O novo normal

Sora: como o sistema de ‘vídeos generativos’ da OpenAI amplia a revolução tecnológica e as ameaças da IA

‘ChatGPT do vídeo’ produz em segundos filmes de até 1 minuto a partir de textos. Para especialistas, risco da ferramenta é espalhar mais desinformação na internet. Acesso ainda não está aberto

Por Juliana Causin e Glauce Cavalcanti — O Globo – Nova York – 16/02/2024

Frame de um dos vídeos gerados pelo Sora, o novo sistema de IA da OpenAI — Foto: Reprodução

A OpenAI, criadora do ChatGPT, lançou ontem um novo sistema de inteligência artificial (IA) capaz de criar vídeos com base em instruções de textos dos usuários. Não é a primeira empresa a se enveredar nesta seara.

Há dez meses, a Runway AI, uma startup de Nova York, apresentou tecnologia capaz de criar vídeos a partir de frases na tela do computador. As imagens eram exibidas na época com borrões ou entrecortadas em vídeos de poucos segundos.

A novidade apresentada pela OpenAI ontem é um sistema de vídeos que poderia ter saído de um filme de Hollywood (veja abaixo frames de vídeos e a descrição usada para criá-los).

Batizado como Sora, uma homenagem para a palavra japonesa céu, o sistema de IA pode criar rapidamente vídeos de até um minuto que representam “cenas complexas, com vários personagens, tipos específicos de movimento e detalhes preciosos do tema e do plano de fundo”, disse a empresa em um post no X (ex-Twitter) ontem.

Para especialistas, o risco é que ela se torne uma forma rápida e barata de criar desinformação na internet, tornando ainda mais difícil definir o que é real ou não.

Para mostrar o potencial da nova ferramenta, a OpenAI apresentou uma série de vídeos criados a partir de descrições apresentadas ao Sora. Em um dos exemplos, a descrição feita para o sistema de IA foi: a descrição foi a seguinte: vários mamutes gigantes se aproximando em uma planície nevada, com longos pelos balançando levemente ao vento enquanto caminham entre árvores e montanhas cobertas de neve em meio à luz do meio da tarde com nuvens finas e um sol alto que cria um brilho quente. A visão baixa da câmera é impressionante, capturando o grande mamífero peludo com uma bela fotografia.

Outro desafio ao “ChatGPT de vídeo” foi: Com jeitinho de cinema, a descrição foi: trailer de filme apresentando as aventuras de um astronauta de 30 anos usando um capacete de motocicleta tricotado em lã vermelha, sob um céu azul num deserto de sal, em estilo cinematográfico filmado em 35mm, com cores vívidas. O resultado pode ser visto abaixo:

Acesso limitado

Por enquanto, a ferramenta foi disponibilizada a “um número limitado de criadores”, escreveu Sam Altman, CEO da OpenAI. A empresa ainda está tentando entender os perigos do sistema e deu acesso a uma equipe de especialistas encarregada de avaliar a segurança do Sora antes de incorporá-lo aos seus produtos.

Segundo a OpenAI, o classificador de texto verificará e rejeitará solicitações que violem a política de uso, como as que solicitam violência extrema, conteúdo sexual, imagens de ódio, semelhança de celebridades ou IP de terceiros.

“Apesar de extensas pesquisas e testes, não podemos prever todos os usos benéficos que as pessoas farão da nossa tecnologia nem todas as formas como irão abusar dela. É por isso que acreditamos que aprender com o uso no mundo real é um componente crítico para criar e lançar sistemas de IA cada vez mais seguros ao longo do tempo”, afirma o termo de uso da ferramenta.

— Outra ferramentas já fazem isso há algum tempo, mas não com a mesma qualidade. Ficava nítido que aquilo era uma obra criada. O que a OpenAI apresentou, se realmente foi só produção da própria ferramenta, representa um salto grande — afirmou Carlos Rafael Gimenes das Neves, professor de sistemas de informação da ESPM.

Riscos Eleitorais

Um dos efeitos adversos do sistema, ao ser liberado pela OpenAI, pode ser o de fornecer “matéria-prima” para criação de deepfakes, imagens que simulam rostos e identidades de pessoas reais em situações que não existem.

— Ainda não sabemos qual foi a base de imagens que usaram. Mesmo que eu não consiga especificar um rosto na geração do vídeo, é possível gerar material com características específicas de alguém. Você vai ter o vídeo que quer e depois pode trocar o rosto da pessoa em outra ferramenta. Vai ficar mais fácil produzir esse tipo de conteúdo e em nível profissional — avaliou Neves.

Marco Sabino, advogado, professor e especialista em mídia e tecnologia, afirma que a regulação das empresas de tecnologia e inteligência artificial “é urgente” e citou preocupação com riscos eleitorais.

— O olho humano não vai conseguir diferenciar imagens geradas por ferramentas de IA das originais. E há a possibilidade de criação de conteúdos falsos. E deepfake está aí há muito tempo, impactou eleições anteriores.

Essa ponderação, continua o especialista, vem em razão da assimetria de informações detidas pelos proprietários das ferramentas de IA e as de usuários e reguladores.

Como parte dos preparativos para o lançamento do produto, a OpenAI disse que está criando ferramentas para ajudar a detectar quando um vídeo foi gerado pelo Sora. Mas empresas de IA já tiveram dificuldades para criar sistemas de detecção de IA infalíveis.

Vídeos ‘on demand’

Ontem, nas postagens que fez no X, além de exibir vários exemplos de vídeos gerados pelo Sora pelos escolhidos para testar a ferramenta, Sam Altman também atendeu a sugestões de comandos em texto de seus seguidores no X. E respondeu com a versão em vídeo das ideias.

Um dos seguidores, por exemplo, pediu “uma corrida de bicicleta no oceano com diferentes animais como atletas pedalando suas bicicletas com uma visão da câmera de um drone”. Altman devolveu com o vídeo abaixo.

O resultado do experimento pedido pelo internauta Kunal Shah foi um vídeo surrealista, com uma clara característica de desenho animado. Mas outros testes reproduzem pequenos filmes muito realistas. Um exemplo foi a ideia de Cate Bligh, seguidora de Altman.

Ela pediu um vídeo com “uma aula de culinária para nhoque feito em casa dada por uma avó influenciadora digital no cenário de uma rústica cozinha rural da Toscana com uma luz cinematográfica. Ao ver o resultado, abaixo, é difícil imaginar que a pessoa na tela não existe.

Uma cena animada de um monstrinho ao lado de uma vela, descrito assim, vira um desenho parecido com os de grandes estúdios de animação. Já a descrição de uma mulher caminhando nas ruas de Tóquio resulta em outro vídeo hiper-realista.

Solução para identificar

Como parte de seus preparativos para o lançamento do produto, a OpenAI disse que está criando ferramentas para ajudar a detectar quando um vídeo foi gerado pela Sora. Mas as empresas de IA já tiveram dificuldades para criar sistemas de detecção de IA infalíveis.

No ano passado, a OpenAI arquivou um classificador que tinha como objetivo detectar escrita gerada por IA, citando sua “baixa taxa de precisão”.

https://oglobo.globo.com/economia/tecnologia/noticia/2024/02/16/sora-como-o-sistema-de-videos-generativos-da-openai-amplia-a-revolucao-tecnologica-e-as-ameacas-da-ia.ghtml

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O que fazer se fizerem uma deepfake com você?

É possível produzir material pornográfico falso em menos de cinco minutos e causar traumas irreversíveis

Ronaldo Lemos – Folha – 4.fev.2024

Advogado, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro.

Na semana passada, o mundo acompanhou atordoado a viralização de imagens pornográficas falsas da cantora Taylor Swift. Essas deepfakes foram espalhadas no Twitter (X) e rapidamente alcançaram milhões de visualizações. As plataformas agiram rápido para remover boa parte das imagens e tornaram o nome da cantora impossível de ser buscado por algumas horas. Mesmo assim o estrago foi feito.

Se isso pode acontecer com Swift, o que dizer de cada um de nós? A cantora é a maior celebridade do momento. Faturou US$ 2 bilhões (R$ 1,27 bilhões) no ano passado. Tem advogados e gestores de imagem à sua disposição. Mesmo assim, não conseguiu conter a viralização dos deepfakes.

O que fazer se algo assim acontecer com você, no Brasil? Primeiro, vale lembrar que fazer deepfakes pornográficos hoje é simples. Há vários aplicativos que geram imagens de nudez com uma simples foto da pessoa. Outros permitem trocar o rosto em uma cena pornográfica, inserindo o da vítima.

Se algo assim acontecer, infelizmente caberá à vítima tomar as providências para conter os danos. A primeira é documentar o crime. Obter registros das imagens divulgadas, das plataformas onde estão, dos endereços e perfis que estão divulgando.

Feito isso, é fundamental notificar as plataformas imediatamente sobre o ocorrido. Graças ao Marco Civil da Internet existe um artigo na lei que obriga as plataformas a removerem imagens e vídeos com cenas de nudez e atos sexuais divulgadas sem autorização. Isso fez com que as plataformas criassem um canal de denúncias permanente para esse tipo de conteúdo. A vítima pode se valer desse canal para pedir a remoção imediata da deepfake. O link pode ser encontrado na Central de Ajuda do Facebook e na página “remover informações” no caso do Google.

Desvendando IA

Outra medida importante é fazer uma notícia-crime (boletim de ocorrência). Caso exista uma delegacia de crimes cibernéticos próxima à vítima, vale fazer lá (atualmente há delegacias desse tipo na maioria dos estados). Se não houver, procure uma delegacia normal (ou faça o boletim online, para fins de preservação de direitos).

A vítima pode então tomar medidas judiciais contra quem disseminou as imagens e contra as plataformas, se não tiverem removido as imagens prontamente após a notificação. Também com base no Marco Civil, é possível obter os registros de conexão dos divulgadores, o que ajuda a identificar quem está por trás do crime, mesmo se a conta for anônima ou falsa.

Se a vítima for adulta, a pena para quem divulga foto ou vídeo de pornografia sem o consentimento é de 1 a 5 anos de prisão. Se a vítima for criança ou adolescente, pelo ECA, quem divulga está sujeito a pena de reclusão de 3 a 6 anos. Se as deepfakes ficarem caracterizados também como “cyberbullying”, há penas adicionais de 2 a 4 anos de prisão.

Vale notar que a lei não diferencia se a cena é real ou não. Muitos advogados (incluindo este colunista) defendem que o texto atual já se aplica às deepfakes.

Infelizmente, a maior parte das deepfakes pornográficas hoje são feitas na escola envolvendo menores. São colegas querendo zoar alguém, em geral mulheres. Por essa razão, é fundamental que os pais e responsáveis conversem e eduquem seus filhos sobre o tema. Fazer um deep fake pornográfico pode levar menos de 5 minutos. Uma gota comparada ao oceano de danos e penas que pode causar.

