O novo normal

Consumo fígital: tendências para o varejo físico no pós-pandemia

Os consumidores querem que a experiência na compra física seja facilitada e melhorada pela tecnologia, com experiências presenciais e digitais integradas

*Anita Scal e Isabela Perez – Exame – Publicado em 8 de agosto de 2023

É inegável que a pandemia da COVID trouxe novos hábitos. Alguns, passageiros. Outros, verdadeiras mudanças comportamentais que vieram para ficar. Mudanças comportamentais no consumo são uma das muitas faces dessas mutações. As pessoas – mais precisamente, os consumidores – passaram a buscar experiências e dar mais atenção ao autocuidado e ao conforto. Cuidados com o corpo e a mente elevaram a procura por mais qualidade de vida, e um novo estilo de vida mais livre e mais natural trouxe preocupação maior com a própria saúde, conforto e bem-estar. Houve aumento da expectativa dos consumidores em relação às experiências presenciais, e a praticidade do mundo digital deu ferramentas e ensinou o consumidor a pesquisar pelas melhores oportunidades. Segundo pesquisa recente da ABRASCE, 75% dos consumidores pesquisam o preço online antes de ir a uma loja física.

E como isso se reflete no comportamento do consumidor?

É bastante claro que houve ampla adoção das compras online durante os períodos de isolamento. O estudo global sobre consumo da PWC acompanha há alguns anos o comportamento do consumidor e as tendências do consumo. Em 2016, compras pelo celular representavam 12% do canal utilizado para fazer compras, bastante atrás dos 40% que as lojas físicas representavam. Em 2023, o canal físico segue sendo o preferido dos consumidores, com 43%, mas o consumo pelo celular chegou a quase 40% em 2022. No Brasil, 70% dos entrevistados dizem ter aumentado suas compras online durante a pandemia. Os atributos elencados como mais importantes para as compras online são a velocidade e confiança da compra, conveniência e praticidade de navegar pelos sites de compras e a disponibilidade de produtos nos pontos físicos.

Com a ampla adoção das compras online durante os períodos de isolamento, os consumidores se tornaram mais exigentes: buscam mais experiência nas lojas físicas e ampliaram o consumo “fígital”. Além disso, após o uso crescente do meio digital, algumas dores foram sentidas pelos consumidores: os custos de entrega, a garantia de qualidade dos itens adquiridos, o tempo de espera e a qualidade ruim das entregas dos produtos são pontos que levam o consumidor a querer comprar em lojas físicas. Não é por acaso que 40% dos consumidores que pretendem aumentar o consumo em lojas físicas e diminuir as compras online atribuem essa decisão ao alto custo das entregas.

Mas, então, o que é o consumo “fígital”?

Os consumidores querem que a experiência na compra física seja facilitada e melhorada pela tecnologia, com experiências presenciais e digitais integradas dentro das lojas, ou com compras online sendo concluídas de forma presencial, levando o consumidor aos pontos físicos, sempre sem perder de vista a exigência dos que estão em busca de experiência e qualidade.

Pergunta: quais os seguintes atributos de compra nas lojas físicas você considera atrativos?

– (Rio Bravo/Divulgação)

No Brasil e no mundo, segundo dados recentes da pesquisa global da PwC, 1/3 dos entrevistados espera ampliar suas compras em lojas físicas. Ainda de acordo com o mesmo levantamento, 81% dos entrevistados dizem que compraram em três ou quatro canais diferentes nos últimos seis meses. Essa migração facilitada entre os meios de compra mostra que os consumidores estão dispostos a trocá-los ou intercalá-los quando se trata de satisfazer suas expectativas de entrega e qualidade. O estudo mostrou que a probabilidade de os consumidores alternarem entre os diversos canais de compra é a mesma em qualquer a direção. Ou seja, a multicanalidade é flagrante e demanda dos varejistas que estejam prontos para ter pontos de contato eficientes com os seus consumidores tanto no online quanto no físico.

E como isso pode criar oportunidades para o mercado imobiliário?

Na era fígital, as marcas estão de olho em ampliar seus pontos de contato de forma inteligente, justamente de olho nesse novo comportamento de consumo. Muitas vezes, não basta ter uma loja física para vender, no sentido mais tradicional da coisa. É preciso agregar presença física com marketing, um processo de encantamento do cliente. Um exemplo disso é o Méqui 1000, unidade do McDonald’s inaugurado em 2019 na Av. Paulista, em São Paulo. A loja flagship da marca tem a missão clara de criar quase um parque de diversão, uma experiência que vai muito além de uma simples refeição – e que tem como pano de fundo um mercado competitivo e a busca por market share.

Também em 2019, na mesma Av. Paulista, foi inaugurada a flagship da Centauro, varejista esportiva, a primeira loja de rua da marca. A loja é feita para garantir a experiência do usuário e promover um relacionamento com seus consumidores, os amantes do esporte e os frequentadores da avenida. O espaço conta, inclusive, com uma arena para o público assistir partidas esportivas nas arquibancadas, além de ser um espaço que conta com algumas práticas de atividades físicas, como yoga, ao longo da semana. Os clientes podem não somente testar bicicletas, raquetes de tênis e calçados, mas, também, customizar as peças. Afora isso, com os provadores inteligentes da loja, que identificam os produtos, existe a possibilidade de buscar peças similares e pedir outros tamanhos ou cores sem precisar sair das cabines. Os caixas são móveis e o cliente pode finalizar a compra em qualquer lugar na loja, além de haver lockers para a entrega de produtos adquiridos no online. O fundo imobiliário Rio Bravo Renda Varejo (RBVA11), gerido pela Rio Bravo, é o proprietário do imóvel ocupado pela varejista.

A varejista Petlove, por exemplo, decidiu entrar no varejo físico depois de mais de 23 anos de atuação exclusivamente no online. A loja conceito foi pensada para entregar uma experiência completa para os clientes, tanto de compra quanto de relação com a marca. A integração do online com o digital cria uma “prateleira infinita”, e o espaço físico traz um Pet Place para que os pets e seus tutores possam brincar livremente em um local dedicado. Essa é mais uma forma de aproximar os clientes da marca, ampliar os pontos de contato e garantir uma experiência que vai desde a compra em si até o look and feel do espaço físico.

O setor de investimento também busca essa proximidade com seus clientes, como é o caso do Investment Center do Itaú. Um serviço cada vez mais prestado de forma digital, com redução da capilaridade nas ruas dos grandes bancos, traz um conceito na contramão, que busca abrir espaços-conceito para atendimento presencial do público de alta renda. Mais uma vez, a qualidade da entrega (neste caso, do serviço), a confiança e a experiência são pontos cruciais para o cliente. O RBVA11 também é o proprietário do mais novo Investment Center do Itaú localizado no Leblon, no Rio de Janeiro, que deverá ser inaugurado no segundo semestre deste ano.

Para o locador, estar bem-posicionado, com espaços onde as marcas querem estar para entregar justamente essa experiência aos clientes, pode ser sinônimo de oportunidades, deixando distante a ideia de que o varejo digital deve aniquilar o varejo físico no futuro. Mais do que isso, para os varejistas, virou fator determinante construir um verdadeiro omnichannel, em que o físico e digital de fato se integrem, gerando o valor esperado pelos consumidores.

Fonte: “Global Consumer Insights Pulse Survey”, da PwC (edição junho/2022, fevereiro/2023 e junho/2023)

“O comportamento dos Frequentadores de Shopping Centers”, da ABRASCE, edição de 2023.

*Anita Scal, sócia e diretora de Investimentos Imobiliários da Rio Bravo e Isabela Perez de Relações com Investidores da Rio Bravo

https://exame.com/colunistas/genoma-imobiliario/consumo-figital-tendencias-para-o-varejo-fisico-no-pos-pandemia/

Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/BrKMDzP2KP52ExU8rOIB3s(14) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana no Portal ES360, encontram-se em http://evandromilet.com.br/

Por que Taubaté vai receber a primeira fábrica do ‘carro voador’ da Embraer

Empresa prevê que São Paulo possa receber 400 eVTOLs e Rio, 245

Por Luciana Dyniewicz – Estadão – 20/07/2023

A escolha de Taubaté, no interior de São Paulo, como cidade para receber a primeira fábrica do “carro voador” da Eve (subsidiária da Embraer) se deu principalmente devido aos custos de instalação e à proximidade com São José dos Campos, onde fica a equipe de engenharia e desenvolvimento das duas empresas, segundo André Stein, co-CEO da Eve. As cidades ficam a cerca de 40 quilômetros uma da outra.

