobre os pedidos aparentemente intermináveis de dinheiro de angariadores de fundos de faculdades.
Pagliuca havia doado centenas de milhões de dólares para suas universidades de origem, Duke e Harvard, em grande parte destinados à ciência. Isso lhe rendeu assentos em quatro conselhos consultivos nas instituições, mas ele começou a perceber que não tinha nenhuma ideia concreta do que todo esse dinheiro havia produzido, exceto por seu nome em algumas placas do lado de fora de vários prédios universitários.
Nos meses seguintes, esses primeiros apoiadores se uniram a um capitalista de risco de Boston e médico formado, Thomas Cahill, para elaborar um plano. Cahill disse que ajudaria a encontrar acadêmicos frustrados dispostos a deixar seus cargos universitários conquistados a duras penas, bem como cientistas de empresas como a Pfizer, em troca de uma grande fatia dos lucros de quaisquer medicamentos que eles descobrissem. Os bilionários apoiadores da Arena ficarão com 30%, e o restante será destinado aos cientistas e às despesas gerais.
É claro que a ciência com fins lucrativos não é novidade. O setor farmacêutico de US$ 1,5 trilhão é uma prova cabal disso. Empresários como Jeff Bezos e Peter Thiel investiram centenas de milhões de dólares em startups que tentam prolongar a vida humana, e muitas empresas farmacêuticas invadiram universidades em busca de talentos.
Uma porcentagem considerável de medicamentos tem origem em subsídios governamentais ou universitários, ou uma mistura dos dois. De 2010 a 2016, cada um dos 210 novos medicamentos aprovados pela Food and Drug Administration (FDA) estava ligado a pesquisas financiadas pelos Institutos Nacionais de Saúde, segundo a revista científica PNAS. Um estudo de 2019 de um ex-reitor da Faculdade de Medicina de Harvard, Jeffrey Flier, disse que a maioria das “novas percepções” sobre biologia e doenças veio do meio acadêmico.
Esse sistema tem vantagens de longa data. As universidades, geralmente ajudadas por seu status de organização sem fins lucrativos, têm um suprimento quase ilimitado e mal-remunerado de assistentes de pesquisa para ajudar os cientistas nas pesquisas em estágio inicial. Medicamentos inovadores, incluindo a penicilina, nasceram desse modelo.
O problema, dizem os cientistas e pesquisadores, é que pode haver uma espera de anos para que as aprovações institucionais das universidades avancem com pesquisas promissoras. O processo para filtrar propostas irrealistas e proteger a segurança pode envolver a redação de longos ensaios que podem consumir mais da metade do tempo de alguns cientistas.
Quando o financiamento é obtido, a ideia inicial da pesquisa geralmente já está obsoleta, dando início a um novo ciclo de solicitações de subsídios para projetos que certamente ficarão desatualizados em seu próprio tempo.
Stuart Schreiber, um veterano pesquisador afiliado a Harvard que se demitiu para ser o cientista-chefe da Arena, disse que suas ideias mais ousadas raramente recebiam apoio. “Chegou a um ponto em que percebi que a única maneira de obter financiamento era solicitar o estudo de algo que já havia sido feito”, disse Schreiber.
O prestígio de Schreiber — biólogo químico pioneiro em áreas como testes de DNA — ajudou a atrair cerca de 100 pesquisadores para a Arena. Harvard se recusou a comentar sobre sua saída e a de outros que ele ajudou a atrair.
Uma atmosfera de calculado sigilo envolve as operações da Arena. Joung, que se demitiu do Mass General no ano passado, disse que não contou a seus ex-colegas para onde estava indo e que muitos perguntaram se ele estava com uma doença terminal.
Cahill disse que vários cientistas que ele contratou tiveram o acesso ao e-mail da universidade, rapidamente desativado, e receberam duras ameaças legais de retaliação se tentassem recrutar ex-colegas — um fenômeno comum no mundo dos negócios que conta como uma punição no meio acadêmico.
Os cinco bilionários que apoiam a Arena incluem Michael Chambers, o homem mais rico de Dakota do Norte, e Elisabeth DeLuca, viúva de um dos fundadores da rede Subway. Cada um deles investiu US$ 100 milhões e espera dobrar ou triplicar seu investimento em rodadas posteriores.
Em materiais confidenciais fornecidos a investidores, a Arena se descreve como “um bem público com financiamento privado e totalmente independente”.
Os patrocinadores disseram em entrevistas que não pretendiam cortar totalmente suas doações às universidades. A Duke recusou uma oferta de Pagliuca, um ex-aluno e membro da diretoria, para instalar parte do laboratório lá. Dell, um dos principais doadores do sistema hospitalar da Universidade do Texas em sua cidade natal, Austin, alugou um espaço para um segundo laboratório da Arena.
Schreiber disse que serão necessários anos — e bilhões de dólares em financiamento adicional — para que a equipe saiba se seu modelo levou à produção de algum medicamento válido.