Já era – geração 9-9-6 na China (trabalhar das 9 da manhã ás 9 da noite 6 dias por semana)

Já é – geração 躺平 (tang ping –ficar deitado) na China, que se recusa a trabalhar

Já vem – geração 佛系 (fo xi) na China, que aspira a uma vida simples como Buda

https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2024/02/o-que-fazer-se-fizerem-uma-deepfake-com-voce.shtml

iPhone ‘made in Índia’: como o país está silenciosamente substituindo a China na fabricação de smartphones da Apple

Estado indiano que investe em política industrial desde a década passada começa a atrair a produção de aparelhos que antes eram quase todos fabricados em solo chinês

Por O Globo/The New York Times — Sriperumbudur, Índia – 12/02/2024

A Índia está silenciosamente tirando da China cada vez mais produção de iPhones e outros equipamentos eletrônicos da Apple. É um processo que acontece nas zonas industriais do sul da Índica, em terrenos lamacentos que no passado foram lavouras.

Em Sriperumbudur, as pessoas chamam a Apple de “o cliente”, sem ousar dizer o nome da gigante americana que valoriza os seus segredos. Mas algumas coisas são grandes demais para serem escondidas.

Dois gigantescos complexos de dormitórios estão em construção. Depois de concluído, cada um será um bloco compacto de 13 edifícios com 24 quartos por andar em torno de um corredor em forma de L. Cada um desses quartos pintados de rosa terá camas para seis trabalhadores, todos mulheres. Os dois blocos abrigarão 18.720 trabalhadores cada.

É uma cena típica de Shenzhen ou Zhengzhou, cidades chinesas famosas por suas proezas na produção de iPhones. E não é de admirar. Sriperumbudur para fabricar milhões de aparelhos. , no estado de Tamil Nadu, é o lar da fortaleza indiana em expansão da Foxconn, a empresa com sede em Taiwan que há muito desempenha o papel de maior fabricante de iPhones.

Em 2019, cerca de 99% dos iPhones eram fabricados na China. Estima-se que, no ano passado, 13% dos iPhones do mundo foram montados na Índia no ano passado, e cerca de três quartos deles foram fabricados em Tamil Nadu. Até o próximo ano, o volume produzido na Índia deverá dobrar.

A Índia, como parte de um esforço de produção nacional, está demolindo o domínio chinês sobre a produção dos smartphones mais cobiçados do mundo em um momento em que várias multinacionais buscam diversificar sua produção para outros países que não a China.

Mas, apesar de quase dez anos da iniciativa “Make in India” (“Faça na Índia”) promovida pelo primeiro-ministro do país, Narendra Modi, a indústria como parte da economia estagnou em cerca de 16% do PIB indiano, um pouco inferior à taxa de quando Modi assumiu o cargo em 2014, e muito inferior à da China, ou à do Japão, de Taiwan e da Coreia do Sul quando os tigres asiáticos descolaram.

A Índia precisa desesperadamente de empregos mais qualificados e o trabalho nas fábricas é a única coisa que os cria. No ano passado, a Índia ultrapassou a China para se tornar o país mais populoso do mundo, e a sua população em idade ativa cresce aceleradamente. Mas transformar esse aumento demográfico numa vantagem real significa tornar os trabalhadores da Índia mais produtivos. Metade deles ainda depende da pequena agricultura.

Tamil Nadu, que concentra 5% da população indiana, pode apontar o caminho. O estado de 72 milhões de pessoas começou a se beneficiar de uma política do governo nacional de subsidiar a fabricação de eletrônicos em todo o país em 2021, desencadeando uma espécie de corrida do ouro.

O secretário de Indústria de Tamil Nadu, TRB Rajaa, diz, sem esconder a ambição, que o diferencial de seu estado é a grande oferta de escolas, transportes, diplomados em engenharia:

— Nunca comparamos nosso crescimento com o de outros estados indianos. Nós nos preparamos para o crescimento dos países escandinavos e como podemos vencê-lo.

Rajaa e outros apoiadores de Tamil Nadu estão orgulhosos do capital humano que o seu estado construiu, especialmente quando se fala das mulheres. No estado, 43% têm emprego formal. Uma realidade muito diferente das outras regiões indianas, onde a presença feminina no mercado de trabalho ainda é muito baixa.

Tamil Nadu já tem um grande cinturão de fabricantes de automóveis e de peças de automóveis que se estende ao longo da costa a partir de sua capital, Chennai. No vale de Coimbatore, estão fundições e fábricas de bombas. Há ainda um polo de malhas em Tiruppur, além do maior fabricante de palitos de fósforo do país, que fica em Sivakasi.

É surpreendente que a Índia esteja se aprofundando em produtos tão sofisticados como o iPhone. O país nunca conseguiu se tornar competitivo em itens como camisetas ou tênis, sendo ultrapassado nesse tipo de exportação industrial por vizinhos menores como Bangladesh e Vietnã.

E essa não é a primeira vez que a Índia se lança na produção de eletrônicos de alto valor agregado. Nem foi a primeira de Tamil Nadu. Em 2006, a finlandesa Nokia, que na época era uma gigante dos celulares, construiu uma grande fábrica no centro da zona industrial planejada pelo governo de Sriperumbudur para fabricar milhões de aparelhos para os mercados interno e externo.

A crise financeira global de 2008 aniquilou esses planos, mas as raízes nunca morreram. Sriperumbudur já tinha uma experiência industrial na área automotiva, desde que estabeleceu-se ali em 1996, a montadora coreana Hyundai. A indústria de vidros e componentes elétricos básicos também floresceu.

A antiga fábrica da Nokia foi restabelecida pela Salcomp, uma empresa local que fabrica carregadores de última geração, agora para empresas como a Apple. Na semana passada, Young Liu, CEO da Foxconn, esteve em Nova Deli para receber o Padma Bhushan, a terceira maior honraria civil do país.

—Vamos fazer a nossa parte pela indústria na Índia e pela melhoria da sociedade — disse, na ocasião.

Na Índia e no exterior, não falta entusiasmo em relação à perspectiva de a Índia superar a China, pelo menos em alguma parte das cadeias de abastecimento globais. No ano passado, Tim Cook, CEO da Apple, esteve na Índia com as palmas das mãos unidas dizendo “namastê” na inauguração das primeiras lojas da big tech no país.

Há 130 grandes empresas globais fazendo negócios em Tamil Nadu. Rajaa, o secretário de Indústria do estado, diz que o estado não quer só fabricar smartphones. Também tenta atrair fabricantes de produtos mais baratos, com maior volume de produção. Pode ser um exemplo para o resto do país encontrar empregos mais qualificados para sua população jovem e crescente.

Rajaa passou a primeira semana de janeiro entregando a investidores estrangeiros planos do estado como o de criar um polo industrial focado em calçados que não usam couro. Nike, Adidas e Crocs estão começando a sair das linhas de produção do estado.

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/noticia/2024/02/12/iphone-made-in-india-como-o-pais-esta-silenciosamente-substituindo-a-china-na-fabricacao-de-smartphones-da-apple.ghtml

Economist: Drones assassinos estreando na Ucrânia são as armas do futuro

Eles estão remodelando o equilíbrio entre humanos e tecnologia na guerra

Por Estadão/The Economist 12/02/2024

Armamentos guiados de precisão apareceram pela primeira vez em sua forma moderna nos campos de batalha da Guerra do Vietnã, pouco mais de 50 anos atrás. Conforme as forças armadas esforçaram-se desde então na busca por precisão e destrutividade, o custo dessas armas foi às alturas. Cada projétil de artilharia guiado por GPS fabricado nos Estados Unidos custa US$ 100 mil. Por serem caras, as armas inteligentes são escassas. Por esse motivo, os países europeus esgotaram as que possuíam na Líbia, em 2011. O Estado de Israel, mais ávido em conservar seus estoques do que em evitar danos colaterais, despejou bombas burras sobre Gaza. O que aconteceria, contudo, se combinássemos precisão e abundância?

Essa questão está sendo respondida pela primeira vez na história pela arte da guerra nos campos de batalha ucranianos. Nossa reportagem desta semana mostra como drones com ponto vista em primeira pessoa (FPV) são cada vez mais comuns ao longo das linhas de frente. Tratam-se de aeronaves pequenas, baratas e capazes de carregar explosivos, adaptadas a partir de modelos comerciais, que estão tornando cada vez mais perigosas as vidas dos soldados. Esses drones invadem torres de combate de veículos blindados e esconderijos. Espreitam e rastreiam suas presas antes de partir para o ataque. E estão infligindo baixas enormes em batalhões de infantarias e danos intensos em blindados.

A guerra também está tornando os drones FPV e seus primos navais onipresentes. Em janeiro houve 3 mil ataques verificados de drones FPV. Nesta semana, o presidente da Ucrânia, Volodmir Zelenski, criou a Força de Sistemas Não Tripulados, dedicada à guerra de drones. Em 2024, a Ucrânia está a caminho de fabricar entre 1 milhão e 2 milhões de drones. De maneira impressionante, isso compensará o consumo reduzido de projéteis (que caiu porque os republicanos no Congresso têm negado vergonhosamente à Ucrânia os fornecimentos de que o país precisa).

O drone não é uma Wunderwaffe — isso não existe. O drone é importante porque concretiza grandes tendências na guerra: uma mudança para armamentos pequenos, baratos e descartáveis; um aumento no uso de tecnologias de consumo; e um impulso no sentido da autonomia em batalha. Por causa dessas tendências, a tecnologia de drones se disseminará rapidamente entre Exércitos e milícias, terroristas e criminosos. E melhorará não ao ritmo cíclico dos orçamentos de complexos militares-industriais, mas com a urgência descartável dos eletrônicos de consumo.

Drones FPV básicos são revolucionários e simples. Descendentes dos quadricópteros de corrida, eles são construídos com componentes genéricos e podem custar algumas centenas de dólares. Os drones FPV tendem a ter curto alcance, carregar cargas pequenas e enfrentar dificuldades durante fenômenos climáticos adversos. Por essas razões, (ainda) não substituirão a artilharia. Mas eles ainda são capazes de causar muito dano. Ao longo de uma semana, no outono passado (Hemisfério Norte), drones ucranianos ajudaram a destruir 75 tanques russos, 101 canhões de artilharia e muito mais. A Rússia tem seus próprios drones FPV, mas tendem a mirar esconderijos, trincheiras e soldados. Os drones ajudam a explicar por que ambos os lados encontram tantas dificuldades para montar ofensivas.

O crescimento exponencial no número de drones russos e ucranianos aponta para uma segunda tendência. Eles são inspirados por e adaptados a partir de tecnologias comerciais amplamente disponíveis. Não apenas na Ucrânia, mas também em Mianmar, onde rebeldes derrotaram forças do governo nos dias recentes, voluntários podem usar impressoras 3D para fabricar componentes cruciais e montar aeronaves em pequenas oficinas. Infelizmente, grupos criminosos e terroristas dificilmente estão muito atrás das milícias.