Hoje, a Embraer tem um centro logístico em Taubaté. De acordo com Stein, todas as unidades da empresa foram estudadas para receber a planta, mas Taubaté apresentou também a necessidade de investimentos menores.

Na era da IA, gerir bem um negócio será ainda mais relevante, diz Eric Ries, de “A Startup Enxuta”

O autor de um dos livros de cabeceira de muitos empreendedores abordou sua visão de mundo (em boa medida positiva) no encerramento do Startup Summit, em Florianópolis, nesta sexta

Leo Branco – Exame – 25 de agosto de 2023

Os últimos dois anos foram pesados para startups e fundos de venture capital ao redor do mundo. O capital ficou mais caro. As rodadas de investimento minguaram. Muita gente de startup até recentemente queridinha do mercado e da mídia acabou na rua. Neste período, o americano Eric Ries viu o interesse na obra dele florescer. Ries é um dos pioneiros a falar em startup.

O primeiro livro dele, A Startup Enxuta, de 2011, virou obra de cabeceira de muito empreendedor de sucesso ao nomear, pela primeira vez, conceitos importante na expansão de um negócio de tecnologia – o mínimo produto viável, ou MVP na sigla em inglês, foi popularizado por ele e hoje é peça obrigatória de qualquer negócio prestes a ir para a rua. Mais do que isso, A Startup Enxuta é para muita gente de tecnologia um manual de como tomar decisões considerando o maior retorno do dinheiro investido.

A obra virou best-seller em vários países, inclusive no Brasil, inspirou gente que cresceu muito (Uber, Airbnb são alguns dos unicórnios que beberam nesta fonte) e inspirou um movimento global de empreendedores conectados à ideia – e, também, uma consultoria sobre como implantar a metodologia.

Como as ideias de Ries voltaram à moda

Até a pandemia, quando o mundo vivia taxas de juro negativas e o capital fluía livremente para empresas de tecnologia dispostas a tudo para conquistarem clientes (o chamado blitzscaling), a ideia de startup enxuta andava meio fora de moda.

“Na época da bonança, muita gente me falava que não precisava mais ler os meus livros. E que o meu conteúdo estava obsoleto num mundo de dinheiro farto e fácil”, disse Ries em entrevista à EXAME poucas horas antes de fazer a palestra de encerramento do Startup Summit, evento de empreendedorismo que reuniu 10.000 pessoas em Florianópolis nesta semana e donos de 3,5 mil startups de todos os estados brasileiros em competições sobre as ideias mais inovadoras.

O Startup Summit foi o primeiro destino internacional de Ries desde o início da pandemia. De 2021 para cá, diz ele, com o fim do dinheiro fácil para startups, muito empreendedor encrencado em dívidas o procurou. E, desde então, o interesse no tema voltou a florescer. “Uma boa gestão financeira vale tanto para os ciclos de alta como os de baixa do ecossistema de startups”, diz ele.

Ries é otimista com o futuro. Uma nova geração de empreendedores mais focada em gerar um impacto positivo para o mundo está a caminho. Inclusive, em 2020, ele criou a Long Term Stock Exchange (LTSE), uma bolsa de valores que mira os negócios com visão de longo prazo, e conectados a temas como sustentabilidade, e menos nos resultados trimestrais aos investidores.

A inteligência artificial (IA), para ele, vai promover outra revolução no jeito de comandar um negócio. “O desafio dessa nova era da IA é um desafio de gestão”, diz ele. “Como gerir todos esses custos de integração da IA no dia a dia das empresas.” Leia os principais trechos da entrevista a seguir:

O que um empreendedor espera ouvir de Eric Ries num evento em 2023 como este?

Quando vou falar normalmente as pessoas esperam que eu fale sobre startups. Vou, claro, falar da minha experiência pessoal de empreendedorismo, que tem sido bem-sucedida até aqui, mas quero falar também sobre futuro, com tantas novidades rolando, como inteligência artificial, mas também pelas mudanças geracionais.

Há muito jovem empreendedor pensando no propósito dos negócios e em como os negócios podem ser importantes para as pessoas. É uma visão muito otimista do mundo, num momento em que a mídia, pelo menos dos Estados Unidos, é muito pessimista.

Você foi um dos primeiros a falar em startups. Como avalia a proporção que essa palavra tomou ao redor do mundo?

Muita gente não se dá conta de que faz parte de um movimento de startup, porque entende que ter uma startup é, de fato, ter um negócio. Mas na verdade é uma ideia verdadeiramente transformadora, a de sociedades que abraçam a inovação e veem ela como uma forma de alavancar a prosperidade do mundo, e não ficam com medo do novo.

Na sua visão, o que mudou no jeito de conduzir uma startup desde a virada dos anos 2010 quando você escreveu “A Startup Enxuta”?

Muita coisa. Eu tive um negócio na bolha dos negócios ponto-com, há 20 anos. Naquela época não havia exatamente um conceito de startup. Havia apenas muita gente falando do tema e querendo abrir mais e mais startups. Era uma mania. E naquela época os livros de gestão não tinham uma palavra sobre o tema. Só falavam sobre “firmas”. Os exemplos eram antigos. Henry Ford criou uma ‘firma’ (a montadora Ford, fundada na virada do século 20). E, se alguém falasse que queriam ser novos Henry Fords, outras pessoas olham para ela com uma cara de espanto, achando que a pessoa está louca.

Eu consegui entender isso porque naquela época eu tinha um negócio, falhei na condução dele porque segui as coisas que via na televisão. Então, ao longo dos anos, no caminho para a redação do livro Startup Enxuta eu me dei conta de que havia um novo conjunto de ideias e faltava uma definição do que era startup, como gerir esse tipo de negócio. E como melhorar essa gestão. Não havia nada disso. E por isso esse movimento de Startup Enxuta deu tão certo. Creio que conseguimos isso ao catalogar as práticas da gestão de um startup com um rigor científico.

De lá para cá, creio que ganhamos a batalha de ideias sobre o que é startup. E o outro lado, de quem achava que essa ideia de negócio não daria em nada, colapsou. E eu acho ainda que conseguimos desmistificar a ideia de que um empreendedor de startup tem que nascer sabendo como gerir um negócio.

Essa é uma visão muito fatalista sobre a gestão. Com método, é possível ter sucesso. Entendo que com o livro consegui mudar isso. Pelo menos há alguma metodologia para ter controle sobre o processo de ter um negócio. Milhares de empreendedores ao redor do mundo seguiram esse caminho e tiveram sucesso.

E para onde isso vai? Qual é o futuro do movimento Startup Enxuta?

Eu pensei que era óbvio que como movimento a gente estava ajudando empreendedores a criarem empresas de sucesso para mudarem o mundo para melhor. Mas às vezes acho que esquecemos de reforçar o ponto do “para melhor”. Temos muitos exemplos de empreendedores que fizeram muito sucesso, ficaram ricos e alguns deles criaram negócios que acabaram fazendo mal ao mundo.

Há gente muito deprimida sobre esse mundo criado por algumas das empresas de tecnologia. Elas deveriam dinamizar a economia, mas, em vez disso, algumas dessas companhias cresceram tanto e ficaram tão burocráticas quanto os gigantes de mercados que elas supostamente iriam ‘disruptar’. E algumas são piores do que só lentas: elas se tornaram também empresas do mal.

Não era sobre isso que falávamos no movimento Startup Enxuta. E, olhando agora, vejo uma nova energia ao redor da ideia de que não devemos construir companhias só para ficarmos ricos, mas para promover o desenvolvimento da humanidade como um todo, para ajudar as pessoas e para resolver os problemas do mundo. Há muitos deles: aquecimento global etc. Muitos requerem inovação para serem solucionados.

Ainda não temos as habilidades nem as tecnologias para resolvê-los. Muito disso em razão de que a tecnologia ajudou a criar boa parte desses problemas. Mas não dá para voltar 20 anos e desfazer todo o avanço tecnológico das últimas duas décadas. Então, o que fazer? Não importa de quem é a culpa por tudo isso que estamos vendo no mundo, mesmo que seja a do ecossistema de inovação, é hora de inovar. Mas uma coisa que eu aprendi desde a concepção do livro é de que os valores cívicos não são replicados automaticamente junto com a evolução tecnológica.

