O novo normal

Opinião: Comércio exterior de US$ 1 trilhão

Se reduzidas as vulnerabilidades, será possível colocar essa meta nos próximos cinco anos, com a coordenação entre governo e setor privado

Por Rubens Barbosa – Estadão – 27/02/2024

O comércio exterior brasileiro ultrapassou meio trilhão de dólares em 2023. A notícia foi saudada como um grande sucesso do comércio brasileiro no mundo. A corrente de comércio subiu a mais de US$ 580 bilhões, com US$ 339,7 bilhões de exportação (aumento de 1,7% em relação a 2022) e US$ 240,8 bilhões de importação (queda de 11,7% em relação a 2022). O superávit recorde chegou a US$ 98,8 bilhões, crescimento de 60% em relação a 2022 (mais da metade com um único país, a China). O Brasil se consolidou como um dos maiores exportadores mundiais de alimentos e minério, com mais de 18% e 26% das exportações totais do País, respectivamente. Cresceu o número de empresas exportadoras, que hoje chegam a 28.500. E acentuou-se a importância do mercado asiático (mais de 50% das exportações totais), em especial o da China, Hong Kong e Macau, que representaram US$ 105,75 bilhões, mais de 30% das exportações totais brasileiras.

O comércio exterior se beneficiou de medidas tomadas pelo governo em 2022 para desburocratizar procedimentos e reduzir custos das transações. O BNDES voltou a apoiar as exportações, aumentando a competitividade dos produtos nacionais. A promoção comercial e a cultura exportadora foram fortalecidas por ações da Apex e do Sebrae. Acordos de comércio, como o assinado com Cingapura, e o de liberalização e simplificação com os EUA, inclusive com o fim da sobretaxa às exportações brasileiras de aço, foram positivos. A reforma tributária contribuirá para melhorar a competitividade.

Como disse o vice-presidente e ministro do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços, Geraldo Alckmin, “os resultados nos desafiam a fazer mais para abrir novos mercados e melhorar a competitividade e incluir produtos de maior valor agregado”. Os desafios para o comércio exterior brasileiro vão além do que corretamente mencionou Alckmin. Os números realmente impressionantes geraram um sentimento ufanista (Brasil, celeiro do mundo), mas escondem vulnerabilidades que um país do porte do Brasil (9.ª economia global) não poderia aceitar, em razão das incertezas geradas pelas transformações da economia e da geopolítica global.

A dependência do agronegócio para o sucesso econômico do País preocupa pelo fato de o setor agrícola ter-se tornado o motor da economia. Os EUA e a Europa também são grandes produtores agrícolas, mas lá o setor industrial tem sua força própria, ao contrário do que ocorre no Brasil.

A concentração, no comércio exterior brasileiro, de poucos produtos (soja, petróleo e minério de ferro representam 37% das exportações; cinco produtos, incluindo açúcar e milho, 46%; e oito produtos, 2/3 do total exportado) e poucos mercados (Ásia, Oriente Médio e norte da África representam 65% do total exportado) expõe o crescimento da economia, caso haja desaceleração do mercado externo (em especial na China) e redução da produção agrícola nacional por fatores climáticos, como está acontecendo este ano. A China concentra 75% das exportações da soja nacional.

As transformações da nova economia global criam outros tipos de vulnerabilidade, em consequência da ênfase em políticas industriais nos países desenvolvidos e de crescentes restrições externas para garantir autonomia soberana em virtude das mudanças geopolíticas e para atender às novas prioridades de políticas ambientais, como as medidas tomadas na Europa para eliminar as importações de produtos agrícolas provenientes de áreas desmatadas e as taxas de carbono (CBAM).

A crescente perda de importância da indústria em termos de PIB (que chegou a ser de 28% do PIB e, agora, na indústria de transformação, pouco passa de 10%) fez cair o nível de investimento interno e as importações se reduziram significativamente (11%). A participação de produtos manufaturados brasileiros no mercado internacional está pouco acima de 0,5%).

Vulnerabilidade adicional da área externa é a ausência de um instrumento de financiamento das exportações. Como todos os principais países, urge a criação de um Eximbank para apoiar uma política de ampliação dos mercados na América Latina e na África, inclusive com a criação de cadeias regionais de produção de valor e com o necessário respaldo para os produtos da indústria de defesa.

O governo divulgou as linhas gerais de um programa de política industrial para fortalecer o setor e torná-lo mais competitivo no mercado externo. Com metas até 2033, o plano dá grande ênfase ao papel do governo, como têm feito os EUA e países europeus. Subsídios e conteúdo local aparecem ao lado de incentivos, linhas de crédito e compras governamentais em seis setores, entre os quais saúde, defesa, infraestrutura, saneamento e mobilidade. Transformação digital da indústria, bioeconomia, descarbonização e transição energética são prioridades para a modernização do setor.

Com maior valor agregado, o aumento das exportações de produtos industriais reduziria a dependência da economia do setor de commodities, agrícolas, minerais e energéticas. Pelo potencial de crescimento do comércio exterior em razão do dinamismo do agro e da recuperação gradual da competitividade industrial, se as vulnerabilidades forem reduzidas, será possível colocar como meta o US$ 1 trilhão nos próximos cinco anos, com a coordenação entre governo e setor privado.

PRESIDENTE DO INSTITUTO DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS E COMÉRCIO EXTERIOR (IRICE), É MEMBRO DA ACADEMIA PAULISTA DE LETRAS

Opinião por Rubens Barbosa

Presidente do Instituto de Relações Internacionais e Comércio Exterior (Irice), foi embaixador do Brasil em Londres (1994-99) e em Washington (1999-2004)

https://www.estadao.com.br/opiniao/rubens-barbosa/comercio-exterior-de-us-1-trilhao

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O Vale do Silício entra em guerra: como os EUA apostam em startups para criar armas

Mercado de tecnologia para o setor de defesa deve somar US$ 184,7 bilhões em investimentos até 2027

Por Nitasha Tiku e Elizabeth Dwoskin – Estadão/The Washington Post – 25/02/2024

THE WASHINGTON POST — Centenas de jovens tecnólogos brilhantes desembarcaram na Califórnia neste fim de semana para uma hackaton de dois dias – um concurso de startups no qual equipes de programadores correm para criar software. Mas, em vez de um escritório elegante e repleto de lanches em São Francisco, eles trabalharão em um armazém cavernoso de 6 mil pés quadrados em El Segundo, uma cidade de refinaria a sudoeste de Los Angeles.

E, em vez de criar aplicativos móveis ou chatbots de IA, os concorrentes criarão ferramentas de vigilância, sistemas de guerra eletrônica ou contramedidas de drones para as linhas de frente na Ucrânia – tecnologia de campo de batalha que está gerando um frenesi de financiamento entre os investidores em tecnologia.

“(Construa) tecnologia pesada para a defesa do Ocidente”, escreveu um juiz da hackathon no X, incentivando os candidatos. “Defesa, drones. Gundo”, escreveu um organizador, usando o apelido da cidade para promover o evento.

Até pouco tempo atrás, os profissionais de tecnologia não gostavam de aplicar o espírito rápido e ágil das startups para criar armas mortais. Quando o Google assinou um contrato com o Pentágono para desenvolver IA para atacar drones, milhares de pessoas pediram ao CEO em 2018 que cancelasse o contrato. Esses protestos se espalharam durante o governo Trump, com trabalhadores se insurgindo contra os planos de vender fones de ouvido de realidade aumentada para as tropas dos EUA e ferramentas de reconhecimento facial para funcionários da imigração na fronteira entre os EUA e o México.

Mas depois de uma década promovendo uma visão utópica do futuro, a proposta mais otimista da tecnologia é um retorno ao passado dos Estados Unidos. Conectar o mundo está fora de questão. Rearmar o arsenal da democracia está dentro.

Entre 2021 e 2023, os investidores canalizaram US$ 108 bilhões para empresas de tecnologia de defesa que estão construindo uma série de ferramentas de ponta, incluindo mísseis hipersônicos, wearables que melhoram o desempenho e sistemas de vigilância por satélite, de acordo com a empresa de dados PitchBook, que prevê que o mercado de tecnologia de defesa aumentará para US$ 184,7 bilhões até 2027.

O ceticismo em relação ao trabalho de defesa desapareceu para as ger, criadas com o tumulto de guerras internacionais, uma crise financeira e a crescente ameaça da China, disse o organizador da hackatona, Rasmus Dey Meyer, um jovem de 20 anos da Escola de Serviço Exterior da Universidade de Georgetown.

No estado frágil do mundo, disse Dey Meyer, “é muito mais aceitável socialmente ser descaradamente patriota no interesse nacional”.

Novo paradigma para a tecnologia de defesa

Para alguns dessa nova safra de trabalhadores da área de tecnologia e fundadores de startups, a contratação de serviços de defesa é um chamado mais elevado para estender os ideais americanos ao próximo século. Esse grupo de homens (em sua maioria) acredita em trabalho árduo, inovação real e valores familiares. Eles estão ansiosos para acelerar o progresso dos Estados Unidos. E um número crescente de investidores não vê a hora de apoiá-los.

Pelo menos três dúzias de fundos são dedicados ao mercado, de acordo com a Defense Investor Network, investindo em setores recém-criados, como tecnologia de defesa, tecnologia profunda (deep tech), tecnologia pesada e tecnologia espacial. A maioria tem uma marca militarista, como o fundo American Dynamism, da Andreessen Horowitz, o fundo Global Resilience, da General Catalyst, e o fundo de “tecnologias de fronteira” da Shield Capital, que ostenta o lema: “Mission Matters” (”A missão importa”, em tradução livre). Na quarta-feira, a proeminente incubadora de start-ups Y Combinator anunciou um novo fundo dedicado à defesa, ao espaço e à robótica.

