O novo normal

Estudo da Firjan comparou empregabilidade nos últimos cinco anos e apontou profissões que serão menos afetadas pela expansão da IA

Por Paulo Renato Nepomuceno — O Globo – 16/07/2024 

Engenheiros — de computação, de produção e até de minas — além de profissionais relacionados à tecnologia da informação serão os menos impactados pelo avanço da inteligência artificial (IA) no Brasil.

É o que constatou um estudo feito pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), com base em dados da Relação Anual de Informações Sociais, a Rais, de 2022, último ano disponível.

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Segundo a Firjan, ocupações que já se destacam em aspectos como criatividade, alfabetização tecnológica e curiosidade tendem a ser mais resilientes e adaptáveis às mudanças tecnológicas. Já aqueles empregos com tarefas rotineiras e repetitivas são mais vulneráveis à substituição pela tecnologia, diz o relatório.

Confira o ranking das 10 profissões mais bem avaliadas

Ranking das profissões mais ‘imunes’ ao avanço da IA — Foto: Editoria de Arte

Em cinco anos, as dez primeiras ocupações do ranking cresceram quase 77% no número de empregos: eram, em 2017, 180,2 mil vagas, saltando para 318,9 mil em 2022. A expansão equivale a cinco vezes a média de crescimento do mercado de trabalho formal no mesmo período, que foi de 14%.

Segundo o balanço, a posição final das profissões foi definida por quatro critérios principais:

• crescimento do número de emprego: ajudando a identificar setores dinâmicos
• remuneração: que pode definir qualidade de vida, satisfação e motivação no trabalho
• estabilidade no emprego: analisando número de CLTs demitidos no período
• importância das competências do futuro no exercício da profissão: que mede o quão suscetível é a substituição da profissão pela tecnologia.

Diploma é necessidade?

O estudo destaca que, apesar da lista ter predominância de profissões de Ensino Superior, duas ocupações contam com grande parte dos trabalhadores com diploma só de Ensino Médio.

Cerca de 57% dos técnicos em programação não possuem diploma de graduação em faculdade. Mesmo assim, o número de vagas cresceu mais de 93% nos últimos cinco anos. Já 84,5% dos operadores de equipamentos pilotados remotamente também não tinham formação superior, o que não impediu o avanço de 130% no número de vagas.

— Mesmo num cenário onde a gente percebe muita gente que não tem procurado ensino superior, ele ainda é fator determinante para ter uma carreira de alta remuneração. Isso continua sendo um caminho relevante, mas não é o único — frisa Jonathas Goulart, gerente de Estudos Econômicos da Firjan.

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A aeronave remotamente pilotada, diz, começou a ser usada no setor audiovisual, mas hoje já é adotada para revisões na fachada de edifícios e no estudo de plantio, análise e controle de pragas.

— Nesse cenário de automação e mecanização, o drone tem sido utilizado para tudo — afirma Goulart.

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Riscos

Para Goulart, alguns empregos não deixam de correr risco por conta do avanço da inteligência artificial. Segundo ele, existe uma ameaça aos empregos com processos repetitivos e que podem ser automatizados. São alguns deles trabalhadores e produtores agrícolas, lavadores e passadores de roupas, além daqueles que confeccionam modelos.

Apesar do risco que essas profissões correm, o trabalho pode, segundo ele, sofrer uma transformação, com as pessoas deixando de realizar trabalhos braçais para o controle de máquinas que realizam tais tarefas:

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— Já temos percebido bastante a automação no mercado agrícola. Só que o processo de mecanização vai mudar a maneira como as pessoas trabalham no campo: terá sempre um ser humano usando a tecnologia para aumentar a produtividade no trabalho — diz.

Para o gerente de estudos econômicos da Firjan, a predominância de engenharias no ranking reflete a necessidade de experiência técnica, cada vez mais necessária no setor de tecnologia.

— O que a gente percebe é que as profissões são extremamente técnicas, e as engenharias exigem isso. É um cenário de mudança tecnológica com necessidade de automação, com indústria avançando nesse sentido — afirma.

Para Bruno Imaizumi, economista da LCA Consultores, o movimento é seguido do boom on-line originado ainda na pandemia, em 2020. Com mais pessoas em casa, houve a necessidade de uma maior ampliação da capacidade de lidar com a tecnologia:

— São profissões que já estavam em alta antes. No pós-pandemia e com a explosão de IA, isso acabou contribuindo para um movimento que já vinha acontecendo — destaca.

Para Imaizumi, outras profissões tendem a também se beneficiar com o frenesi da inteligência artificial, como as que precisam de análise de dados e intangíveis:

— Veremos economistas se beneficiarem, com modelagem de previsões. O setor de saúde e diagnóstico também deve ser revolucionado com IA, e até mesmo bancos. As empresas vão demandar cada vez mais pessoas que saibam demandar e trabalhar com esses tipos de informação — diz o economista, elencando o conhecimento em tratamento dos dados fornecidos por robôs como fatores para serem contratados ou até mesmo se manterem estáveis em futuras posições.

A tendência é que esses cargos sigam crescendo, pagando mais e gerando mais estabilidade, pois a corrida tecnológica ainda não se esgotou, exigindo cada vez mais níveis altos de especialização, segundo especialistas:

— Para ser engenheiro de computação e automação, vai haver demanda por muitos anos. São profissões que demandam anos de estudo, não é fácil atingir o nível de especialização. Então elas terão bastante tempo de relevância no mercado de trabalho brasileiro — afirma Goulart.

https://oglobo.globo.com/economia/noticia/2024/07/16/na-disputa-com-o-robo-quem-se-garante-veja-as-profissoes-mais-imunes-a-inteligencia-artificial.ghtml

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Kenyth Freitas e Luis Daniel Kelner, do Ibmec, discorrem neste artigo sobre a questão do uso de baterias como complemento a projetos de geração renovável

Por Luis Daniel Kelner e Kenyth Freitas , Valor/Prática ESG (*) – 12/07/2024

Em 2015, durante um discurso na sede da Organização das Nações Unidas, em Nova York, a ex-presidente Dilma Rousseff fez uma declaração célebre sobre “estocar vento” ao falar sobre o sistema elétrico brasileiro. Na época, essa afirmação foi questionada pela mídia e se tornou fonte de diversos memes nas redes sociais. No entanto, quase uma década depois, será que essa ideia poderia realmente se tornar realidade?

Historicamente, o armazenamento de energia tem sido um grande desafio no setor elétrico, principalmente devido ao alto custo dos bancos de baterias. A energia gerada no Brasil é consumida instantaneamente por fábricas, comércios e residências. Portanto, o grande desafio do sistema é compatibilizar, em tempo real, a produção com o consumo de energia.

Em uma posição privilegiada no cenário mundial, o Brasil possui 84,25% da sua geração de energia proveniente de fontes renováveis, sendo aproximadamente 55% oriundos de usinas hidrelétricas. No entanto, outras fontes de energia renovável vêm ganhando espaço nesse sistema. A energia eólica, por exemplo, aumentou sua participação de 1% em 2013 para 12,2% em 2023. A energia solar, que praticamente inexistia em 2013, passou a representar 15,8% da matriz elétrica nacional nesse período.

Essa evolução das novas fontes de energia renovável trouxe um novo desafio para o nosso sistema. A energia solar é gerada apenas durante o dia, e ainda há dias com baixa incidência solar. No caso da energia eólica, o vento varia significativamente em curtos períodos, causando momentos de abundância seguidos por momentos de completa ausência de geração. Essas variações tornam o sistema como um todo suscetível a interrupções temporárias. Esse é o principal entrave para o desenvolvimento e ampliação dessas fontes na nossa matriz elétrica, que hoje, juntas, representam mais de 25% da nossa geração.

Com o avanço dos carros elétricos, os custos da tecnologia de armazenamento de energia têm se reduzido de forma significativa na última década. Essa redução no custo das baterias vem viabilizando avanços constantes na utilização de sistema de armazenamento de energia em baterias em sistemas elétricos de transmissão, principalmente nos EUA, Austrália e União Europeia.

Ainda incipiente no Brasil, esse sistema de armazenamento é formado, geralmente, por um banco de baterias e alguns outros subsistemas responsáveis por acumular energia e disponibilizá-la na forma de energia elétrica, quando necessário. Assim, esse sistema oferece mais segurança à rede em momentos de ruídos, como a queda de uma linha de transmissão.

Outra vantagem é a integração de fontes renováveis intermitentes, como eólica e solar. Isso porque as baterias podem acumular a carga não utilizada durante o período de geração e despachar essa carga nos horários de pico. Essa possibilidade melhora de forma efetiva a utilização dessas fontes renováveis, aumentando seu potencial e melhorando indiretamente a qualidade, o desempenho dos projetos e a sustentabilidade da rede elétrica na totalidade.

Assim, quando tivermos a incidência de sol ou vento, o sistema de baterias acumula energia (de certa maneira, estocando o vento) e quando não houver sol e vento, tal sistema despacha a energia acumulada anteriormente.

À beira do leilão de reserva de capacidade de geração, ainda paira no ar a dúvida: será que o edital final conterá ou não o sistema armazenamento de energia em baterias? Tendo em vista o agendamento prévio para 30 de agosto de 2024 do leilão de Reserva de Capacidade, de acordo com minuta apresentada em Consulta Pública, de nº 160, do Ministério das Minas e Energia, o mercado tem se movimentado quanto à possibilidade de inclusão desse sistema, mesmo considerando que a mencionada minuta não tenha contemplado tal tecnologia.

Isso porque o ministro de Minas e Energia, Alexandre Silveira, já havia anunciado a intenção de tal inclusão em evento anual do setor de energia realizado em Houston em março. Mais recentemente, durante entrevista à CNN no último dia 05 de junho de 2024, o ministro levantou que tal possibilidade ainda não estava descartada. No entanto, há entraves regulatórios e tecnológicos que talvez não consigam ser superados a tempo.

Deixar o Brasil de fora desse seleto grupo de países que possuem em seu sistema elétrico o sistema de armazenamento de energia em baterias, estaria relegando nosso sistema elétrico a não se beneficiar da mais moderna ferramenta técnica disponível, levando a perda de eficiência de nosso sistema elétrico em comparação a sistemas que utilizam tal tecnologia.