Quando Gutenberg criou a rotativa, e a imprensa nasceu, não foi automaticamente que ela passou a ser um pilar relevante da sociedade, mas ela acabou virando ao longo do tempo. Por isso, entendo que há espaço para startups, junto a governos e demais organizações, construírem uma nova relação com o mundo. Algo que seja mais pautado no propósito delas e com valores morais elevados sobre o que é certo e o que é errado de se fazer.

Lá atrás, quando eu escrevi o livro, eu diria que isso tudo não faz sentido. Eu diria que um negócio é apenas um negócio e precisa dar lucro. O que é engraçado é que cada vez mais acho que ter um propósito traz uma vantagem competitiva tremenda para as empresas. Essas companhias ganham mais dinheiro, conquistam mais espaço.

Um de seus novos negócios é a Long-Term Stock Exchange (LTSE), uma bolsa de valores que tenta colocar o valor do longo prazo entre os critérios para o valuation das empresas e não focar, somente, os resultados do trimestre. Esse pensamento de propósito tem a ver com a visão de longo prazo?

Esses princípios sim são inerentes às companhias interessadas em listar conosco. A LTSE é a primeira bolsa a ser criada nos Estados Unidos desde a criação da Nasdaq [a principal bolsa das empresas de tecnologia do mundo], nos anos 1970. Os Estados Unidos levaram 50 anos para ter uma bolsa. E a gente gosta de reforçar o “longo prazo” que está no nome da companhia para lembrar todo mundo que vai levar algum tempo para a ideia prosperar. Em quase três anos de bolsa em funcionamento, temos apenas duas companhias listadas. Só que muita gente achou que nós nunca teríamos alguma por ali [risos].

Havia também quem duvidasse que nós conseguiríamos a aprovação da autoridade regulatória americana para ter uma bolsa. Depois duvidaram que a gente conseguiria abrir de fato a bolsa. Mas ela está lá, funcionando. Claro, duas empresas só não é o bastante. Queremos ter centenas, milhares. Mas, para mim, mais do que o sucesso comercial, e entendo que teremos sucesso comercial logo, é o fato de bater na tecla de que a mudança é possível.

Muita gente age como se as coisas que estão aí fossem imutáveis porque sempre foram dessa maneira. Mas se perguntarmos para nossos avós o que eles acham disso, eles dirão que estamos loucos. A vida era muito diferente na infância deles. Construímos as coisas e se quisermos vê-las diferente, a gente precisa construir a mudança.

Então, só o fato de a LTSE conseguir incutir na cabeça das pessoas de que é possível mudar e de que é possível colocar no mercado de capitais critérios como sustentabilidade e visão de longo prazo para medir o sucesso de uma empresa, tudo isso já justifica a existência da bolsa. E considero ela um sucesso, independente do que vier daqui para frente.

O mercado de startup passou por anos difíceis, com a perda de valor de muitas companhias, cheques menores em rodadas de captação de recursos e demissões em massa, depois de anos com excesso de liquidez e de uma gastança generalizada por parte de fundos e donos de startups. Faltou ao mercado ser mais “enxuto”?

Sim, faz muito sentido. Estou há muito nesse mercado e já vi muitos ciclos de altos e baixos. Na época da bonança, muita gente me falava que não precisava mais ler os meus livros. E que o meu conteúdo estava obsoleto num mundo de dinheiro farto e fácil. E de que não precisaríamos de visão de longo prazo num mundo em que conquistar o cliente a todo custo [o chamado blitzscaling] era o diferencial. Mas sabemos que os ciclos vão e voltam.

Agora, o conceito de startup enxuta voltou a ser popular. A parte engraçada é que quando a bolha mais recente estava estourando, eu recebia muitas ligações de empreendedores que liam os meus livros porque tinham crescido demais com o dinheiro do venture capital, simplesmente não sabiam cortar custos e estavam sendo pressionados pelos fundos a fazer isso [risos].

Não estamos mais recebendo esse tipo de ligação. Por isso, tenho pra mim que os princípios do livro A Startup Enxuta são importantes para uma empresa tanto nos momentos bons como nos ruins. Quando o momento está bom é sempre importante saber onde gastar o dinheiro de uma maneira racional. E quando o mercado está ruim, esses conhecimentos são ainda mais importantes. Todo o meu livro é sobre desperdício e reconhece que nós humanos somos muito ruins em desenhar sistemas de gestão. Talvez a inteligência artificial seja boa nisso, mas humanos não são.

Precisamos de conhecimento para tomar as melhores decisões de gestão. Em vez disso, a nossa reação natural nesses momentos é manter todo mundo ocupado. Empreendedores são muito bons em manter todo mundo muito ocupado, mas precisamos sempre nos ater ao ponto: estamos avançando em algum ponto?

O ponto principal aqui é: não desperdice o tempo das pessoas, seja rigoroso com relação à execução de seus planos, inclusive financeiramente, e então vá lá e faça. Então, sim, vimos um aumento muito grande no interesse pelos princípios do Startup Enxuta em cada ciclo de baixa, como esse que estamos vendo agora.

A inteligência artificial vai ajudar as startups a serem mais enxutas?

A inteligência artificial está conosco há 50 anos. A cada 15 anos tem algum buzz a respeito do tema. E em todos esses buzz alguém diz que há algo diferente em relação ao buzz anterior. Agora eu acho que realmente há muita diferença entre a inteligência artificial que está se discutindo neste momento e a de ciclos anteriores.

Os novos sistemas de IA não seguem as regras dos sistemas antigos de IA. No passado, quem tinha mais dados proprietários dentro dos sistemas tinha os melhores modelos de IA. Agora, os modelos são todos generalistas e pegam dados de todo lugar. Vi experimentos de gente com sistemas sem dado proprietário nenhum e que conseguiu ter um desempenho superior ao de sistemas proprietários, dos antigos.

Os novos sistemas não são caros de serem criados. Eles são caros de serem colocados em prática. O racional dos softwares é de que eles eram muito caros de serem criados e depois baratos de serem implantados nas empresas. Agora, com IA, é o contrário. Isso abre a possibilidade de colocar uma enormidade de gente trabalhando para criar valor para as empresas. E o desafio dessa nova era da IA é um desafio de gestão. Na era da IA, gerir bem um negócio será ainda mais relevante.

Como gerir todos esses custos de integração da IA no dia a dia das empresas. As coisas que as pessoas estão com muito medo da IA, como os cenários apocalípticos que vemos na mídia, tudo isso depende de decisões de pessoas. Por isso o meu foco na importância da gestão das empresas, ajudando a coordenar os interesses de empresas, seus funcionários, clientes e investidores de modo a pegar o melhor da IA, e não os cenários apocalípticos. Dito isso, estou muito otimista com o futuro.

*O jornalista viajou a convite do Startup Summit

Mais sobre:Florianópolis Sebrae Startups Venture capital

Leo Branco

Editor de Negócios e Carreira Formado pela UFSC e pós-graduado em planejamento urbano pela Poli-USP e em jornalismo econômico pela FAAP. Trabalhou como repórter na Veja, Sou Mais Eu, PME e O Globo, escrevendo sobre empreendedorismo, negócios e gestão pública.

https://exame.com/negocios/na-era-da-ia-gerir-bem-um-negocio-sera-ainda-mais-relevante-diz-eric-ries-de-a-startup-enxuta/

Com carro elétrico, oficinas mecânicas estão com os dias contados?

Estudo da McKinsey & Company focado em tendências para a próxima década mostra uma aceleração no processo de digitalização desse mercado

Por Marli Olmos, Valor — 23/07/2023

Com a chegada do carro elétrico, aquele mecânico experiente, que encontra o defeito do carro só de encostar o ouvido no motor, está com os dias contados? Por um lado, sim, porque os elétricos têm muito menos peças que um carro a combustão. Por outro, o envelhecimento da enorme frota a combustão num país grande e complexo como o Brasil não pode dispensar a tradicional oficina do bairro. Ao mesmo tempo, a sofisticação dos veículos e a digitalização impõem a transformação do mercado de manutenção.

Estudo da McKinsey & Company focado em tendências para a próxima década mostra uma aceleração no processo de digitalização desse mercado. No caso do consumidor, comprar uma peça de carro pela internet não é tão simples como comprar um livro. Os marketplaces tendem a se tornar cada vez mais os canais de comercialização de acessórios ou itens de baixa complexidade técnica, como um engate, segundo Felipe Fava, sócio da McKinsey. Distribuidores e oficinas também tendem a usar, cada vez mais, os canais digitais.