Essa adoção pública do nacionalismo marca uma grande mudança no Vale do Silício, onde os valores há muito tempo não estão em sintonia com o resto do país, disse Trae Stephens, sócio do Founders Fund.

O fundador da empresa, Peter Thiel, disse a Stephens em 2014 para localizar empresas que desenvolvessem tecnologia para proteger os interesses americanos e que pudessem ser vendidas ao Departamento de Defesa. Em três anos, Stephens, que Thiel havia recrutado da Palantir, uma startup de mineração de dados apoiada pela CIA, diz que só encontrou uma empresa.

Agora existem dezenas, incluindo pelo menos sete “unicórnios”, nome dado às empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão.

Os orçamentos de lobby também aumentaram, de empresas de capital de risco e de empresas como a Anduril, que Stephens co-fundou, a Shield AI e a Skydio.

A Rússia invadiu a Ucrânia e nos lembrou por que a tecnologia de defesa não é apenas algo a ser debatido em teoria

Katherine Boyle, sócia da Andreessen Horowitz

Essa mudança cultural foi estimulada por uma crescente inquietação nos círculos de tecnologia, à medida que ameaças econômicas e geopolíticas se chocam. O aumento das taxas de juros, a fragilidade da cadeia de suprimentos global e a rápida militarização da China levaram ao temor de que os Estados Unidos, e talvez o próprio setor, estejam vulneráveis.

“A Rússia invadiu a Ucrânia e nos lembrou por que a tecnologia de defesa não é apenas algo a ser debatido em teoria”, disse Katherine Boyle, sócia da Andreessen Horowitz, em um discurso em novembro na Defense Venture Summit. “A história havia começado novamente, e entendemos que estávamos entrando em uma era nova e violenta.”

O aumento do uso de drones pela Ucrânia fez com que o Pentágono tornasse seu processo de aquisição, notoriamente árduo, mais hospitaleiro para as start-ups de tecnologia, lançando iniciativas como empréstimos garantidos pelo governo federal para que os investidores financiassem tecnologias consideradas essenciais para a segurança nacional, melhorias que chegaram no momento em que o capital para fundos de risco estava se esgotando.

À medida que a bolha se esvaziava e as avaliações das empresas iniciantes diminuíam, “todos entraram em pânico”, disse Michael Dempsey, sócio-gerente da empresa de capital de risco Compound. Alguns desenvolvedores se perguntaram se haviam desperdiçado seu tempo trabalhando com software. Esse período de busca e dúvida apresentou uma abertura para que as empresas de risco declarassem a tecnologia de defesa como a próxima grande novidade. Mesmo agora, disse ele, os investidores não têm convicção sobre onde se concentrar: “É como se fosse criptografia? É o clima? É a IA? É o dinamismo americano?”.

Em meio às demissões no setor de tecnologia, a última opção se tornou atraente. Em uma pesquisa da Morning Consult com 441 trabalhadores da área de tecnologia em março passado, 34% disseram que estão mais propensos do que há um ano a aplicar suas habilidades em projetos militares e 48% apoiam que seus empregadores considerem contratos de defesa que envolvam tecnologias de campo de batalha.

“Quando tudo está em ordem, você não precisa fazer a coisa mais difícil para ganhar dinheiro”, disse Stephens. “Mas não é mais o momento da impressora de dinheiro.”

O complexo industrial do Vale do Silício

Os laços militares da tecnologia são anteriores ao Vale do Silício, que teve início no final da década de 1950, quando o financiamento das agências de defesa e inteligência transformou um trecho de pomares de frutas em áreas de produção de mainframes e microprocessadores.

Essas relações diminuíram durante a era da Internet e foram retomadas lentamente após o 11 de setembro, escreve Margaret O’Mara em seu livro de 2019, “The Code: Silicon Valley and the Remaking of America”. A Palantir, cofundada por Thiel, foi uma dessas empresas formadas durante a “guerra ao terror”, com o apoio da empresa de risco da CIA, a In-Q-Tel.

Para acompanhar a ameaça das redes terroristas apátridas, a instituição de defesa reverteu sua conduta da Guerra Fria, voltando-se para o setor privado em vez de laboratórios financiados pelo governo. O Pentágono lançou empresas de capital de risco e patrocinou hackathons para criar tecnologia comercial que poderia ser vendida para uso militar.

Desde a invasão da Ucrânia pela Rússia, os esforços se intensificaram. O chefe do Departamento de Defesa nomeou um antigo assistente do CEO da Apple, Tim Cook, para dirigir a Unidade de Inovação de Defesa, uma divisão cujo objetivo é acelerar a tecnologia comercial para a segurança nacional, uma função que se reporta diretamente ao Secretário de Defesa Lloyd Austin. Em agosto, o Pentágono revelou o programa Replicator, que construirá e colocará em campo rapidamente milhares de drones em dois anos ou menos.

Será que estamos perdendo de vista a realidade do que a IA provavelmente fará no campo de batalha?

Jack Murphy, veterano do Exército americano e jornalista

A guerra Israel-Gaza ampliou as divisões entre os trabalhadores, com mais de 500 funcionários do Google protestando contra o contrato de US$ 1,2 bilhão da empresa com o governo israelense em dezembro.

Ainda assim, a mensagem geral das elites tanto em Washington quanto no Vale do Silício é de otimismo tecnológico, disse Jack Murphy, veterano de Operações Especiais do Exército e ex-Ranger do Exército que se tornou jornalista investigativo. “Achamos que há uma solução tecnológica para tudo”, disse ele. “Será que estamos perdendo de vista a realidade do que a IA provavelmente fará no campo de batalha?”.

No entanto, em vez de estarem desatualizados, alguns investidores em tecnologia apresentam esse trabalho como uma chance de retornar aos valores americanos de meados do século. “A fé, a família e a bandeira – exatamente as coisas que costumavam definir nosso caráter nacional – sofreram erosão”, disse Boyle em seu discurso na cúpula de defesa, que se tornou um toque de clarim para financiadores e fundadores. “Vocês vencem a guerra contra os Estados Unidos quando o niilismo está em toda parte.”

Acelere, meu jovem!

O grito de alerta de El Segundo, onde será realizada a hackathon, é menos formal. A cidade, localizada entre uma refinaria da Chevron, uma usina de esgoto e o Aeroporto Internacional de Los Angeles, já foi o lar de empreiteiras que construíam peças para aviões, foguetes e mísseis. Então, em 2002, a SpaceX se instalou. Agora, é um paraíso para uma cena crescente de fundadores de empresas espaciais, de energia e de drones que mastigam chicletes de nicotina e bebem bebidas energéticas, buscando trazer de volta a modernidade à fabricação americana.

Augustus Doricko, de 23 anos, fundador da Rainmaker, uma startup que visa a aliviar a escassez de água “semeando” nuvens com minerais, chamou a comunidade tecnológica local de “projeto cultural” que rejeitou a cultura de engenharia valorizada em São Francisco.

Lá, é possível ganhar US$ 1 milhão sem trabalhar muito ou agregar qualquer valor ao mundo.

Doricko, que ostenta um mullet hipster, tênis Nike de cano alto e uma postura casual – uma estética a que ele se refere como “americana” -, olha para épocas de grande progresso tecnológico, como o Iluminismo, a Era Dourada e os anos 60, para capturar a sensação de que “era uma aspiração e uma honra ser um inventor, um criador e um construtor”.

Os desenvolvedores de software que buscam uma sacudida de energia têm sido tão ávidos a visitá-lo que Doricko colocou beliches na sede da Rainmaker para “abrigar os peregrinos do Gundo”, disse ele.

Os crentes também evangelizam online, com biografias nas mídias sociais como “Pergunte-me por que consumir energia é bom e você deveria ter mais bebês” e compartilham lemas que podem soar mais próximos de hinos religiosos ou slogans militares. “bd. o mundo precisa desesperadamente que você construa”, escreveu um autor anônimo no X, antigo Twitter, usando a abreviação de “bom dia” preferida pelos especialistas em criptografia.

Alguns rejeitam a era tecnológica anterior, em especial os protestos contra o Projeto Maven, o trabalho do Google para atingir os drones do Pentágono. Essa dissidência dos trabalhadores acabou beneficiando os adversários dos Estados Unidos, disse o ex-pesquisador do Google, Guillaume Verdon, em uma recente entrevista de podcast com Joe Lonsdale, cofundador da Palantir e investidor em tecnologia.

“O que eu vi com meus próprios olhos foi a subversão cultural dentro da Big Tech”, disse Verdon. A questão o levou a ajudar a criar uma filosofia chamada aceleracionismo eficaz (e/acc), que defende a superalimentação do progresso tecnológico por meio do capitalismo desenfreado. O mantra se tornou popular no mundo da tecnologia de defesa, onde alguns adotam o apelido e/acc, ocasionalmente substituindo o “e” por um emoji da bandeira americana.

Outros no campo veem seu trabalho como prevenção de conflitos. “Os neoconservadores belicistas do passado não são algo que eu endosso”, disse Doricko. “A defesa é boa, mas a guerra ainda é ruim.”

Kat Hendrickson evitou empregos em grandes empresas de tecnologia depois de concluir um doutorado em engenharia mecânica e aeroespacial em 2022. Ela queria que sua pesquisa abordasse problemas reais em zonas de conflito.

Ainda assim, Hendrickson, diretora técnica que trabalha com frotas de drones autônomos na EpiSci, uma startup sediada em Poway, Califórnia, disse que a palavra “patriotismo” a faz ela se arrepiar, especialmente porque se tornou “realmente cooptada pela extrema direita”, disse ela.

Embora a guerra na Ucrânia tenha facilitado a explicação de seu trabalho para amigos e familiares, a guerra em Gaza provocou muitos debates internos, disse Hendrickson.

“Ao olhar para a Ucrânia, uma linha de frente de tropas – esses são seus alvos”, disse Hendrickson. “Se estivermos olhando para Gaza do ponto de vista israelense, estaremos bombardeando uma cidade. É totalmente diferente.”