Sobre os autores

Kenyth Freitas é doutor em Administração e Professor do Ibmec. Professor titular e pesquisador do Ibmec-RJ. Doutor em Administração de Empresas, na linha de Gestão de Operações e Sustentabilidade. Mestre em Administração e Bacharel em Ciências Econômicas.

https://valor.globo.com/brasil/esg/artigo/estocando-vento-o-armazenamento-de-energia-em-baterias.ghtml

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Diga adeus aos artifícios e dê preferência a um bom projeto

Crédito: Buro-OS

Nate Berg – Fast Company Brasil – 13/07/2024

Nos últimos 25 anos, os escritórios de empresas de tecnologia viraram um subgênero próprio dentro da arquitetura. É o tipo de edifício que, seja por arrogância, seja simplesmente pela sua riqueza, foge dos padrões dos escritórios convencionais. São espaços com cores vibrantes, ambientes “divertidos” e uma abundância de atividades de lazer que vão desde salas de jogos a cinema e bar. 

Desde a bolha das empresas “ponto com”, no final da década de 1990, até o surgimento do Google e do Facebook, os escritórios de tecnologia se transformaram em manifestações de um novo tipo de filosofia capitalista – fracasse rápido, continue crescendo –, mas sempre fazendo com que tudo pareça divertido.

Foi no Vale do Silício que surgiu esse modelo de escritório de tecnologia. Mas, de acordo com o arquiteto Ole Scheeren, a partir de agora o futuro do espaço de trabalho tecnológico está sendo redefinido do outro lado do mundo.

De acordo com Scheeren, as empresas asiáticas estão dando uma cara mais séria e mais humana aos espaços de trabalho dos gigantes emergentes da tecnologia. Ele passou as duas últimas décadas elaborando projetos de grande escala (e de cair o queixo) em toda a Ásia, principalmente a torre contorcida da CCTV em Pequim, em 2012, que ele co-projetou quando era sócio da empresa de arquitetura OMA. 

Crédito: Buro-OS

Depois, Scheeren lançou sua própria empresa, a  Büro Ole Scheeren. Desde então, vem produzindo uma série de projetos urbanos de grande escala em toda a região.

Cada vez mais, esses projetos, que servirão como sedes de grandes empresas de tecnologia, são empreendimentos de uso misto. Só em Shenzhen, na China, três deles estão em andamento. “Todos estão claramente levantando a questão de como deve ser o novo modelo de sede”, diz ele.

Crédito: Buro-OS

Provavelmente, esse novo modelo não será parecido com o conceito de campus descontraído e voltado para a recreação dos tempos de expansão do Vale do Silício, no início dos anos 2000.

Na Ásia, Scheeren vê o pêndulo balançando de volta para o lado das sedes corporativas mais sérias, que equilibram as necessidades sociais e físicas dos seres humanos, ao mesmo tempo em que permitem que as empresas de tecnologia alcancem crescimento vertiginoso.

UM NOVO TIPO DE SEDE

Um desses projetos é a futura sede em Shenzhen da JD.com, a maior varejista digital da China. Composto por um megabloco de duas torres que cobre mais de 18 hectares, o projeto é uma mistura de escritórios, área de comércio, museu e salão de exposições, além de pátios e praças acessíveis ao público em todo o seu conjunto. 

Ao longo e ao redor das laterais das torres há grandes seções cortadas criando espaços de terraços e varandas que dão a cada andar vários pontos de acesso ao ar livre. O objetivo do concurso de design do projeto era criar uma estrutura que se integrasse à cidade A sua volta e, ao mesmo tempo, fomentasse um relacionamento com a natureza. 

Essas partes recortadas da fachada são uma versão mais útil das comodidades ousadas incorporadas às sedes de tecnologia do passado. Scheeren as chama de “espinha dorsal social” das torres, que estão em construção e devem ser inauguradas em 2026.

Crédito: Buro-OS

O OPOSTO DA TECNOLOGIA

Outro projeto futuro é a sede da Tencent, o conglomerado de tecnologia por trás do WeChat e de franquias famosas de games. Cerca de duas vezes maior do que o campus da Apple em Cupertino, na Califórnia, a nova sede da Tencent será um anel de torres que convergem em uma base central no topo de um parque.

Crédito: Buro-OS

A construção inclui espaços de colaboração, um centro de conferências, praças públicas, um clube de bem-estar e uma variedade de espaços recreativos para funcionários e para o público. Cobrindo cerca de 465 mil metros quadrados, é um megaempreendimento que visa se tornar um novo centro urbano na cidade. A construção começará no final deste ano.

Dentro do anel de quatro torres, ao qual Scheeren se refere como “o vórtice”, surgirá um novo tipo de área de trabalho, com uma mistura de áreas de colaboração informal, terraços e parques ao ar livre, além de espaços para lojas e de hospitalidade semelhantes aos da cidade para reuniões na hora do almoço ou apenas para dar um tempo do ambiente formal dos escritórios nas torres acima. 

Crédito: Buro-OS

“A eficiência das torres e do espaço de trabalho converge com um senso de conectividade com o solo. Todos os espaços sociais e a área central criam um espaço muito concentrado para colaboração e comunicação”, diz Scheeren. “Isso funde as torres – formal e literalmente – mas também cria um senso de união.”

Nos projetos de empresas de tecnologia que seu escritório está projetando na China e em toda a Ásia, Scheeren diz que a combinação de espaços – escritórios formais, áreas de reuniões informais, distritos de comércio urbano, praças públicas, natureza – está definindo um novo padrão para imóveis comerciais que pode ser relevante até fora da Ásia. 

Crédito: Buro-OS

“Os fundamentos dessas ideias são totalmente aplicáveis e pertinentes em nível global”, diz ele. Assim como as sedes “divertidas” dos tempos de expansão do Vale do Silício, essa classe emergente de sedes de empresas de tecnologia tem tudo para estabelecer um novo padrão para as formas de trabalho do setor.

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SOBRE O AUTOR

Nate Berg é jornalista e cobre cidades, planejamento urbano e arquitetura.

A Ásia é quem vai ditar o futuro dos escritórios (e não o Vale do Silício)

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Os cabos submarinos que conectam o mundo estão se tornando alvos militares, e um confronto contra um dos dois países poderia afetar toda a rede mundial

Por Estadão/Redação – 13/07/2024 

Há pouco tempo, uma parte do governo britânico pediu à Rand Europe, um centro de estudos em Cambridge, Inglaterra, que realizasse uma pesquisa sobre infraestrutura crítica submarina. O think-tank estudou mapas publicamente disponíveis de cabos de internet e eletricidade. Entrevistou especialistas. Realizou grupos de discussão. Na metade do processo, Ruth Harris, a líder do projeto, percebeu que, inadvertidamente, havia descoberto muitos detalhes confidenciais que poderiam ser explorados pela Rússia ou por outros adversários. Quando ela entrou em contato com o departamento governamental não identificado, eles ficaram chocados. A reação, ela se lembra, foi: “Oh, meu Deus. Isso é secreto”. Quando souberam que a equipe de Harris era formada por pessoas de toda a Europa, exigiram que ela fosse reformulada, diz ela: “Isso precisa ficar apenas entre pessoas ligadas ao Reino Unido”.

Os governos ocidentais têm se preocupado com a segurança dos cabos submarinos, que transportam a maior parte do tráfego mundial da Internet, há muitos anos. Mas só recentemente a questão entrou em foco, devido a uma série de incidentes obscuros do Mar Báltico ao Mar Vermelho e a uma percepção mais ampla de que a infraestrutura, de todos os tipos, pode ser um alvo de subversão e sabotagem.

Em toda a Europa, espiões russos e seus representantes atacaram alvos ligados à Ucrânia, invadindo serviços de abastecimento de água, incendiando armazéns e planejando atacar bases militares americanas na Alemanha. O temor é que as comunicações submarinas possam ser prejudicadas em uma crise ou em tempo de guerra, ou grampeadas para obter segredos em tempo de paz. E, à medida que os Estados Unidos e a China disputam sua influência em toda a Ásia, os cabos submarinos se tornaram uma parte crucial da competição.

Mais de 600 cabos submarinos ativos ou planejados cruzam os oceanos do mundo, percorrendo mais de 1,4 milhão de quilômetros no total, o suficiente para ir da Terra à Lua mais de três vezes, de acordo com a TeleGeography, uma empresa de dados. Essas redes transportam a grande maioria do tráfego da Internet. Para citar um exemplo, a Europa está conectada aos Estados Unidos por cerca de 17 cabos, a maioria via Reino Unido e França. Mais de 100 cabos são danificados todos os anos em todo o mundo, muitas vezes por arrastões errantes e navios que arrastam suas âncoras.

O problema é que é difícil distinguir acidentes de sabotagem. Veja o dano infligido ao gasoduto Balticonnector e a um cabo de comunicação próximo no Golfo da Finlândia em outubro de 2023. As autoridades regionais suspeitaram do envolvimento do Newnew Polar Bear, um navio porta-contêineres de propriedade chinesa que já havia trocado sua tripulação em Kaliningrado, um exclave russo, e mais tarde apareceu em outro porto sem sua âncora. Nove meses depois, as autoridades finlandesas acreditam que o incidente foi provavelmente um acidente. Outras autoridades ocidentais continuam a suspeitar de má conduta russa.

Abaixo da superfície

Isso é compreensível. A Rússia investiu muito em capacidades navais para sabotagem submarina, principalmente por meio do gugi, uma unidade secreta que opera submarinos de águas profundas e drones navais. “Os russos estão mais ativos do que nunca nesse domínio”, alertou o chefe de inteligência da Otan no ano passado. Um relatório publicado em fevereiro pelo Policy Exchange, um think-tank de Londres, afirmou que, desde 2021, houve oito incidentes de corte de cabos “não atribuídos, mas suspeitos” na região euro-atlântica e mais de 70 avistamentos registrados publicamente de embarcações russas “comportando-se de forma anormal perto de infraestruturas marítimas críticas”. Em seu relatório anual de fevereiro, a inteligência norueguesa afirmou que a Rússia também vinha mapeando a infraestrutura crítica de petróleo e gás do país há anos. “Esse mapeamento ainda está em andamento, tanto fisicamente quanto no domínio digital, [e] pode se tornar importante em uma situação de conflito”.