Sofisticação dos novos automóveis é desafio

A sofisticação dos novos automóveis torna-se, porém, um desafio para as oficinas. “Hoje, até uma lâmpada tem eletrônica, o que, muitas vezes, exige a intervenção da montadora para o reparo”, destaca Fava. Segundo ele, existe, ao mesmo tempo, um avanço da profissionalização das novas gerações que trabalham no mercado de reposição para conseguir acompanhar, sobretudo, a diversificação dos produtos. Há hoje, no Brasil, diz, 30 marcas que oferecem 400 modelos de veículos.

Outra tendência apontada pelo estudo que ouviu executivos de montadoras, distribuidores e oficinas, é o avanço da combinação de carro com serviço. Essa é uma consequência da expansão dos serviços de compartilhamento de veículos e de carro por assinatura, por meio dos quais, o consumidor compra o uso, mas não é o proprietário do veículo. Nesse caso, o dono daquela frota compartilhada ou usada no canal por assinatura conta com uma manutenção mais estruturada, segundo Roberto Fantoni, sócio sênior da McKinsey.

Isso tende a levar à predominância de grandes grupos de comércio de peças e de serviços de manutenção, aproximando o mercado brasileiro do americano. Mas a diferença ainda é grande. Nos Estados Unidos, onde a frota de carros soma 269 milhões, existem 148 mil oficinas. No Brasil, são 116 mil oficinas para uma frota de 40 milhões, segundo o estudo da consultoria.

A eletrificação revoluciona esse mercado. O carro elétrico 100%, carregado na tomada, é bem mais simples que os veículos a combustão. Já os híbridos, além do elétrico, têm o motor a combustão.

Segundo fabricantes, a quantidade de peças num carro varia muito. Depende de como se faz a conta – por peças unitárias ou conjuntos de componentes. Seja como for, isso pode chegar entre cinco a sete vezes mais do que um elétrico. Quando a comparação é feita somente no conjunto que move o carro, a diferença é enorme. Enquanto o motor a combustão precisa de velas, válvulas, correias, pistões, virabrequim e bombas de injeção, entre outros, no 100% elétrico, o conjunto se concentra nas baterias e uma central eletrônica.

Segundo o estudo da McKinsey, o gasto com o elétrico será menor. Mas a complexidade e o tempo de serviço tendem a ser maiores. Ou seja, a oficina terá menos serviço, mas ganhará mais dinheiro em cada atendimento. “Uma coisa é trocar o filtro do óleo; outra é ter de lidar com eletrônica embarcada”, destaca Fantoni.

Se com o elétrico a transformação do mercado de reparo será gigante, o que dizer do futuro, quando os carros vão se movimentar sem a necessidade de motorista?

Futuro dos “martelinhos de ouro”

O carro autônomo vai passar por vários estágios. Cada etapa aumenta a segurança do veículo. Quanto maior índice de automação menos riscos de colisão. E quando o motorista sair de cena completamente haverá menos acidentes, pois os carros se afastarão, uns dos outros, por meio de sensores. O que será das funilarias e dos “martelinhos de ouro”?

A boa notícia, para as oficinas, é que isso tudo faz parte de um futuro muito distante. Mesmo no caso da eletrificação, o processo está acelerado na Europa, mas vai demorar no Brasil. “Estudos mostram que, em 2040, a maior parte da frota no Brasil ainda será a combustão”, destaca Fantoni.

Com a estagnação do mercado, os veículos que circulam no país estão cada vez mais velhos. Entre 2013 e 2022, a idade média dos automóveis passou de oito anos e seis meses para dez anos e nove meses, segundo o mais recente estudo do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes (Sindipeças). É a frota mais velha no país desde 2010.

Apenas 22,7% dos automóveis que rodam por ruas e estradas brasileiras têm até cinco anos, Os 77,3% restantes têm acima dessa idade, sendo que 21,1% têm 16 anos ou mais. O quadro evidencia o quanto essa frota antiga ainda vai precisar do mecânico encostando o ouvido no motor.

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2023/07/23/com-o-carro-eletrico-as-oficinas-estao-com-os-dias-contados.ghtml

“Nunca fiz um PowerPoint”, diz o guru Ram Charan

Para o renomado pensador da gestão, líderes não precisam saber usar tecnologia, mas entender como ela vai gerar valor para o negócio

Por Stela Campos — Valor – 24/08/2023

No auge dos seus 83 anos, Ram Charan continua sendo sucinto e direto em suas recomendações para os líderes: “Retire a desordem, o ruído. Os trabalhadores precisam é da verdade”.

Primeiro indiano a lecionar na Universidade de Harvard, Charan foi conselheiro pessoal do lendário CEO da GE, Jack Welch. Ele é autor de 35 livros, traduzidos para dezenas de idiomas e com mais de 4 milhões de cópias vendidas. É dele o best seller “Pipeline da Liderança”, obra que vai revistar este ano em uma terceira versão. Seu último livro, lançado no fim de 2022, é “Leading through inflation”, onde escreve sobre como liderar em crises econômicas.

Considerado guru na gestão de pessoas, atuando há seis décadas como consultor, Charan continua viajando pelo mundo dando palestras e suas aparições mobilizam seguidores de várias gerações. Ele esteve no Brasil este mês para participar do evento Flash Humanidades. Antes, concedeu entrevista ao Valor.

Nela, falou sobre os desafios de lidar com as novas gerações e tecnologias. Disse que nunca fez um PowerPoint na vida, “nem para o sr. Gates”, e que para os líderes, mais do que saber usar a tecnologia, é preciso saber – e muito bem – se ela vai criar valor. A seguir, os principais trechos da conversa:

Valor: Como manter o engajamento dos funcionários em um cenário de crise econômica?

Ram Charan: Tem sempre muito ruído vindo de fora. Então, o que os trabalhadores precisam é da verdade. Eles querem saber, todos nós queremos saber, o que é a verdade. Portanto, uma maneira de fazer é gerenciando isso periodicamente, talvez semanalmente, escrevendo ou se comunicando por meio de vídeos ou de outra maneira com todos os trabalhadores. O que a liderança pensa é a verdade, então é preciso ajudá-los a identificar a verdade. E construir credibilidade para a realidade e as especificidades que importam. Retire a desordem, o ruído. Você pode fazer muito pelas pessoas para evitar que elas percam sua energia, mas o mais importante é não ter confusão sobre o que virá a seguir.

“Líderes devem entender que as necessidades da nova geração são legítimas” — Foto: Foto: Fernando Martinho/Valor

Valor: Durante uma crise, no geral, as empresas precisam reduzir investimentos em treinamento. O que o senhor recomenda manter?

Charan: Em qualquer crise há novas informações. Essas informações se tornam uma base para construir a empresa do futuro. Você não pode construir a empresa do futuro, a menos que melhore a habilidade das pessoas. Você tem que alocar dinheiro e esforço para formar aqueles que vão construir o futuro. Para formar aqueles que vão te tirar da crise. Então, aqueles que não fazem isso, pagam uma multa depois. Mas o que você fizer tem que ser relevante para o trabalhador. Tem que ser inspirador.

Valor: É preciso ter foco nas habilidades que estão faltando?

Charan: Não é só isso, o que falta. É o que há de novo? Isso será necessário. Sempre olhe para frente. Você vai sair da crise. Mas você quer sair melhor do que estava antes.

Valor: Na crise é preciso resolver muitas questões de curto prazo. Como não prejudicar a visão mais estratégica de longo prazo?

Charan: Pois é, a curto prazo na crise, você fica menor. Você faz menos coisas. Você economiza energia, economiza dinheiro para fazer o futuro. Quando houver uma recessão, não há escolha, você será menor. Você vai cortar a variedade de coisas que você faz. Foco. Foco. Foco. Então, quando se trata de curto prazo, você define seus objetivos, você entrega. Isso é o que se espera. Não é esperado que você atinja grandes objetivos. Esses são os objetivos certos que você pode fazer e entregar a curto prazo. Economize um pouco de energia para construir o futuro.

Valor: Como os líderes podem melhorar a habilidade de ler cenários em mercados cada vez mais complexos?