Ela e sua equipe discutem as salvaguardas que podem ser implementadas caso seus produtos sejam revendidos e abusados posteriormente, intencionalmente ou não. “Eu sempre digo à minha equipe que espero que todos nós estejamos um pouco desconfortáveis.”

Enquanto isso, Dey Meyer e seus co-organizadores da hackathon estão concentrados em criar um canal de jovens talentos. Sua organização, a Apollo Defense, tem como objetivo direcionar os estudantes de graduação para a criação de suas próprias startups de tecnologia de defesa ou para trabalhar em uma delas.

“Esse profundo senso de incerteza sobre o futuro (que os jovens têm) pode ser moldado”, disse Dey Meyer. “Nós temos o poder de moldar esse futuro. E a maneira como moldamos esse futuro é construindo o melhor arsenal possível para garantir que a guerra nunca aconteça.”

Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA

https://www.estadao.com.br/link/cultura-digital/o-vale-do-silicio-entra-em-guerra-como-os-eua-apostam-em-startups-para-criar-armas

Empresas gastam 1,7% do PIB para se proteger da violência; custo chega a R$ 170 bilhões por ano

Falta de segurança no Brasil consome quase 6% do PIB, considerando também os gastos do governo e as perdas de produtividade, segundo o Ipea

Por Carlos Eduardo Valim e Wesley Gonsalves – Estadão – 24/02/2024

‘O risco é cruzar o ponto de não retorno na violência e afugentar investidores’, diz Maria Silvia

As empresas brasileiras gastam, por ano, cerca de R$ 171 bilhões para tentar evitar episódios de violência, segundo uma compilação feita pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) divulgada no Atlas da Violência. O número equivale a 1,7% do PIB de 2022, o último ano com os dados completos disponíveis.

O gasto direto das empresas na área é apenas parte do custo social e econômico imposto pela violência no Brasil. Estima-se que o custo total com segurança no Brasil represente, por ano, 5,9% do PIB, o equivalente a R$ 595 bilhões, ainda segundo o Ipea. A conta inclui, além dos gastos com segurança privada, as despesas do governo e as perdas de produtividade com homicídios.

Estudos similares chegaram a resultados parecidos. Em 2018, durante o governo do presidente Michel Temer, a Secretaria Especial de Assuntos Estratégicos, ligada à Secretária-Geral da Presidência, publicou relatório que apontava para um crescimento substancial, entre 1996 e 2015, dos custos econômicos com a criminalidade, levando eles a representar 4,38% do PIB.

Outro estudo de 2018 sobre segurança pública, divulgado pela Confederação Nacional da Indústria, estimava perda anual de 5,5% do PIB, o que equivaleria a um imposto de cerca de R$ 1,8 mil pagos por cidadão, por ano, em valores da época.

Uma parte disso recai sobre as empresas — e se traduz em produtos mais caros e perda de produtividade. “As companhias precisam proteger seus funcionários e arcar com custos não atrelados a suas atividades operacionais”, afirma a administradora Maria Silvia Bastos, ex-presidente do Goldman Sachs, BNDES, Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e ex-secretária de Fazenda da cidade do Rio de Janeiro.

Atualmente, ela tem se dedicado a estudar o tema e a buscar formas de engajar a sociedade civil para melhorar a situação. “De diversas formas, a violência, que afeta a qualidade de vida e a ocupação de territórios por parte do crime organizado, compromete os investimentos e o crescimento econômico. Ela reduz a produtividade.”

O Estadão vem publicando nos últimos dias a série de reportagens (In)segurança Pública, que traz várias abordagens sobre o tema, como o avanço das milícias e do crime organizado. Nos próximos dias, as reportagens vão analisar os diferentes custos para as empresas com a falta de segurança no País. Os próximos textos vão abordar as perdas que o crime traz para as empresas, como os roubos de cargas, e os custos dificilmente percebidos, mas de grande impacto, causados por homicídios, regiões inseguras que afastam investimentos e perda de atratividade para o turismo.

“Os impactos econômicos da violência vão dos custos mais diretos aos mais ocultos, como os custos de extorsão por parte do crime organizado, que causam quebra regulatória”, diz a economista Joana Monteiro, coordenadora do Centro de Ciência Aplicada a Segurança da Fundação Getulio Vargas.

Os gastos diretos são os mais facilmente mensuráveis, traduzidos em pagamentos para proteção privada, equipamentos de segurança e contratação de apólices de seguros, por exemplo. Se esses valores ajudam a movimentar setores da economia, por outro lado, significam que não estão sendo aplicadas em atividades produtivas.

Ainda assim, os especialistas consideram que as pesquisas podem ser conservadoras em relação ao tamanho do problema. Mesmo que seja possível contabilizar os gastos com a contratação de seguranças e apólices de seguros para escritórios, não há pesquisas que consigam detalhar gastos pagos ilegalmente, como valores pagos a criminosos para evitar problemas.

“Devido à violência, empresas, pessoas, governos e toda sociedade terminam gastando recursos com bens e produtos para segurança, em vez de contratar trabalhadores, comprar máquinas ou buscar atividades para gerar bem-estar”, diz o economista Daniel Cerqueira, pesquisador do Ipea e membro do conselho do Fórum Brasileiro de Segurança Pública.

Um estudo de 2018 da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), com empresários fluminenses, apontava que eles estimavam os seus custos de prevenção superiores às perdas já sofridas com a criminalidade.

Gastos diretos das empresas

O setor de segurança privada movimentou R$ 36,3 bilhões em 2021, segundo a última estimativa da Federação Nacional das Empresas de Segurança e Transporte de Valores (Fenavist). Ele engloba 4.804 empresas e emprega 485 mil vigilantes privados, segundo dados de 2023 do Fórum Brasileiro de Segurança Pública.

Outro setor que serve de termômetro da preocupação das empresas com a violência é o de seguros. Duas categorias bastante consumidas pelas empresas são as de seguros de transportes, que arrecadou R$ 5,3 bilhões em 2023, e a de seguros empresariais, que movimentou R$ 3,9 bilhões, segundo a Confederação Nacional das Seguradoras.

As indenizações pagas, no ano passado, também foram bilionárias. As seguradoras desembolsaram R$ 2,6 bilhões em transportes e R$ 1,7 bilhão por incidentes empresariais.

Dono de uma transportadora de combustíveis, Márcio Takao estima gastar por ano cerca de R$ 30 mil em serviços de seguro ambiental, de carga e do caminhão, além dos custos com equipamentos de monitoramento em tempo real, câmeras de seguranças e outros itens para conseguir trafegar com a produto que leva para abastecer os postos na região noroeste do Estado. “Pagar esse serviço custa muito caro. Às vezes, algumas empresas preferem perder um caminhão ou dois no ano do que pagar o seguro de toda a frota”, diz.

No ano passado, a contratação de seguros patrimoniais cresceu 18,7%. “Esse crescimento não é normal. Tem a ver com o crescimento da economia, mas também com a percepção de riscos que as empresas têm de sofrerem com eventos climáticos ou com segurança”, afirma o presidente da comissão de riscos patrimoniais massificados da Federação Nacional de Seguros Gerais (FenSeg), Jarbas Medeiros.

Segundo ele, os estabelecimentos mais visados e que mais precisam contratar seguros são comércios, concessionárias, estacionamentos (ambos devido a roubos de carros), postos de gasolina, hotéis e motéis, restaurantes e até academias de ginásticas. Os roubos hoje são mais voltados a produtos e equipamentos eletrônicos, e não existem muito mais casos de roubo de dinheiro, depois da digitalização dos pagamentos, que acontecem principalmente por meio de cartões e por PIX.

Quanto aos seguros de cargas, esse é um custo obrigatório, já que cada caminhão, por lei, precisa ter apólice para risco de roubo e de acidentes veiculares. Mas nem sempre é fácil contratar o serviço. Se, para veículos que circulam pelas estradas do Sul e do Sudeste, rotas importantes para a indústria, há muita concorrência, não é o que acontece em regiões fortes do agronegócios.

Não retorno

“Temos um grande problema no setor de grãos. A maior parte do transporte é feita por terceiros, não pelos produtores ou pelas transportadoras. Então, o caminhão tem menos manutenção, e na alta safra acontece muito desvio de carga e apropriação indébita”, diz o vice-presidente da Comissão de Transportes da Federação Nacional de Seguros Gerais (FenSeg), Marcos Siqueira. “No agronegócio, o risco é altíssimo.”

Por isso, segundo ele, se existem cerca de 40 seguradoras que atuam em apólices de transportes, apenas cerca de cinco delas topam segurar cargas de grãos, o que encarece o serviço. “O governo precisa investir em segurança nas estradas e em infraestrutura melhor, incluindo sinal de comunicação, para os rastreadores das cargas funcionarem pelo interior do País. E as transportadoras precisam usar mais tecnologia”, afirma. “Os bandidos estão na frente.”

Segundo Maria Silvia Bastos, o risco do Brasil é chegar num ponto de não retorno, o que afetaria decisivamente o futuro do País. “Existe um ponto de virada, que, se ultrapassado, a partir daí, ninguém acredita mais no País, ninguém investe mais, e as famílias começam a tirar os recursos do País.

https://www.estadao.com.br/economia/empresas-gastam-bilhoes-protecao-violencia

A China quer dominar a IA, mas tropeça em um detalhe: depende da tecnologia dos EUA

País tem plano de liderar a tecnologia até 2030, mas encontra grandes obstáculos internos e externos

Por Paul Mozur, John Liu e Cade Metz – Estadão/NYT – 24/02/2024

THE NEW YORK TIMES – Em novembro de 2023, um ano após o lançamento do ChatGPT, uma startup chinesa relativamente desconhecida saltou para o topo de uma tabela de classificação que avaliava as habilidades dos sistemas de inteligência artificial (IA) de código aberto.