“Será que vai ser melhor ou pior?” disse Schreiber. “Não sei, mas vale a pena tentar.”
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Armas autônomas se tornaram centrais às estratégias militares das grandes potências bélicas
Álvaro Machado Dias – Folha – 14.jan.2024
Neurocientista, professor livre-docente da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo) e sócio do Instituto Locomotiva e da WeMind
Há sinais de que a maneira como as guerras são travadas esteja mudando para sempre. Sistemas bélicos autônomos (AWS) se tornaram centrais às estratégias militares de grandes potências, enquanto demos impressionantes pipocam nas feiras setoriais e fóruns especializados, como exemplificado por um cachorro robótico equipado com metralhadora em seu dorso que estabiliza melhor a arma que os braços de um soldado e pelo drone Valkerie, capaz de atacar alvos a 500 km de distância sem interferência humana.
Há uma intensa movimentação na ONU para regular o uso dessas armas, cuja proliferação o negociador austríaco da matéria no órgão, Alexander Kmentt, caracteriza como “um dos maiores pontos de inflexão da história da humanidade”, mas não há consenso no horizonte próximo, dado que isto iria contra o interesse de algumas das principais potências militares do globo.
“Estados Unidos, Rússia, Austrália, Israel e outros argumentam que nenhuma lei internacional é necessária por agora, enquanto a China quer definir limites legais estreitos a ponto de não terem qualquer efeito prático” (The New York Times, 21/11/23, citando fontes não identificadas nominalmente). A Guerra da Ucrânia tem papel relevante nessa mudança de paradigma. Em 2023, o país invadido incorporou o quadricóptero Saker Scout, que carrega bombas que podem ser despejadas sobre os inimigos sem intervenção humana, feito que serve de prenúncio sobre o que vem por aí.
O dia a dia da guerra, no entanto, é marcado pelo uso de veículos não tripulados menos tecnológicos, como os que vêm afundando embarcações russas na baía de Sebastopol, na Crimeia, pelas mãos de soldados que mais parecem campeões de videogame. Ao mesmo tempo que vêm trazendo importantes conquistas materiais para a Ucrânia, essas armas operadas a distância ajudam a explicar por que o entendimento dos maiores especialistas convergiu na perspectiva de que a guerra dificilmente terá fim sem perda de território ucraniano, entre outras condições que na prática se traduzem em derrota ocidental ou, ao menos, em ausência de vitória.
Os 18% do território ucraniano ocupados pelas tropas de Putin não estão sendo resguardados apenas com trincheiras e minas, mas também com enxames de drones, que sobrevoam as tropas ucranianas ininterruptamente, neutralizando ataques-surpresa. O mesmo se dá do outro lado, mas fato é que o tempo joga contra Zelenski e seu exército. Para complicar, o embaralhamento dos sinais utilizados para controlar essas armas de controle remoto se tornou uma habilidade crucial e a Rússia vem levando a melhor nesse front.
Um entendimento que segue é que armas imunes aos bloqueadores de sinais, isto é, plenamente autônomas, não servem apenas para cortar custos e reduzir as polêmicas que surgem com a morte dos conscritos. Elas de fato podem mudar a conjuntura, incluindo o vaticínio supramencionado sobre o desfecho provável dessa guerra. A independência em relação à central de comando abre frentes poderosas em níveis tático e estratégico.
As frentes táticas incluem a possibilidade de a arma autoexplodir ao detectar que sua eliminação é iminente, afetando equipamentos e soldados do outro lado, e remover soldados feridos do campo de batalha. Também é aventado que essas AWS tenderiam a levar a melhor em operações táticas com submarinos e em combates aéreos. Várias manobras de interesse são evitadas porque dependem de controle motor absoluto e aumentam o risco de desmaios.
Um exemplo é a “manobra da cobra”, em que o jato que está sendo perseguido termina atrás do seu perseguidor, tal como exibido em “Top Gun: Maverick”. A manobra foi introduzida por Viktor Pugachyov (1989) e reproduzida pouquíssimas vezes desde então, dada a sua dificuldade extrema. A autonomia elimina fragilidades que parecem inexoráveis, mas que na realidade são apenas humanas.
As frentes estratégicas abrangem a capacidade de vencer confrontos urbanos em território inimigo, o que é tido como bastante desafiador, e a completa redefinição da maneira como as estratégias militares são concebidas, pela transferência das decisões de alto nível para IAs capazes de gerar análises preditivas superiores às dos oficiais.
Juntando o tático ao estratégico, o que mais amplamente se busca é o desenvolvimento de sistemas autônomos que permitam a conversão de planejamentos estruturantes, de natureza matemático-computacional, em coordenação algorítmica das milhares de escolhas que marcam o minuto a minuto no campo de batalha: decisões sobre disparar ou não, avançar ou retroceder etc.