Charan: A maneira mais simples é observar o cliente, observar o seu consumidor. É muito concreto. Eles veem o que precisam, o que para eles não importa e qual será o seu pagamento. Em segundo lugar, observe a mudança de tecnologia. Está aí o OpenAI [laboratório de pesquisa de inteligência artificial americano que desenvolveu o ChatGPT]. Aprenda sobre isso, o que você pode fazer, onde você está? Já digitalizou a sua empresa? Por que não? O que você precisa fazer? Entenda o que irá criar novas oportunidades ou ameaçar o seu negócio.

Valor: Com o avanço da comunicação digital, muitas pessoas dizem ter menos tempo para se concentrar em atividades criativas que podem gerar inovações. Isso pode ser um lado perverso da tecnologia no local de trabalho?

Charan: A essência do trabalho dos seres humanos é a priorização. Aqueles que querem fazer tudo, acabam não fazendo nada. Então, você tem que escolher seu foco. Escolha sua prioridade. Não é um problema de tecnologia. O problema é seu, é individual. Se você passa oito horas por dia com tecnologia e não sobra nada para o seu trabalho, você vai morrer. Se você passa todas as oito horas em seu trabalho, mas não em tecnologia, quer progredir como? Você será deixado para trás. Você precisa encontrar seu equilíbrio.

Valor: Mas o senhor não acha que existem profissionais lidando com sobrecarga no trabalho por conta da tecnologia?

Charan: Sim. Então você vai descobrir quais são as fontes que desperdiçam seu tempo. Há muito desperdício de tempo. Você vai às reuniões? Você vai a três reuniões por dia ou mais? Nessas reuniões, metade do tempo é desperdiçado. É preciso mudar. Forçar a mudança.

Valor: Como forçar essa mudança junto às lideranças?

Charan: Os indivíduos agora têm voz e muitos e-mails. Envie-lhes um e-mail. Este é o melhor momento. Mostre a eles. Aí está a sua voz. Cinquenta por cento do tempo das empresas é desperdiçado em reuniões. Cinquenta.

Valor: Para inovar é preciso ter coragem de arriscar e errar. Como a liderança encoraja esse comportamento?

Charan: A primeira parte é: todo ser humano tem em si a criatividade. De outra forma, nenhuma criança nascida poderia ser um ser humano. Alguns mais, outros menos. Então, nós temos isso. Portanto, líderes, encorajem esse desenvolvimento. Líderes, deem-lhes confiança. Os líderes montam equipes para pensar algo novo. A criatividade é assim como nós aqui, ao vivo. É assim que aproveitamos a vida. Entenda os vivos.

Valor: Desde que o senhor lançou “Pipeline de liderança”, mudou a forma como os jovens encaram o trabalho. Eles querem mais autonomia, flexibilidade, propósito e protagonismo. Como os líderes devem pensar o pipeline de liderança para essa nova geração?

Charan: Primeiro, os líderes devem entender que as necessidades da nova geração são legítimas. Eles não devem dizer o nome de suas manifestações, devem se perguntar: por que não? Você como líder não quer autonomia? Então, descubra como usar a tecnologia e dê-lhes a liberdade para fazerem as coisas. Confie neles e a tecnologia medirá o que eles estão fazendo ou o que não estão fazendo. Essa deve ser a sua mentalidade, mude de atitude. Se você não fizer isso, não será um líder e a geração mais jovem em 10 anos terá novos empregos e já estará fora.

Valor: Qual a sua opinião sobre a questão da adoção do trabalho remoto e a volta ao presencial?

Charan: Esta é uma situação individual. Tem uma empresa que não quer que ninguém venha ao escritório. Está fazendo isso muito bem com a tecnologia. Eles têm 7.000 pessoas. Então você tem que lidar empresa por empresa, negócio por negócio. O que você não quer é forçar as pessoas. Você vai encorajar as pessoas indo ver as suas necessidades. Principalmente a nova geração.

Valor: Ainda vemos empresas muito hierárquicas, baseadas em comando e controle. No que elas precisam mudar para lidar melhor com os mais jovens?

Charan: Primeiro, é mudar a mentalidade da alta liderança. Se ela não conseguir que as pessoas ofereçam a sua energia, ela não terá sucesso. Então, ela tem que criar um ambiente interno para que as pessoas venham e ofereçam a sua energia. Mesmo que você comande. Precisa levá-los a extrair o seu pensamento, a sua energia. Essa é a nova liderança.

Valor: Na sua opinião, um líder hoje precisa entender sobre as novas tecnologias para ser inovador?

Charan: Sim. Para que todos os bons líderes saibam a razão de estarmos à frente, comparando há 100 anos atrás, cinco anos atrás. Os seres humanos geram tecnologia. Use-a. Eles podem não precisar, podem não aprender a tecnologia em si, mas devem aprender o que a tecnologia pode fazer. Está nos jornais, está disponível. Todos os dias coisas novas estão saindo e você tem que dedicar algumas horas todas as semanas para aprender. Se você não fizer isso, vai ficar para trás.

Valor: O senhor gosta de experimentar novas tecnologias? Já usou o ChatGPT?

Charan: Eu nunca fiz um PowerPoint, nem mesmo para uma apresentação para o sr. Gates. Não há necessidade de eu aprender. Eu digo a você o que as pessoas de tecnologia devem fazer. Preciso saber o que isso pode fazer, como devemos usar. Vai criar valor? Isso é o que devo saber – e muito bem.

Valor: Se o senhor tivesse que eleger as habilidades de liderança essenciais para hoje, quais seriam?

Charan: Algumas habilidades são básicas. Elas nunca mudaram. Se você é um líder, aprenda a dar reportes diretamente. Expanda sua capacidade de entregar o seu melhor e ame o seu trabalho. Você faz essas três coisas e você é de ouro. É energia.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2023/08/24/nunca-fiz-um-powerpoint-diz-o-guru-ram-charan.ghtml

Embraer assume reinado no mercado de jatos executivos dos EUA, após desbancar modelo da Cessna

Por Redação – Estadão – 27/08/2023

A brasileira Embraer superou a Textron Cessna como fabricante do jato particular mais voado nos Estados Unidos, após um reinado de 15 anos. O Embraer Phenom 300, jato de médio porte que acomoda até nove passageiros, teve mais de 360 mil decolagens e pousos em aeroportos do país durante os últimos 12 meses até agosto, cerca de 1.400 a mais que a família de jatos Cessna Citation Excel.

O Excel foi o jato particular mais operado por cerca de 15 anos, segundo o relatório mensal sobre operações de jatos executivos da Administração Federal de Aviação (FAA, na sigla em inglês), dos EUA.

O Phenom 300 cresceu em popularidade porque queima menos combustível, custa cerca de um terço menos e possui mais velocidade e alcance que o Citation Excel, disse Brian Foley, consultor de aviação privada. Essas características mais do que compensaram o espaço menor da cabine do Phenom 300, disse ele por e-mail à Bloomberg.

Jato executivo Phenom 300, da Embraer Foto: Embraer/Divulgação

“Tornou-se um favorito dos fornecedores fretados e fracionados, que voam com eles muito mais do que o operador médio de aeronaves”, disse Foley. Há uma “percepção de que foi construído especificamente para alta utilização, como resultado da longa herança de aviões comerciais da Embraer”.

Em maio, a NetJets, da Berkshire Hathaway, a maior operadora de jatos particulares, anunciou um acordo avaliado em US$ 5 bilhões para comprar até 250 Embraer Praetor 500, uma aeronave maior que o Phenom 300, incluindo um contrato de serviço. No ano passado, a divisão de jatos particulares representou cerca de 27% das vendas de US$ 4,2 bilhões da Embraer.

Exceto pelo período em que o jato Hawker 800, agora descontinuado, foi a principal aeronave privada dos EUA em 2007 e 2008, a Cessna detém esse título nos dados da FAA que remontam a 2001.

Embora a Embraer agora tenha o direito de se gabar de ter o jato particular mais voado nos EUA, a Textron ainda domina o número total de horas de voo de aeronaves, devido à sua extensa linha de jatos, que vão de aviões muito leves os supermédios da linha Longitude.