Isso reflete uma ampla democratização dos armamentos de precisão. No Iêmen, o grupo rebelde Houthi tem usado kits de orientação baratos fabricados pelos iranianos para construir mísseis antinavio que representam ameaças mortíferas para embarcações comerciais no Mar Vermelho. O próprio Irã têm demonstrado como um sortimento de drones de ataque de longo alcance e mísseis balísticos pode surtir um efeito geopolítico que compensa de longe seu custo. Mesmo que o kit necessário para superar embaralhamentos de sinal de drone aumente enormemente o custo dos armamentos, conforme preveem alguns, eles ainda serão transformacionalmente baratos.

A razão recai sobre os eletrônicos de consumo, que impulsionam a inovação a um ritmo intenso conforme capacidades se acumulam em cada ciclo do produto — o que apresenta problemas éticos, assim como de obsolescência. Não haverá tempo para sujeitar os novos armamentos aos testes que os países ocidentais se dedicam em tempos de paz e que são exigidos pelas Convenções de Genebra.

A inovação também engendra a última tendência: autonomia. Hoje, o uso dos drones FPV é limitado pela oferta de pilotos habilidosos e pelos efeitos dos embaralhamentos de sinal, que são capazes de cortar o contato entre o drone e seu operador. Para superar esses problemas, Rússia e Ucrânia realizam experimentos com navegação autônoma e reconhecimento de alvos. A inteligência artificial está disponível em drones comerciais há anos e melhora rapidamente.

Kalashnikovs nos céus

Drones inteligentes também colocarão em dúvida maneiras que Exércitos travam guerras e se humanos são capazes de controlar campos de batalha. Conforme os drones se multiplicam, enxames coordenados autonomamente se tornarão uma possibilidade. Humanos terão dificuldade para monitorar e entender seus métodos de combate, assim como para autorizá-los.

Os EUA e seus aliados devem se preparar para um mundo no qual capacidades militares que melhoram rapidamente se espalham com mais velocidade e mais amplamente. Conforme se encherem de armas descartáveis que aliam precisão e poder de fogo, os céus da Ucrânia servirão de alerta. Aeronaves assassinas produzidas em escala já estão remodelando o equilíbrio entre humanos e tecnologias na guerra. / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

https://www.estadao.com.br/internacional/economist-drones-assassinos-estreando-na-ucrania-sao-as-armas-do-futuro

Como a China construiu a BYD, empresa que desbancou a Tesla

Montadora passou de fabricante de baterias a maior vendedora de carros elétricos no mundo no fim de 2023, ultrapassando a empresa de Elon Musk

Por O Globo/The New York Times — Shenzhen, China 13/02/2024

A chinesa BYD era uma fabricante de baterias que estava tentando montar carros quando apresentou seu mais novo modelo em 2007. Os executivos americanos presentes no salão do automóvel de Guangzhou, na China, ficaram boquiabertos com a pintura roxa irregular do carro e com o encaixe inadequado das portas.

– Eles eram motivo de chacota – disse Michael Dunne, analista do setor automotivo da China.

Agora, ninguém está rindo da BYD.

A empresa ultrapassou a Tesla em vendas mundiais de carros totalmente elétricos no fim do ano passado. Está construindo linhas de montagem no Brasil, Hungria, Tailândia e Uzbequistão e se preparando para fazer o mesmo na Indonésia e no México. E mais: está expandindo rapidamente as exportações para a Europa. Também acaba de ultrapassar o Grupo Volkswagen, que inclui a Audi, como líder de mercado na China.

As vendas da BYD, mais de 80% delas na China, cresceram em cerca de 1 milhão de carros em cada um dos últimos dois anos. A última montadora a conseguir isso em um único ano no mercado americano foi a General Motors – e isso foi em 1946, depois que a GM suspendeu as vendas de carros de passeio durante os quatro anos anteriores por causa da Segunda Guerra Mundial.

– O crescimento da BYD é diferente de tudo o que o setor já viu em muitas décadas – ressaltou Matt Anderson, curador de transportes do Museu Henry Ford, em Dearborn, no estado americano de Michigan.

Com sede em Shenzhen, o centro do setor de eletrônicos da China, a BYD (Build Your Dreams) mostrou como as montadoras chinesas podem aproveitar o domínio do país em produtos elétricos. Nenhuma empresa se beneficiou tanto da adoção de carros elétricos a bateria e carros elétricos a gasolina plug-in pela segunda maior economia do mundo. Juntos, esses veículos representam 40% do mercado de automóveis da China, o maior do mundo, e espera-se que mais da metade no próximo ano.

Carros elétricos e seus nomes com siglas estranhas

Como a maioria das montadoras chinesas, a BYD não vende seus carros nos Estados Unidos porque as tarifas da era Donald Trump continuam em vigor, mas vende ônibus no mercado americano.

A BYD está liderando o impulso de exportação de carros elétricos da China e está construindo rapidamente os maiores navios de transporte de carros do mundo para transportá-los. O primeiro dos navios, o BYD Explorer No. 1, está em sua viagem inaugural de Shenzhen com 5.000 carros elétricos a bordo e deve chegar à Holanda no dia 21 deste mês.

Questionamentos sobre subsídios

Com o sucesso da China e da BYD, veio um maior escrutínio. Elon Musk, CEO da Tesla, fez um alerta sobre a força das exportações chinesas de carros elétricos em uma teleconferência sobre os lucros da empresa em janeiro.

– Sinceramente, acho que se não forem estabelecidas barreiras comerciais, eles praticamente destruirão a maioria das outras empresas do mundo – afirmou Musk.

Os rápidos ganhos da BYD e de outras montadoras chinesas na Europa provocaram uma investigação da União Europeia sobre os subsídios do governo chinês e podem resultar em tarifas. Os relatórios anuais da BYD mostram um total de US$ 2,6 bilhões em assistência governamental de 2008 a 2022. E isso não inclui outras ajudas, como garantir que as empresas de táxi na cidade natal da BYD comprem apenas carros elétricos da montadora.

A BYD se recusou a comentar sobre os subsídios. Em um comunicado, a empresa disse que o BYD Explorer No. 1, seu novo navio, “significa um marco significativo para a BYD à medida que se expande para os mercados internacionais e contribui para o desenvolvimento da indústria global de veículos de nova energia”.

A China construiu fábricas suficientes para produzir mais do que o dobro de carros que seu mercado pode comprar. Isso levou a uma guerra de preços no país, especialmente entre a BYD e a Tesla, com descontos que causaram grandes perdas. Um dos mais novos modelos da BYD, o subcompacto Seagull, custa a partir de menos de US$ 11.000 (o equivalente a R$ 54,6 mil).

A crise imobiliária e a queda do mercado de ações estão deixando os consumidores chineses mais cautelosos em relação à compra de um carro. Mas os baixos custos de fabricação da BYD a deixaram em uma posição melhor do que a da maioria dos concorrentes para sobreviver a qualquer desaceleração prolongada nas vendas e ao abalo no setor.

O presidente da BYD, Wang Chuanfu, fundou a empresa em 1995 para fabricar baterias para a Motorola e outras empresas de eletrônicos de consumo. Ele havia estudado na Central South University, em Changsha, uma instituição de elite famosa pela pesquisa química de baterias. Mas sonhava em fabricar carros.

Em 2003, a BYD comprou uma fábrica em Xi’an que estava construindo carros movidos a gasolina. Mas a empresa teve problemas no início, ganhando reputação inicial de fabricar carros velhos. Em uma visita à fábrica em 2006, uma grande área de reparos no fim da linha de montagem estava entupida com carros recém-construídos que já precisavam de mais reparos.

Warren Buffett entra em cena

As vendas da BYD cresceram com o aumento do mercado chinês. Warren Buffett comprou uma participação de quase 10% por US$ 230 milhões em 2008, dando à companhia não apenas uma injeção de dinheiro, mas também um prestígio global. No mesmo ano, Wang prometeu começar a exportar carros elétricos a bateria para os Estados Unidos dentro de dois anos.

Mas, na época, os carros elétricos custavam muito para serem construídos e tinham alcance limitado, e Wang teve que cancelar seus planos de entrar no mercado americano. Em uma entrevista em 2011, ele questionou sua ênfase em carros elétricos a bateria. Os fabricantes de automóveis deveriam se concentrar em híbridos gasolina-elétricos, declarou ele. E acrescentou: “Ainda há um enorme potencial no mercado chinês para carros elétricos”.

Em 2012, a produção de carros na China já havia acompanhado a demanda. Os compradores ficaram mais seletivos. As vendas de carros e o preço das ações da BYD despencaram à medida que as multinacionais ofereciam modelos mais elegantes. Os executivos e analistas do setor questionaram se a BYD teria futuro.

Mas Wang continuou a fazer duas apostas arriscadas que valeram a pena. Em 2016, contratou Wolfgang Egger, um proeminente designer da Audi, que, por sua vez, contratou centenas de outros engenheiros de automóveis com ideias ousadas. Eles redesenharam completamente os modelos da BYD.

Wang também descobriu como substituir os produtos químicos padrão do setor nas baterias recarregáveis de lítio – níquel, cobalto e manganês – por ferro e fosfato mais baratos. Mas as primeiras baterias feitas com os compostos químicos baratos ficavam sem energia rapidamente e precisavam ser recarregadas mesmo após viagens curtas.

Em 2020, a BYD lançou suas baterias Blade, que eliminaram a maior parte da chamada lacuna de alcance com baterias de níquel-cobalto por uma fração do custo.

A Tesla, por sua vez, começou a fabricar e vender um grande número de carros na China no mesmo ano, e o entusiasmo pelos carros elétricos tomou conta do país. A BYD estava pronta com produtos químicos de bateria baratos e os novos designs de Egger.

A Tesla também começou a usar baterias de fosfato de ferro e lítio em modelos mais baratos. A BYD ainda vende principalmente carros mais baratos com menor alcance, enquanto a Tesla vende principalmente carros mais caros com maior alcance.

O banco suíço UBS descobriu no ano passado que um sedã elétrico hatchback BYD Seal custava 35% menos para ser fabricado do que um Volkswagen ID.3 um pouco menor, de qualidade semelhante, fabricado na Europa. A economia veio parcialmente das baterias de fosfato de ferro e lítio mais baratas.

A BYD fabrica três quartos das peças do Seal. Assim como a Tesla, a BYD usa apenas alguns sistemas eletrônicos em cada carro. Por outro lado, a VW terceiriza até dois terços de seus componentes. A BYD também se beneficiou de custos trabalhistas mais baixos na China, embora esses custos tenham aumentado à medida que as fábricas competem para contratar trabalhadores qualificados.

Agora, a montadora chinesa tem sua própria cidade murada em Shenzhen, localizada no sudeste próxima a Hong Kong. Um monotrilho em estilo de aeroporto transporta os trabalhadores dos apartamentos de 18 andares da empresa para as torres de escritórios e laboratórios de pesquisa da BYD.