A empresa chinesa, 01.AI, tinha apenas oito meses de existência, mas contava com grandes apoiadores e uma avaliação de US$ 1 bilhão, além de ter sido fundada por um conhecido investidor e tecnólogo, Kai-Fu Lee. Em entrevistas, Lee apresentou seu sistema de IA como uma alternativa a modelos abertos, como o LLaMA, da Meta.

Havia só um detalhe: parte da tecnologia do sistema da 01.AI veio do próprio LLaMA. A startup de Lee evoluiu a tecnologia da Meta, treinando seu sistema com novos dados para torná-lo mais poderoso.

A situação é emblemática de uma realidade que muitos na China admitem abertamente. Mesmo que o país esteja correndo para criar IA generativa, as empresas chinesas estão confiando quase que inteiramente em sistemas subjacentes dos Estados Unidos. A China agora está pelo menos um ano atrás dos Estados Unidos em termos de IA generativa e pode estar a caminho de ficar ainda mais para trás, segundo especialistas – o cenário ilustra uma nova fase na competição tecnológica entre as duas nações, que alguns compararam a uma guerra fria.

“As empresas chinesas estão sob enorme pressão para se manterem a par das inovações dos EUA”, diz Chris Nicholson, investidor da empresa de capital de risco Page One Ventures, que se concentra em tecnologias de inteligência artificial. O lançamento do ChatGPT foi “mais um momento Sputnik ao qual a China sentiu que tinha que responder”.

Jenny Xiao, sócia da Leonis Capital, uma empresa de investimentos que se concentra em empresas com tecnologia de IA, diz que os modelos de IA que as empresas chinesas criam do zero “não são muito bons”, o que faz com que muitas empresas chinesas usem “versões ajustadas de modelos ocidentais”. Ela estimou que a China estava de dois a três anos atrás dos Estados Unidos em termos de desenvolvimento de IA generativa.

O que está em jogo na disputa pela IA

A disputa pela liderança em IA tem implicações enormes. Os avanços na IA generativa poderiam alterar o equilíbrio tecnológico global de poder, aumentando a produtividade das pessoas, ajudando os setores e levando a inovações futuras, mesmo que as nações lutem contra os riscos da tecnologia.

Enquanto as empresas chinesas tentam recuperar o atraso recorrendo a modelos de IA de código aberto dos Estados Unidos, os americanos estão em uma situação difícil. Mesmo que os Estados Unidos tenham tentado desacelerar os avanços da China, limitando a venda de microchips e restringindo os investimentos, eles não impediram a prática de liberar software abertamente para incentivar sua adoção.

Para a China, a nova dependência de sistemas de IA dos Estados Unidos – principalmente o LLaMA da Meta – alimentou questões mais profundas sobre o modelo de inovação do país, que nas últimas décadas surpreendeu ao criar empresas de destaque mundial como o Alibaba e a ByteDance.

“Ao usar tecnologias americanas de código aberto para recuperar o atraso, a China levanta questões muito complicadas, envolvendo segurança nacional e geopolítica”, diz Oren Etzioni, professor da Universidade de Washington.

Ao usar tecnologias americanas de código aberto para recuperar o atraso, a China levanta questões muito complicadas, envolvendo segurança nacional e geopolítica

Oren Etzioni, professor da Universidade de Washington

Investimento e repressão na China

A IA tem sido uma prioridade na China há muito tempo. Depois que a ferramenta de IA AlphaGo derrotou dois dos principais jogadores do jogo de tabuleiro Go em 2016 e 2017, os legisladores chineses estabeleceram um plano ambicioso para liderar o mundo em tecnologia até 2030. O governo prometeu bilhões para pesquisadores e empresas focadas em IA

Quando a OpenAI lançou o ChatGPT em novembro de 2022, muitas empresas chinesas estavam sendo prejudicadas por uma repressão regulatória de Pequim que desencorajava a experimentação sem a aprovação do governo. As empresas de tecnologia chinesas também estavam sobrecarregadas por regras de censura criadas para gerenciar a opinião pública e silenciar a principal oposição ao Partido Comunista Chinês.

As empresas chinesas com recursos para criar um modelo de IA generativo enfrentaram um dilema. Se criassem um chatbot que dissesse algo errado, seus criadores pagariam o preço. E ninguém podia ter certeza do que poderia sair da boca digital de um chatbot.

“Simplesmente não é possível se livrar de todas as formas problemáticas de expressão desses sistemas”, diz Andrew Ng, professor de ciência da computação em Stanford e ex-executivo do Baidu, o gigante chinês das buscas.

Os gigantes chineses da tecnologia também estavam lutando contra as novas regulamentações que determinam como os modelos de IA podem ser treinados. As regras limitam os conjuntos de dados que podem ser usados para treinar modelos de IA e os aplicativos que são aceitáveis, além de estabelecer requisitos para o registro de modelos de IA junto ao governo.

“É mais difícil e mais arriscado inovar em IA generativa no atual regime regulatório, que ainda é um alvo móvel”, diz Kevin Xu, fundador da Interconnected Capital, com sede nos EUA, um fundo que investe em empreendimentos de IA.

Os investidores em tecnologia na China também têm pressionado por retornos rápidos da IA, o que significa que o dinheiro tem sido direcionado para aplicativos fáceis de executar, em vez de metas mais ambiciosas voltadas para a pesquisa fundamental, diz Yiran Chen, professor de Computação da Universidade Duke. Cerca de 50% dos investimentos chineses em IA foram direcionados para a tecnologia de visão computacional, necessária para a vigilância, em vez de construir modelos básicos para IA generativa, afirma ele.

Agora, Baidu, Alibaba, a empresa de laticínios Mengniu e a empresa de aulas particulares TAL Education entraram na corrida da IA generativa na China, levando a mídia chinesa a cunhar a frase “a batalha dos 100 modelos” para descrever o frenesi.

Algumas pessoas criticaram o “vale-tudo” como uma manobra publicitária que aumenta a concorrência desnecessária. Em um painel de discussão no ano passado, Robin Li, CEO da Baidu, descreveu o fato de ter centenas de modelos básicos de IA como um desperdício.

“Mais recursos devem ser alocados para aplicativos em vários setores, especialmente considerando as limitações do nosso poder de computação”, disse ele.

O sucesso tem sido difícil de ser alcançado. Quando a Baidu apresentou seu chatbot, Ernie, em março, foi revelado que a demonstração “ao vivo” havia sido pré-gravada. As ações da Baidu despencaram 10% naquele dia.

Apesar do revés, o Baidu continua sendo um dos poucos esforços importantes da China para criar um modelo de IA de base a partir do zero. Outros estão sendo liderados pelo Alibaba e pela Tencent, gigantes da tecnologia da China, bem como por uma startup ligada à Universidade de Tsinghua.

Um porta-voz do Baidu não quis comentar.

As restrições impostas pelos EUA às vendas de chips de I.A. para a China representam outro desafio, já que muitos desses chips são necessários para o treinamento de modelos de IA generativos. A Baidu e a 01.AI, entre outras, afirmaram ter armazenado chips suficientes para sustentar suas operações em um futuro próximo.

Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.

https://www.estadao.com.br/link/empresas/a-china-quer-dominar-a-ia-mas-tropeca-em-um-detalhe-depende-da-tecnologia-dos-eua/?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

Bezos e Nvidia se unem à OpenAI para financiar uma startup de robôs humanoides

A Figure AI está levantando cerca de US$ 675 milhões em uma rodada de financiamento

Por O Globo/Bloomberg – 24/02/2024

Robôs humanoides da Figure AI — Foto: Divulgação

Jeff Bezos, a Nvidia e outros grandes nomes da tecnologia estão investindo em uma empresa que está desenvolvendo robôs semelhantes aos humanos, de acordo com pessoas com conhecimento da situação, como parte de uma corrida para encontrar novas aplicações para a inteligência artificial.

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A empresa iniciante Figure AI – também apoiada pela OpenAI e pela Microsoft– está levantando cerca de US$ 675 milhões em uma rodada de financiamento que tem uma avaliação pré-financeira de aproximadamente US$ 2 bilhões, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas porque o assunto é privado.

Por meio de sua empresa Explore Investments, Bezos comprometeu-se a investir US$ 100 milhões. A Microsoft está investindo US$ 95 milhões, enquanto a Nvidia e um fundo afiliado à Amazon.com estão fornecendo US$ 50 milhões cada.

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Os robôs surgiram como uma nova fronteira fundamental para o setor de IA, permitindo que ele aplique tecnologia de ponta a tarefas do mundo real. Na Figure, os engenheiros estão trabalhando em um robô que parece e se move como um ser humano.

A empresa disse que espera que sua máquina, chamada Figure 01, seja capaz de realizar trabalhos perigosos que não são adequados para pessoas e que sua tecnologia ajude a aliviar a escassez de mão de obra.

Outras empresas de tecnologia também estão envolvidas. O braço de capital de risco da Intel está investindo US$ 25 milhões, e a LG Innotek está fornecendo US$ 8,5 milhões. O grupo de investimentos da Samsung, por sua vez, destinou US$ 5 milhões.

Os apoiadores também incluem as empresas de risco Parkway Venture Capital, que está investindo US$ 100 milhões, e Align Ventures, que está fornecendo US$ 90 milhões.

O ARK Venture Fund também está participando, colocando US$ 2,5 milhões, enquanto a Aliya Capital Partners está investindo US$ 20 milhões. Outros investidores incluem a Tamarack, com US$ 27 milhões; a Boscolo Intervest Ltd., investindo US$ 15 milhões; e a BOLD Capital Partners, com US$ 2,5 milhões.

A OpenAI, que em um determinado momento considerou a aquisição da Figure, está investindo US$ 5 milhões. A Bloomberg News informou em janeiro sobre a rodada de financiamento, que teve início com a Microsoft e a OpenAI como os principais investidores iniciais.