Interior do jato executivo Phenom 300, da Embraer Foto: Embraer/Divulgação

A Cessna também está renovando a família Excel com o Citation Ascend, que deverá começar a operar em 2025, segundo a empresa. “Um em cada três jatos executivos em todo o mundo é um Cessna Citation e atualizações de produtos como essas continuam a dar aos clientes novos motivos para nos escolher por nosso desempenho comprovado, tecnologia de ponta e experiência de cabine incomparável”, afirmou a Textron por e-mail./Bloomberg

https://www.estadao.com.br/economia/negocios/embraer-assume-reinado-mercado-jatos-executivos-eua-desbancando-modelo-cessna/

Navios de Calígula, ou os ‘iates’ do Imperador

Por João Lara Mesquita – Estadão/Mar sem fim – 8 de fevereiro de 2023

Navios de Calígula, ou os ‘iates’ do Imperador

Caio Júlio César Augusto Germânico era seu nome. Foi imperador por menos de cinco anos, de 37 d.C até 41 d.C. Entrou para a história com o apelido de Calígula, dado pelos soldados por usar, desde pequeno, máscaras de legionário com pequenas cáligas, ou botinas militares em português, nos pés. Era filho de Germânico e Agripina, ele, um grande general. Tinha dois irmãos e três irmãs. Contudo, apesar de menos de cinco anos de poder interrompido por um assassinato tão comum na Roma antiga, a crônica registra uma vida tão desregrada e amalucada que o nome ‘Calígula’ até hoje remete a desvario, demência, além de medo. Mas, o que nos interessa são os navios de Calígula que, assim como seu dono, entraram para a história, neste caso, a história marítima mundial.

Imagem estilizada dos Navios de Calígula. Imagem, http://www.lookandlearn.com.

Os prazeres de Calígula

O biógrafo Suetônio sustenta que a mãe de Calígula, Agripina, depois de presa foi açoitada com tanta violência que perdeu um olho e logo depois morreu (ou foi morta) no exílio. O irmão, Druso, passou tanta fome na prisão que tentou comer parte do colchão. O outro irmão evitou um destino semelhante cometendo suicídio, informa a BBC.

Antecipamos que, como informa a BBC, ‘o biógrafo escreveu um século depois, quando já estava bem estabelecida a fama de Calígula como um lunático.’

Recriação de Calígula por Salva Ruano (à esquerda) e uma estátua de Calígula (à direita). Imagem: antiguaroma.com.

Naquele tempo, a escrita ainda engatinhava, como conta Irene Vallejo em seu delicioso Infinito Em Um Junco – A invenção dos livros no mundo antigo – indicado como ‘um dos melhores do ano’ pelo New York Times.

Biblioteca de Alexandria

Sim, até pouco tempo antes do relato de Suetônio a cultura mundial era repassada de pai para filho de forma oral. Antes de mais nada, a primeira biblioteca mundial surgiu em Alexandria (fundada por Alexandre, o Grande, em 331 a.C.).

A biblioteca foi mais um fruto da dinastia ptolemaica iniciada no Egito pelo pupilo mais famoso de Aristóteles.

Em outras palavras, ‘o desejo de reunir todos os saberes conhecidos em forma de 54.800 rolos – os ‘livros’ de papiro de então – (para outros historiadores antigos eram 700 mil na Biblioteca de Alexandria) fora destruído justamente no período de anexação do Império egípcio pelos romanos em 48 a.C.

Para se ter uma ideia do imenso conteúdo, apenas um destes ‘rolos’ que sobreviveu e hoje está no Museu Britânico, o papiro Harris, tem nada menos que 42 metros. Ou seja, ’42 metros’ de história da civilização.

Um cavalo senador e sexo com a irmã

Contudo, alguns dos ‘feitos’ de Calígula, que até os leigos recitam de cor, é que ele teria feito de seu cavalo um senador (não confirmado). Outro, relato de Suetônio, diz que o imperador ‘gostava de fazer sexo com suas irmãs durante os banquetes, enquanto os convidados olhavam horrorizados.’

Mito ou verdade, fazer sexo com irmãos não era incomum à época, ao contrário. No Egito antigo era corriqueiro. Cleópatra, por exemplo, casou-se com seu irmão caçula. E ela não foi a única a fazê-lo. Para nós pode parecer estranho, para os ‘reis’ do antigo Egito, entretanto, era comum.

Mas, de uma coisa que lhe fazia gosto ninguém duvida, festas e orgias aos borbotões. E para torná-las ainda mais inesquecíveis, o imperador mandou construir dois imensos navios depois colocados no lago Nemi, 30 quilômetros ao sul de Roma.

Estes barcos remetem aos superiates dos oligarcas russos da atualidade. Acima de tudo, são imensos e recheados de luxo e ostentação para impressionar convidados especiais.

Naquele época Roma dominava os mares, tomando o lugar que fora de gregos e persas, egípcios, e antes ainda, cartagineses e fenícios. Não por acaso, o Mediterrâneo era conhecido como Mare Nostrum.

O lago Nemi e seus segredos

Durante séculos, os pescadores medievais que navegavam as águas do Lago Nemi conheciam um segredo. Ao passarem redes no pequeno corpo d’água, não era incomum trazerem à tona pedaços trabalhados de madeira.

O lago Nemi, de origem vulcânica, tinha apenas 1,6 Km2, com profundidade máxima de 33 metros, nos conta Dalton Delfini Mazieiro, em seu interessante livro onde resgata a história do mergulho ao longo dos séculos, A Profundeza do Mar Azul.

Idealização dos navios de Calígula. Imagem, http://www.discover.hubpages.com.

Segundo o autor, especulava-se que os pedaços de madeira trazidos em redes ou ganchos ‘pertenciam a um templo submerso ou um naufrágio.’

1446, o início da procura

‘No ano de 1446 o arquiteto, humanista e poeta Leio Battista Alberti, com apoio financeiro do Cardeal Prospero Colonna, investigou as descobertas pessoalmente.’

Fragmento do pavimento do primeiro dos navios de Calígula. Ah, se estas pedras falassem…Imagem, http://www.discover.hubpages.com.

Para as operações de resgate, conta Mazieiro, Alberti contratou mergulhadores genoveses, que amarravam cordas com ganchos na estrutura de madeira, tentando erguê-la para a superfície, com ajuda de guindastes construídos em plataformas flutuantes.

Mazieiro diz que a partir deste momento ficou claro que se tratava de um grande naufrágio, ‘devido à descrição dos mergulhadores sobre um gigantesco casco de madeira.’

Mas a experiência foi em vão. Tudo que conseguiram ‘foi arrancar alguns pedaços do barco.’

1535, nova tentativa de resgate no Lago Nemi

Segundo a obra de Dalton Delfini Mazieiro, ‘em 1535, Francesco De Marchi e Guglielmo de Lorena realizaram o que pode ser considerada a primeira investigação arqueológica da história.’

‘Guglielmo havia inventado um Sino de Mergulho com um sistema de respiração até então inovador…’

Fila para ver os navios de Calígula nos anos 30. Imagem, http://www.discover.hubpages.com.

‘Eles mergulharam – a serviço de Alessandro Médicis – nas águas turvas do Nemi com auxílio do novo aparelho. Fizeram diversos mergulhos, com duração variada, e conseguiram coletar e trazer à superfície grande quantidade de artefatos.’

Para o autor de A Profundeza do Mar Azul, ‘o que nos surpreende nestes mergulhos – os primeiros iniciados em 15 de julho de 1532 – é sua duração. Francesco relata que conseguiram permanecer entre 30 a 120 minutos abaixo d’água, e que o fator limitante não era a falta de ar, mas sim o cansaço e o frio das profundezas.’

Desta feita, surgiram ‘peças de bronze, cobre, chumbo, pedaços de mármore e vigas de madeira.’

Mas foi tudo.

1895, confirmada a existência de dois navios naufragados

A curiosidade, surgida séculos antes, persistia. Dalton Delfini Mazieiro, conta que ‘com apoio do Ministério da Educação italiana, Eliseo Borghi conseguiu resgatar peças que confirmavam a existência não de um templo, mas de dois navios naufragados separadamente.’

‘O primeiro deles com a popa a 7 metros de profundidade, e a proa a 14 metros. O segundo navio encontrava-se a 19 metros. Ele conseguiu trazer à tona dois lemes de diferentes aspectos e algumas cabeças de bronze com a representação de animais.’

Imagem, Pinterest.

Contudo, muitos anos se passaram sem novidades. Porém, no início do século 20 surgiria a novidade que finalmente revelaria os navios de Calígula: A ascensão do ditador Benito Mussolini que, ‘visando à criação de símbolos nacionais, mandou drenar o lago.’

Uma extraordinária surpresa estava por vir.