Entre as consequências do progresso nessa direção avalio que estejam: (1) a redução do limiar para a entrada em conflitos bélicos por parte dos países possuidores de sistemas preditivos e armas autônomas mais eficientes e (2) a intensificação dos desequilíbrios geopolíticos de natureza coercitiva e das diversas formas de repressão interna, em franco contraste com a tese de que o progresso tecnológico se traduz sempre em redução dos conflitos e da violência. Como reagir nos moldes tradicionais será cada vez mais difícil, acredito que (3) ataques com armas biológicas serão vistos como mais atraentes por grupos insurgentes dotados de tecnologias autônomas menos desenvolvidas. A barra do horror subirá muito pelas suas mãos.
Outra perspectiva é que (4) vicissitudes do universo bélico, como a maior facilidade de defender que de atacar —uma das principais heurísticas militares existentes diz que são necessários três soldados atacando para cada soldado defendendo uma posição— e as vantagens motivacionais que tanto contam na atualidade, percam parte de sua importância. Em função disso, acredito que (5) as guerras seguirão um curso paralelo ao que se observa nas ligas esportivas mais competitivas, como o futebol europeu e a NBA, que vêm se tornando mais previsíveis ao longo dos anos, conforme demonstrado experimentalmente. Vietnã, nunca mais.
Ao passo que a Guerra da Ucrânia serviu para firmar a convicção de que mesmo armas autônomas simples podem desequilibrar o jogo, é a tensão entre Estados Unidos e China que vem mobilizando os investimentos financeiros e científicos de grande monta. O assunto de maior inquietude na relação entre os rivais é a autonomia de Taiwan. Xi Jinping visitou os Estados Unidos em novembro do ano passado e disse a Biden que a invasão da antiga Ilha de Formosa não faz parte dos seus planos.
O presidente americano replicou na mesma linha pacificadora, enfatizando que não iria fomentar a sua independência, o que seria “deal breaker” (fator decisivo) para os chineses. A visita sinalizou ao mundo que seria precipitado falar em Guerra Fria 2.0. No entanto, de volta à sua terra natal, Xi fez declarações diversas —como em seu discurso de Ano-Novo: “A China com certeza será reunificada”— e, às vésperas da eleição presidencial no país insular, deu enfáticas demonstrações de descontentamento com o favoritismo do candidato da situação, Lai Ching-te, com uma plataforma acusada pelos chineses de ser pró-independência.
Do lado atlântico, não param de surgir oficiais aquecendo a tese de que uma guerra entre as duas potências é iminente. Exemplos incluem oficiais da mais alta patente, como o general e chefe do comando americano de mobilidade, Mike Minihan, que escreveu um memorando vazado para a mídia (2023) sobre a factibilidade disso acontecer em 2025 em torno da questão taiwanesa.
O cenário reativo vem levando ao aumento das pressões em Taiwan e nos Estados Unidos para que estes invistam no desenvolvimento conjunto de armas tecnológicas na pequena nação insular, até porque qualquer ação beligerante chinesa seria precedida pelo bloqueio naval da pequena ilha. Dada a assimetria de contingentes humanos, armas autônomas são vistas como essenciais.
Do lado oposto do estreito de Taiwan, os estrategistas consideram que os desafios mais imediatos para a retomada da ilha são as dificuldades logísticas colossais dessa operação, que dependeria de atuação de uma frota de veículos de assalto anfíbios capazes de invadi-la sem levar à destruição de seus portos, e o elevado número de baixas. Armas autônomas mexem nessa equação, levando assim a uma perigosa convergência de entendimentos.
Fontes dizem que os investimentos de Pequim nessas tecnologias estão na casa das diversas dezenas de bilhões de dólares. O Pentágono, que acaba de lançar a iniciativa Replicator, não deve ficar atrás, conforme esclareceu a secretária de Defesa, Kathleen Hicks: “A iniciativa Replicator foi concebida para superar a principal vantagem chinesa, que é de volume. Mais embarcações, mais mísseis, mais técnicos”. Ao produzir milhares de sistemas bélicos autônomos, os Estados Unidos vão poder “conter o volume do Exército chinês com nosso próprio volume, que conta com plataformas que são pequenas, espertas, baratas e numerosas”.
Com Estados Unidos e China tratando a autonomia bélica como objetivo estratégico e diversos outros países se negando a pactuar qualquer forma de moderação, é esperado que AWS mudem a maneira como as guerras são travadas muito antes de o Robocop saltar das telas —e que a humanidade como um todo sofra as consequências dessa evolução na capacidade de infligir sofrimento e de matar.