O problema não se limita à Europa. Em fevereiro, três cabos submarinos que atravessavam o Mar Vermelho foram danificados, interrompendo a Internet no leste da África por mais de três meses. A causa foi provavelmente um ataque com mísseis ao Rubymar, um navio de fertilizantes, pelos Houthis, um grupo rebelde baseado no Iêmen que tem ameaçado a navegação em solidariedade ao Hamas em Gaza. Quando o Rubymar foi abandonado por sua tripulação, afundando posteriormente, acredita-se que sua âncora tenha se arrastado pelo leito marinho e cortado os cabos. Em março, uma interrupção semelhante ocorreu no oeste da África quando outro sistema de cabos crucial foi cortado na Costa do Marfim, possivelmente devido à atividade sísmica no fundo do mar.

Relembre

• Mar Vermelho: cabos submarinos de internet são danificados; houthis negam serem os responsáveis

Os estrategistas americanos também se preocupam com uma possível ameaça chinesa aos cabos na Ásia. Taiwan, em particular, é extremamente dependente de cabos submarinos para comunicações internacionais e tem um número relativamente pequeno de terminais, onde eles chegam à terra. Em uma guerra, escreve Elsa Kania do Centre for a New American Security (CNAS), um centro de estudos em Washington, o Exército de Libertação Popular tentaria impor um “bloqueio de informações” na ilha.

O corte de cabos “quase certamente seria um componente dessa campanha”. Em fevereiro de 2023, um navio cargueiro e um navio pesqueiro chineses foram suspeitos de cortar os dois cabos que serviam Matsu, uma ilha periférica de Taiwan, com seis dias de intervalo, interrompendo sua conectividade por mais de 50 dias – embora não haja nenhuma evidência concreta de fraude.

O corte de cabos também pode servir a objetivos de guerra mais amplos. “A melhor maneira de derrubar a frota de drones dos EUA ou, de fato, minar o sistema de inteligência Five Eyes, que é extremamente dependente da vigilância da Internet”, escrevem Richard Aldrich e Athina Karatzogianni, dois historiadores da inteligência, “seria atacar os cabos submarinos”. Os jogos de guerra realizados pelo CNAS em 2021 descobriram que os ataques a cabos chineses “muitas vezes resultaram na perda de conectividade terrestre com a Internet em Taiwan, Japão, Guam e Havaí e forçaram essas ilhas a depender de uma largura de banda menor e de comunicações por satélite mais vulneráveis”. (Em contraste, os mesmos jogos de guerra constataram que a Rússia, com unidades especializadas em corte de cabos limitadas, “não conseguiu erradicar rapidamente as densas comunicações por cabo entre a América do Norte e a Europa”).

Os governos ocidentais estão se esforçando para criar defesas melhores. A prioridade deles é entender o que realmente está acontecendo debaixo d’água. Os países da Otan já aumentaram as patrulhas aéreas e navais perto de infraestruturas críticas, incluindo rotas de cabos. Em maio, a aliança reuniu pela primeira vez uma nova Rede de Infraestrutura Submarina Crítica, com o objetivo de compartilhar mais informações entre os governos e com as empresas privadas que tendem a operar os cabos. Um “conceito de oceano digital” em outubro também previa “uma rede de sensores em escala global, do fundo do mar ao espaço” para identificar ameaças. Uma iniciativa da União Europeia está contemplando uma rede de “estações subaquáticas” no leito marinho que poderá permitir que os drones carreguem as baterias e transmitam dados sobre o que viram.

Quando ocorre um dano, é difícil consertá-lo. O mundo tem apenas 60 navios de reparo, ou seja: os danos podem não ser reparados por meses. Muitos não têm bandeira dos Estados Unidos nem de um de seus aliados, observa Evan D’Alessandro, do King’s College de Londres, que estuda cabos submarinos. O desafio seria agravado em tempos de guerra, quando o corte de cabos pelos chineses se concentraria em áreas altamente contestadas perto do litoral de Taiwan.

Os navios de reparo de cabos tiveram que ser escoltados por navios de guerra na 1ª Guerra e na 2ª Guerra mundiais, observa D’Alessandro. Em uma guerra no Pacífico, observa ele, os Estados Unidos e as marinhas aliadas teriam poucos navios de reserva para essa tarefa. Em parte para mitigar esse problema, o Pentágono estabeleceu uma Frota de Segurança de Cabos em 2021, na qual os operadores de navios a cabo com bandeira americana e tripulação recebiam um estipêndio anual de US$ 5 milhões em troca de estarem prontos para servir em tempo de guerra e com aviso prévio de 24 horas em uma crise.

No entanto, a preocupação não é apenas a sabotagem, mas também a espionagem. Os Estados Unidos e seus aliados conhecem a ameaça melhor do que ninguém, pois há décadas eles a incorporam. Na década de 1970, os Estados Unidos realizaram operações audaciosas para grampear cabos militares soviéticos usando submarinos especialmente equipados que podiam colocar e recuperar dispositivos no fundo do mar.

Com a globalização da Internet, as oportunidades de espionagem submarina aumentaram rapidamente. Em 2012, o GCHQ, o serviço de inteligência de sinais do Reino Unido, havia grampeado mais de 200 cabos de fibra óptica que transportavam tráfego telefônico e de Internet, muitos dos quais chegavam facilmente à costa oeste do país. Segundo informações, ele também trabalhou com Omã para grampear outros cabos que passam pelo Golfo Pérsico. A lição – de que a rota e a propriedade dos cabos podem ser vitais para a segurança nacional – não passou despercebida por outros.

De fato, o medo da espionagem chinesa é uma das razões pelas quais os Estados Unidos se interessaram tanto pela infraestrutura de cabos da Ásia, que cresce rapidamente. Entre 2010 e 2023, cerca de 140 novos cabos foram instalados na região, em comparação com apenas 77 na Europa Ocidental. A China se tornou um participante importante na onda de cabos por meio da HMN Technologies, uma empresa que era conhecida anteriormente como Huawei Marine Networks. A empresa se orgulha de ter instalado mais de 94.000 km de cabos em 134 projetos.

Em 2020, os Estados Unidos, alarmados com essa tendência, bloquearam o envolvimento da HMN em um cabo proposto de US$ 600 milhões de Cingapura à França, via Índia e Mar Vermelho, conhecido como SeaMeWe-6, oferecendo subsídios a empresas concorrentes e ameaçando com sanções à HMN. Essas sanções teriam impedido as empresas americanas de usar o cabo. Esse foi um dos pelo menos seis acordos de cabos na Ásia interrompidos pelos Estados Unidos entre 2019 e 2023, de acordo com uma investigação recente da agência de notícias Reuters.

Problemas no paraíso

Os aliados regionais dos Estados Unidos estão igualmente interessados em restringir a influência chinesa. Em 2017, um esforço chinês para conectar a Austrália e as Ilhas Salomão, no Pacífico Sul, foi combatido pelo governo australiano, que estabeleceu um projeto alternativo envolvendo a Nokia, uma empresa finlandesa. A Austrália agora está financiando dois outros cabos para Palau e Micronésia Oriental, um par de arquipélagos onde a China, os Estados Unidos e a Austrália disputaram entre si a influência nos últimos anos. A HMN ainda é um peixe pequeno em comparação com a SubCom dos EUA, a NEC Corporation do Japão e a Alcatel Submarine Networks da França, o trio de empresas que dominam o mercado global de instalação de cabos.

Mesmo com uma melhor vigilância submarina e mais redundância nas rotas, é improvável que a ameaça diminua. O corte de cabos em alto-mar já exigiu grandes investimentos navais. Os drones navais cada vez mais capazes estão mudando isso. “A capacidade de operar em profundidades extremas pode não ser mais exclusividade das grandes potências”, diz Sidharth Kaushal, da RUSI, outro think-tank. O desafio para as potências menores, diz ele, geralmente será identificar a rota exata dos cabos. Isso pode levar anos de vigilância em tempos de paz. Não é de se admirar, portanto, que muitos governos ocidentais prefiram manter esses detalhes em sigilo.

https://www.estadao.com.br/internacional/como-a-china-e-a-russia-podem-cortar-a-internet-do-mundo/

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O consumo de lixo digital gera danos na vida real: a primeira é a perda de um tempo que poderia ser melhor usado

Por Nelson Motta – O Globo – 12/07/2024 Brainrot: conheça efeito colateral da vida digital — 

O nome não poderia ser mais brutal, brainrot, literalmente “podridão cerebral”, criado em 2007 de deboche mas que agora serve para definir um distúrbio de comportamento sério provocado pelo consumo de conteúdo fútil na internet: o cérebro usado como lixeira. E isso tem consequências muito graves na vida real das pessoas. A primeira delas é a perda de tempo irrecuperável, que poderia ser usado para atividades mais úteis e prazerosas. Mas não, a pessoa fica abduzida pelo fluxo contínuo de vídeos e fotos e textos e memes, do qual não se consegue mais sair. É sempre só mais umazinha, como os dependentes de álcool, tabaco e cocaína, e assim se passam horas até o cansaço e o tédio. Já aconteceu comigo algumas vezes, é preocupante.

Claro que é útil e necessário para um profissional seguir as páginas de interesse de sua área, esses não têm tempo a perder. O caso dos news junkies, “viciados em noticias”, já vem dos tempos da imprensa escrita, é uma adição como outra qualquer, mas ao menos dá a ilusão de estar mais informado. Mas, na era das fake news, quanto mais lê, menos está. Viciados em política e pornografia não contam, são hors concours em consumo de lixo digital.

Já o caso dos loucos por esporte encontrou na internet uma mídia ideal, por congregar todas as outras, ampliando o acesso ao seu time do coração e às comunidades de torcedores. Não é perda de tempo, é viver sua paixão por clubes e por seus ídolos esportivos, que o representam numa metáfora da guerra e da competitividade da vida.

O problema é o conteúdo fútil, que não é preciso nem explicar o que é, todo mundo sabe: o combo fofocas, celebridades, “produtores de conteúdos” vazios, receitas sexuais, conselheiros sentimentais, influenciadores de araque, astrologia de invenção… É tudo lixo digital, que não acrescenta um grama de conhecimento. E pior, ocupa espaço do cérebro para melhores contribuições.

E assim as vidas ficam ainda mais vazias, o cérebro vai apodrecendo, horas grudado no celular em uma dependência digital incontrolável. Nada a fazer em um espaço de tempo livre, ou pior, em uma espera qualquer, e o dedo corre para o celular em busca de uma dose de feeds fúteis para amenizar a ansiedade.