Esses grandes nomes ajudaram a atrair o influxo de dinheiro das outras entidades. Os US$ 675 milhões arrecadados representam um aumento significativo em relação aos US$ 500 milhões inicialmente buscados pela Figure.

Os representantes da Figure e de seus investidores não quiseram comentar ou não responderam imediatamente às solicitações de comentários.

As pessoas com conhecimento do assunto esperam que os investidores transfiram os fundos para a Figure AI e assinem acordos formais na segunda-feira, mas os números podem mudar à medida que os detalhes finais forem definidos.

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A avaliação de aproximadamente US$ 2 bilhões é pré-monetária, o que significa que não leva em conta o capital que a Figure está levantando.

Em maio passado, a Figure levantou US$ 70 milhões em uma rodada de financiamento liderada pela Parkway. Na época, o CEO Brett Adcock disse: “Esperamos ser um dos primeiros grupos a lançar no mercado um humanoide que possa realmente ser útil e realizar atividades comerciais”.

O setor de robótica com IA tem estado ocupado ultimamente. No início deste ano, a startup norueguesa de robótica 1X Technologies AS, apoiada pela OpenAI, levantou US$ 100 milhões. A Sanctuary AI, sediada em Vancouver, está desenvolvendo um robô humanoide chamado Phoenix.

E a Tesla está trabalhando em um robô chamado Optimus, que Elon Musk considera um de seus projetos mais importantes.

A Agility Robotics, que a Amazon apoiou em 2022, tem robôs em teste em um dos armazéns do varejista. Bezos – a segunda pessoa mais rica do mundo, de acordo com o Bloomberg Billionaires Ranking – foi o CEO da Amazon até 2021 e continua sendo o presidente. Seu patrimônio líquido é estimado em US$ 197,1 bilhões.

https://oglobo.globo.com/economia/tecnologia/noticia/2024/02/24/bezos-e-nvidia-se-unem-a-openai-para-financiar-uma-startup-de-robos-humanoides.ghtml?utm_source=aplicativoOGlobo&utm_medium=aplicativo&utm_campaign=compartilhar

Cinco tendências em IA e ciência de dados para 2024

Pesquisas sugerem que, embora a empolgação com a IA generativa seja muito alta, o valor ainda não foi entregue em grande parte

Thomas C. Redman e Thomas H. Davenport – MIT Sloan Review -23 de Fevereiro 2024

A inteligência artificial (IA) e a ciência de dados ganharam as primeiras páginas durante todo o ano de 2023. Certamente a expansão da IA generativa provocou esse aumento na visibilidade. Mas o que ainda pode vir pela frente em 2024 que mantenha essa tendência? E como essas tendências afetarão os negócios?

Ao longo dos últimos meses, conduzimos três pesquisas junto a executivos de dados e tecnologia. Duas delas envolveram os participantes do MIT’s Chief Data Officer Symposium – uma apoiada pela Amazon Web Services (AWS) e outra, pela Thoughtworks (ainda não publicada). A terceira pesquisa foi conduzida pela Wavestone (antiga NewVantage Partners), que realiza este tipo de trabalho anualmente e sobre o qual já escrevemos em outras ocasiões falando sobre os resultados. Somadas, as três pesquisas tiveram mais de 500 participantes, todos executivos experientes – possivelmente com alguma duplicidade.

Esses levantamentos não preveem o futuro, mas podem, sim, apontar o que as empresas estão fazendo em termos de projetos e estratégias de IA e ciência de dados. Confira, a seguir, os cinco principais temas relacionados a desenvolvimento e que merecem a sua atenção.

1. A IA generativa é atraente, mas precisa agregar valor

A IA generativa conquistou grande atenção das empresas e do consumidor. Mas será que está trazendo valor para as organizações que começaram a usá-la? Os resultados da nossa pesquisa indicam que, embora exista uma grande agitação em torno da tecnologia, ela ainda não trouxe retorno em muitos casos. Por outro lado, a maioria dos respondentes acredita no potencial transformador da IA generativa: na pesquisa da AWS, 80% dizem que ela irá transformar suas organizações e 64% dos respondentes da Wavestone a veem como a tecnologia mais transformadora desta geração.

> Pesquisas sugerem que, embora a empolgação com a IA generativa seja muito alta, o valor ainda não foi entregue em grande parte.

Outro movimento que se observa entre a imensa maioria dos participantes é o aumento do investimento nessa tecnologia. Contudo, as empresas ainda estão na fase de experimentação em bases individuais ou em uma área específica. Apenas 6% das empresas que constam da pesquisa da AWS puseram em produção algum aplicativo de IA generativa, e, entre os participantes da Wavestone, somente 5% fizeram algo que tenha ganho de escala.

> Implantações de IA generativa certamente exigirão mais investimentos e mudanças organizacionais, não apenas experiências.

Processos precisarão ser redefinidos e funcionários terão que ser treinados (ou, provavelmente, uns poucos serão substituídos pelos novos sistemas). As novas habilidades de IA precisarão ser integradas à infraestrutura existente de tecnologia.

Talvez a mudança mais importante envolva dados — curando conteúdo não estruturado, melhorando a qualidade dos dados e integrando fontes diversas. Na pesquisa da AWS, 93% dos respondentes concordaram que a estratégia de dados é crucial para obter valor da IA generativa, mas 57% não fizeram nenhuma mudança em seus dados até agora.

2. A ciência de dados está migrando de artesanal para industrial

As empresas percebem a necessidade de acelerar a produção de modelos de ciência de dados. O que antes era uma atividade com um jeito mais artesanal está adquirindo uma feição industrial. As empresas estão investindo em plataformas, processos e metodologias, bancos de recursos, sistemas MLOps (operações de aprendizagem de máquina, da sigla em inglês) e outras ferramentas para aumentar a produtividade e a velocidade de implantação. Sistemas MLOps monitoram os avanços de modelos de aprendizagem de máquina e verificam se eles conseguem efetuar suas predições com precisão. Se não for assim, eles podem precisar ser treinados novamente com outros dados.

A maioria dos recursos usados para implantar a IA generativa vem de empresas especializadas, mas há organizações que estão desenvolvendo suas próprias plataformas. Embora a automação (incluindo ferramentas automatizadas de machine learning, que discutiremos a diante) ajude no incremento da produtividade e permita expandir a participação da ciência de dados, a maior vantagem para alcançar essa mesma produtividade é, possivelmente, o reuso de conjuntos de dados, recursos, variáveis ou, até mesmo, um modelo inteiro.

3. Duas versões de produtos de dados serão dominantes

Na pesquisa da Thoughtworks, 80% dos respondentes disseram que suas organizações estão usando ou avaliando o uso e a gestão de produtos de dados. Entendemos produtos de dados como dados organizados, analytics e IA em um sistema disponível para usuários internos ou externos. São administrados por gestores de produtos de dados desde a concepção até a implantação, ou acompanhamento em produção. Exemplos de produtos incluem sistemas que orientam clientes sobre outros itens que possam interessar em uma compra e otimização de preços para equipes de vendas.

Mas as organizações enxergam produtos de dados de duas maneiras diferentes. Pouco menos da metade (48%) dos participantes da pesquisa disseram incluir analytics e habilidades de IA nesse conceito. Cerca de 30% vêem IA e analytics separadamente de produtos de dados, e podemos presumir que o termo se refira a apenas dados organizados. Apenas 16% dizem que não consideram IA ou analytics como parte do produto.

Temos uma certa preferência por uma definição de produtos de dados que inclua analytics e IA, pois essa é a forma como os dados se tornam úteis. Mas o que realmente importa é que a organização seja consistente em como define e discute produtos de dados. Se ela prefere uma combinação de “produtos de dados” e “produtos de analytics e IA”, isso também pode funcionar bem, e essa definição preserva muitos dos aspectos positivos da gestão de produtos. Mas sem clareza na definição, as organizações podem ficar confusas sobre o que exatamente os desenvolvedores de produtos devem entregar.

4. Cientistas de dados passarão a ser menos “sexy” do que antes

Cientistas de dados, que foram chamados de “unicórnios” e detentores do “trabalho mais sexy do século 21” devido à sua capacidade de tornar todos os aspectos dos projetos de ciência de dados bem-sucedidos, viram seu brilho diminuir. Uma série de mudanças na ciência de dados está produzindo abordagens alternativas para gerenciar partes importantes do trabalho. Uma dessas mudanças é a proliferação de papéis relacionados que podem abordar partes do problema da ciência de dados.

Esse conjunto – em expansão – de profissionais inclui engenheiros de dados para manipular dados, engenheiros de aprendizagem de máquina para escalar e integrar os modelos, tradutores e conectores para trabalhar com as partes interessadas do negócio e gerentes de produtos de dados para supervisionar toda a iniciativa.

Outro fator que reduz a demanda por cientistas de dados é o surgimento do cidadão de ciência de dados, que são pessoas do negócio habilidosas o bastante para criar elas mesmas algoritmos ou modelos. Podem usar AutoML (ferramentas de aprendizagem de máquina automatizada, na sigla em inglês) para fazer a parte mais pesada.

Ainda mais útil é a capacidade de modelagem disponível no ChatGPT, chamada Advanced Data Analysis (Análise de Dados Avançada, em português). Com um prompt muito curto e um conjunto de dados carregado, ela pode lidar praticamente com todas as etapas do processo de criação de modelo e explicar suas ações.

É claro, ainda existem muitos aspectos de ciência de dados que requerem um profissional do ramo. O desenvolvimento de algoritmos inteiramente novos ou a interpretação de funcionamento de modelos complexos, por exemplo, são tarefas que não deixaram de existir. É um papel que ainda é necessário, mas talvez não tanto como antes, e sem o mesmo grau de poder e brilho.