A sede da BYD, que recentemente anunciou que investiria US$ 14 bilhões em tecnologia de direção autônoma, em Shenzhen, China, — Foto: Gilles Sabrié/The New York Times

Liu Qiangqiang, engenheiro do centro de Shenzhen, disse que o número de funcionários de sua equipe de desenvolvimento de carros quase triplicou desde que entrou na empresa, vindo da GM, há 15 meses.

– O ritmo é rápido afirmou.

Concorrência da Huawei e Xiaomi

Depois de descartar a direção autônoma há um ano, a BYD entrou em ação quando as empresas de eletrônicos de consumo Huawei e Xiaomi lançaram carros com considerável capacidade de direção autônoma. Wang anunciou em janeiro que a BYD tinha 4.000 engenheiros trabalhando na direção assistida, uma forma limitada de tecnologia autônoma que funciona principalmente em rodovias e estradas grandes, e que investiria US$ 14 bilhões na tecnologia.

A BYD tem uma vantagem persistente sobre a Tesla: a decisão de Wang, em 2011, de desenvolver carros híbridos plug-in, que respondem por quase metade das vendas da BYD.

Li Jingyu, vendedor em uma concessionária da BYD em Shenzhen, disse que muitas famílias compravam um híbrido como primeiro carro para que pudessem dirigir no Ano Novo Lunar de volta a seus vilarejos ancestrais. A maioria dos vilarejos na China agora tem carregadores, disse Li, mas não o suficiente para a multidão de motoristas visitantes no Ano Novo Lunar, que começou na noite da última sexta-feira.

– As pessoas estão preocupadas com o tempo de espera – concluiu.

https://oglobo.globo.com/economia/negocios/noticia/2024/02/13/como-a-china-construiu-a-byd-empresa-que-desbancou-a-tesla.ghtml

Perplexity: Conheça a startup que usa IA nas buscas e quer tirar o trono do Google

Empresa mostra que é possível fazer com um mecanismo de busca criado do zero com inteligência artificial

Por Kevin Roose – Estadão/NYT – 12/02/2024

THE NEW YORK TIMES – Durante toda a minha vida adulta, sempre que tinha uma pergunta sobre o mundo ou precisava localizar algo online, recorria ao Google para obter respostas.

Recentemente, porém, tenho me afastado do Google com um novo mecanismo de pesquisa baseado em inteligência artificial (IA) (não, não é o Bing, que está morto para mim depois de ter tentado acabar com meu casamento no ano passado).

Chama-se Perplexity. O mecanismo de busca de um ano de idade, cujos fundadores trabalharam anteriormente em pesquisa de IA na OpenAI e na Meta, tornou-se rapidamente um dos produtos mais comentados no mundo da tecnologia.

Especialistas em tecnologia elogiam o Perplexity nas mídias sociais, e investidores como Jeff Bezos (que também foi um dos primeiros investidores do Google) têm investido muito dinheiro na startup. A empresa anunciou recentemente que havia levantado US$ 74 milhões em uma rodada de financiamento liderada pela Institutional Venture Partners, que avaliou a Perplexity em US$ 520 milhões.

Muitas startups tentaram e não conseguiram desafiar o Google ao longo dos anos (um concorrente em potencial, a Neeva, fechou as portas no ano passado depois de não conseguir ganhar força). Mas o Google parece menos invencível atualmente. Muitos usuários reclamaram que os resultados de pesquisa do Google ficaram entupidos de sites com spam e de baixa qualidade, e algumas pessoas começaram a procurar respostas em lugares como Reddit e TikTok.

Intrigado com a propaganda, recentemente passei várias semanas usando o Perplexity como meu mecanismo de pesquisa padrão, tanto no computador quanto no celular. Testei tanto a versão gratuita quanto o produto pago, o Perplexity Pro, que custa US$ 20 por mês e dá aos usuários acesso a modelos de IA mais avançados e a determinados recursos, como a capacidade de carregar seus próprios arquivos.

Centenas de pesquisas depois, posso dizer que, embora o Perplexity não seja perfeito, ele é muito bom. E, embora não esteja pronto para romper totalmente com o Google, agora estou mais convencido de que os mecanismos de pesquisa com IA, como o Perplexity, podem afrouxar o controle do Google sobre o mercado de pesquisa ou, pelo menos, forçá-lo a se recuperar.

Também tenho medo de que os mecanismos de pesquisa com IA possam destruir meu emprego e que todo o setor de mídia digital possa entrar em colapso em decorrência de produtos como eles. Mas estou me adiantando.

Onde o Perplexity se destaca

À primeira vista, a interface de desktop do Perplexity se parece muito com a do Google: uma caixa de texto centralizada em uma página de destino esparsa.

Mas assim que você começa a digitar, as diferenças se tornam óbvias. Quando você faz uma pergunta, o Perplexity não lhe apresenta uma lista de links. Em vez disso, ele vasculha a Web para você e usa a IA para escrever um resumo do que encontrou. Essas respostas são anotadas com links para as fontes que a IA usou, que também aparecem em um painel acima da resposta.

Testei o Perplexity em centenas de consultas, incluindo perguntas sobre eventos atuais (“Como Nikki Haley se saiu nas primárias de New Hampshire?”), recomendações de compras (“Qual é a melhor ração para um cão idoso com dor nas articulações?”) e tarefas domésticas (“Por quanto tempo um ensopado de carne fica bom na geladeira?”).

A cada vez, eu recebia uma resposta gerada por IA, geralmente com um ou dois parágrafos, com citações de sites como NPR, The New York Times e Reddit, além de uma lista de sugestões de perguntas complementares que eu poderia fazer, como “É possível congelar um ensopado de carne para que ele dure mais?”.

Um recurso impressionante do Perplexity é o “Copilot”, que ajuda o usuário a restringir uma consulta fazendo perguntas de esclarecimento. Quando pedi ideias sobre onde organizar uma festa de aniversário para uma criança de dois anos, por exemplo, o Copilot perguntou se eu queria sugestões para espaços ao ar livre, espaços internos ou ambos. Quando selecionei “interno”, ele me pediu para escolher um orçamento aproximado para a festa. Só então ele me apresentou uma lista de possíveis locais.

O Perplexity também permite que os usuários pesquisem em um conjunto específico de fontes, como artigos acadêmicos, vídeos do YouTube ou publicações no Reddit. Isso foi muito útil quando eu estava procurando como alterar uma configuração no aquecedor de água da minha casa (coisa empolgante, eu sei).

Uma pesquisa no Google resultou em vários links pouco úteis para tutoriais DIY (”faça você mesmo”, em tradução do inglês), alguns dos quais eram anúncios mal disfarçados de empresas de encanamento. Tentei fazer a mesma consulta no Perplexity e restringi minha pesquisa a vídeos do YouTube. O Perplexity encontrou o vídeo de que eu precisava para o meu modelo exato de aquecedor de água, extraiu as informações relevantes do vídeo e as transformou em instruções passo a passo.

Perplexity também é muito bom em admitir quando não sabe algo

Nos bastidores, o Perplexity é executado no modelo GPT-3.5, da OpenAI, juntamente com seu próprio modelo de IA — uma variante do modelo de código aberto Llama 2, da Meta. Os usuários que fazem upgrade para a versão Pro podem escolher entre vários modelos diferentes, incluindo o GPT-4 e o Claude, da Anthropic (usei o GPT-4 na maioria de minhas pesquisas, mas não vi muita diferença na qualidade das respostas quando escolhi outros modelos).

O Perplexity também é muito bom em admitir quando não sabe algo. Às vezes, ele dava uma resposta parcial à minha pergunta, com uma advertência do tipo: “Não há mais detalhes nos resultados da pesquisa”. A maioria dos produtos de bate-papo com IA que já usei não tem esse tipo de humildade, e suas respostas soam confiantes mesmo quando estão dizendo bobagens.

Onde o Google ainda reina

Durante meus testes, achei o Perplexity mais útil para pesquisas complicadas ou abertas, como resumir artigos de notícias recentes sobre uma empresa específica ou me dar sugestões de restaurantes para encontros à noite. Também achei útil quando o que eu estava procurando (instruções para renovar o passaporte, por exemplo) estava enterrado em um site lotado e difícil de navegar.

Mas voltei a usar o Google em alguns tipos de pesquisa – geralmente, quando estava procurando pessoas específicas ou tentando acessar sites que eu já sabia que existiam. Por exemplo: Quando digitei “Wayback Machine” na barra de pesquisa do meu navegador, fui redirecionado para o Perplexity, que exibiu um ensaio de um parágrafo sobre a história do Internet Archive, a organização que mantém a Wayback Machine. Tive que procurar um pequeno link de citação para chegar ao site da Wayback Machine, que era o que eu queria em primeiro lugar.

Se o Google quis fazer isso melhor do que nós, basicamente terão que matar próprio modelo de negócios deles

Aravind Srinivas, CEO da Perplexity

Algo semelhante aconteceu quando solicitei ao Perplexity instruções de direção para uma reunião de trabalho. O Google teria me dado instruções passo a passo a partir da minha casa, graças à sua integração com o Google Maps. Mas o Perplexity não sabe onde moro, então o melhor que pôde me oferecer foi um link para o MapQuest.

Os dados de localização são apenas uma das muitas vantagens que o Google tem sobre o Perplexity. O tamanho é outra vantagem – a Perplexity, que tem apenas 41 funcionários e está sediada em um espaço de trabalho compartilhado em São Francisco, EUA, tem 10 milhões de usuários ativos mensais, um número impressionante para uma startup, mas um grãozinho comparado aos bilhões do Google.

A Perplexity também não tem um modelo de negócios lucrativo. No momento, o site não tem anúncios e menos de 100 mil pessoas pagam pela versão premium, disse Aravind Srinivas, CEO da empresa (Srinivas não descartou a possibilidade de mudar para um modelo baseado em anúncios no futuro). E, é claro, o Perplexity não oferece versões do Gmail, Google Chrome, Google Docs ou qualquer uma das dezenas de outros produtos que tornam o ecossistema do Google tão inescapável.

Srinivas me disse em uma entrevista que, embora acreditasse que o Google fosse um concorrente formidável, ele achava que uma startup pequena e focada poderia assustá-lo.

“O que me deixa confiante é o fato de que, se eles quiserem fazer isso melhor do que nós, basicamente terão que matar seu próprio modelo de negócios”, disse ele.

E quanto às alucinações?

Um problema com os mecanismos de busca baseados em IA é que eles tendem a ter alucinações ou inventar respostas e, às vezes, se desviam de seu material de origem. Esse problema assombrou vários híbridos de pesquisa com IA, inclusive o lançamento inicial do Bard pelo Google (e que agora se chama Gemini), e continua sendo uma das maiores barreiras para a adoção em massa.