Em adultos, é uma doença moderna, que atinge mais pessoas rasas, superficiais, sem objetivos na vida, de baixa inteligência e exigência, que estão apodrecendo seus cérebros já adoecidos. Mas em crianças, que já nasceram com a linguagem digital na ponta dos dedos, que aprenderam a ver o mundo na vertical, no fluxo de imagens, é uma ameaça muito mais grave, pelo descontrole, pela falta de supervisão e de orientação, por alimentar o cérebro de lixo e o desviar de conteúdos mais nutritivos.

Não é fácil, mas é preciso encontrar um equilíbrio para evitar a dependência digital e o consumo de lixo nas crianças — sem privá-las das descobertas da riqueza e diversidade da vida por elas mesmas através do celular, um instrumento insuperável de comunicação dos tempos modernos.

Diz-me o que vês e te direi quem és.

https://oglobo.globo.com/cultura/nelson-motta/coluna/2024/07/como-apodrecer-seu-cerebro.ghtml

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Aos 26 anos, o CEO da fintech NG.CASH, Mario Augusto Sá, defende uma cultura de trabalho com horários mais flexíveis, menos hierarquia e sem código de vestimenta

Por Jayanne Rodrigues – Estadão – 11/07/2024 

Entrevista com Mario Augusto Sá CEO da NG.CASH

No escritório da NG.CASH, os funcionários não precisam seguir horários rígidos, e os códigos de vestimentas não existem. A cultura organizacional mais flexível é reflexo da gestão de uma liderança que representa a gen Z. Aos 26 anos, Mario Augusto Sá é CEO da fintech focada na geração que está entrando no mercado de trabalho e questiona estruturas hierárquicas e modelos tradicionais. Ele é o primeiro entrevistado da série Lideranças da Geração Z. Vamos nos referir aos CEOs da geração Z como “CEO Z”.

O executivo é um típico nativo digital. Aos 14 anos, criou o canal do YouTube Neagle (canal de entretenimento). Durante o curso de Ciências da Computação na PUC-Rio, participou da criação da fintech Trampolim, posteriormente vendida para a Stone. Atualmente, a NG.CASH, fundada durante a pandemia, oferece soluções como cartão de crédito pré-pago, Pix e investimentos em criptomoedas.

Com um escritório em São Paulo e outro no Rio de Janeiro, Sá enfatiza que não exige a presença física dos funcionários nem monitora os horários de entrada e saída da equipe.

O espaço funciona mais como uma base da empresa. O foco é nas entregas.

Medimos se a entrega tem qualidade e não ficamos microgerenciando as pessoas, acreditamos nelas e olhamos para os resultados.

Mario Augusto Sá, CEO da NG.CASH

Embora seja um representante da gen Z, o CEO valoriza a sinergia entre diferentes gerações para construir equipes bem-sucedidas. Mas ele adianta que quem gosta de seguir dress code, horário comercial e “mostrar serviço” pode ter dificuldade em se adaptar ao ambiente mais flexível da NG.CASH.

“Tem que ser diferente para funcionar com a gen Z. Se você botá-los na mesma caixinha das gerações anteriores, não vai funcionar, vai dar atrito”, afirma.

Confira trechos da entrevista:

Como o fato de ser uma pessoa da geração Z influencia o seu estilo de liderança?

Gosto da geração Z, nasci em 1997.

A maior parte do time é da geração Z (são quase 100 funcionários, sendo 51% da gen Z). Também temos pessoas mais velhas e de outras gerações, incluindo o CFO (Rodin Spielmann) e o CTO (Lucas Alves) da NG.CASH. Lidar com as pessoas da geração Z é diferente.

Não cobramos horário, nem obrigação de ir ao escritório, somos movidos por metas. Às vezes, meu Dev (desenvolvedor de software) vai à praia segunda-feira e trabalha no domingo o dia inteiro. É um problema dele.

Mario Augusto Sá

Medimos se a entrega tem qualidade e não ficamos microgerenciando as pessoas, acreditamos nelas e olhamos para os resultados. Essa geração também valoriza a liberdade de horários e está muito mais focada na entrega.

Aqui uma das coisas mais importantes é a pessoa ser autodidata e proativa. Na empresa, ninguém precisa que alguém diga o tempo todo o que fazer. Então, é importante ter iniciativa para realizar as tarefas.

Não gostamos de ser o “banco dos adolescentes”, porque não vamos ficar com os adolescentes para sempre, vamos amadurecer com essa geração. Esse é o plano.

Existe uma percepção de que a geração Z tem preguiça de trabalhar, rompe hierarquias. Você considera avaliações justas?

São avaliações justas, mas isso não é nem um pouco ruim. Eles rompem hierarquias, mas aqui não tem uma hierarquia, alguém vai ter que vir aqui falar comigo para resolver um problema.

Eles não gostam de trabalhar às 7h da manhã, batendo ponto e saindo às 18h. Às vezes querem trabalhar das 18h às 7h da manhã.

Então, sim, se você for botar no modelo tradicional que a pessoa tem que chegar lá, bater o ponto e ir embora, eles não gostam. Mas não significa que eles não tenham entregas maravilhosas.

São modelos de trabalho diferentes, não é pior ou melhor. Essas coisas são verdadeiras, mas não são necessariamente piores. A diferença é como você trabalha com essas pessoas e as motivam para tirar o melhor delas.

Mario Augusto Sá

Tem que ser diferente para funcionar com essa geração. Se colocar na mesma caixinha das gerações anteriores, não vai funcionar, vai dar atrito. Talvez funcione para alguns, mas a maioria vai trabalhar infeliz e não vai ter tanta satisfação quanto trabalhar em uma empresa que valoriza esse tipo de relação.

Você considera importante ter uma sinergia de gerações na NG.CASH?

Com certeza. É muito importante ter pessoas mais seniores, que já passaram por mais coisas para errar menos no caminho. Ter pessoas mais experientes que conhecem o mercado e sabem como funciona é essencial.

Por outro lado, acredito que ter a mesma geração do nosso cliente também é importante porque eles vivem a mesma dor e sabem como se comunicar. Por isso, existem perfis específicos de pessoas que trabalham bem com a gente, mas tem outros que não vingam.

Quais?

Por exemplo, alguém mais rígido, que não esteja aberto a mudar o jeito de trabalhar, do tipo: é tudo do jeito dele. Tem pessoas do mercado com vícios do mercado. Então, se está muito viciado no corporativismo, politicagem interna, esse tipo de coisa não funciona aqui.

Outra coisa: tem gente que é de empresa grande e quer mostrar que trabalha muito, tem que postar tudo o que está fazendo porque tem 14 mil pessoas na organização, se não mostrar ninguém vai ver. Aqui vamos ver que trabalha sem precisar disso.

É um jeito diferente, não só de geração, mas também do tamanho da empresa. Somos uma empresa de quase 100 pessoas.

Como CEO, de alguma forma, você consegue moldar o local de trabalho. Qual é o diferencial da sua gestão?

Muita liberdade de tempo e de hora. Tem Dev que passa a madrugada no escritório, outro chega 18h e vai embora 7h da manhã. Ele gosta, vem porque quer, se quisesse ficar em casa também poderia. Essa liberdade é muito importante, não tem regra de roupa, pode vir de bermuda. Por exemplo, meu sócio está usando bermuda e chinelo ali (aponta para a sala ao lado durante a entrevista).

Tem um bar no escritório, que usamos quando batemos uma meta ou quando alguém quer, mesmo. É um ambiente descontraído com a seriedade das entregas, levamos muito a sério.

Não medimos quantas horas uma pessoa trabalhou. Se você fez uma entrega em cinco minutos ou dez horas, não faz diferença. Nos importamos com a entrega.

Mario Augusto Sá

Essa geração quer mostrar que é boa e que vai entregar o que precisa, não esses pequenos detalhes. Parte da minha gestão é deixar as pessoas confortáveis e deixar claro as coisas que valorizamos.

Ficar sentado no escritório o dia inteiro não é mostrar serviço. Você mostra serviço com entrega de qualidade.

Então, muita independência, foco no objetivo final, e não nos detalhes de como a pessoa trabalha, porque cada pessoa tem um estilo de trabalhar. Quando valorizamos isso, atraímos as melhores pessoas.

Você desejava o cargo de liderança?

Não, foi acontecendo naturalmente. Gosto de resolver problemas, é o que me motiva. O cargo de liderança acaba sendo um pouco disso. O que muita gente não gosta é o que me traz energia. Tenho muita energia para resolver grandes problemas.

O cargo de liderança veio muito pelo que me dá satisfação no trabalho: apaziguar as coisas, botar todo mundo na mesma direção e resolver problemas. Isso casou muito bem.

Quais são os seus propósitos?

Construir algo relevante e positivo para o mundo, atingir milhões de pessoas e trabalhar com algo que tenha felicidade em falar que estou fazendo. Não estou vendendo cigarro, nada contra quem faz, mas não gostaria.

Também tem o aspecto pessoal, que essa geração valoriza muito. Então, ter saúde, viajar, valorizo muito minha vida pessoal e a maioria das pessoas que trabalham aqui, também. Sou faixa preta de judô, pratiquei minha vida inteira, hoje estou com menos tempo para praticar. Mas faço academia e caminhada.

É difícil equilibrar a rotina de CEO com a vida pessoal?

É muito difícil. Normalmente chego ao escritório depois do almoço. Trabalho a parte da manhã de casa, faço as primeiras reuniões, vou à academia, almoço em casa ou marco algum encontro corporativo com investidor/fornecedor, depois venho para o escritório e fico aqui até o período da noite. Não costumo vir cedo, gosto de começar meu dia em casa e depois venho para cá.

Com a experiência que você tem hoje, quais foram os erros que o tornaram um líder melhor?

Cercar-se das melhores pessoas e dos valores culturais é importante.

Uma situação: o cara era muito bom, então não podia demitir, mas ele não tinha nada a ver com a cultura da empresa. Então, aprendi que não importa a sua qualidade técnica se você não faz parte da cultura da empresa e não valoriza as mesmas coisas das outras pessoas que estão aqui, não importa o quão bom você é.

Se for trazer a pessoa que valoriza vir de roupa social, de 7h da manhã às 19h batendo ponto, ela vai se frustrar.