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João Lara Mesquita – Mar sem fim – Estadão – 12 de janeiro de 2024
A batalha de Trafalgar e a morte de Horatio Nelson
A batalha naval histórica ocorreu durante as Guerras Napoleônicas. Antes, em 1700, Inglaterra e França disputaram influência na Índia. Buscavam substituir Portugal, dominar o comércio de especiarias e expandir seus produtos. A Inglaterra venceu. Na Guerra dos Sete Anos (1756), a coligação britânico-prussiana derrotou a França, que perdeu o Canadá para a Grã-Bretanha e a Louisiana para a Espanha. Com Napoleão Bonaparte no poder em 1799, após a Revolução Francesa, as tensões entre Inglaterra e França intensificaram-se. A guerra interna na França alarmou outras monarquias, levando à formação da Primeira Coligação em 1793, com Áustria, Prússia, Holanda, Espanha e Inglaterra contra a França. Em 1804, Napoleão estabeleceu o Império Francês e começou sua expansão. Este cenário antecedeu a batalha de Trafalgar em 1805.
HMS Victory, Estima-se que a nau capitânia de Nelson exigia 6.000 árvores, 90% delas. carvalhos. Imagem, JMW TURNER/WIKIMEDIA.
A Invasão da Inglaterra
Em 1804, um ano antes da batalha, Napoleão se coroou imperador em uma extravagante cerimônia na Catedral de Notre-Dame. Vestiu-se com cetim e diamantes, segurando o cetro de Carlos Magno. Usou um diadema de folhas de louro de ouro, imitando um imperador romano.
Preocupados com Napoleão, os britânicos agiram rápido. Em 1803, antes que ele pudesse fortalecer suas forças, a Inglaterra declarou guerra. Os franceses planejaram invadir a Grã-Bretanha rapidamente, antes que os britânicos formassem alianças com Rússia e Áustria.
Napoleão almejava a riqueza da Inglaterra e suas colônias para a França. Formou um exército de 167.000 homens, enorme para a época. O novo imperador tinha planos claros para quando capturasse Londres. Ele declarou: “Com a ajuda de Deus, vou pôr fim ao futuro e à própria existência da Inglaterra.”
Horatio Nelson
O Almirante Nelson é um dos maiores comandantes militares e um herói não convencional. Frequentemente desobedecia ordens superiores e tinha sucesso. Ingressou na marinha aos 12 anos, tornando-se capitão aos 20. Explorou o oceano Índico e fez uma expedição ao Ártico.
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Horatio Nelson por Lemuel Francis Abbott – National Maritime Museum. Imagem, Domínio Público.
Em 1794, perdeu um olho no cerco de Calvi. Lutou nas batalhas do Cabo de São Vicente e de Santa Cruz de Tenerife contra espanhóis aliados da França. Perdeu seu braço direito, mas capturou dois navios inimigos, ganhando o título de contra-almirante.
Com a guerra contra a França em 1793, Nelson comandou a Agamemnon. Foi encarregado de proteger aliados britânicos no Mediterrâneo e combater revolucionários em Toulon, incluindo Bonaparte.
Nelson era um estrategista brilhante e muitas vezes foi capaz de surpreender seus inimigos por táticas audaciosas. Na Batalha do Nilo, em 1798, sua ousadia e coragem surpreendeu completamente os franceses quando navegou seus navios entre a costa e a frota francesa.
As armas francesas que vigiavam a costa não estavam prontas para a ação, porque acreditava-se que Nelson não poderia atacar a partir dessa posição!
A batalha de Trafalgar na visão do pintor Nicholas Pocock .
Promovido a vice-almirante em 1801, Nelson comandou o ataque a Copenhague, destruindo a frota dinamarquesa, o que lhe rendeu o título de visconde. Tornou-se contra-almirante, foi sagrado cavaleiro e recebeu o comando da frota do Mediterrâneo.
Em 13 de setembro de 1805, Nelson, após dois meses de recuperação, foi convocado para combater as frotas francesa e espanhola aliadas em Cádiz. Ele partiu, sem saber que seria sua última batalha.
Nelson se preparou para enfrentar a poderosa esquadra franco-espanhola, ancorada perto do cabo de Trafalgar, logo acima do estreito de Gibraltar, na costa sudoeste da Espanha.
A construção da marinha britânica
Construtores de navios iniciaram a quilha do HMS Victory, famoso navio de Horatio Nelson, em julho de 1759, no estaleiro Chatham Dock no rio Medway, em Kent. A construção exigiu cerca de 6.000 árvores, 90% delas de carvalho, algumas com espessura superior a meio metro.
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Essas árvores, com mais de 400 anos, presenciaram eventos históricos como a circum-navegação deFrancis Drake e a destruição daInvencível Armada.
O Victory em ação. Pintura de Monamy Swaine.
O HMS Victory, equipado com 100 armas e com capacidade para até 875 marinheiros, foi lançado ao mar em maio de 1765. Alguns historiadores atribuem a construção naval inglesa dos séculos XVIII e XIX como uma causa significativa do desmatamento nas Ilhas Britânicas.