Em meus testes, constatei que as respostas do Perplexity eram, em sua maioria, precisas – ou, para ser mais preciso, eram tão precisas quanto as fontes em que se baseavam.

Encontrei alguns erros. Quando perguntei ao Perplexity quando seria a próxima partida de tênis de Novak Djokovic, ele me deu os detalhes de uma partida que já havia terminado. Em outra ocasião, quando carreguei um arquivo PDF de um novo artigo de pesquisa sobre IA e pedi à Perplexity que o resumisse, recebi um resumo de um artigo totalmente diferente, publicado há três anos.

Srinivas reconheceu que os mecanismos de pesquisa baseados em IA ainda cometem erros. Ele disse que, como o Perplexity era um produto pequeno e relativamente obscuro, os usuários não esperavam que ele fosse tão confiável quanto o Google – e que o Google teria dificuldades para incorporar a IA generativa em seu mecanismo de busca porque precisava manter sua reputação de precisão.

“Digamos que você use nosso produto e que tenhamos um bom desempenho em oito de cada dez consultas. Você ficaria impressionado”, disse Srinivas. “Agora, digamos que você use o produto do Google e ele obtenha apenas sete de 10. Você pensaria: ‘Como o Google pode errar em três consultas?’”.

“Essa assimetria é a nossa oportunidade”, acrescentou.

Uma vitória para os usuários, uma perda para os editores

Embora eu tenha gostado de usar o Perplexity, e provavelmente continuarei a usá-lo em conjunto com o Google, admito que fiquei com um frio na barriga depois de vê-lo produzir resumos concisos e impecáveis de notícias, análises de produtos e artigos de instruções.

Grande parte da economia atual da mídia digital ainda depende de um fluxo constante de pessoas que clicam em links do Google e recebem anúncios nos sites dos editores.

Mas com o Perplexity, geralmente não há necessidade de visitar um site – a IA faz a navegação para você e fornece todas as informações necessárias na página de respostas.

A possibilidade de que os mecanismos de pesquisa acionados por IA possam substituir o tráfego do Google – ou estimular o Google a colocar recursos semelhantes em seu mecanismo de pesquisa, como começou a fazer com seu experimento de “experiência geradora de pesquisa” – é, em parte, o motivo pelo qual muitos editores digitais estão apavorados no momento. Também é parte do motivo pelo qual alguns estão reagindo, inclusive o The Times, que processou a OpenAI e a Microsoft por violação de direitos autorais no ano passado.

Depois de usar o Perplexity e ouvir falar de produtos semelhantes que estão sendo desenvolvidos por outras startups, estou convencido de que os preocupados têm razão. Se os mecanismos de pesquisa de IA podem resumir de forma confiável o que está acontecendo em Gaza ou dizer aos usuários qual torradeira comprar, por que alguém visitaria o site de um veículo de mídia novamente? Por que jornalistas, blogueiros e avaliadores de produtos continuariam a colocar seu trabalho online se um mecanismo de busca de IA vai simplesmente engoli-lo e regurgitá-lo?

Levei esses temores a Srinivas, que respondeu com uma evasiva diplomática. Ele admitiu que a Perplexity provavelmente enviaria menos tráfego para sites do que os mecanismos de pesquisa tradicionais. Mas disse que o tráfego remanescente seria de melhor qualidade e mais fácil de ser monetizado pelos editores, pois seria o resultado de consultas melhores e mais direcionadas.

Tenho ceticismo em relação a esse argumento e tenho receio com o que o futuro reserva para escritores, editoras e pessoas que consomem mídia online.

Portanto, por enquanto, terei que pesar a conveniência de usar o Perplexity contra a preocupação de que, ao usá-lo, eu esteja contribuindo para a minha própria desgraça.

Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.

https://www.estadao.com.br/link/cultura-digital/perplexity-inteligencia-artificial-buscas-google

CEO do ChatGPT prevê pessoas valendo US$ 1 bilhão: “Está acontecendo”

A pessoa-unicórnio poderia desafiar a convenção de que as empresas precisam contratar pessoas para crescer

Luiz Anversa – Exame – 6 de fevereiro de 2024

Os unicórnios são aquelas startups que passam a valer mais de US$ 1 bilhão. Mas e se estivermos próximo de que uma pessoa se torne um unicórnio? Sim, uma pessoa, sozinha, valendo mais de US$ 1 bilhão? A ideia pode parecer maluca, mas já está sendo discutida.

Segundo a revista Fortune, esse conceito tem a aprovação de Sam Altam, CEO da OpenAI, a empresa por trás do ChatGPT. Em entrevista ao cofundador da rede Reddit, Alexis Ohanian, Altman disse que ele sempre pensa “quando um fundador de empresa alcançará o valor de US$ 1 bilhão sem contratar um único funcionário”.

“No meu grupo de conversa com CEOs de tecnologia sempre há essa aposta de em que ano haverá a pessoa-empresa de US$ 1 bilhão”, falou Altamn. “Nós não poderíamos imaginar isso sem a inteligência artificial e agora isso está acontecendo”, completou.

A pessoa-unicórnio poderia desafiar a convenção de que as empresas precisam contratar pessoas para crescer. “Isso vai ser um novo fenômeno onde CEOs ficarão empolgados em acordar para trabalharem com muito menos e muito mais performance, com uma cultura de equipes bem mais forte”, comentou Ohanian.

Essa ideia revolucionário surge num momento em que os unicórnios da tecnologia estão passando por dificuldades. Muitos deles foram à falência, deixando fundadores, funcionários e investidores em situação ruim. Ex-funcionários de startups estão desempregados, enquanto investidores amargam prejuízos.

Diante desse cenário, a perspectiva de um “unicórnio de uma pessoa só” pode representar o ápice do espírito empreendedor valorizado pela indústria de tecnologia. Uma operação conduzida por apenas uma pessoa, utilizando tecnologia para construir uma empresa avaliada em mais de US$ 1 bilhão, seria o ápice da narrativa em que o Vale do Silício foi construído – esforços individuais e condições difíceis no começo da trajetória dos negócios. A imagem clássica das operações sendo tocadas nas garagens das casas sempre vem à mente.

Pode ser o início de uma nova era de ouro das startups.

Mais sobre:ChatGPT Unicórnios

Créditos

Luiz Anversa

Redator

Com mais de 15 anos de mercado, passou por Jornalistas&Cia, RedeTV e Yahoo, sendo redator, repórter e editor. Tem experiência na área econômica com big techs, inteligência artificial e branded content

https://exame.com/inteligencia-artificial/ceo-do-chatgpt-preve-pessoas-valendo-us-1-bilhao-esta-acontecendo

De estagiário a CEO: as lições e os planos do novo líder da WEG, um gigante de R$ 140 bi

Em sua primeira entrevista, Alberto Kuba, novo CEO da WEG, fala da cultura única da companhia e de sua visão de longo prazo para os negócios

A sucessão da WEG foi de Harry Schmelzer a Alberto Kuba (Leandro Fonseca/Exame)

Lucas Amorim – Exame – 10 de fevereiro de 2024

Sai um executivo com mais de 40 anos de casa, entra outro com 20 anos de empresa. Com mais de 30.000 funcionários no mundo, a WEG forma seus líderes dentro de casa, seja no Brasil, seja na China. O novo CEO assume em abril com o desafio de ampliar a relevância da empresa em negócios como carros elétricos, sem deixar de crescer em mercados tradicionais.

A sucessão da WEG, em que Harry Schmelzer dá lugar a Alberto Kuba, numa troca marcada para o fim de março, é um símbolo da cultura da companhia. Schmelzer e Kuba representam o presente e o futuro de uma das mais bem-sucedidas empresas brasileiras das últimas décadas.
Fundada em 1961 pelos amigos Werner Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, com o capital equivalente a três Fuscas, a WEG se consolidou ao longo de 60 anos como uma das maiores empresas de tecnologia industrial do planeta. Tem 38.000 funcionários, 52 fábricas em 15 países e clientes em mais de 130, com metade de seu faturamento anual de 30 bilhões de reais vindo de fora do Brasil. Se em seus primeiros dias a WEG fabricava 12 motores elétricos por mês, hoje produz 60.000 por dia.

Em entrevista à EXAME, Kuba destacou os detalhes da cultura da WEG e quais são seus objetivos e visão de longo prazo para os negócios da empresa. Confira:

Como foi o processo de sucessão do atual CEO, Harry Schmelzer?

Na WEG, nossa cultura não é de dizer quem será o sucessor de quem. Você vai tendo sinais de preparo. Todos os líderes sempre têm de apontar dois ou três executivos como futuros sucessores. Um indicador de que eu estava cotado para uma sucessão foi meu retorno ao Brasil, depois de ficar de 2010 a 2019 na China, onde fui de diretor comercial a diretor superintendente. Quando voltei ao Brasil, fiquei à frente da divisão de motores. No ano passado fui aos Estados Unidos para completar um gap de experiência, para conhecer o mercado, as pessoas. Era parte do processo, mesmo que eu não soubesse.

E quando você soube que seria o novo CEO?

Fiquei sabendo no dia anterior ao anúncio público. O Décio [da Silva, presidente do conselho de administração] me procurou na semana, dizendo que eu era um dos finalistas do plano de sucessão. Conversamos muito sobre a missão do cargo e a visão de futuro da empresa. Com o Harry [Schmelzer, CEO] também conversei sobre o senso de responsabilidade, a importância de crescer e construir valor. Isso foi numa terça-feira [5 de dezembro de 2023]. Na quinta, me perguntaram: “Você quer? Se sente preparado?”. O anúncio para a WEG veio com o fato relevante na sexta [dia 8 de dezembro de 2023].

Qual é a importância de formar internamente a liderança?

A diferença da WEG para nossos concorrentes é que temos um time muito completo. Sabemos o que estamos fazendo, de A a Z. Entrei como estagiário, em 2001. Passei na fábrica, na qualidade, na engenharia, em programação, também no financeiro, marketing, automação. Com isso você cria um senso de pertencer, de construir valor, de ensinar o outro. Ao trazer gente de fora não se constrói vínculo com a empresa. Levamos isso para o mundo todo. Quando começamos a operação na China, em 2004, trouxemos um executivo de fora. Não funcionou. Só começou a funcionar quando mandamos a equipe do Brasil para lá e aí começamos a criar uma cultura local. Hoje já existem dois diretores chineses, que também começaram lá de baixo. Temos um plano de sucessão em todos os outros países.

O Brasil é um país bem posicionado no mercado global de energia limpa. Isso dá uma vantagem competitiva à WEG?

O Brasil é de fato o país mais competitivo nesse sentido. Se o mundo será net zero, a energia limpa precisará se viabilizar cada vez mais. Nós temos, por exemplo, operação na Alemanha, e em 2023 a preocupação era se teríamos energia para rodar a fábrica porque a matriz dependia da Rússia. Vemos uma pressão global por fontes limpas. A WEG tem hoje gerador de eólica, temos estrutura de energia solar, estamos também na geração com bagaço há muitos anos.