Mario Augusto Sá

É um grande aprendizado de gestão. Pessoas que só valorizam o dinheiro não vão ser boas para a empresa. Então, cultura acima de todas as outras coisas, independentemente da qualidade técnica da pessoa.

Como é a cultura de feedback?

A cultura de feedback é instantânea, fazemos o processo formal a cada três meses, mas nunca tem novidade porque não esperamos esse tempo para dar um retorno. Às vezes, recebo feedback direto de alguém do atendimento – não temos essa barreira de hierarquia. Aqui todo mundo consegue falar direto quando tem alguma coisa errada ou discorda, não precisa esperar para fazer um relatório.

É muito mais um resumo do que mudou ou melhorou. O feedback acontece em tempo real entre todos os níveis hierárquicos da empresa. Aconteceu, fala! Não precisa anotar para dizer na avaliação três meses depois. Incentivamos as trocas e as críticas diárias.

Na sua visão, qual é a característica nº 1 para profissionais da gen Z?

Autonomia. É fazer a entrega na hora em que achar melhor. Por exemplo, vou malhar ao meio-dia porque vou trabalhar de madrugada.

Não tem como microgerenciar essa geração. Você vai dar um objetivo e ela vai chegar lá. Às vezes, de um jeito completamente diferente e o resultado vai ficar melhor.

O líder tem que acreditar nas pessoas que trouxe e medir o resultado, não o caminho.

Você já precisou lidar com conflitos geracionais? Houve algum episódio?

Na hora da contratação sentimos algumas vezes, principalmente porque a maioria dos chefes da NG.CASH são novos. O chefe de marketing tem 26 anos. Se ele contratar um profissional de 50 anos, essa pessoa vai aceitar receber ordens de alguém que tem metade da idade dela?

Quando a gente contrata alguém de outra geração, tem que ser uma pessoa aberta a aprender e escutar uma pessoa mais nova, e os colaboradores mais jovens daqui precisam estar abertos a escutar e aprender com as pessoas de outras gerações.

Mario Augusto Sá, CEO da NG.CASH

Nós acreditamos ter evitado conflitos algumas vezes durante os processos seletivos, mas nunca houve um conflito direto.

Como você enxerga a liderança do futuro?

A liderança do futuro tem que saber extrair o melhor das gerações em vez de querer implementar nelas o jeito deles de trabalhar. Como é que você se adapta às novas gerações para extrair o melhor delas em vez de querer moldá-las ao seu jeito?

Se você exigir as mesmas coisas do passado, vai ter pessoas frustradas que não vão performar bem ou provavelmente vai perder as melhores pessoas.

https://www.estadao.com.br/economia/sua-carreira/lideres-geracao-z-mario-augusto-sa-ceo-ngcash/

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Do Prime Video à AWS, o império eletrônico está unindo suas diferentes partes

Por Estadão/The Economist – 06/07/2024 

No verão de 1994, uma vaga de emprego para engenheiros de software foi anunciada na Usenet, uma precursora dos fóruns online. A companhia em questão buscava ser “pioneira no comércio na internet”. Os candidatos qualificados deveriam ser aptos a projetar sistemas complexos “em cerca de um terço do tempo que a maioria das pessoas competentes considera possível”. Os currículos deviam ser enviados para Jeff Bezos em uma startup de Seattle chamada Cadabra.

O nome não teve sucesso — em chamadas telefônicas, “Cadabra” era facilmente confundido com “cadáver” —, mas a ambição sim. A Amazon, que celebrou 30 anos em 5 de julho, realmente transformou o mundo das compras online. Este ano, seus sites venderão cerca de US$ 554 bilhões (R$ 3,02 trilhões) em produtos nos Estados Unidos, segundo avaliações do banco JPMorgan Chase. Isso representa uma fatia de 42% do comércio eletrônico americano, muito à frente dos 6% conquistados pelo Walmart, seu concorrente online mais próximo (e o maior varejista do país de modo geral).

E a Amazon não parou de inovar no varejo. Posteriormente, ela inventou o Kindle, um e-reader; Alexa, um dispositivo de som inteligente; e, mais notavelmente, a computação em nuvem — a Amazon Web Services (AWS) tem uma fatia de 31% desse mercado de US$ 300 bilhões (R$ 1,6 trilhão), segundo a Synergy Research, uma empresa de análise de dados. Ela também gerencia o Prime Video, o quarto serviço de streaming de vídeo mais assistido da América.

Seu recente negócio de publicidade de alta margem já é o terceiro maior do mundo, atrás apenas da Alphabet (empresa que controla o Google) e da Meta (do Facebook). Uma subsidiária, a Zoox, está desenvolvendo carros autônomos. Outro projeto audacioso, o Kuiper, está criando uma frota de satélites de comunicação em órbita baixa da Terra, mirando literalmente os céus.

Em 26 de junho, a Amazon recebeu um presente de aniversário antecipado, quando o valor de mercado de seu império tecnológico ultrapassou US$ 2 trilhões (R$ 10,9 trilhões) pela primeira vez. No entanto, como ocorre com todos esses marcos, o 30º aniversário da Amazon não é apenas um momento de celebração de suas conquistas, mas também um ponto de reflexão sobre o futuro. A grande questão para a empresa ao entrar em sua quarta década é como lidar com sua crescente expansão.

Segundo um ex-executivo, as unidades de negócios da Amazon são “bastante independentes” entre si. Isso muitas vezes foi intencional. Inicialmente, a AWS era operada separadamente do resto da Amazon, pois a empresa não queria passar a impressão de que estava vendendo potência computacional extra durante os períodos de baixa atividade da Amazon, diz Rick Villars da IDC, uma empresa de pesquisa.

Mais tarde, Bezos quis separar o negócio de publicidade do comércio eletrônico para que o braço de varejo não se tornasse excessivamente dependente das margens lucrativas da unidade de publicidade. Recentemente, alguns investidores até pediram que o negócio de nuvem fosse totalmente desmembrado, acreditando que isso criaria valor para os acionistas.

Ao invés disso, a quarta década da Amazon parece destinada a ser uma era de integração. A empresa cresceu tanto que qualquer novo investimento significativo se torna caro e de alto risco. Andy Jassy, o ex-chefe da AWS escolhido por Bezos como seu sucessor como CEO em 2021, parece disposto a criar valor integrando de forma mais sólida para os negócios existentes da empresa.

Bezos, que por ora mantém uma participação de 9% e uma grande influência sobre a estratégia, parece aprovar. Essa transformação tornaria a Amazon mais semelhante à Apple e à Microsoft, duas de suas rivais mais antigas de big tech que combinaram e venderam produtos cruzados para dominar o mundo em dispositivos de consumo e software empresarial, respectivamente – e para alcançar avaliações de US$ 3 trilhões (R$ 16,38 trilhões).

Um campo onde Jassy já está trabalhando é o varejo e a publicidade. O elo que une esses dois negócios é o Prime, o serviço de assinatura da Amazon, com cerca de 300 milhões de membros pelo mundo, fornecendo aos compradores entrega gratuita e acesso ao Prime Video.

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Membros do Prime gastam o dobro nos sites da Amazon em comparação aos não membros e tendem a estar conectados com mais frequência. A Amazon também tem informações detalhadas sobre o comportamento de compra deles, o que permite direcionar anúncios com mais precisão.

Os anunciantes estão dispostos a pagar generosamente por esse serviço: analistas estimam que o negócio de publicidade da Amazon tem margens operacionais de cerca de 40%, mais altas até do que o segmento de computação em nuvem, sem falar na divisão muito menos lucrativa de varejo. A maioria desses anúncios, responsáveis por quatro quintos das vendas de anúncios da empresa, está posicionada entre os resultados de pesquisa em seu aplicativo ou ao lado de informações sobre produtos.

Mas uma parcela crescente vem de sites de terceiros e, mais recentemente, do Prime Video. Em janeiro, a Amazon começou a exibir comerciais para espectadores na América, Grã-Bretanha, Canadá e Alemanha.

Espera-se que apenas um em cada sete membros Prime pague a taxa adicional (US$ 3 por mês nos Estados Unidos) para streaming sem anúncios. Isso deixa talvez 260 milhões de membros Prime que são espectadores potenciais de anúncios na plataforma. O JPMorgan Chase estima que os anúncios em vídeo sozinhos aumentarão as vendas de publicidade da Amazon em cerca de 6% este ano, adicionando US$ 3 bilhões (R$ 16,38 bilhões) à receita. Dado as margens lucrativas da operação de publicidade, o impacto no lucro será consideravelmente maior.

Para transformar mais membros Prime em espectadores efetivos de anúncios, a Amazon está investindo pesado em conteúdo. Recentemente, ela fechou um acordo com MrBeast, uma estrela do YouTube, supostamente no valor de US$ 100 milhões (R$ 546 milhões). Ela está tentando fechar um acordo que envolveria o pagamento de US$ 2 bilhões (R$ 10,92 bilhões) por ano pelos direitos de transmissão de jogos da National Basketball Association (NBA) no Prime Video. Ela já está supostamente gastando US$ 1 bilhão (R$ 5,46 bilhões) anualmente para transmitir alguns jogos da National Football League (NFL).

Esse alto custo é considerado justificável pela empresa, pois momentos esportivos populares, como o “Thursday Night Football”, se tornaram os maiores dias de inscrição para o Prime. E, conforme aponta Mike Morton da MoffettNathanson, uma empresa de pesquisa, anúncios veiculados durante eventos esportivos são alguns dos mais lucrativos de todo o mercado publicitário.

A maior tarefa de Jassy diz respeito a integrar mais os negócios de varejo e a AWS. A Prime novamente desempenha um papel, embora menor: a unidade de nuvem ajudou a Prime Video a obter os direitos de transmissão da NFL, pois os termos do acordo exigiam uma infraestrutura de internet ultraconfiável que a AWS poderia fornecer mais facilmente do que seus concorrentes (os fãs de esportes ao vivo não tolerariam buffering).

Outros pontos chave incluem recentes acordos como o feito com a Hyundai, que envolveu tornar a AWS a principal provedora de nuvem da montadora sul-coreana, bem como vender seus veículos nos sites da Amazon. Analistas especulam que o software inteligente da AWS também pode estar auxiliando os 750 mil robôs de armazenamento da operação de varejo na triagem de pacotes dos compradores. E ter um negócio tão vasto quanto o braço de varejo da Amazon como um cliente fixo dá à AWS a confiança para escalar, ajudando a distribuir custos.