5. Dados, analytics e gestores de IA estão se tornando menos independentes

No ano passado, começamos a ver que um número crescente de organizações começou a conter a proliferação de cargos de chefia em dados e tecnologia, inclusive CDOs (diretores de dados, da sigla em inglês) e CDAOs (diretores de dados e análises, da sigla em inglês). O papel de ambos, embora mais frequente nas empresas, tem sido caracterizado por vínculos mais breves e gerado confusão quanto a suas responsabilidades.

Não são as funções que estão deixando de existir. Na verdade, estamos vendo que elas estão sendo reunidas sob um guarda-chuva maior, que abriga funções de tecnologia, dados e transformação digital, e geridas por um líder “supertech”, em geral reportando-se ao CEO (diretor executivo, da sigla em inglês). Os nomes dessa posição podem ser CIO (Diretor de Informática, da sigla em inglês), CITO (Diretor de Tecnologia da Informação, da sigla em inglês) e CDTO (Diretor de Digital e Tecnologia, da sigla em inglês). Exemplos do mundo real podem ser Sastry Durvasula, da TIAA, Sean McCormack, do First Group, e Mojgan Lefebvre, da Travelers.

Essa evolução das posições no C-suite era o interesse principal da pesquisa da Thoughtworks, em que 87% dos respondentes (a maioria, gestores de dados, mas também executivos de tecnologia) afirmaram que as pessoas em suas organizações estavam completamente, muito ou de alguma forma confusas sobre a quem se dirigir quando se tratava de dados ou tecnologia. Muitos executivos do C-level disseram que a colaboração com outras lideranças voltadas a tecnologia era relativamente baixa em suas próprias organizações e 79% manifestaram que as empresas tinham passado por entraves por causa dessa falta de colaboração.

Acreditamos que, em 2024, veremos um número maior dessas posições mais abrangentes de tecnologia, que congregam todas as habilidades para criar valor com o uso de dados e profissionais de tecnologia reportando a elas. Ainda será preciso enfatizar analytics e IA, porque é como as organizações tratam os dados e criam valor para seus funcionários e clientes. Mais importante, esses líderes deverão ser altamente voltados para o negócio, capazes de discutir estratégias com o topo da organização e saber traduzir as necessidades em sistemas e insights que façam da estratégia uma realidade.

Autoria

Thomas C. Redman e Thomas H. Davenport

Thomas C. Redman é presidente da Data Quality Solutions e autor de People and Data: Uniting to transform your organization (Kogan Page, 2023).

Thomas H. Davenport é professor de tecnologia da informação e gestão da Babson College (EUA), professor visitante da Saïd Business School, da University of Oxford (Reino Unido) e membro da MIT Initiative on the Digital Economy. Ele é coautor de Working With AI: Real stories of human-machine collaboration (MIT Press, 2022).

https://mitsloanreview.com.br/post/cinco-tendencias-em-ia-e-ciencia-de-dados-para-2024

Demanda energética da Europa coloca Brasil como protagonista do powershoring, diz executiva do BNP

Florence Pourchet, uma das mulheres mais influentes do setor bancário internacional, comenta que o País chama a atenção, por causa da matriz elétrica limpa, do investidor internacional que busca fazer aportes ambientalmente sustentáveis

Por Carlos Eduardo Valim – Estadão – 20/02/2024

Entrevista com Florence Pourchet, executiva responsável pelo relacionamento com clientes corporativos e institucionais do BNP Paribas na América Latina

A executiva francesa Florence Pourchet exerce uma das principais posições ocupadas por uma mulher entre os grandes bancos internacionais. Atualmente responsável na América Latina pela relação com os clientes corporativos e institucionais do BNP Paribas, ela está encarregada da função de estruturar a estratégia do banco francês para promover uma transição para investimentos ambientalmente sustentáveis, em alinhamento com as metas da União Europeia, e apoiar negócios que envolvem energias renováveis em detrimento de investimentos em fontes sujas.

Foi sob a sua coordenação que o BNP passou a evitar direcionar recursos a negócios que envolvem petróleo, para apostar em nascentes projetos de energias renováveis, uma transição rápida que, poucos anos atrás, parecia improvável em um grande banco. A meta do banco é reduzir o financiamento à produção e exploração de petróleo em 80% até 2030.

Na nova configuração planejada para a economia global, Pourchet afirma notar um interesse especial dos investidores internacionais por fazerem aportes no Brasil, em busca de “limpar” a pegada de carbono dos seus negócios.

Empresário capixaba se inspira na Tesla para desenvolver carro elétrico nacional

Flávio Figueiredo Assis deixou ramo de cartões de alimentação para investir no Lecar 459

Eduardo Sodré – Folha – 21.fev.2024

Flávio Figueiredo Assis dirige um Tesla Model 3 no dia a dia, mas isso não é o bastante para ele. O empresário capixaba quer fazer seu próprio carro elétrico. Após vender sua administradora de cartões PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador) em 2022 e acumular fortuna, resolveu investir no novo negócio. “Dormi aposentado, mas acordei com o meu coração queimando de novo. Dei um game over, resolvi minha vida e pensei: ‘o que fazer agora?’”, diz Assis, explicando como começou a história do protótipo Lecar 459. Lateral da primeira versão do carro elétrico nacional Lecar 459 – Divulgação

O carro, que será capaz de rodar 400 quilômetros com uma carga completa de suas baterias, tinha preço estimado de R$ 279 mil no início do projeto. Contudo, pelos cálculos do empresário, há possibilidade de ser vendido por menos de R$ 200 mil, devido a condições melhores apresentadas por fornecedores. Se não houver mudança, o valor será próximo ao cobrado pelo BYD Seal (R$ 296,8 mil), que será um concorrente direto. Mas Assis acredita que os automóveis elétricos importados ficarão mais caros em breve, devido à retomada gradual do Imposto de Importação. O projeto nacional segue acelerado, mas o primeiro desenho do Lecar 459 já mudou. O estilo sedã do primeiro protótipo está sendo substituído pela carroceria SUV cupê, como o Fiat Fastback e o BMW X4.

O empresário capixaba diz que procurou até o estúdio Pininfarina para desenhar seu carro 100% elétrico, mas não obteve retorno. A responsabilidade coube a Romis do Carmo, designer e ilustrador de Vitória (ES). É a primeira vez que ele trabalha no projeto de um automóvel. Assis afirma que a inspiração para os esboços veio da fauna. “O Romis diz que carro é bicho, é Jaguar, é Cobra, é Mustang.” As imagens do protótipo ainda com carroceria sedã mostram faróis estreitos e amendoados, tomada para recarga no para-lama dianteiro esquerdo e LEDS azuis no para-choque frontal. A carroceria será feita de SMC, um material de alta resistência composto por plástico e fibra de vidro. É aplicado, por exemplo, em carros de competição.

O nome Lecar remete à antiga empresa de cartões de Assis, que se chamava Lecard. O número 459, segundo o empresário, faz alusão ao inventor e engenheiro Nikola Tesla (1856-1943), que era obcecado pelo número 369. Eis a lógica da escolha: em ambos os casos, a soma dos dois primeiros algarismos resulta em nove. O negócio é tocado com capital próprio. Assis diz que foram contratados 30 engenheiros, e 23 deles vieram da Ford. Há também funcionários com passagem por Nissan, Marcopolo e Gurgel. Em 2025, o empresário planeja fazer seu IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês). Além da experiência com projetos de carros nacionais, um dos ex-funcionários da Gurgel —marca que chegou a produzir carros elétricos no país— tem ajudado Assis a ser cuidadoso em suas escolhas. “A Gurgel teve muito apoio da Volkswagen, por exemplo, mas verticalizou demais o negócio.”

A Lecar tem sede em Alphaville, Barueri (Grande São Paulo), mas a linha de produção fica em Caxias do Sul (RS), que tem um polo automotivo consolidado. Foi lá que um Tesla Model Y foi desmontado, o que permitiu analisar as tecnologias empregadas. Além de entender como funciona o carro de Elon Musk, o empresário brasileiro quer copiar o modelo de vendas da empresa americana. A ideia é não ter concessionárias e vender os veículos de forma direta para os consumidores, em pequenos pontos de venda. Esse formato, contudo, pode esbarrar na Lei Ferrari, de 1979. A regra estabelece limites entre as relações de fabricantes e revendedores. O empresário diz que a ideia de produzir um carro 100% elétrico no Brasil se baseia na Lei 8.723, de 1993, que estabeleceu os limites de emissões para os anos seguintes.

Como se vê agora, os parâmetros que resultaram na criação do Proconve (Programa de Controle de Emissões Veiculares) caminham para a eletrificação a cada nova fase. Isso explica a próxima onda do mercado, em cuja crista estarão os carros híbridos flex. Mas Flávio Figueiredo Assis quer pular essa etapa e ir direto para os 100% elétricos. Além do 459, planeja lançar o Lecar Pop, que custaria aproximadamente R$ 100 mil. Cerca de 35% das peças do Lecar 459 serão importadas da China, a exemplo das baterias. Diferentes fornecedores estão sendo consultados. Para o futuro, diz Assis, o objetivo é produzir os acumuladores no Brasil. “Temos 97% dos minerais necessários para fazer as baterias aqui.” O processo mais complexo será a validação do Lecar 459 para venda. A empresa poderá ser beneficiada pelo programa Mover (Mobilidade Verde) e receber incentivos tributários, mas há o processo que envolve crash tests. Assis afirma que o carro alcançou cinco estrelas em todas as simulações de impacto, com base no protocolo estipulado pelo EuroNcap. São medições feitas no computador, seguindo o mesmo padrão das grandes montadoras.

O protótipo deve seguir para a Inglaterra ainda no primeiro trimestre, onde vai passar por testes físicos de impacto e aerodinâmica. De acordo com a empresa, essa etapa deverá durar nove meses. O objetivo é produzir 50 mil carros por ano no fim da década, gerando 6.000 empregos diretos e R$ 13 bilhões de faturamento anual. Outra meta é exportar para os Estados Unidos e a Europa, embora esses países já tenham fartura de oferta de modelos elétricos à disposição.