Benito Mussolini e a drenagem do Lago Nemi

De acordo com Dalton Delfini Mazieiro, ‘a operação teve início em outubro de 1928. Passados cinco meses o nível da agua já tinha baixado 5 metros, revelando partes dos navios.’

‘Em junho de 1931, o primeiro deles foi recuperado, e o segundo já era visível em quase sua totalidade.’ Mazieiro diz que o segundo navio não foi recuperado quando o lago estava mais baixo em razão ‘de um estrato de lama que irrompeu na margem, prejudicando o resgate da segunda nave.’

‘Com a interrupção dos trabalhos, o nível do lago voltou a subir, submergindo pela segunda vez os destroços do navio.’

O o segundo dos navios de Calígula emerge do Lago Nemi. Wikimedia Commons.

Entretanto, explica, ‘com a retomada do projeto em fevereiro de 1932 – agora de responsabilidade do Ministério de Educação e do Ministério da Marinha – o lago foi finalmente drenado e o segundo barco recuperado integralmente, fazendo parte permanente de um museu local inaugurado em janeiro de 1936.’

‘A esta altura, a história já era conhecida. Eles foram construídos a mando do Imperador romano Calígula, para saciar seus luxos e luxurias, pois funcionavam não exatamente para navegar, mas como palcos flutuantes de festas e orgias extravagantes.’

Benito Mussolini na inauguração do museu. Imagem, http://www.rarehistoricalphotos.com.

Segundo o wwwdiscovermagazine.com, ‘Os navios eram vastos, entre os maiores já recuperados do mundo antigo. O maior tinha 80 metros de comprimento, o mesmo de um Airbus A380, e media pouco mais de 26 metros de diâmetro.’

Os navios de Calígula

‘Eram repletos de mosaicos, estátuas, banhos termais, galerias de arte e adornos dignos de um palácio imperial. Ambos movidos a remo, e com palácios construídos sobre eles.’

‘As naus foram submersas de forma proposital, no ano de 41 d.C., pouco depois do assassinato do imperador, como parte das ações do Senado Romano em apagar os feitos desmedidos de Calígula.’

O fim das embarcações

Apesar dos imensos esforços que começaram ainda no século 15, uma hecatombe mundial deu conta de ambos. Com a palavra, Mazieiro: ‘os navios de Calígula não chegaram aos tempos atuais. Foram destruídos na noite de 31 de maio de 1944, durante a II Guerra Mundial.’

Museu dos navios de Calígula antes de serem destruídos. Imagem, http://www.rarehistoricalphotos.com.

‘Desde então surgiram acusações de ambos os lados – EUA e Alemanha – sobre os responsáveis pelo desastre. As tropas alemãs haviam estabelecido uma pequena base a cerca de 100 metros do museu naval.’

Bombardeios na II Grande Guerra

‘Segundo relatos, as forças americanas bombardearam a região, mas não com força suficiente para a destruição do museu. Poucas horas após o bombardeio, observou-se fumaça saindo do local e um incêndio tomou conta dos caibros e vigas recuperados do naufrágio.’

‘Posteriormente surgiu uma versão na qual o fogo havia sido ateado pelos próprios soldados alemães. As poucas peças que sobraram, juntamente com novas réplicas dos navios em escala, foram organizadas para uma reinauguração em 1953, onde se encontram até hoje.’

Esta incrível peça de um dos navios foi achada num apartamento de New York em 2017. Segundo a nbcnews, a antiquária Helen Fioratti e o marido Nereo, jornalista italiano, compraram a antiguidade há mais de 45 anos de uma família aristocrática italiana, que vivia às margens do Lago Nemi. Em seguida ela foi cerimonialmente devolvida ao governo italiano em Nova York.

Em tempo, ‘o uso das mais modernas bombas e turbinas hidráulicas de sucção foram usadas por Guido Ucelli no esvaziamento do lago em 1927.’

Navio da época de Calígula encontrado nos anos 50

Apesar dos mais famosos navios – os do Lago Nemi – terem se perdido para sempre, um navio de transporte da época de Calígula foi encontrado durante o desenvolvimento do Aeroporto Internacional Leonardo da Vinci em Fiumicino, na década de 1950.

Possível navio mercante da época de Calígula. Copiado de uma obra de Nicolaes Witsen, seu Aeloude en Hedendaegsche Scheepsbouw en Bestier; Nicolaes Witsen, Amsterdã.

Segundo o no.wikipedia.org/wiki/Caligulas_storskip, ‘O naufrágio foi presumivelmente de uma grande barcaça ou barcaça romana que tinha 95 metros de comprimento e 21 metros de largura. Isso é maior do que qualquer um dos navios de grãos, que negociavam com o Egito e carregavam 1.000 toneladas.’

‘Acredita-se que os romanos copiaram os navios egípcios que navegavam no Nilo em um navio oceânico especial para o transporte do Egito para Roma.’

Leituras sugeridas:

A Profundeza Do Mar Azul – Os primeiros caçadores de tesouros e suas incríveis máquinas de mergulho. De Dalton Delfini Mazieiro, Ed. Clube dos Autores.

Para se aprofundar mais, Le Navi de Nemi, de Guido Ucelli, Ed. Istituto Poligrafico E Zecca Dello Stato.

Navios de Calígula, ou os ‘iates’ do Imperador

I878

Mercado de trabalho começa a se abrir para quem não tem diploma

Empresas do Reino Unido, como a Kellogg UK, estão deixando de considerar a capacitação formal como um requisito para contratar

Por Isabel Berwick, Valor/Financial Times – 23/08/2023

Quando forem publicados os resultados dos exames dos cursos pré-universitários da Inglaterra, País de Gales e Irlanda do Norte, acrescentados aos currículos dos alunos que concluem o curso médio, prevê-se que milhares de jovens não obterão as notas necessárias para ingressar na universidade. Isso é doloroso, mas, assim que o choque passar, os próximos passos, tradicionalmente, são, muitas vezes, o encaminhamento, pela universidade, para cursos de segunda opção onde há vagas remanescentes ou refazer os exames. Neste ano, poderá haver uma terceira opção viável: começar a trabalhar em uma prestigiosa empresa (com a vantagem de que esta última alternativa não estará vinculada a dezenas de milhares de libras esterlinas em dívidas).

O número de anúncios de empregos que não exigem ensino superior subiu 90%, em termos ano a ano, entre 2021 e 2022, segundo novos dados do LinkedIn, e, em termos mundiais, os recrutadores estão cinco vezes mais tendentes a procurar “competências” do que no começo do ano passado.

Especialistas em mercado de trabalho sabem que uma tendência só se torna um movimento quando grandes empregadores a adotam. Nesse caso, a primeira a se movimentar nessa direção foi a Kellogg UK (que se autodefine como “a gigante dos cereais e salgadinhos”). Em junho, a empresa anunciou que “ter um diploma de curso superior deixará de ser um requisito para os que quiserem trabalhar na Kellogg no Reino Unido”.

Perguntei a Chris Silcock, vice-presidente e diretor geral da Kellogg Reino Unido e Irlanda, como esse anúncio foi recebido. Trata-se de uma grande mudança. As pessoas foram receptivas? “A reação [no LinkedIn] foi inacreditável em termos de compartilhamentos e repostagens, e os comentários foram esmagadoramente positivos. Somos um empregador muito inclusivo e é muito importante para nós recorrermos a todos os currículos diferentes”, disse Silcock.

Os poucos comentários negativos vieram de pessoas que “têm formação superior e sentiram que não estamos dando valor a ela. Estamos nos desdobrando para garantir que ainda aceitamos e valorizamos capacitações formais de formação superior. O que estamos dizendo é que, em muitas funções e em muitos casos, a atitude e a perseverança [do candidato] são tão importantes quanto a sua capacitação formal”.

A revolta contra o retorno ao presencial

Zoom pede que seus funcionários voltem ao presencial

Japão: Número de pessoas em trabalho remoto é hoje metade do início da pandemia

A abertura de mais vagas de trabalho para não portadores de diploma universitário é parte de uma atitude de distanciamento em relação a contratações antiquadas baseadas em capacitações formais – concentradas em realizações no campo da instrução acadêmica de todos os tipos – em favor de recrutar pessoas com base em suas competências e potencial.

Josh Graff, diretor executivo do LinkedIn para Europa, Oriente Médio e América Latina, sustenta que quando os recrutadores examinam competências e potencial, estão com isso abrindo muitas carreiras profissionais tradicionalmente fechadas a não portadores de curso superior (e ele é um deles – Graff abandonou a universidade).