O elo mais importante que une os dois principais negócios da Amazon é a Inteligência Artificial Generativa. A maioria dos concorrentes terá dificuldades para igualar o acesso da Amazon a hardware especializado em IA, que é escasso, mas disponível em abundância para ela graças a parcerias comerciais de longo prazo com empresas como a Nvidia, que fabrica semicondutores avançados de IA.

A Amazon já lançou uma série de produtos que utilizam essa tecnologia, incluindo uma ferramenta que resume avaliações de clientes, um assistente de compras virtual e um gerador de imagens para anunciantes. Os vendedores em sua plataforma de e-commerce podem utilizar a mesma tecnologia para acelerar a criação de páginas de listagem de produtos, por exemplo, apontando o software para seu próprio site onde o produto já foi vendido.

O emergente negócio de farmácias da Amazon está usando IA generativa para ajudar na administração de receitas e gestão de estoques de medicamentos. A divisão de varejo, por sua vez, fornece um vasto estoque de dados para treinar modelos de IA, que podem então ser oferecidos aos clientes da AWS.

A crescente integração da empresa pode não agradar a todos. Unificar os negócios de e-commerce, streaming e nuvem pode afastar grandes clientes da AWS, como a Netflix, que compete com a Amazon no streaming, ou a Ocado, uma mercearia online concorrente.

Os reguladores estão ainda mais vigilantes. No ano passado, a Federal Trade Commission (FTC) dos Estados Unidos processou a Amazon, acusando-a de práticas monopolistas, como discriminar vendedores que oferecem produtos mais baratos em outros lugares na internet e bloquear comerciantes em sua rede de atendimento. A agência solicitou penalidades “incluindo, mas não se limitando a, medidas estruturais” – um jargão que no contexto de combate ao monopólio sugere uma separação. A Amazon nega as acusações.

Os investidores parecem desconsiderar tais preocupações. O recente aumento no preço das ações da Amazon não foi afetado pelo processo da FTC. E para cada cliente de nuvem que a AWS perde para rivais como Microsoft Azure ou Google Cloud Platform, ela pode ganhar outro que é afastado pelos novos negócios da Microsoft e do Google em seus próprios impérios cada vez mais integrados.

Na verdade, o maior risco para a Amazon continuar prosperando como uma empresa na casa dos trinta não é a vigilância antitruste ou clientes de computação em nuvem insatisfeitos. É a concorrência. A Alphabet, maior empresa de publicidade do mundo e dona do YouTube, e a Meta estão mais uma vez tentando entrar no negócio de comércio eletrônico.

Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.

https://www.estadao.com.br/economia/negocios/the-economist-amazon-completa-30-anos-o-que-esperar-da-empresa-daqui-para-frente/?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

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Região concentra recursos naturais e fontes de energia limpa, e sauditas se preparam para transição energética

Guillermo D. Olmo Lima | Folha/BBC News Brasil – 9.jul.2024

Uma nova potência chegou à América Latina e ao Caribe: a Arábia Saudita. Seguindo as linhas definidas pelo príncipe herdeiro saudita Mohammed bin Salman no plano econômico que intitulou de Visão 2030, a monarquia árabe demonstra um interesse crescente na região e aumentou recentemente a sua presença econômica e diplomática. 

Por que Brasil é central no plano bilionário da Arábia Saudita de investimentos na América Latina – Ricardo Stuckert/Divulgação/Presidência da República As exportações sauditas para a América Latina, que, em 2019, atingiram o valor de US$ 2,8 bilhões (R$ 15,2 bilhões), atingiram pouco mais de US$ 4,5 bilhões (R$ 24,5 bilhões) em 2023, uma alta de 38,8%. As importações passaram de US$ 3,8 bilhões (R$ 20,7 bilhões) em 2019 para quase US$ 5 bilhões (R$ 27,2 bilhões) em 2023, um aumento de 23,6%. 

O aquecimento do comércio tem sido acompanhado por crescentes investimentos sauditas, possibilitados pelo grande capital que o país árabe possui graças à sua vasta riqueza petrolífera, o que lhe permite ser um dos maiores exportadores do mundo. 

Parte desse dinheiro começou a fluir para a América Latina e o Caribe. E a crescente relação entre a Arábia Saudita e a região passa, em grande parte, pelo Brasil. Os dois países têm reforçado seus laços econômicos e políticos. Folha Mercado Receba no seu email o que de mais importante acontece na economia; aberta para não assinantes. Carregando… As exportações do Brasil, maior parceiro comercial da Arábia Saudita na região, atingiram o nível mais alto dos últimos dez anos em 2023. 

O ministro de Investimentos, Khalid Al-Falih, comunicou, em visita ao Brasil, o desejo de que ambos os países se tornem um dos cinco maiores investidores um do outro, numa cooperação impulsionada “pela evolução do Sul Global e pelos valores partilhados” entre os dois países. O presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que viajou a Riad, capital da Arábia Saudita, em novembro de 2023, acha que é uma boa ideia. 

“Não estamos interessados apenas em saber quanto os fundos sauditas podem investir no Brasil, mas em quanto os empresários brasileiros podem investir na Arábia Saudita”, disse Lula. Mas não é só o Brasil. A Guiana anunciou em novembro que Riad se comprometeu a investir US$ 2,5 bilhões (R$ 13,6 bilhões) para o desenvolvimento dos países caribenhos nos próximos anos. A Aramco, grupo petrolífero do Estado saudita, adquiriu uma das principais distribuidoras de combustíveis do Chile, onde pretende expandir a sua atividade comercial. Segundo o pesquisador Najad Khouri, do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre o Oriente Médio, um centro de pesquisas no Brasil, “esses são os primeiros passos de um relacionamento natural”. 

Parece que o relacionamento está avançando. O ministro Khalid Al-Falih fez uma viagem a sete países da região em agosto de 2023 para, disse ele, “explorar oportunidades para fortalecer e aprofundar parcerias de investimento”. 

A VISÃO 2030 DA ARÁBIA SAUDITA 

Ao assumir o trono saudita em 2015, o rei Salman surpreendeu ao fazer do seu sétimo filho, Mohammed bin Salman, que tinha apenas 32 anos na época, o homem forte do governo e passou à frente de todos os seus irmãos nas preferências do pai. Tim Callen, especialista do Instituto de Estudos Árabes do Golfo em Washington (EUA), disse à BBC que Bin Salman “chegou com um plano muito ambicioso para diversificar a economia e reduzir a sua dependência do petróleo, além de transformar a muito conservadora sociedade saudita”. 

Economicamente, o principal objetivo era orientar para um mundo visto como descarbonizado no futuro e gerar empregos para os jovens, uma parte muito importante da sociedade saudita. Segundo Callen, “ainda que a Arábia Saudita demore décadas a se desligar do petróleo — porque tem tanto [petróleo] que pode produzir muito e a custos muito baixos —, tem importantes necessidades energéticas internas e procura desenvolver formas alternativas e mais limpas de energia”. 

Um dos meios para concretizar a estratégia batizada de Visão 2030 tem sido um poderoso fundo soberano saudita, cujos recursos são estimados em cerca de US$ 1 bilhão (R$ 5,4 bilhões). O príncipe e o ministro Al-Falih, encarregado de tornar realidade as diretrizes do palácio, traçaram uma nova estratégia para alocar parte dos enormes investimentos do fundo soberano saudita para outros destinos que não os Estados Unidos, Ásia e Europa, locais onde Riad investe há anos. Por meio de sua Iniciativa de Investimentos Futuros, o fundo começou a organizar o que chama de Cúpulas Prioritárias, reuniões para promover negócios e investimentos na América Latina e no Caribe, cujas primeiras edições foram realizadas no Rio de Janeiro e em Miami (EUA). 

A iniciativa Visão 2030 também prevê uma transformação social e uma abertura ao mundo exterior. Nesse âmbito, Riad começou a permitir a entrada de turistas no país em 2019, quando antes só permitia visitas por motivos religiosos. Um ano antes, havia sido tomada uma das medidas de abertura mais simbólicas num país onde prevalece uma interpretação estrita do Islã: permitir que as mulheres dirijam, algo que até então era proibido. 

POR QUE A ARÁBIA SAUDITA ESTÁ INTERESSADA NA AMÉRICA LATINA E NO CARIBE? 

Najad Khouri, do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre o Oriente Médio, diz que “a América Latina e o Caribe são destinos interessantes para os investimentos sauditas porque geralmente possuem países estáveis, nos quais não há guerras ou revoluções”. “A América Latina e o Caribe precisam de investimentos e a Arábia Saudita tem muito dinheiro para investir”, afirma. A região também possui alguns dos elementos mais difíceis de encontrar no país árabe desértico, como alguns dos metais que emergem como estratégicos no futuro —por exemplo, lítio, níquel ou cobre. A expectativa é de que eles devem impulsionar a economia mundial quando o petróleo já não fizer isso —e a América do Sul tem depósitos importantes. Embora a riqueza em petróleo torne difícil que este combustível fóssil deixe de ser o principal negócio dos sauditas no curto prazo, eles já começaram a se posicionar para um futuro que parece baseado na eletricidade. 

 Uma das apostas recentes do reino é a Ceer, primeira fabricante de automóveis elétricos saudita, que deve demandar alguns dos minerais sul-americanos. E já hoje, a fértil região da América Latina exporta uma grande quantidade de alimentos e produtos agrícolas para a Arábia Saudita, onde a árida geografia da Península Arábica torna a agricultura muito difícil e cara. 

A América Latina também é uma das regiões por onde flui mais água doce do planeta. A atenção à América Latina e ao Caribe não responde apenas a razões econômicas. A maioria dos governos da América Latina e do Caribe também pertence a países não alinhados com o chamado bloco ocidental. Riad pode contar com o fato de não receber críticas pela forma como lida com os direitos humanos —e isso não será um obstáculo aos seus negócios. 

O reino tem sido alvo de críticas há anos por organizações ocidentais de direitos humanos e de grupos de mulheres que denunciaram a discriminação a que são submetidas no país. O assassinato no consulado saudita em Istambul do jornalista crítico Jamal Kashoggi em 2018, pelo qual o príncipe Bin Salman foi diretamente acusado, prejudicou gravemente a imagem internacional da monarquia árabe e desde então o seu governo tem se dedicado a um esforço para limpá-la por meio de intensas atividades comerciais e diplomáticas. 