Os planos preveem ainda a instalação de carregadores em rodovias e a disponibilidade para locação de longo prazo. O empresário espera lançar o carro no Brasil em dezembro, o que parece pouco factível diante dos prazos de desenvolvimento usuais no setor automotivo. Cada novo automóvel que chega às ruas passa por pelo menos três anos entre o projeto original e o início da produção. Mas Assis considera que sua empresa, por funcionar como uma startup, é mais ágil que as fabricantes tradicionais. “As grandes montadoras são transatlânticos, eu sou um jet ski.”

https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2024/02/empresario-capixaba-se-inspira-na-tesla-para-desenvolver-carro-eletrico-nacional.shtml

‘O mundo vai ter a necessidade de um ecossistema de proteínas alternativas’, diz presidente da ADM

Para executiva, além de carnes vegetais e híbridas, lácteos também tem grandes oportunidades de negócios; em 2030, mercado global de proteínas alternativas deve movimentar US$ 100 bilhões

ENTREVISTA COM

Letícia Gonçalves Presidente global de alimentos da ADM

Por Carlos Eduardo Valim – Estadão – 20/08/2023

Com 121 anos de atuação como uma trading de commodities agrícolas e processadora de alimentos, a ADM (Archer Daniels Midland), dona de um faturamento de US$ 101 bilhões em 2022, é uma das gigantes que ajudaram a expandir o comércio exterior que alimenta a população do planeta. Pelas últimas duas décadas, a executiva brasileira Letícia Gonçalves tem acompanhado essa história de perto, atuando na sede da empresa nos EUA. De Chicago, cidade onde também se localiza a principal bolsa de valores de commodities do mundo, ela falou com o Estadão, sobre o futuro da empresa e da alimentação.

Toda a tradição da ADM deve ser colocada à prova pelos próximos anos, quando o mundo enfrentará o desafio de alimentar mais pessoas com maiores doses de proteína, sem, no entanto, exaurir os recursos naturais e prejudicar o meio ambiente.

Para ajudar a dar conta dessa tarefa, Gonçalves acredita que as pessoas estão mais dispostas a consumir proteínas alternativas, sendo que a ADM já está se preparando para essa nova demanda. Pesquisas da empresa dão conta que 87% dos consumidores globais demonstram interesse em experimentar produtos feitos à base de plantas, a partir de proteína vegetal. Além disso, 74% querem experimentar produtos feitos com fontes híbridas de proteína. Por exemplo, um alimento que misture porcentagens de proteína animal, vegetal e até de carne criada em laboratório.

Um desafio, no entanto, está em tornar esses alimentos mais acessíveis para os países em desenvolvimento. “O foco será resolver o problema de acesso a esses alimentos, com uma abordagem bem customizada. Existem muitas nuances regionais para a necessidade dos consumidores”, afirma a executiva, que mesmo depois de décadas morando fora do Brasil mantém a fluência na língua portuguesa, ainda que com algum sotaque americano e ocasionalmente precise recorrer a termos em inglês.

Segundo a pesquisa da ADM, 40% dos consumidores globais de plantas dizem que consumiriam mais proteínas de origem vegetal se os preços fossem semelhantes aos de origem animal. Esse número sobe para 51%, quando se trata de consumidores brasileiros. Tal tendência vai permitir desenvolver um mercado global de proteínas alternativas de US$ 100 bilhões até 2030. Leia a seguir os principais trechos da entrevista.

Como uma empresa criada em 1902 se prepara para o futuro da alimentação?

É um momento fascinante do setor de alimentos. A ADM é uma empresa muito antiga. Começou com originação de grãos, trading e merchandising dentro do agribusiness, mas evoluiu muito nos últimos dez anos, desde a aquisição da Wild Flavors (empresa de ingredientes naturais, em 2014). Agora, está realmente focada nas principais necessidades para garantir a segurança alimentar no planeta. Será importante trazer comida para uma população crescente, mais preocupada com saúde e bem-estar, além da sustentabilidade. Hoje, não podemos só pensar no que é o melhor para a população em termos de alimentos, mas precisamos fazer isso de forma sustentável para o meio ambiente.

Os consumidores já entendem isso, então?

Uma área de forte crescimento dentro da minha divisão na ADM é a de proteínas alternativas. Isso por que mais da metade dos consumidores hoje se consideram “flexitarianos. Eles estão de olho em diversificar as fontes de proteínas que consomem. As pessoas continuam comendo carne animal, mas estão buscando outras coisas, à base de legumes e plantas, e outras culturas e tecnologias que vão vir, como fermentação de precisão e a carne de laboratório. O mundo vai precisar de mais proteína. Não só por cauda do crescimento da população, mas também pela quantidade de proteína na dieta das pessoas. O mundo vai ter a necessidade de um ecossistema de proteínas alternativas.

Como isso vai movimentar os negócios em alimentação?

A gente acredita que esse mercado de proteína alternativa vai continuar crescendo e trazer uma oportunidade, até 2030, de US$ 100 bilhões a serem explorados anualmente. Ainda seria uma pequena parte frente ao mercado global de proteína. O mercado de carne animal será de US$ 1,5 trilhão. É um setor gigante, mas, do ponto de vista de negócios, há uma grande oportunidade para inovações. Quem começou este mercado foram os vegetarianos, mas ele está virando um mercado mais mainstream.

Esse mercado será importante também para um país em desenvolvimento como o Brasil?

Os brasileiros também estão preocupados em mudar a dieta. Nossas pesquisas apontam que 82% dos brasileiros buscam melhorar a quantidade de proteína na alimentação, e 87% deles querem experimentar proteína feita à base da plantas. A gente está acompanhando isso, e mostrando como podemos atender a esta necessidade, e também trazendo produtos com o conceito de proteína híbrida, que mistura carne animal, vegetal e criada em laboratório. Sabemos que 74% dos consumidores estariam interessados em comer proteínas híbridas.

Uma dificuldade, no entanto, não são os preços mais altos dessas proteínas alternativas?

O foco será resolver o problema de acesso a esses alimentos, e com uma abordagem bem customizada. Existem muitas nuances regionais para a necessidade dos consumidores. Há aqueles que querem pagar o preço premium por um produto melhor, e existem os que não querem, principalmente, nos mercados emergentes, onde a população não tem uma renda muito alta. Precisamos trazer produtos dentro de um preço bem viável para o consumidor. Inclusive, temos as nossas fábricas de produção de ingredientes bem regionalizadas. No Brasil mesmo, há uma em Campo Grande, onde produzimos proteína. Temos também um centro de inovação em Hortolândia (SP), onde fazemos o desenvolvimento de produtos. Trabalhamos de forma muito regionalizada, para resolver os problemas locais.

Então, a carne de laboratório, produzida por células, vai ser uma realidade de mercado?

Essas tecnologias novas começam numa escala pequena, mas trazem um potencial alto de chegar numa economia de escala. Começa com uma taxa de inserção no produto final e vai aumentando. É uma coisa que a ADM faz, ajudando diversas empresas a desenvolver um novo mercado, firmando parcerias com empresas de tecnologia. Trazemos justamente o know how de tecnologia para dar escala de produção, porque a gente tem muita experiência em manufatura. Ajudamos as empresas a entenderem como fazer um produto sair da fase de testes em laboratório, para virar um produto-piloto, para então chegar à escala comercial e atingir a massa crítica de mercado. É uma evolução natural. Os consumidores vão começar a testar. Nem todo mundo vai querer testar de cara, e depois o consumo vai aumentando. Então, vamos alinhando a oferta e a demanda.

Ser uma tradicional trading de commodities ajuda?

O que ADM tem de positivo é que podemos ser parceiros de ponta a ponta do mercado. Não temos só a originação dos grãos, o que inclui trazer novas tecnologias na semente. Um dos nossos projetos é já aumentar a quantidade de proteína na semente da soja, trazendo o melhor sabor a partir daí. A gente consegue trabalhar a cadeia de valor inteira, da semente até a carne de laboratório.

Além da carne, há uma evolução prevista para outros alimentos?

Falamos muito de substituir a carne animal, mas este mercado está se diversificando em muitas outras categorias. Em lácteos, já existe muito leite à base vegetal: leite de soja, de côco, de amêndoas. Mas agora essa tendência está chegando mais a queijos, iogurtes e cream cheese. Então, os laticínios alternativos também crescem muito. Outro mercado que está se ampliando bastante é o que chamamos de nutrição especializada, para o qual vamos ter produtos à base vegetal para controlar peso e para nutrição esportiva. Existem muitas categorias de alimentos alternativos se expandindo, não só a carne. Estamos trabalhando em todas elas.

https://www.estadao.com.br/economia/negocios/entrevista-presidente-adm-proteinas-alternativas

Cultura organizacional: fator crítico para o sucesso da transformação digital

Empresas enfrentam obstáculos na adaptação à Transformação Digital devido à resistência cultural. Estratégias de liderança e inclusão se destacam como chaves para o sucesso.

by Denize Dutra – MIT Technology Review – Fevereiro 9, 2024

Por observação da realidade e mais um conjunto de estudos sobre o tema, sabe-se que a Transformação Digital não se baseia apenas em investimento em tecnologia, mas fundamentalmente em mudanças na cultura organizacional. Exatamente esse aspecto que torna este processo tão complexo e desafiante, pois diz respeito a padrões de comportamento das pessoas nas organizações.

É sabido que mudanças de comportamento não ocorrem sem mudança de percepção e de mentalidade. Entender e atuar nesse aspecto definirá o sucesso ou fracasso da Transformação Digital ou, pelo menos, a velocidade em que isso acontecerá. Mas não basta atingi-la, é preciso que ela se torne perene e isso não acontece sem uma cultura consistente.