Na Batalha de Trafalgar, a principal força de Nelson compreendia 8 navios de guerra de três conveses carregando mais de 90 armas cada. O enorme navio espanhol Santissima Trinidad carregava 120 armas e as armas de Santa Anna 112.
No final do século XVIII, a Marinha Britânica consumia 50.000 cargas de carvalho por ano, quase um quarto do total necessário no país, para manter seus estaleiros funcionando. A Grã-Bretanha então começou a construir navios em suas colônias, incluindo o Caribe, as Américas e a Índia.
Durante esse período, a Coroa enviava diplomatas aos países bálticos, ricos em madeira, para assegurar um suprimento contínuo de materiais navais para a Inglaterra. Simultaneamente, buscava negar esses recursos a inimigos marítimos como a França.
A batalha de Trafalgar
A campanha naval começou como parte do plano de Napoleão Bonaparte para invadir a Grã-Bretanha no verão de 1805. Napoleão precisava ganhar o controle do Canal da Mancha para permitir que seu grande exército o cruzasse. Ao mesmo tempo, procurava uma oportunidade para atacar a Grã-Bretanha, sem ter que lutar contra Nelson e a Marinha Real.
A batalha de Trafalgar segundo Nicholas Pocock.
Para conseguir isso, ele ordenou que os três esquadrões da frota francesa bloqueados em Brest, Toulon e outros portos saíssem, se reunissem nas índias Ocidentais e depois retornassem como uma frota para ganhar o controle do Canal.
Em março, a esquadra do almirante Villeneuve em Toulon conseguiu escapar do bloqueio britânico, juntou-se a uma esquadra espanhola e partiu para as Índias Ocidentais. Nelson perseguiu-o na mais ousada de todas as suas campanhas.
Villeneuve voltou para a Europa ao perceber que Nelson estava em seu encalço. Contudo, depois de uma pequena batalha ao largo do Cabo Finisterra, Villeneuve acabou bloqueado em Cádiz.
Enquanto isso, Napoleão reconheceu que a invasão era agora impossível, então marchou com o seu exército para enfrentar a ameaça representada pela Áustria e pela Rússia no leste.
Saída de Villeneuve de Cádiz
A frota de 27 navios de Nelson esperava agora a saída de Villeneuve de Cádiz. Em 1805, Nelson já era um herói nacional, considerado o comandante naval final.
Nelson enfrentaria 33 navios da França e Espanha. No final de setembro, ele revelou seu plano aos capitães: dividiria a frota em duas colunas para romper a linha inimiga e dominar as seções central e traseira da frota adversária. O vice-almirante Lord Nelson pretendia envolver em uma emboscada a frota franco-espanhola no Cabo de Trafalgar, no sudoeste da Espanha.
Cadiz e cabo Trafalgar.
Em 19 de outubro, uma fragata britânica perto de Cádiz avistou a frota franco-espanhola deixando o porto. Essa frota incluía o Santissima Trinidad de 120 canhões, o maior navio do mundo na época. Villeneuve, o comandante francês, tinha ordens para invadir o Mediterrâneo.
Nelson antecipou cada movimento do inimigo
Nelson antecipou cada movimento do inimigo. Na manhã do dia 21, as frotas já estavam visíveis uma à outra. Ele formou sua frota em duas colunas para um ataque arriscado, expondo seus navios ao fogo inimigo. Sabendo que uma tempestade se aproximava, precisava agir rápido.
A frota britânica avançou em duas colunas diretamente contra os franceses. Nelson liderou a primeira, mirando no navio-almirante inimigo, enquanto a segunda coluna, comandada pelo almirante Cuthbert Collingwood, tinha o objetivo de desorientar e destruir os inimigos já confusos.
Trafalgar foi uma ação de frotas muito próximas. Navios manobraram até o inimigo e abriram fogo em uma distância de alguns metros.
“A Inglaterra espera que cada homem cumpra seu dever”
Enquanto seus navios se aproximavam do inimigo, Nelson percorreu o convés do HMS Victory, animando a tripulação. Ele havia enviado o famoso sinal: “A Inglaterra espera que cada homem cumpra seu dever.”
Por volta das 12h35, a linha inimiga côncava permitiu que o Victory abrisse fogo. Em seguida, ao se posicionar na popa do Bucentaure, navio-almirante francês, o Victory disparou uma salva dupla devastadora, ferindo ou matando mais de 200 homens. O almirante Villeneuve era o único de pé no convés do Bucentaure.
O Redoutable bloqueou o caminho do Victory, e Nelson se viu lutando contra três navios no meio da frota inimiga. Os franceses do Redoutable abordaram o Victory e iniciaram uma luta corpo a corpo, mas foram rechaçados.
A invasão do Victory pela tripulação do Redoutable. Imagem, E.S. Hodgson.
Mesmo assim, Nelson conseguiu desferir o golpe decisivo. Villeneuve foi capturado em um navio semidestruído, e o centro franco-espanhol mergulhou no caos.