Os países da região representam um bom número de votos nas Nações Unidas e nos diferentes fóruns multilaterais, o que indica que esse apoio pode ser uma ferramenta valiosa na tentativa de reabilitação internacional buscada pelo príncipe bin Salman. Há exemplos. Os Estados do bloco caribenho Caricom, que se beneficiaram dos fundos de desenvolvimento da Arábia Saudita, apoiaram a sua candidatura para sediar a feira mundial Expo 2030, disputa que acabou vencida pela Coreia do Sul e pela Itália. 

“Um dos objetivos do príncipe é alcançar uma posição mais central e de liderança no que tem sido chamado de Sul Global”, diz Callen. E uma atividade que desperta paixões em milhões de latino-americanos também desempenha um papel nisso: o futebol. O país árabe tem injetado enormes quantias em seu campeonato nacional, o que atraiu grandes estrelas do futebol internacional, como o português Cristiano Ronaldo, e também sul-americanos, como Neymar, para clubes sauditas. 

 A aproximação entre Riad e Brasília se intensificou nos últimos tempos. Ambos os países já realizaram diversas reuniões bilaterais e o Brasil aceitou o convite da Arábia Saudita para ingressar na Opep+ (grupo de produtores e exportadores de petróleo que se reúne regularmente para decidir quanto petróleo bruto vender no mercado mundial), embora apenas tenha feito isso como observador. 

O Brasil, por sua vez, conseguiu que Riad se juntasse ao grupo Brics —antes formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul e que em 2023 anunciou uma expansão. No entanto, segundo Mohamad Nourad, vice-presidente da Câmara de Comércio Árabe-Brasileira, trata-se mais de “uma relação comercial do que política e isso ocorre porque agora existem boas oportunidades para ambas as partes”. 

Na esfera comercial, o Brasil é o maior exportador para a Arábia Saudita de alimentos halal, aqueles produzidos de acordo com os preceitos do Alcorão, livro sagrado dos muçulmanos. As outras exportações notáveis são açúcar, milho e alimentos de origem animal. Nourad diz que há “um crescente interesse saudita na capacidade brasileira de produzir energia renovável” e espaço para aumentar a cooperação em setores mais tecnológicos, como a fabricação de turbinas eólicas ou a indústria de defesa em geral. 

A gigante mineira brasileira Vale vendeu recentemente uma das suas unidades de negócio ao capital saudita por US$ 2,5 bilhões (R$ 13,6 bilhões) e a Embraer assinou um acordo com o Centro Nacional de Desenvolvimento Industrial da Arábia Saudita, o que pode levar à montagem dos seus aviões no país árabe. Para Najad Khouri, “a relação entre a Arábia Saudita e a América Latina e o Caribe está apenas começando e representa uma boa oportunidade para ambos”. Ainda que, para isso, tenha de superar “obstáculos e limites”, como a distância geográfica e cultural que separa duas áreas muito distantes. 

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2024/07/por-que-brasil-e-central-no-plano-bilionario-da-arabia-saudita-de-investimentos-na-america-latina.shtml

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Brasil armazena apenas 60% de sua produção e situação tem se agravado

Por Marcos Fava Neves – Veja – 31 Maio 2024

O agro brasileiro tem se destacado por sua capacidade de aumentar a produção de forma sustentável e eficiente. Na última década, o país ampliou a produção de grãos em cerca de 133 milhões de toneladas  ao ano. Para termos uma ideia, esse volume corresponde a 45% da produção atual. Embora os resultados sejam positivos, eles trazem consigo um outro desafio que ainda persiste no setor: a necessidade de ampliar a capacidade de armazenamento.

Enquanto a produção saltou 133 milhões de toneladas em 10 anos, a capacidade de armazenamento cresceu apenas em apenas 55 milhões de toneladas, trazendo um déficit de quase 8 milhões de toneladas em armazenagem por ano. Atualmente, o Brasil tem capacidade de manter apenas 60% de sua produção em silos, o que gera cenários de grãos em “céu aberto”, com riscos de perdas por conta de umidade ou altas temperaturas. Em suma, esse cenário reduz nossa competitividade e obriga os agricultores a serem mais imediatistas na comercialização (“vender logo”), o que blinda estratégias comerciais e maior captura de margens e resultados.

Ampliar a capacidade de armazenagem é um ponto crítico para o setor. Ao passo em que armazenamos maiores volumes, é possível, também, manter maiores estoques, o que possibilita o escoamento da produção de forma escalonada, além de possibilitar o atendimento às demandas por produtos, aproveitando momentos de venda mais favoráveis (preços), uma vez que, em momentos de entressafra, os prêmios nos portos podem ser maiores e os preços de frete menores.

Para os agricultores, a disposição de estrutura para armazenagem se traduz em vantagens não somente relativas a momentos de mercado, como também em termos operacionais nos momentos de colheita, uma vez que a distância percorrida pela produção é reduzida (fica própria fazenda), bem como não há o enfrentamento de filas para descarga (em cooperativas, tradings ou outros pontos de venda). Além disso, a possibilidade de beneficiar a produção na propriedade reduz os descontos incidentes na produção por conta de umidade e impurezas, ou seja, ao vender a produção, o frete pago será “mais puro”, sem transportar água ou substâncias indesejadas; o beneficiamento e secagem são feitos ainda na fazenda.

No Brasil, apenas 15% das fazendas possuem capacidade de armazenamento, fazendo, desta forma, com que os produtores tenham grande dependência de cooperativas e agroindústrias para escoar a produção, já que 85% da capacidade fica concentrada nesses agentes. Para efeitos de comparação, no Canadá, 85% da capacidade concentra-se nas fazendas; nos EUA, 65%; na União Europeia, 50%; e na Argentina, 40%.

Se quiséssemos apenas “conter” o aumento do déficit de capacidade de armazenagem de grãos, seria necessário investir cerca de R$ 15 bilhões todos os anos no Brasil. Já pensando em melhorar a nossa competitividade, o investimento seria ainda maior. Para viabilizar isso, é necessário debater medidas que propiciem a expansão dessa capacidade, por meio de linhas de financiamento públicas e de bancos e empresas privadas, com a oferta de crédito.

A disposição de armazenagem é vital para um país com um agronegócio tão relevante para sua economia como o Brasil, uma vez que permite melhorar a sua logística, explorar oportunidades em momentos de mercado diversos, além da manutenção de maiores estoques. É essencial estabelecer meios de investimento na expansão da capacidade de armazenamento, especialmente nas fazendas, como um caminho para ampliar a capacidade competitiva do agro brasileiro. É cada vez mais trabalhar o custo e a busca por eficiência e controle das variáveis, buscando margens e rentabilidade.

 Marcos Fava Neves é professor Titular (em tempo parcial) das Faculdades de Administração da USP (Ribeirão Preto – SP) da FGV (São Paulo – SP) e fundador da Harven Agribusiness School (Ribeirão Preto – SP). É especialista em Planejamento Estratégico do Agronegócio. Confira textos e outros materiais em harvenschool.com e veja os vídeos no Youtube (Marcos Fava Neves). Agradecimentos a Vinicius Cambaúva e Arthur Zawadzki Pfann.

https://veja.abril.com.br/coluna/mundo-agro/o-papel-da-armazenagem-na-competitividade-do-agro-brasileiro/

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21 de junho de 2024 | Por Gabriela Del Carmen e Stephanie Tondo – startups.com.br

O avanço dos sistemas de inteligência artificial inaugurou uma nova era no venture capital, que tem voltado sua atenção para startups com tecnologia proprietária e deep tech. Em meio a esse movimento, uma nova geração de fundadores mais técnicos tem começado a ganhar espaço, especialmente no Brasil. E, para eles, a matemática está no centro do negócio.

Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) divulgado no ano passado calcula que, na próxima década, os investimentos nas startups de base tecnológica profunda devem crescer 20 vezes na América Latina.

Nesta semana, Lars Frølund, membro do Conselho Europeu de Inovação, disse que o mercado de deep techs está florescendo, e que os aportes nessas empresas deixaram de ser “filantropia”, para se tornar “bons investimentos de equity”.

Para Pedro Sirotsky Melzer, fundador da Igah Ventures e vice-presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), o ecossistema brasileiro está passando por uma transição e o país precisará investir em educação de base se quiser se tornar competitivo globalmente.

“O Brasil não tem um track record similar a países mais maduros, como Estados Unidos e Israel, em empreendedores voltados para produto, técnicos, com formação de desenvolvimento de tecnologia proprietária. O Brasil é um lugar que, pela sua escala e seus problemas em diferentes aspectos, existe um modelo em que se pega uma tecnologia aprovada e se aplica em diferentes setores. E isso por si só gera um empreendedorismo muito intenso, de grande dimensão. Por outro lado, agora que estamos com esse ecossistema estabelecido, a gente deveria buscar ser protagonista de tecnologias proprietárias e ser referência para o mundo”, avalia.

Segundo ele, a grande maioria das empresas brasileiras inovam pelo modelo de negócio, mas não necessariamente pela tecnologia. Isso pode estar relacionado ao baixo interesse dos alunos das escolas brasileiras em disciplinas ligadas ao STEM, sigla em inglês para Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática.

Dados do Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (Pisa) divulgados no final do ano passado mostram que menos de 50% dos alunos conseguiram nível mínimo de aprendizado em matemática e ciências.  

De acordo com o levantamento, 27% dos alunos brasileiros alcançaram o nível 2 de proficiência em matemática, considerado o patamar mínimo de aprendizado, enquanto que a média dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) na disciplina é 69%. Apenas 1% dos estudantes no Brasil conseguiram os níveis 5 ou 6, considerados os mais altos. A média da OCDE é de 9%.   

Vilã ou aliada?

Para a maioria das crianças, a matemática era a grande vilã na escola. Mas para Bruno Costa, o que muitos consideravam complexo demais ou simplesmente chato, gerava fascínio. Uma forma de não apenas exercitar o raciocínio lógico e solucionar problemas entre números e equações, mas também de colocar em prática alguns de seus passatempos favoritos e gerar um impacto positivo na sociedade como um todo.