“Organizações que veem a cultura como um fator de diferenciação e fonte de vantagem competitiva mantêm um senso de comunidade melhor, respondem mais adequadamente às necessidades dos clientes, inovam com maior grau de sucesso e entregam resultados de negócios mais consistentes.” — Bhushan SethiLíder Global Adjunto de Pessoas e Organização na PwC.

Pilares da transformação organizacional

Transformações digitais podem ser caracterizadas por acionar ao menos uma das quatro alavancas-chave de valor a seguir:
a) modelos de negócio (novas formas de operar e novos modelos econômicos);
b) conectividade (engajamento em tempo real);
c) processos (foco na experiência do cliente, automação e agilidade) e
d) analytics (tomada de decisão e cultura de dados).

No entanto, para capturar o valor criado por essas alavancas, é necessário associá-las a um conjunto de melhores práticas de gestão que abrangem quatro dimensões fundamentais: Estratégia, Capacidades, Organização e Cultura.

Com o objetivo de entender o efeito do processo de digitalização no Brasil, a McKinsey realizou um estudo com 124 empresas de grande e médio portes em diversos setores para mensurar a maturidade digital delas.

Para tanto, utilizou-se a ferramenta Analytics & Digital Quotient (A&DQ), que avalia 22 práticas de gestão críticas para o sucesso da transformação digital e captura de resultado financeiro, distribuídas entre as quatro dimensões acima mencionadas. A ferramenta atribui uma pontuação que permite conduzir um benchmarking entre empresas pares e líderes em âmbito global.

Segundo resultados do estudo, grande parte das empresas tem consciência das mudanças que acarretam uma cultura digital. No entanto, a agenda de transformação digital muitas vezes se depara com hábitos antigos e iniciativas que visam buscar resultado financeiro imediato, causando conflitos e eventuais faltas de alinhamento entre as áreas funcionais, o que desestimula investimentos na mudança de mentalidades e comportamentos, porque demandam maior tempo para apresentar retornos financeiros.

As empresas entrevistadas reconhecem a importância de ter uma cultura voltada à inovação e à tomada de riscos. Entretanto, na maioria das vezes, os riscos tolerados são somente aqueles de baixo investimento. A maior parte das empresas ainda não compreende a importância da cultura de teste e aprendizado, prática que viabiliza a implementação de ajustes de maneira rápida para a captura de valor e, a relação disso com a aversão a riscos. Como resultado, as empresas líderes no Brasil tiveram sua menor pontuação na prática de teste e aprendizado da dimensão de Cultura.

Obstáculos culturais para a inovação no Brasil

Essa mudança de mentalidade necessária às empresas brasileiras é um grande desafio por estar inserida na cultura brasileira na qual, segundo estudos realizados por Geert Hofstede — que define a cultura como “a programação coletiva da mente que distingue um grupo de outro” —, a hierarquia deve ser respeitada, a desigualdade entre as pessoas é aceitável e quem detém o poder pode ter mais benefícios do que os outros.

Para o quesito individualismo, as pessoas dão um forte valor aos grupos e às relações pessoais, o que às vezes gera uma tendência ao nepotismo. A sociedade brasileira é, ao mesmo tempo, competitiva, mas também dá valor ao bem-estar. Assim como na maioria dos países latino-americanos, o Brasil tem uma grande aversão à incerteza e, por conta disso, as pessoas tendem a criar muitas regras e sistemas jurídicos com a finalidade de obter mais estrutura.

A literatura sobre cultura é muito vasta e requer boa capacidade de abstração dada a complexidade do tema. Uma definição reconhecida pelos estudiosos é a de Edgar Schein, renomado professor do MIT, que define cultura como “o jeito que a organização faz as coisas acontecerem”, e que é composta por três níveis: artefatos (todos os elementos que representam a cultura da empresa); normas e valores (regras escritas ou não que definem o que é esperado das pessoas); e crenças e pressupostos básicos (regras veladas que existem sem o conhecimento consciente de seus membros).

No contexto de uma Transformação Digital, a mudança cultural envolve alguns elementos críticos, tais como: agilidade, teste e aprendizado, experimentação, colaboração interna (equipes multifuncionais altamente comprometidas que colaboram com eficácia no desenho e na implementação de soluções de digital e analytics), tomada de decisão baseada em dados, orientação externa — isto é, entendimento aprofundado do mercado competitivo e flexibilidade na busca por soluções e parcerias externas quando se trata de promover a capacitação em digital e analytics na empresa e/ou para atividades não essenciais. É nesse ambiente que o cliente está na alma e na ação, que “customer centricity” deixa de ser apenas discurso e passa a ser o cerne de todo o processo de transformação.

Sandro Magaldi e José Salibi Neto afirmam que “a principal função da cultura é garantir a coesão necessária perante todos os agentes organizacionais, assegurando seu alinhamento com um conjunto de crenças e normas definido por aquele sistema (…). Ela contribui decisivamente para a estabilidade da organização ao definir os parâmetros e os modelos requeridos naquele ambiente, permitindo que as pessoas se comuniquem, coordenem seus esforços e definam os membros que se adaptem a esse sistema ou não”.

Se a empresa deseja usar a cultura como vantagem competitiva, precisa avaliar como ela ajuda ou prejudica sua capacidade de gerar resultados de negócio. Depois, identificar quais características e comportamentos precisam evoluir para melhor apoiar seus objetivos estratégicos.

Em seguida, gerenciar a cultura de forma proativa, o que, provavelmente, envolverá a criação de novos recursos para garantir a utilização de todos os facilitadores de cultura relevantes — formais e informais — para a sua organização, tais como: -O exemplo vem de cima; – tecnologias e ferramentas; – incentivo, remuneração e benefícios; -desenvolvimento e treinamento; – comunicações formais; – redes profissionais; redes de engajamento; – feedback coletado e aplicado; – sinais visíveis vindos das lideranças.

Alguns destes facilitadores são citados em outros estudos, tais como, os quatro elementos do chamado “Modelo de influência”, citados a seguir, como essenciais para consolidar as mudanças que precisam ser efetivadas: 1) role modeling (refere-se à forma como a liderança serve de exemplo a ser seguido); 2) criação uma história da transformação e comunicando-a com frequência; 3) desenvolvimento de talentos e habilidades; e 4) mecanismos de reforço (estruturas, sistemas, processos e incentivos à estratégia).

Lacunas entre liderança e percepções organizacionais

Para a Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021 foram entrevistados 3.200 profissionais e lideranças em todo o mundo. A maioria (67%) diz que a cultura é mais importante do que a estratégia ou as operações. Mas nem todos estão de acordo com a cultura vigente.

Os dados mostram uma lacuna cada vez maior entre o que as lideranças dizem sobre cultura (especialmente diversidade, equidade e inclusão — DEI) e o que as pessoas da organização vivenciam. Conhecendo a importância da diversidade para o processo de inovação e mudanças culturais, a menos que se aborde a questão e que os valores DEI sejam genuinamente incorporados à cultura, uma organização terá que se esforçar para atrair e reter o talento de que precisa.

Muitos profissionais sentem que seus locais de trabalho não são tão inclusivos quanto as lideranças pensam. No cerne dessa incompatibilidade, está a questão da autenticidade, de poder ser quem verdadeiramente é, o que exige alto grau de segurança psicológica.

Isso se constrói com relações de confiança. Num ambiente cada vez mais digital como atualmente, é mais difícil construir confiança: falta o “olho no olho”, a leitura da linguagem do corpo (parcial nas telas), de viver o subjetivo e profundo das relações, de encarar os conflitos, dentre outros aspectos que impactam negativamente a construção de relações mais autênticas e consistentes.

Além do mais, para se construir confiança, é preciso ser transparente e estimular a participação efetiva dos indivíduos, praticar uma abordagem que ajude a desenvolver habilidades e aplicá-las imediatamente.

A primeira edição do Índice Transformação Digital Brasil (ITDBr), levantamento que apresenta uma metodologia exclusiva para consolidar os diversos aspectos da Transformação Digital em um indicador inédito e mensurável, ficou em 3,3 — pouco acima da metade da escala, que vai de 1 a 6. O resultado indica uma maturidade ainda baixa para a Transformação Digital. As indústrias mais avançadas são as de Serviços Financeiros (4,1). A dimensão pessoas e cultura com índice de 3,4, representa o principal obstáculo para o progresso na agenda de transformação digital.

Entre os CEOs cujas empresas adotaram amplamente a IA generativa, por exemplo, 84% acreditam que a tecnologia aumentará a eficiência do tempo de trabalho dos seus funcionários em 2024. Os funcionários parecem menos convencidos — 43% dos trabalhadores no Brasil e 31% no mundo que responderam à Pesquisa Hopes and Fears 2023 da PwC esperam que a IA generativa aumente sua produtividade e eficiência no trabalho nos próximos cinco anos.

Essas revelações reforçam a necessidade de os CEOs envolverem seus funcionários no processo de implementação da IA generativa. Transparência, senso de propósito e planos e decisões confiáveis relacionados à IA são fatores que podem ajudar os funcionários que desconfiam da tecnologia a se sentirem mais confortáveis em experimentá-la — e em inovar.

Em última análise, os CEOs devem aceitar um novo desafio de sua função: compreender, explicar e gerenciar as tensões inevitáveis entre os cortes de empregos de curto prazo e o potencial de criação de empregos no longo prazo que a IA proporciona. CEOs e outros executivos podem fazer muito mais para enfrentar ineficiências e superar barreiras, mas eles não podem fazer tudo. É crucial alinhar as prioridades de mudança entre líderes e funcionários, além de fomentar uma cultura de confiança para que os funcionários se sintam seguros em propor maneiras mais eficientes de trabalho.

https://mittechreview.com.br/cultura-organizacional-fator-critico-para-o-sucesso-da-transformacao-digital