Apesar de Nelson ter sido mortalmente ferido por volta das 13h15, a batalha continuou. A artilharia britânica, mais rápida e eficaz, desgastava constantemente as forças inimigas. Em três horas, a frota franco-espanhola começou a colapsar.
Nelson é atingido, no convés. Pintura de Denis Dighton, c. 1825. Domínio Público.
Villeneuve se rendeu
Às 14h15, o almirante Villeneuve se rendeu. A estratégia superior de Nelson, o poder da Marinha Real e a falha do esquadrão francês em prestar ajuda determinaram o fracasso de Villeneuve.
O Redoutable desmastreado começa a afundar. Imagem, Auguste Mayer.
A vitória teve um alto custo: cerca de 1.700 britânicos mortos ou feridos, contra 6.000 vítimas inimigas e quase 20.000 prisioneiros. A tempestade que se seguiu à batalha aumentou as perdas, tanto de vidas quanto do navio-capitânia de Villeneuve.
Lord Horatio Nelson morreu baleado no auge da batalha, apesar da vitória inglesa. Preservaram seu corpo em álcool para a viagem de volta. Ele chegou ao Royal Hospital for Seamen, em Greenwich, agora o Old Royal Naval College, em 24 de dezembro de 1805.
Chegada da carruagem funerária do almirante Lord Nelson para internamento na Catedral de St. Paul, em Londres. Insígnias capturadas da frota espanhola e francesa durante a Batalha de Trafalgar estão penduradas nas galerias.Ilustração, Augustus Charles Pugin. Domínio Público.
Nelson é um dos mais cultuados heróis ingleses. Para Byron, ele era o “Deus da Guerra da Bretanha”. Foi enterrado na Catedral de São Paulo. O rei George III premiou com medalhas os oficiais superiores e capitães dos navios de linha de Trafalgar. Uma pesquisa feita em 2008 revelou que Nelson é o maior herói militar da Grã-Bretanha de todos os tempos.
A Batalha de Trafalgar cimentou a reputação da Grã-Bretanha como governante dos mares e demonstrou que a Marinha Real tinha superioridade em treinamento, profissionalismo e experiência em táticas navais que a diferenciavam de seus rivais. Em 1809 havia mais de 140.000 homens servindo em 732 navios. A partir deste ponto e até a Segunda Guerra Mundial, a marinha inglesa dominou os mares do planeta.
O HMS Victory foi remodelado e preservado como uma relíquia. Ele ainda faz parte da Marinha Real e pode ser visitado no Portsmouth Historic Dockyard.
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Região não deve desperdiçar a oportunidade do próximo boom de commodities; América Latina tem mais de um quinto das reservas globais de cinco metais cruciais para a transição energética
Por Estadão/The Economist – 15/08/2023
Durante cinco séculos aAmérica Latina e seus dois bilhões de hectares de terra foram uma fonte vital de alimentos, combustível e metais para o mundo. Primeiro, foi saqueada por colonizadores em busca de ouro, prata, algodão e açúcar, depois forneceu borracha e petróleo para aEuropa e osEstados Unidos. Agora, a América Latina se depara com uma chance de se tornar a superpotência decommodities do século 21. Desta vez, a região deve aproveitar a oportunidade para promover seu desenvolvimento.
A transição para a energia limpa provocará décadas de demanda pelos metais necessários para multiplicar os parques solares e eólicos, fios de alta tensão e carros elétricos. A América Latina tem mais de um quinto das reservas globais de cinco metais cruciais.
A região já se sobressai na mineração de cobre, onipresente nas tecnologias verdes, e é lar de aproximadamente 60% das reservas de lítio conhecidas no mundo, usado em todos os principais tipos de baterias para veículos elétricos. Além de ser rica em prata, estanho e níquel. E a região se beneficiará até mesmo se a transição verde passar por dificuldades, graças a descobertas recentes de petróleo que poderiam saciar de 5% a 10% da demanda global até 2030.
Conforme o mundo se preocupa mais com o meio ambiente, ele também se torna mais populoso. Até 2050, o planeta talvez tenha aproximadamente dez bilhões de bocas para alimentar, ante os oito bilhões de hoje. Isso estimulará a demanda por carboidratos, proteínas e iguarias que a América Latina produz abundantemente.
A região já fornece mais de 30% do milho, da carne bovina e de aves, e do açúcar do mundo; e 60% da soja mundial. Oito em cada dez xícaras de café arábica no mundo foram preparadas com café latino-americano. Até 2032, suas exportações líquidas de alimentos podem ultrapassar US$ 100 bilhões, de longe o maior registro no mundo.
O chamariz da região como parceiro comercial será reforçado pelas rivalidades das superpotências. À medida que o Ocidente se esforça para diversificar e se afastar da China, vai querer mais acordos com a América Latina, uma região em grande parte neutra e pacífica.