Seu conselho aos que deixaram a universidade e resolveram trabalhar, em vez de procurar obter diploma de curso superior, é “pensar nas capacitações que você possivelmente já tenha, e não subestimá-las. Por exemplo, se você tem um emprego de meio período em uma lanchonete ou em uma unidade do McDonald’s, seja onde for, provavelmente você incorporou capacitações decisivas: em comunicação, em atendimento ao cliente, e elas são realmente importante para os empregadores”. (Tradução de Rachel Warszawski)

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2023/08/23/mercado-de-trabalho-comeca-a-se-abrir-para-quem-nao-tem-diploma.ghtml

Poder de Elon Musk virou um problema para a diplomacia dos Estados Unidos

Bilionário ignora quaisquer interesses geopolíticos de Washington

Por Pedro Doria – Estadão – 24/08/2023

Elon Musk atingiu um nível de poder, nos últimos anos, que exigiu do governo americano uma mudança de postura em relação a ele. Não se lida mais com Musk como se fosse um empresário, ou mesmo um homem muito poderoso — a relação passou a incluir diplomacia, quase como se fosse um chefe de Estado. Inclui também política e as necessárias cautelas das negociações delicadas. Musk tem um tipo de poder que jamais um bilionário do Vale do Silício teve.

As fontes do poder são três, segundo um novo perfil do fundador da Tesla assinado pelo jornalista Ronan Farrow na última edição da revista The New Yorker.

A primeira é que a Nasa depende da SpaceX para todas suas missões. A segunda é que parte essencial do plano do presidente Joe Biden para eletrificar a frota automotiva do país depende dos postos de carregamento da Tesla. A empresa está tão avançada na infraestrutura que impôs seu padrão proprietário de tomadas para carros. E a terceira razão é a Starlink, que oferece melhor do que ninguém internet via satélite portátil, ou seja, a possibilidade de alcançar locais remotos do mundo e se conectar à rede. Hoje, o exército ucraniano depende dessa conexão. E, mais de uma vez, em operações delicadas, Musk cortou o acesso.

Musk é declaradamente um libertário — Estado o menor possível, indivíduos com liberdade a maior possível para fazer o que desejarem. Embora libertário, ele se derrama em incoerências. Os negócios que lhe garantem o posto de homem mais rico do mundo foram erguidos na base de subsídios públicos e contratos gordos, ora, com o Estado. Sem incentivos californianos, a Tesla não seria o que é. Sem o dinheiro adiantado da Nasa, não seria hoje proprietário da melhor tecnologia de foguetes que há, e tampouco teria a rede privada de acesso à internet por satélites que tem.

O maior problema de Musk, para Washington, é a personalidade. Errático, impulsivo e megalomaníaco. Muda de ideia com frequência e de repente. Foi dele, por exemplo, a iniciativa de conectar a Ucrânia à internet pouco após a invasão. Seis meses depois, queria negociar um acordo de paz ele próprio e, assim, atravessou a diplomacia americana, passou a fazer interrupções de acesso dos ucranianos a pedido russo, e se pôs como mediador de uma proposta que beneficiava Putin. Ele ignora quaisquer interesses geopolíticos dos EUA.

Já houve empresários muito poderosos que, por motivos diferentes, entraram em confronto com o governo americano. John Rockefeller, em princípios do século 20, tinha o poder de ditar o preço do combustível em todo o país pelo poder de monopólio da Standard Oil. A empresa foi dividida numa ação antitruste. Nos anos 1930, Henry Ford esteve entre os financiadores de um movimento fascista. Mas entrou na linha de presto quando a Segunda Guerra começou.

Ainda não há fórmula clara sobre como lidar com Musk.

https://www.estadao.com.br/link/pedro-doria/poder-de-elon-musk-virou-um-problema-para-a-diplomacia-dos-estados-unidos/

Como o mercado de créditos de carbono, o ‘tesouro verde’, pode transformar o Brasil

Num mundo pressionado pela mudança climática, ter florestas é uma grande responsabilidade – mas é também um bônus e uma oportunidade

Por João Gabriel de Lima – Estadão – 04/08/2023

Um dos assuntos mais comentados da COP do Egito, em novembro passado, foi a criação da “Opep das florestas”. Esse foi o apelido dado às conversas iniciais entre Brasil, Congo e Indonésia, que abrigam 52% das matas tropicais do planeta. Assim como os exportadores de petróleo, os três países começaram um intercâmbio – no caso, para preservar aquilo que o Estadão chamou, em editorial, de “tesouro verde”.

A Indonésia e o Congo são convidados especiais na Cúpula da Amazônia, que ocorre em Belém a partir da terça-feira, dia 8. O evento reunirá representantes dos países signatários do TCA, Tratado de Cooperação da Amazônia: Brasil, Colômbia, Peru, Equador, Bolívia, Suriname e Venezuela. Haverá espaço para propostas da sociedade civil, incluindo um documento multidisciplinar do movimento “Uma Concertação pela Amazônia”.

A colaboração entre esses países – os do TCA e os da “Opep das florestas” – ainda é superficial. Nos anos 2000, a Indonésia adotou alguns protocolos brasileiros de redução do desmatamento, na época em que éramos referência na área. Após um período como vilão do clima, o Brasil volta a buscar protagonismo: o desmatamento na Amazônia regrediu 7,4% nos últimos 12 meses, de acordo com os números divulgados nesta quinta-feira.

Houve um tempo em que ter uma floresta era encarado como um ônus. Isso mudou radicalmente na era da economia verde. Além de essenciais para a vida no planeta, florestas podem gerar recursos para diminuir as dificuldades sociais causadas pela transição para uma economia sustentável, através do mecanismo dos créditos de carbono – daí o apelido “tesouro verde”. Estima-se que esse mercado gere valores da ordem de US$ 50 bilhões até 2030.

O projeto que cria um mercado de carbono no Brasil tramita no Congresso e pode ser aprovado ainda neste ano. Se isso ocorrer, além de estabelecer tetos de emissões de carbono para alguns setores da economia – como ocorre na Europa e em alguns Estados americanos – o governo poderá precificar a contribuição das matas preservadas e regiões de reflorestamento.

“Na Califórnia, os créditos de carbono criaram um mecanismo virtuoso que estimulou a inovação, com o surgimento de várias tecnologias verdes”, diz Gustavo Pinheiro, coordenador do portfólio de economia de baixo carbono no Instituto Clima e Sociedade. Ele é o entrevistado do minipodcast da semana.

Num mundo pressionado pela mudança climática, ter florestas é uma grande responsabilidade – mas é também um bônus, uma oportunidade na economia verde que se desenha para o futuro. É este espírito que deve animar os participantes da Cúpula da Amazônia.

https://www.estadao.com.br/politica/joao-gabriel-de-lima/como-o-mercado-de-creditos-de-carbono-o-tesouro-verde-pode-transformar-o-brasil/?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

Empresa prevê que São Paulo possa receber 400 eVTOLs e Rio, 245

Leia mais

Como as ideias de Ries voltaram à moda

O que um empreendedor espera ouvir de Eric Ries num evento em 2023 como este?

Você foi um dos primeiros a falar em startups. Como avalia a proporção que essa palavra tomou ao redor do mundo?

Na sua visão, o que mudou no jeito de conduzir uma startup desde a virada dos anos 2010 quando você escreveu “A Startup Enxuta”?

E para onde isso vai? Qual é o futuro do movimento Startup Enxuta?

Um de seus novos negócios é a Long-Term Stock Exchange (LTSE), uma bolsa de valores que tenta colocar o valor do longo prazo entre os critérios para o valuation das empresas e não focar, somente, os resultados do trimestre. Esse pensamento de propósito tem a ver com a visão de longo prazo?

A inteligência artificial vai ajudar as startups a serem mais enxutas?

Navios de Calígula, ou os ‘iates’ do Imperador

Os prazeres de Calígula

Biblioteca de Alexandria

Um cavalo senador e sexo com a irmã

O lago Nemi e seus segredos

1446, o início da procura

1535, nova tentativa de resgate no Lago Nemi

1895, confirmada a existência de dois navios naufragados

Benito Mussolini e a drenagem do Lago Nemi

Os navios de Calígula

O fim das embarcações

Bombardeios na II Grande Guerra

Navio da época de Calígula encontrado nos anos 50