“Sou apaixonado por matemática – amor esse que começou por questões práticas. Comecei a fazer games ainda na infância e, com isso, surgiram problemas diversos que requeriam conhecimentos que eu não tinha. A matemática surgiu, então, como forma de resolver problemas reais”.

Natural de Marabá (PA), o jovem foi cativado pela possibilidade de criar alguma coisa apenas com o uso do computador e, desde então, já sabia que trabalharia no ramo. “Lembro da minha primeira aula de trigonometria, quando o professor explicou seno/cosseno e, em meio aos meus colegas entediados com o tema, fiquei arrepiado de tanta catarse ao entender finalmente como poderia relacionar a posição do mouse com a arma do personagem de um jogo que eu estava construindo”, conta.

No Ensino Médio, aprofundou esses conhecimentos ao participar de uma série de olimpíadas científicas de matemática, física e química, já flertando com a educação em exatas como possível carreira. Teve um canal de programação no YouTube, um site de exercícios e escolheu uma faculdade conhecida por sua dificuldade no vestibular focado em exatas e sua formação teórica profunda.

Quando jovem, entrou para o curso de Computação na Universidade Federal do Pará e, depois, mudou-se para o Rio de Janeiro para estudar no Instituto Militar de Engenharia. De lá, co-fundou a PaperX, plataforma de exercícios e avaliações online adquirida pela Descomplica em 2018.

Hoje, aos 30 anos, ele comanda a Abstra, startup que fundou em 2020 como uma plataforma de automação de processos de negócio com inteligência artficial e Python sem precisar contratar desenvolvedores. Com apenas dois anos de operação, o negócio recebeu um investimento seed de US$ 2,3 milhões, em uma rodada liderada pelo SoftBank com a participação dos fundos Alexia e Iporanga.

Bruno Costa, fundador e CEO da Abstra (Foto: Divulgação)

Fórmula para crescer

Quem também se apaixonou por matemática na infância foi Raony Rossetti, CEO da Melver, uma edtech voltada para a formação de profissionais para o mercado financeiro. Nascido no interior de São Paulo, ele cresceu ajudando o avô no ferro velho, ajudando a desmanchar peças. Aos poucos, percebeu que a lógica envolvida no processo tinha base matemática. Ao terminar a escola, decidiu estudar Engenharia Mecânica com especialização em Aeronáutica na USP.

“De lá fui para a Alemanha estudar Engenharia Aeroespacial em Bremen e de forma despretensiosa acabei conhecendo o mercado financeiro. Por gostar de números, aquilo fez muito sentido para mim. Comecei a pensar então em quantos anos eu teria que trabalhar como engenheiro para ganhar o que o pessoal ganhava no mercado financeiro e decidi fazer a transição. Fui para a XP quando o time ainda tinha cinco pessoas e a habilidade com exatas me fez crescer muito rápido na renda variável”, conta.

Na XP, Raony liderou também equipes da Rico e da Clear, e chegou a ser promovido a Chief Information Officer (CIO) em Nova York. Depois do IPO, ele entendeu que era hora de deixar a empresa e empreender. Com a experiência no mercado financeiro, Raony percebeu que o grande desafio era encontrar profissionais qualificados, e nasceu daí a ideia de fundar a Melver.

Por meio do desenvolvimento de tecnologia proprietária, ele criou uma solução white label que pode ser usada por outras companhias. Hoje, a plataforma é usada por clientes como a própria XP e a B3. “A matemática na escola é chata, ninguém entende a aplicabilidade daquilo. Quando o aluno vê a matemática na prática, ela fica muito mais leve. Os números mudaram a minha vida. Hoje, mais de 60% do marketshare dos novos entrantes em assessorias de investimentos vêm da Melver“, comemora.

Raony Rossetti, fundador e CEO da Melver. Foto: Divulgação

Matemática no centro

Para esses empreendedores, os fundadores nerds são a grande inspiração. “Sempre rejeitei o estereótipo de empreendedor brasileiro como um perfil puramente comercial ou de mercado financeiro. Meus heróis eram inventores, eu queria ser o próximo John Carmack”, afirma Bruno, citando o famoso programador de videogames estadunidense, pioneiro no desenvolvimento de gráficos 3D e um dos responsáveis por jogos como Wolfenstein e Doom, à frente da id Software.

“O conhecimento técnico profundo me permitiu ver o mundo de uma forma muito diferente e ter sempre ideias fora da caixa. Continuo sendo um entusiasta pelo ensino e aprendizado de matemática e incentivo esse aprofundamento para todos os empreendedores técnicos para usarem todo o seu potencial”, destaca Bruno.

Raphael Coelho, fundador e CEO da edtech TutorMundi, considera a bagagem técnica fundamental para o sucesso e diferencial competitivo para startups que desejam criar produtos de impacto e alta qualidade. “Há uma grande diferença entre as startups que recebem investimentos no Brasil e nos Estados Unidos”, afirma.

O executivo observa que os os primeiros unicórnios brasileiros, ou seja, as primeiras startups a alcançarem uma avaliação de mercado de US$ 1 bilhão no país, não são a criação de uma nova tecnologia por si só; pelo contrário, incorporam tecnologias já desenvolvidas em um novo produto ou serviço.

É o caso, por exemplo, de 99, Nubank, Arco Educação, Stone, Movile, iFood, Loggi, Gympass, QuintoAndar e Ebanx. “Historicamente, os brasileiros fazem o processo de montagem, e não de criação. Com isso, acabamos concluindo que não seria necessário ter um engenheiro ou um cientista por trás de uma startup, e sim pessoas boas em negócios. Mas isso não é verdade”, avalia Raphael.

Ao contrário do Brasil, o perfil dos fundadores de startups bilionárias nos Estados Unidos é, muitas vezes, formado por pessoas de bagagem técnica que apostam na criação e no desenvolvimento de novas tecnologias.

“Entre os vários unicórnios norte-americanos, é possível identificar diversas empresas cuja raiz é tecnológica e científica, o que inclui conhecimentos em física, química e matemática”, pontua Raphael. Como exemplos, ele cita a Microsoft, que cria um novo conceito de computador, com o desenvolvimento de novos software e novas tecnologias, e o Google, com sua tecnologia revolucionária de buscas na web.

Casos mais recentes são Sam Altman e Mira Murati, respectivamente CEO e CTO da OpenAI, criadora do software de IA generativa ChatGPT. “A engenharia e, mais especificamente, a matemática, é fundamental  para uma startup. A matemática ensina o profissional a aplicar a lógica e o raciocínio para descobrir soluções em problemas complexos. No ecossistema de inovação, a vida do fundador é resolver problemas – e quanto mais apurada a lógica e o raciocínio do empreendedor, maior a chance dele encontrar ou até criar soluções inovadoras”, explica o CEO da TutorMundi.

Raphael Coelho, fundador e CEO da TutorMundi (Foto: Divulgação)

Mulheres na tecnologia

De modo geral, a presença de mulheres no mercado de trabalho aumentou progressivamente nos últimos anos. No entanto, no ecossistema de tecnologia e inovação os avanços ainda são tímidos e caminham a passos lentos. Estima-se que apenas uma mulher para cada quatro homens consiga um emprego nos campos STEM, de acordo com o relatório “Uma equação desequilibrada: participação crescente de Mulheres em STEM na ALC (América Latina e Caribe)“, realizado em 2021 pela UNESCO em parceria com o British Council.

A pesquisa revela que, apesar dos esforços para reduzir as disparidades de gênero nos campos STEM, as disparidades permanecem em diferentes níveis, da educação à progressão na carreira, em quase todos os países do mundo. Entre os vários fatores complexos que levam a resultados desiguais para homens e mulheres, o estudo destaca os preconceitos de gênero, muitas vezes generalizados nas famílias, comunidades educativas e locais de trabalho.

Além disso, os contextos econômicos, culturais, sociais e religiosos também impactam este processo, criando lacunas que reforçam diferenças econômicas e sociais.

“Os desafios começaram no momento em que entrei na trilha de preparação para o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), e me deparei com uma imensa falta de modelos de referência”, afirma Ludmila Pontremolez, CTO e cofundadora da fintech Zippi.

Formada em Engenharia da Computação, a empreendedora passou pela área de software de grandes empresas como Microsoft, Square e até mesmo a Nasa, agência espacial dos Estados Unidos. Antes de embarcar na jornada da Zippi, Ludmila passou uma temporada no Vale do Silício, com estudos na Universidade de Stanford.

Ludmila Pontremolez, CTO e cofundadora da Zippi (Foto: Divulgação)

“Vejo a matemática e as ciências como pilares essenciais para a inovação, à medida que nos permitem desenvolver tecnologias que melhoram a competitividade e a sustentabilidade do mercado. O ITA foi criado para formar pessoas engenheiras que pudessem contribuir com a indústria aeronáutica, e exerceu papel fundamental na fundação e crescimento da Embraer, um grande orgulho nacional. Para além da Embraer, temos diversos exemplos de tecnologias desenvolvidas no Brasil que são referência no mundo: satélites lançados pelo INPE, técnicas de perfuração em águas profundas desenvolvidas pela Petrobras e o Pix, que é referência global em pagamentos instantâneos – e uma inovação-chave para o produto da Zippi“, pontua.

A empreendedora reconhece que a falta de modelos femininos no setor é um desafio que a acompanha até os dias atuais. Por isso, faz esforços ativos para se aproximar das poucas mulheres que trilharam caminhos semelhantes ao seu e construir uma rede de apoio.

“O incentivo para atrair mais meninas aos campos STEM começa em casa e na escola. Tive uma mãe que estava constantemente celebrando minha curiosidade intelectual, incentivando leitura e ativamente quebrando estereótipos de gênero. Na escola, sentia o mesmo apoio, cuidado com falas limitantes, e empoderamento”, avalia.

Hoje, na Zippi, ela considera que seu papel tem um componente técnico grande para informar a tomada de decisão. “Somos uma empresa de tecnologia muito baseada em pautas e que está escalando com time muito enxuto. Isso só é possível com um grande investimento em engenharia e uso constante de matemática e estatística. A base técnica foi muito importante, mas mais ainda é estar constantemente estudando: meu conhecimento se multiplicou muitas vezes desde que iniciamos a Zippi, à medida que novos desafios surgiram tive que conhecer novos temas e aprofundar nos que já conhecia”, finaliza.

https://startups.com.br/noticias/ia-e-deep-tech-impulsionam-nova-geracao-de-founders-tecnicos/

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