Como a visão de futuro da WEG equilibra negócios estáveis com frentes promissoras?

Nos diferenciamos sendo fortes em mercados maduros, como motores, em que estamos perto de ser o número 1 no mundo, muito próximos da ABB. Você precisa de crescimento em mercados maduros para poder investir em mercados novos. Mas o novo é que vai puxar crescimentos maiores, de mais de um dígito. Energia solar era um nicho e virou um negócio de bilhões. Em mobilidade elétrica, por exemplo, focamos soluções urbanas, como ônibus e caminhões de lixo, que na China já são elétricos. Em automóveis, nosso negócio é de carregador, não vamos fazer motores pequenos para carros elétricos. Também vendemos placas solares e soluções para uma casa inteligente, com tudo integrado.

Analistas mostram otimismo com o longo prazo, mas preocupação com o curto prazo da WEG. Como equilibrar essas duas frentes?

Todos os investimentos que fazemos são mirando o longo prazo. O curto prazo é muito volátil, mas as bases que plantamos são sustentáveis. São anos e décadas de melhoria diária. Nosso foco no longo prazo faz com que cuidemos muito do investimento. O nosso zelo pelo capital é muito grande, basta ver o nível de retorno que entregamos.

Mais sobre:CEOs Entrevista Investimentos de empresas WEG

Créditos

Lucas Amorim

Diretor de redação da Exame

Jornalista formado pela Universidade Federal de Santa Catarina, começou a carreira no Diário Catarinense. Está na Exame desde 2008, onde começou como repórter de negócios. Já foi editor de negócios e coordenador do aplicativo da Exame

https://exame.com/negocios/de-estagiario-a-ceo-as-licoes-e-os-planos-do-novo-lider-da-weg-um-gigante-de-r-140-bi

Vale: o que dá para fazer em cinco anos

O presidente da mineradora que é a maior empresa da América Latina, Eduardo Bartolomeo, e o colunista da MIT SMR Brasil Alexandre Nascimento discutem os novos futuros da atividade baseada em uma economia de baixo carbono e liderança

Redação MIT Sloan Management Review Brasil – 02 de Fevereiro

Artigo Vale: o que dá para fazer em cinco anos

Fundada em 1942 com o nome de Companhia Vale do Rio Doce, a Vale começou sua existência como uma entidade estatal focada na extração de minério de ferro. Ao longo dos anos, foi expandindo suas operações para se tornar uma das principais produtoras e exportadoras de minério de ferro, níquel, cobre, carvão e outros minerais do mundo, segundo análise de Steve Miley, da Market Chartist. Hoje, além de ser a maior empresa da América Latina, com um valor de mercado de cerca de US$ 72 bilhões em setembro de 2023, conforme a Market Chartist e, embora haja variações nesse market cap, ela é referência global e a quarta maior empresa do setor, tendo várias iniciativas de gestão que incorporam inteligência artificial e sendo respeitada em ações ESG que vão de programas de diversidade a esforços como o que deve levá-la a usar 100% de energia renovável globalmente até 2030.

Desafios não faltam para a empresa, no entanto. Mineração nunca foi o “mocinho” dos setores e o fato de dois recentes e trágicos rompimentos de barragens serem associados a ela – o de Mariana em 2015 (de uma investida sua, a Samarco) e o de Brumadinho em 2019 – é prova irrefutável disso. Incertezas sobre a demanda de minério de ferro de compradores como a China, instabilidades no mercado de commodities e movimentos ora imprevisíveis de shareholders e stakeholders não facilitam as coisas também.

Como o grande assunto da MIT Sloan Management Review é transição das empresas para uma gestão movida a tecnologia e ESG, que passa inclusive pelo letramento digital e ESG dos líderes, pedimos ao nosso colunista Alexandre Nascimento, empreendedor serial e especialista em inteligência artificial ligado à Stanford University, que conversasse com o CEO da empresa, Eduardo Bartolomeo, com foco nesses desafios estratégicos.

A conversa aconteceu no início de janeiro e, de lá para cá, a sucessão na presidência da Vale virou destaque na imprensa, com o acionista governo querendo influenciá-la. Mesmo assim, mantemos a publicação da entrevista, que joga luz sobre os desafios da gestão de uma multinacional brasileira de commodities na nova economia – não importa quem seja seu CEO.

Alexandre Nascimento – O valor de mercado da vale saiu de US$ 50 bi em março de 2019 para US$ 72 bi em setembro de 2023 sob sua gestão nos últimos cinco anos, fruto de uma transformação intencional que a fez ser referência global em ESG. Isso era praticamente impensável, já que a companhia saía de uma posição frágil após o estouro da barragem de Brumadinho. Eu, que já montei e vendi startups, e conheço as dores que as mudanças causam, fico pensando em como se faz um transatlântico se transformar. vamos começar por aí, Eduardo?

Eduardo Bartolomeo– Vamos lá, Alexandre. Aceitei o desafio de liderar a companhia no momento mais difícil de sua história. Foi um ponto de inflexão e o começo de uma profunda transformação. Jamais esqueceremos Brumadinho, e os aprendizados seguirão sempre conosco. Desde o primeiro momento, nossa prioridade foi reparar os impactos provocados às pessoas e ao meio ambiente, sempre com diálogo e respeito, e indenizar todos os atingidos. Para mais transparência e legitimidade às ações, em 2021, assinamos o Acordo de Reparação Integral, com o Governo de Minas Gerais e instituições de Justiça, no valor de R$ 37,7 bilhões. Desse total, 64% já foram desembolsados.

E o aprendizado é que, nesses cinco anos, segurança tem sido nossa obsessão. Desde 2019, eliminamos 13 das nossas 30 estruturas construídas pelo método a montante, como a que se rompeu em Brumadinho, representando 43% do total. Esse programa de fechamento de barragens, com investimentos que até o momento somam R$ 7 bilhões, é fruto do trabalho desenvolvido pela empresa para aprimorar a gestão e segurança das suas estruturas e construir um novo ciclo para a mineração, mais seguro para as pessoas e para o meio ambiente. A previsão é de que todas as estruturas a montante estejam descaracterizadas até 2035.

Além da segurança e excelência operacional, outro pilar que adicionamos à nossa estratégia foi o que chamamos de “Novo Pacto com a Sociedade”, para gerar impacto positivo. Dentro desse pilar, intensificamos a promoção da inclusão e diversidade internamente. Saindo de cerca de 12% de mulheres em cargos de alta liderança em 2019, avançamos para 24,2% em novembro de 2023, sendo que nossa meta é atingir 26% até 2025. Progredimos também na pauta de equidade étnico-racial: 34,5% das posições de liderança (coordenadores e acima) da Vale no Brasil eram ocupadas por empregados negros também em novembro passado e queremos chegar a 40% até 2026.

A partir desses pilares, avançamos na construção da “Vale do futuro”, uma companhia que tem de promover uma mineração sustentável e oferecer soluções para descarbonização da siderurgia, a partir de minério de ferro de alta qualidade, e para transição energética com a produção de metais essenciais para a eletrificação. O Brasil pode assumir protagonismo no mundo baseado em energias limpas e economia de baixo carbono, fomentando projetos para alavancar a cadeia de hidrogênio verde, como sabemos, e a Vale pode ter um papel fundamental para ajudar o Brasil nesse novo posicionamento.

AN- E quais os tradeoffs de negócios nessa mudança?

EB- Simplificamos nosso portfólio de ativos, com a venda de dez negócios, incluindo fertilizantes, bauxita e carvão, para focar nessas duas grandes plataformas de negócios, descarbonização da siderurgia e transição energética com metais essenciais para a eletrificação. Essa mudança criou as condições para uma melhor gestão no minério de ferro e para a fundação da Vale Base Metals (VBM), que impulsionará o crescimento desse nosso negócio, com investimentos que podem chegar a US$ 30 bilhões na próxima década. Estima-se que, até 2030, as vendas de carros elétricos aumentem 20% ao ano e a VBM nos posiciona de maneira única para atender à crescente demanda por níquel e cobre, minerais críticos para a produção de baterias.

Comprometidos com o combate às mudanças climáticas, estamos investindo até US$ 6 bilhões com o objetivo de zerar nossas emissões líquidas de carbono até 2050. Temos a meta de proteger e recuperar 500 mil hectares de área florestal até 2030, para além dos muros da empresa, que já ajuda a proteger quase 1 milhão de hectares de florestas, majoritariamente na Amazônia. Até 2022, já tínhamos alcançado a marca de cerca de 170 mil hectares protegidos ou restaurados.

Com práticas que nos tornam uma empresa mais segura, confiável, sustentável e com governança mais robusta, a percepção de risco ESG da companhia melhorou consideravelmente. Continuamos também a fazer progressos substanciais em nosso desempenho operacional e estamos extremamente confiantes no cumprimento de nossas metas de produção. Temos uma trilha de crescimento pautada em um processo disciplinado de alocação de capital e em criação de valor para a nossa empresa e para a sociedade.

AN- Puxando a conversa para a minha praia, qual foi o papel da inovação tecnológica nessa transformação? Pode detalhar isso se incorpora na gestão, nos processos e nas pessoas da Vale?

EB – A inovação é uma alavanca poderosa para nos ajudar a atingir nosso objetivo estratégico de construir uma mineração mais sustentável. Estamos inovando em diversas frentes, investindo em tecnologias e soluções para apoiar a descarbonização do setor siderúrgico, tornando nossas operações mais limpas, promovendo a mineração circular, mudando nossa forma de operar, mais competitiva e segura. Temos cinco importantes centros de pesquisa no Brasil e um no Canadá, além de hubs de inovação e uma carteira de P&D (pesquisa e desenvolvimento) suportada por vários parceiros externos.

Comprometidos com um futuro mais sustentável, também temos investido em iniciativas de economia circular. Um exemplo é a Agera, empresa recentemente criada para desenvolver e ampliar nosso negócio de Areia Sustentável, produzida a partir de rejeitos da mineração.

AN- Areia sustentável?

EB– Isso. O produto é usado na construção civil e na pavimentação de estradas. Em 2023, comercializamos 1 milhão de toneladas e a expectativa é de comercializar 2,1 milhões em 2024.

Mas essa é uma das iniciativas. Em uma de suas minas em Minas Gerais, a Vale mantém, por exemplo, uma fábrica de blocos para a construção civil, que tem o rejeito da mineração como insumo principal. A unidade tem capacidade de produção de 3,8 milhões de pré-moldados, como pisos intertravados, blocos de alvenaria e vedação.

Gosto de destacar também o Projeto Gelado, em Carajás (PA), por meio do qual estamos produzindo pellet feed de alta qualidade a partir do reaproveitamento dos rejeitos com utilização de dragas elétricas, sem emissão de CO2.