Conforme os rivais endinheirados observam suas riquezas, uma nova disputa geopolítica está em curso: no mês passado, a Vale, mineradora brasileira, vendeu 13% de sua unidade de metais básicos para uma joint-venture saudita por cerca de US$ 3 bilhões; a China destinou US$ 1,4 bilhão para aumentar a produção de lítio na Bolívia; e a Europa prometeu investir € 45 bilhões nos projetos latino-americanos para reduzir as emissões de gases de efeito estufa.
O problema é que a relação da América Latina com as commodities raramente foi feliz. Os conflitos do passado sobre os lucros catalisaram golpes de Estado, desigualdade e populismo. Hugo Chávez, déspota venezuelano, desperdiçou o boom do petróleo de seu país, gastando a rodo enquanto pouco investia na indústria e a enchia de comparsas.
Os lucros inesperados com petróleo na Colômbia e no Equador levaram a uma desindustrialização prematura. À medida que as receitas com exportação dispararam, o mesmo aconteceu com as moedas nacionais, sufocando outras indústrias de exportação e sujeitando o destino da região a um mercado volátil. A América Latina enfrentou inúmeros altos e baixos. As economias locais estão desequilibradas: em média, 80% das exportações dos países são de matérias-primas.
Para se saírem melhor desta vez, os países latino-americanos devem ajustar algumas coisas. Em primeiro lugar, precisam garantir que o boom ocorra de fato. Neste momento, a política está impedindo isso. Conforme esquerdistas e populistas conquistaram o poder, muitos países na região aprovaram ou ameaçaram aprovar leis que aumentariam os impostos, nacionalizariam reservas ou impediriam o investimento estrangeiro.
É justo e apropriado que os governos queiram maximizar suas rendas, principalmente considerando a frequência com que foram roubados no passado. Mas se eles tentarem ficar com muito, ou continuarem mudando de ideia, suas reservas em breve não serão exploradas.
Compartilhar a recompensa com as comunidades que vivem próximo às minas também é crucial. Os moradores locais queixam-se de que a extração ameaça seu sustento. Neste ano, os protestos interromperam os trabalhos durante meses numa mina de cobre peruana responsável por 2% do abastecimento mundial.
Essas comunidades são frequentemente ignoradas pelos governos nacionais; as mineradoras muitas vezes estão envolvidas em escândalos ou destroem o meio-ambiente local. A não ser que ambos façam mais para aplacar as queixas, o progresso continuará precário. O dinheiro, disputado com frequência por autoridades locais, não pode resolver tudo.
E os governos devem gastar seu dinheiro com sabedoria. Enquanto os preços estão altos, deveriam guardar parte dos lucros inesperados em fundos de emergência, aos quais possam recorrer para apoiar seus orçamentos quando vierem os tempos difíceis. Em vez de torrar dinheiro tentando construir fábricas de baterias de ponta do zero, os governos deveriam investir no básico para permitir o surgimento de novas indústrias: educação, saúde, infraestrutura e pesquisa.
O Banco Mundial estima que a lacuna de financiamento de infraestrutura do Brasil até 2030 seja de quase US$ 800 bilhões; 3,7% do PIB a cada ano. A América Latina tem uma chance histórica de deixar para trás sua maldição dos recursos naturais. E deveria aproveitá-la./Tradução de Romina Cácia
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Preços dos carros elétricos de segunda mão estão caindo mais rápido do que os de veículos a combustão
Por Redação – Estadão/Bloomberg – 22/12/2023
BLOOMBERG – A troca de carros com motores a combustão pelos elétricos enfrenta um novo problema: os motoristas não querem comprarveículos elétricos usados, o que atrapalha o mercado de veículos novos. No mercado de segunda mão, avaliado em US$ 1,2 bilhão, os preços dos carros elétricos estão caindo mais rapidamente do que os de veículos com motor a combustão. Os compradores evitam comprá-los devido à falta de subsídios, ao desejo de esperar por uma tecnologia mais moderna e às deficiências na infraestrutura de carregamento.
Uma guerra de preços desencadeada pelaTesla e pelos modelos chineses mais competitivos deprimiu ainda mais os valores dos automóveis novos e usados, ameaçando os lucros de rivais como a Volkswagen e a Stellantis.
Dado que a maioria dos veículos novos na Europa é vendida por meio de leasing, os fabricantes de automóveis e as concessionárias que financiam essas transações tentam recuperar as perdas com a queda acentuada de preços aumentando os custos dos empréstimos.
Impactos no mercado europeu
Esse movimento afeta a procura em alguns mercados europeus que estavam na vanguarda da troca de carros movidos a combustíveis fósseis. Alguns dos maiores compradores de carros novos, incluindo empresas de aluguel, estão reduzindo a participação de veículos elétricos porque perderam dinheiro nas revendas. É o caso da Sixt, que retirou modelos Tesla da sua frota.