Nossa inovação tem impacto positivo também em outras cadeias produtivas, sabia? Um exemplo é o que acontece na Unidade Tubarão, em Vitória (ES), onde desenvolvemos um supressor de poeira à base de plástico PET em parceria com a Universidade Federal do Espírito Santo. Além de manter a eficiência do controle ambiental e a qualidade do minério, o supressor é biodegradável, evita que milhões de garrafas virem lixo e gera renda para catadores de material reciclável.

O fato é que, na direção de uma operação cada vez mais segura, temos removido a exposição aos riscos inerentes à mineração com uso de equipamentos autônomos. Também utilizamos robôs nas operações – dois deles desenvolvidos por um de nossos centros de pesquisa, o Instituto Tecnológico Vale – Mineração, em Minas Gerais, e estamos investindo na operação remota para descaracterização de barragens a montante.

AN- E quanto à inteligência artificial? quantas pessoas trabalham com IA na vale hoje e o que elas fazem?

EB– Contamos com cerca de 160 profissionais – entre cientistas e engenheiros de dados, mais especialistas de negócios – dedicados exclusivamente a projetos de inteligência artificial. Nosso objetivo com esses projetos é otimizar a manutenção de ativos – de caminhões fora de estrada a trilhos de ferrovia -, melhorar a gestão dos processos de usinas de beneficiamento de minério e de pelotização; e aperfeiçoar controles ambientais, de saúde e segurança e de integridade corporativa. Começamos a desenvolver modelos e produtos de inteligência artificial em 2016 e atualmente há 30 produtos e 1.500 modelos implantados em 70 projetos na empresa.

Utilizamos IA na inspeção de ativos, como vagões de trem, equipamentos de usina e correias transportadoras, em locais onde a presença física dos empregados é reduzida. A IA também é usada no monitoramento de barragens, associada ao radar orbital. Um exemplo interessante do uso de IA é o peneiramento inteligente nas usinas de beneficiamento de minério de ferro em Carajás, no Pará. A instalação de câmeras no local permitiu a adoção de um sistema baseado em IA que detecta o percentual de finos de minério presente na peneira e que toma a decisão sobre a taxa de alimentação do equipamento, dispensando a necessidade da presença física de um empregado no local. Além de remover pessoas do risco, o projeto levou ao aumento em 20% da produtividade do peneiramento.

O uso de RPA (sigla em inglês para automação robótica de processos) também tem sido uma prática que está transformando a gestão de processos na Vale. Através da RPA, a Vale automatiza tarefas manuais e repetitivas, permitindo que sua equipe se concentre em tarefas estratégicas e criativas. Alguns processos financeiros e pagamentos a fornecedores, por exemplo, são feitos de forma automatizada, o que aumenta a precisão e gera efeito positivo no bem-estar das equipes que utilizam essa tecnologia diariamente.

AN- Você tinha atuado na Vale antes, saiu e voltou. Esse movimento foi importante? se sim, em que sentido? Mudou seu estilo de liderança de alguma maneira?

EB – Liderança é algo que se aprimora com o tempo. O aprendizado contínuo e a capacidade de adaptação e inovação são características essenciais na formação de um líder em um ambiente de negócios dinâmico, mas não há uma receita pronta para chegar lá. No meu caso, esse movimento de saída e retorno foi importante para meu desenvolvimento como executivo e para a evolução do meu olhar sobre os desafios da indústria. Durante o tempo em que estive fora da Vale, pude ganhar uma perspectiva valiosa e aprender com outras experiências, o que enriqueceu significativamente minha compreensão do papel da Vale e da minha responsabilidade como líder.

O contato com outras empresas que também possuem forte cultura organizacional própria nos ajuda a incorporar novas ideias e abordagens. Minha experiência fora da empresa reforçou a importância da inovação, da agilidade e da capacidade de adaptação, para ajudar a construir uma empresa que gere valor de forma consistente, no longo prazo.

É claro que meu modo de liderar segue em evolução a partir das profundas mudanças observadas na Vale nos últimos anos. Como sempre digo, a tragédia de Brumadinho foi a força motriz para criar uma Vale mais segura, inovadora, sustentável e focada em pessoas. Portanto, acredito que meu modo de liderar reflete essa abordagem cada vez mais orientada para o futuro, com a criação de valor compartilhado pelos mais diferentes stakeholders.

AN- Vimos uma postagem sobre o Fórum de Lideranças da Vale. Uma das coisas que aparecem em pesquisas é a dificuldade de colaboração de lideranças – internacionalmente e no Brasil. Como isso é tratado na Vale? Líderes decidindo de modo colaborativo entre eles, por exemplo, ainda são uma raridade.

EB– É como eu disse: liderança é algo que se aprimora com o tempo e, sobretudo, com desafios coletivos. Aqui na Vale, são muitos os desafios diários e, também, os líderes que se dedicam a superá-los. Acreditamos que a liderança tem um papel fundamental de influência na jornada de transformação cultural da empresa – e imagino que você acredite também nisso, Alexandre. E contamos com programas estruturados de formação de líderes e ações que os capacitam para gerir talentos e serem responsáveis por desenvolver seus liderados. Buscamos, por meio de um modelo focado em metas coletivas, estimular a colaboração mútua com base no comportamento-chave “sentimento de dono”.

Cabe ressaltar um programa que oferecemos exclusivamente às mulheres líderes da empresa que, durante alguns meses, têm a oportunidade de receber mentoria de profissionais renomados de mercado que atuam nas mais diversas áreas e segmentos, a fim de trocarem experiências e compartilharem novas formas de pensar e atuar. A iniciativa visa ao empoderamento dessas profissionais e o desenvolvimento de suas carreiras.

Anualmente, realizamos o Fórum de Líderes, um encontro para as lideranças conversarem sobre as prioridades da companhia, compartilharem aprendizados, reforçarem a estratégia da Vale e debaterem sobre como estão se preparando em longo prazo para os 100 anos da empresa. O Fórum 2023 foi realizado em dezembro e, em dois dias, reuniu cerca de 160 líderes presencialmente e mais de 3 mil de forma remota.

AN- A MIT SMR traz constantemente conteúdos sobre o déficit de letramento tecnológico dos executivos seniores, no mundo e no Brasil. Quero te perguntar, então, sobre esse desafio de letramento em IA – tanto o seu próprio, como o da liderança e das pessoas em geral. Uma das revelações de uma pesquisa que fizemos com a FGV (Eaesp) é de que os executivos C-level têm se dedicado relativamente pouco a esse letramento… O que você pensa disso?

EB– Na Vale, a inovação é transversal e é uma das alavancas da transformação cultural da companhia. Fomentamos uma forte cultura de inovação, alicerçada no trabalho colaborativo e multifuncional e experimentação rápida. Com uma força de trabalho composta por mais de 50 mil empregados próprios, a Vale vem construindo a inovação dia a dia de forma integrada por todos, sendo a chave para um futuro mais seguro, sustentável, colaborativo e que gere valor compartilhado com a sociedade. A promoção desta cultura de inovação nos ajuda a enfrentar o desafio do letramento em IA, pois faz com que empregados e líderes enxerguem com muita clareza como o tema é estratégico para o negócio. E esse é um primeiro passo para buscarem conhecimento e atualização contínua com o suporte da empresa.

Pensando nesse desenvolvimento temos, por exemplo, para líderes e especialistas, a Academia do Futuro. Este é um programa que oferece um portfólio de ações focadas em mentalidade e comportamentos para inovação, ferramentas e metodologias para inovar, novas formas de trabalho e como a Vale se prepara para o futuro. Nesse treinamento, está incluído o entendimento sobre veículos de inovação, como P&D, inovação aberta e Corporate Venture Capital, além do aprendizado a respeito de habilitadores, em que o digital e IA figuram como alguns deles. Já para nossos empregados operacionais, realizamos capacitações que viabilizam as operações autônomas, por exemplo. Por meio do uso de simuladores imersivos e realidade virtual, a aprendizagem técnica acontece de forma prática e segura para profissionais como maquinistas, eletricistas, mecânicos e soldadores.

Estamos investindo também na Jornada de Ciência de Dados, que prepara os empregados da Vale para basear suas decisões em dados. Por meio do Instituto Tecnológico Vale, oferecemos cursos de pós-graduação para contribuir para a transformação da empresa e da sociedade por meio do saber. Os hubs de inovação, existentes dentro das operações, aproximam os empregados do ecossistema de inovação e promovem, por meio de ações de democratização, o ambiente propício para utilização de ferramentas como IA, machine learning, entre outros.

Também buscamos atrair talentos especializados e, para isso, temos mostrado aos profissionais do mercado que inovamos de forma colaborativa e compartilhada, contribuímos para o desenvolvimento sustentável de nossos negócios e das comunidades e geramos um impacto positivo na sociedade. Queremos que vejam como nossa produção é cada vez mais automatizada e mais próxima da mineração do futuro, que reduz a exposição das pessoas ao risco e aumenta a agilidade e a produtividade do negócio. Quando esses profissionais conhecem a ampla possibilidade de atuação em tecnologia e inovação na Vale e percebem o impacto dessa atuação nas nossas operações, entendem a oportunidade de fazer parte da construção desse futuro.

AN- Você fez MBA na nossa MIT Sloan School of Management. Ele ajudou a moldar sua liderança? Como? (Se não ajudou, sinta-se à vontade para dizer, por favor! risos)

EB– O MBA em Massachusetts foi fundamental para o meu desenvolvimento profissional, sim, para a atualização do conhecimento que adquiri ao longo da minha carreira. Exposto a um ambiente acadêmico de excelência, com grandes líderes de vários países e professores renomados, pude aprender muito e aprimorar habilidades que considero fundamentais para a minha atuação diária como presidente da Vale. Cabe destacar também a confiança que o curso nos traz e o networking que nos possibilita, coisas que carrego para toda a vida.

Acredito que os avanços que obtive durante minha gestão na empresa são, em grande parte, resultado de investimentos em tecnologia e em pessoas, influenciados justamente por este aprendizado no MIT.

AN- Como você está construindo uma prontidão para o futuro (a future-readiness em que nosso centro de pesquisas MIT CISR tanto insiste) na Vale? Qual a sua visão de futuro e como você a alimenta?

EB– O mundo tem mudado rapidamente e a capacidade de se antecipar, de se adaptar a partir do desenvolvimento de novos produtos e soluções alinhadas as necessidades globais e locais é fundamental para o sucesso do nosso negócio. Vamos continuar fortes na nossa vocação de P&D, potencializando o uso de nossos recursos em busca de vantagens competitivas.