“Quando um carro perde 1% do seu valor, tenho 1% menos lucro”, disse Christian Dahlheim, que dirige o braço de serviços financeiros da VW. Os problemas com os carros elétricos de segunda mão, disse ele, têm o potencial de destruir bilhões de euros em lucros para a indústria em geral.
O receio é que esses problemas se intensifiquem no próximo ano, quando muitos dos 1,2 milhão de veículos elétricos vendidos na Europa em 2021 rescindirão os seus contratos de leasing de três anos e entrarão no mercado de segunda mão.
A forma como as empresas abordam esse problema será fundamental para os seus resultados financeiros, para a confiança dos consumidores e, em última análise, para a descarbonização – incluindo o plano da União Europeia de eliminar gradualmente as vendas de carros novos a combustão até 2035. “Não há procura por veículos elétricos usados “, disse Matt Harrison, diretor de operações da Toyota Motor na Europa. “Isso está realmente prejudicando os preços.”
As empresas podem direcionar carros movidos a bateria para startups de compartilhamento de viagens, mas há uma demanda limitada por parte dessas empresas. Os carros a combustão indesejados muitas vezes acabam na África, onde o seu mau estado causa problemas de poluição. Esse mercado está em grande parte fechado aos veículos elétricos, porque não há infraestrutura viável para carregamento das baterias.
Experiência chinesa
Subsídios lucrativos transformaram a China num gigante dos veículos elétricos, mas também produziram cemitérios de veículos elétricos abandonados. Movimentos semelhantes na Europa ou nos Estados Unidos podem reforçar os apelos dos políticos conservadores para reverter a ajuda à indústria de veículos elétricos, especialmente com a proximidade de eleições importantes nos EUA e na Europa em 2024.
Sinais de alerta em torno dos veículos elétricos apareceram no início deste ano, quando a Tesla começou a cortar agressivamente os preços em um esforço para impulsionar as vendas. Isso desencadeou uma guerra de preços, à medida que outros fabricantes a seguiram, prejudicando a rentabilidade de alguns e provocando perdas já acentuadas para outros.
Os preços dos veículos elétricos usados caíram cerca de um terço no ano até outubro, em comparação com uma queda de apenas 5% no mercado global de usados, de acordo com dados de vendas do iSeeCars.com, um website que classifica automóveis e concessionárias. Os veículos elétricos usados demoram mais para serem vendidos do que os modelos a gasolina, mesmo após reduções significativas de preços, informou o grupo.
Na Alemanha, o maior mercado de automóveis da Europa, a maioria dos veículos novos são vendidos primeiro como carros de empresa ou de frota e depois vão para o mercado privado de segunda mão.
Mais de 90 dias de encalhe
Com a desaceleração das encomendas até mesmo de novos veículos elétricos, cada vez mais modelos usados estão encalhados por mais de 90 dias, o que significa que se tornaram “inventário de risco”, de acordo com o pesquisador de mercado da Deutsche Automobil Treuhand, Dirk Weddigen von Knapp. “É preciso reduzir significativamente os preços apenas para que os clientes olhem para os veículos elétricos”, disse ele, que lidera um grupo que representa as concessionárias VW e Audi. Parte do problema é que a indústria está lidando com veículos elétricos usados pela primeira vez.
Embora os carros com motor a combustão possam ser rapidamente avaliados com base na idade e quilometragem, não existem testes de uso generalizado que determinem a qualidade de uma bateria, disse Weddigen von Knapp. A bateria representa cerca de 30% do valor de um veículo elétrico, porcentual que deverá diminuir nos próximos anos, segundo a BloombergNEF. Mas é certo que alguns veículos elétricos apresentam um bom desempenho mesmo após anos de uso, com desgaste da bateria menor do que o esperado, disse Mike Tyndall, analista do HSBC.
A reputação da Tesla
Os veículos da marca Tesla podem vender rapidamente no mercado de segunda mão por conta de sua reputação como líder em tecnologia e às atualizações regulares do software.
O peculiar carro elétrico i3 que a BMW lançou há uma década até conquistou um público fiel. Ainda assim, a maioria dos consumidores permanece reticente em comprar veículos elétricos usados. Os fabricantes já estão trabalhando em novas tecnologias de baterias, incluindo baterias de estado sólido, que prometem carros mais baratos, com maior autonomia e carregamento mais rápido.
Empresas como Mercedes-Benz e BMW anunciaram planos para lançar vários veículos elétricos de última geração em meados da década, enquanto Volkswagen, Stellantis e Renault estão desenvolvendo modelos que custam 25 mil euros ou menos.
Ayvens, uma empresa de gestão de frotas que administra cerca de 3,5 milhões de veículos, disse que a incerteza em torno da tecnologia do carro elétrico levará mais clientes a alugar em vez de comprar, acelerando a mudança do modelo da compra para a locação. “Os veículos elétricos são um impulsionador da transição de propriedade para locação”, disse Annie Pin, diretora comercial da Ayvens.
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