Em nossa estratégia, estamos nos baseando em algumas macrotendências. A busca pela descarbonização e a mineração circular são duas que citamos. Também podemos falar no maior uso de automação, teleoperação e robótica, principalmente com foco em aumento da segurança e confiabilidade. Para a conexão com o ecossistema de inovação, investimos em inovação aberta e temos parcerias com startups. Em 2022, criamos a Vale Ventures, uma corporate venture capital com atuação global, que busca investir em startups pioneiras que trazem grandes ideias e pensamentos criativos para as ambições de longo prazo da Vale. Promovemos ainda a busca de soluções inovadoras baseadas na natureza, por meio do Fundo Vale, que já apoiou 324 negócios com impactos socioambientais positivos, beneficiando 18,5 mil produtores rurais e extrativistas, a maioria na Amazônia.

AN- Agora, falando sobre longuíssimo prazo – pode-se falar disso? (risos)…. sabemos que o mundo está mudando, indústrias tradicionais estão sendo ou poderão ser disruptadas. E, no caso específico da cadeia do aço, talvez existam materiais sintéticos ou compostos que possam substituir o ferro no futuro. A Vale está realmente se preparando para um futuro que seja muito diferente, está se protegendo contra disrupções?

EB– Novas tecnologias e novos materiais para substituição ou complemento do uso do aço estão sempre em desenvolvimento e acompanhamos de perto os avanços tecnológicos nesse sentido. No entanto, o minério de ferro é abundante e de custo relativamente baixo. Dessa forma, é difícil substitui-lo com viabilidade econômica para uso em larga escala.

Além disso, investimentos robustos vêm sendo realizados para modernizar parques siderúrgicos, para atender as exigências para a descarbonização do setor, tornando mais improvável sua substituição. A Vale oferece soluções para apoiar as siderúrgicas a atingirem uma produção de aço mais limpa. Um exemplo foi a inauguração em dezembro no Brasil da primeira planta do mundo de briquete de minério de ferro, que diminui em 10% as emissões na produção de aço. Além disso, fechamos acordos para criação de Mega Hubs, complexos industriais para a produção de HBI (hot-briquetted iron), que utilizam gás natural como fonte de energia, emitindo 60% menos CO2 do que a produção em alto-forno. A troca por hidrogênio verde poderá zerar emissões de CO2 no futuro.

Somos uma empresa focada em oferecer soluções inovadoras e sustentáveis para a transição energética e a descarbonização global. Acredito que estamos muito bem posicionados hoje, o que me faz ser bastante otimista com relação ao futuro.

*** Este artigo é parte da edição nº 20 de “MIT Sloan Management Review Brasil”, na qual os assinantes podem ler o estudo de caso de inteligência artificial na Vale escrito por Alexandre Nascimento.

Autoria

Redação MIT Sloan Management Review Brasil

https://mitsloanreview.com.br/post/vale-o-que-da-para-fazer-em-cinco-anos
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IA generativa e a terceirização da imaginação

Fred Gelli – Fast Company Brasil – 08-02-2024

Imaginar. Imaginar sempre foi um dos maiores diferenciais do Sapiens em relação a qualquer outro ser vivo neste planeta. Enxergar algo que ainda não existe. Conectar o que não foi conectado. Inventar. Dá para dizer que somos o animal mais criativo concebido pela evolução.

Nossa programação é aberta. Diferentemente de outros seres, que são geniais em suas relações com os ambientes, que constroem ninhos intrincados, que utilizam técnicas surpreendentes de caça e acasalamento, mas que sempre operam em cima de um roteiro quase que imutável.

O tubarão está há pelo menos 150 milhões de anos fazendo exatamente as mesmas coisas. Assim como as coníferas. Quem inventa o novo somos nós. E agora inventamos algo para inventar pela gente.

Recentemente, diante do desafio de um novo projeto, com tudo o que um bom briefing poderia ter, como profundidade conceitual, liberdade criativa e desafio de redução de impacto ambiental, me vi começando o processo criativo usando uma dessas incríveis “máquinas de inventar”.

Era a KREA, uma IA generativa que, a partir de um rabisco – no meu caso, feito no trackpad do laptop –, oferece dezenas de interpretações muito interessantes do que ela entende que você supostamente teria imaginado por trás daquelas linhas meio tronchas. E, juro, não tem como não se surpreender com os resultados, especialmente pela velocidade de resposta.

Diferentemente do Midjourney ou mesmo o DALL-E, em que precisa escrever os prompts com alguma precisão, na KREA, a partir de um rabisco de criança, surgem instantaneamente renderings super bem-acabados do que ela imagina que você imaginou.

E é aí que o bicho começa a pegar. Mais uma terceirização. Dessa vez, da nossa capacidade de imaginar. Logo a tal que nos diferencia.

Num dado momento, depois de ter feito mais de 50 experiências, salvando dezenas de formas diferentes, me dei conta de que a parada vicia! Me senti como um daqueles coroas na frente de um caça níqueis sempre acreditando que a próxima jogada será a melhor. Só mais uma! Agora vai!

Um pouco desconfortável com o meu sentimento, sai do escritório em casa e, no caminho para a cozinha, passei por um vaso com uma grande bromélia florida. Toquei nela e, nessa hora, me dei conta de que eu estava indo contra tudo o que sempre acreditei sobre processos criativos.

agora, o que está em jogo é exatamente a essência do que nos faz humanos, nossa inteligência e capacidade de inventar.

Meu briefing pedia inspiração em uma flor e, até aquele momento – dois dias de trabalho – eu ainda não tinha uma daquelas flores nas mãos. Não tinha feito meu tradicional mergulho conceitual para mapear significados que aquele produto deveria ativar nas pessoas.

Estava ali como um zumbi hipnotizado por uma ferramenta que me oferecia um atalho, um prazer instantâneo em pencas de soluções muito razoáveis. Meio que uma ejaculação precoce criativa na qual as preliminares são totalmente desnecessárias. O que vale é ir direto ao ponto.

E olha que eu sou macaco velho de processos criativos. Design thinking, design feeling, biomimética, cocriação, nada disso estava na fita até aquele momento. Era eu a KREA. Ela imaginando por mim.

Recuperando a minha ainda ativa capacidade de imaginar, comecei a pensar em como serão os processos criativos da turma que já nasce podendo usar essas ferramentas. Aqueles que, diferentemente de nós, terão menos oportunidades de se “alfabetizarem” em processos criativos estruturados.

Por que gastar energia com essa coisa ultrapassada de ter que imaginar? O risco de o nosso cérebro interpretar dessa maneira é enorme. Ele está sempre atrás de uma chance de economizar energia com o que deixa de ser essencial.

Sempre fui contra o que chamava de “inspiração encadernada”, que vem da tentativa de achar em livros de design – e, agora, no Pinterest – ideias próximas da que precisamos ter. Ideias que outras pessoas tiveram para desafios diferentes do seu. Um prato cheio para criações frankensteins que misturam um pouco de muitas ideias. Caminho provável para a falta de brilho e originalidade.

As ideias que fazem a diferença no mundo, de um modo geral, são aquelas que emergem de uma jornada exploratória rica e diversa. Sempre com a participação das pessoas que irão desfrutar da proposta. Com elas e não para elas. As ideias surgem depois de muitos erros e acertos, no cruzamento entre o embasamento conceitual, metodologias estruturadas e muita intuição.

Agora estamos sendo tentados pelas inspirações instantâneas, quase um miojo criativo. Uma múltipla escolha de opções geradas por cérebros eletrônicos que oferecem economia do seu cérebro biológico, em troca do seu cadastro para que, na sequência, quem sabe, você passe para versão paga. Por sinal, uma pechincha de US$ 20 por mês.

E aí? O que isso pode mudar na nossa capacidade orgânica de inventar, de imaginar, de resolver problemas? Será que, de alguma forma, estamos correndo o risco de tornar nossa realidade menos interessante sem as ideias?

É claro que as IAs generativas são ferramentas incríveis que estão revolucionando nossa realidade, talvez mais do que qualquer outra invenção até aqui. Saber usá-las de forma correta para aumentar a produtividade e ampliar a exploração de possibilidades é prioridade para nós na Tátil e tenho certeza de que na maioria dos espaços criativos no mundo. Mas, imaginar as próximas gerações completamente dependentes delas para criar, confesso que me deu arrepios.

Outro risco que imaginei é um certo impacto no ego do criativo. Quanto tempo levaria para desenhar, renderizar ideias como aquelas geradas instantaneamente pelas IAs? Ou escrever as bases de um roteiro de um filme, ou ainda produzir fotos complexas com cenários e personagens extravagantes?

Fiquei imaginando um apertador de parafusos no começo da era industrial diante de um Kuka – marca registrada de robôs industriais – ou ainda um monge copista durante a Idade Média diante da prensa de Gutenberg.

Vale lembrar que, mesmo que as sensações de ameaça e frustração possam ser parecidas, existe uma diferença gigantesca. Novas tecnologias sempre foram disruptivas às anteriores. Na área criativa os computadores revolucionaram tudo o que existia.

Mas agora o que está em jogo é exatamente a essência do que nos faz humanos, nossa inteligência e capacidade de inventar. Foi por conta delas que prosperamos. O que poderá acontecer com a terceirização dessas competências?

Uma sensação de impotência diante da falta das ferramentas generativas pode, quem sabe, vir a ser um efeito colateral. Nossos talentos, que levamos milênios para desenvolver, estão realmente ficando obsoletos.

Quanto ao meu projeto? Bem, resolvi buscar inspiração no Jardim Botânico, na minha eterna fonte primária: a inteligência natural.

SOBRE O AUTOR

Fred Gelli é co-fundador e CEO da Tátil Design, consultoria de branding, design e inovação que desenha estratégias e experiências de marca que geram valor para o negócio, as pessoas e a sociedade. Com uma trajetória de 34 anos, a Tátil conquistou mais de 200 prêmios nacionais e internacionais, entre eles o iF Design Award, IDEA – EUA, Caboré e Leões de Ouro. Fred desenvolveu a marca dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e foi um dos diretores criativos da Cerimônia de Abertura e Encerramento. É considerado pela Fast Company Magazine um dos 100 mais criativos do mundo e pela Design Week um dos dez designers mais influentes. Atua há 20 anos como professor da PUC-RJ, nos cursos de Ecoinovação e Biomimética. É ainda consultor de branding de marcas como Natura, Danone, Gerdau e Ambev e palestrante sobre design, sustentabilidade e biomimética.

IA generativa e a terceirização da imaginação

‘ChatGPT do vídeo’ produz em segundos filmes de até 1 minuto a partir de textos. Para especialistas, risco da ferramenta é espalhar mais desinformação na internet. Acesso ainda não está aberto

Por Juliana Causin e Glauce Cavalcanti — O Globo – Nova York – 16/02/2024

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AN- Você fez MBA na nossa MIT Sloan School of Management. Ele ajudou a moldar sua liderança? Como? (Se não ajudou, sinta-se à vontade para dizer, por favor! risos)

AN- Como você está construindo uma prontidão para o futuro (a future-readiness em que nosso centro de pesquisas MIT CISR tanto insiste) na Vale? Qual a sua visão de futuro e como você a alimenta?

Autoria

Redação MIT Sloan Management Review Brasil