O novo normal

O papel da armazenagem na competitividade do agro brasileiro

Brasil armazena apenas 60% de sua produção e situação tem se agravado

Por Marcos Fava Neves – Veja – 31 Maio 2024

O agro brasileiro tem se destacado por sua capacidade de aumentar a produção de forma sustentável e eficiente. Na última década, o país ampliou a produção de grãos em cerca de 133 milhões de toneladas ao ano. Para termos uma ideia, esse volume corresponde a 45% da produção atual. Embora os resultados sejam positivos, eles trazem consigo um outro desafio que ainda persiste no setor: a necessidade de ampliar a capacidade de armazenamento.

Enquanto a produção saltou 133 milhões de toneladas em 10 anos, a capacidade de armazenamento cresceu apenas em apenas 55 milhões de toneladas, trazendo um déficit de quase 8 milhões de toneladas em armazenagem por ano. Atualmente, o Brasil tem capacidade de manter apenas 60% de sua produção em silos, o que gera cenários de grãos em “céu aberto”, com riscos de perdas por conta de umidade ou altas temperaturas. Em suma, esse cenário reduz nossa competitividade e obriga os agricultores a serem mais imediatistas na comercialização (“vender logo”), o que blinda estratégias comerciais e maior captura de margens e resultados.

Ampliar a capacidade de armazenagem é um ponto crítico para o setor. Ao passo em que armazenamos maiores volumes, é possível, também, manter maiores estoques, o que possibilita o escoamento da produção de forma escalonada, além de possibilitar o atendimento às demandas por produtos, aproveitando momentos de venda mais favoráveis (preços), uma vez que, em momentos de entressafra, os prêmios nos portos podem ser maiores e os preços de frete menores.

Para os agricultores, a disposição de estrutura para armazenagem se traduz em vantagens não somente relativas a momentos de mercado, como também em termos operacionais nos momentos de colheita, uma vez que a distância percorrida pela produção é reduzida (fica própria fazenda), bem como não há o enfrentamento de filas para descarga (em cooperativas, tradings ou outros pontos de venda). Além disso, a possibilidade de beneficiar a produção na propriedade reduz os descontos incidentes na produção por conta de umidade e impurezas, ou seja, ao vender a produção, o frete pago será “mais puro”, sem transportar água ou substâncias indesejadas; o beneficiamento e secagem são feitos ainda na fazenda.

No Brasil, apenas 15% das fazendas possuem capacidade de armazenamento, fazendo, desta forma, com que os produtores tenham grande dependência de cooperativas e agroindústrias para escoar a produção, já que 85% da capacidade fica concentrada nesses agentes. Para efeitos de comparação, no Canadá, 85% da capacidade concentra-se nas fazendas; nos EUA, 65%; na União Europeia, 50%; e na Argentina, 40%.

Se quiséssemos apenas “conter” o aumento do déficit de capacidade de armazenagem de grãos, seria necessário investir cerca de R$ 15 bilhões todos os anos no Brasil. Já pensando em melhorar a nossa competitividade, o investimento seria ainda maior. Para viabilizar isso, é necessário debater medidas que propiciem a expansão dessa capacidade, por meio de linhas de financiamento públicas e de bancos e empresas privadas, com a oferta de crédito.

A disposição de armazenagem é vital para um país com um agronegócio tão relevante para sua economia como o Brasil, uma vez que permite melhorar a sua logística, explorar oportunidades em momentos de mercado diversos, além da manutenção de maiores estoques. É essencial estabelecer meios de investimento na expansão da capacidade de armazenamento, especialmente nas fazendas, como um caminho para ampliar a capacidade competitiva do agro brasileiro. É cada vez mais trabalhar o custo e a busca por eficiência e controle das variáveis, buscando margens e rentabilidade.

Marcos Fava Neves é professor Titular (em tempo parcial) das Faculdades de Administração da USP (Ribeirão Preto – SP) da FGV (São Paulo – SP) e fundador da Harven Agribusiness School (Ribeirão Preto – SP). É especialista em Planejamento Estratégico do Agronegócio. Confira textos e outros materiais em harvenschool.com e veja os vídeos no Youtube (Marcos Fava Neves). Agradecimentos a Vinicius Cambaúva e Arthur Zawadzki Pfann.

https://veja.abril.com.br/coluna/mundo-agro/o-papel-da-armazenagem-na-competitividade-do-agro-brasileiro/

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IA e deep tech impulsionam nova geração de founders técnicos

21 de junho de 2024 | Por Gabriela Del Carmen e Stephanie Tondo – startups.com.br

O avanço dos sistemas de inteligência artificial inaugurou uma nova era no venture capital, que tem voltado sua atenção para startups com tecnologia proprietária e deep tech. Em meio a esse movimento, uma nova geração de fundadores mais técnicos tem começado a ganhar espaço, especialmente no Brasil. E, para eles, a matemática está no centro do negócio.

Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) divulgado no ano passado calcula que, na próxima década, os investimentos nas startups de base tecnológica profunda devem crescer 20 vezes na América Latina.

Nesta semana, Lars Frølund, membro do Conselho Europeu de Inovação, disse que o mercado de deep techs está florescendo, e que os aportes nessas empresas deixaram de ser “filantropia”, para se tornar “bons investimentos de equity”.

Para Pedro Sirotsky Melzer, fundador da Igah Ventures e vice-presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), o ecossistema brasileiro está passando por uma transição e o país precisará investir em educação de base se quiser se tornar competitivo globalmente.

“O Brasil não tem um track record similar a países mais maduros, como Estados Unidos e Israel, em empreendedores voltados para produto, técnicos, com formação de desenvolvimento de tecnologia proprietária. O Brasil é um lugar que, pela sua escala e seus problemas em diferentes aspectos, existe um modelo em que se pega uma tecnologia aprovada e se aplica em diferentes setores. E isso por si só gera um empreendedorismo muito intenso, de grande dimensão. Por outro lado, agora que estamos com esse ecossistema estabelecido, a gente deveria buscar ser protagonista de tecnologias proprietárias e ser referência para o mundo”, avalia.

Segundo ele, a grande maioria das empresas brasileiras inovam pelo modelo de negócio, mas não necessariamente pela tecnologia. Isso pode estar relacionado ao baixo interesse dos alunos das escolas brasileiras em disciplinas ligadas ao STEM, sigla em inglês para Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática.

Dados do Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (Pisa) divulgados no final do ano passado mostram que menos de 50% dos alunos conseguiram nível mínimo de aprendizado em matemática e ciências.

De acordo com o levantamento, 27% dos alunos brasileiros alcançaram o nível 2 de proficiência em matemática, considerado o patamar mínimo de aprendizado, enquanto que a média dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) na disciplina é 69%. Apenas 1% dos estudantes no Brasil conseguiram os níveis 5 ou 6, considerados os mais altos. A média da OCDE é de 9%.

Vilã ou aliada?

Para a maioria das crianças, a matemática era a grande vilã na escola. Mas para Bruno Costa, o que muitos consideravam complexo demais ou simplesmente chato, gerava fascínio. Uma forma de não apenas exercitar o raciocínio lógico e solucionar problemas entre números e equações, mas também de colocar em prática alguns de seus passatempos favoritos e gerar um impacto positivo na sociedade como um todo.

“Sou apaixonado por matemática – amor esse que começou por questões práticas. Comecei a fazer games ainda na infância e, com isso, surgiram problemas diversos que requeriam conhecimentos que eu não tinha. A matemática surgiu, então, como forma de resolver problemas reais”.

Natural de Marabá (PA), o jovem foi cativado pela possibilidade de criar alguma coisa apenas com o uso do computador e, desde então, já sabia que trabalharia no ramo. “Lembro da minha primeira aula de trigonometria, quando o professor explicou seno/cosseno e, em meio aos meus colegas entediados com o tema, fiquei arrepiado de tanta catarse ao entender finalmente como poderia relacionar a posição do mouse com a arma do personagem de um jogo que eu estava construindo”, conta.

No Ensino Médio, aprofundou esses conhecimentos ao participar de uma série de olimpíadas científicas de matemática, física e química, já flertando com a educação em exatas como possível carreira. Teve um canal de programação no YouTube, um site de exercícios e escolheu uma faculdade conhecida por sua dificuldade no vestibular focado em exatas e sua formação teórica profunda.

Quando jovem, entrou para o curso de Computação na Universidade Federal do Pará e, depois, mudou-se para o Rio de Janeiro para estudar no Instituto Militar de Engenharia. De lá, co-fundou a PaperX, plataforma de exercícios e avaliações online adquirida pela Descomplica em 2018.

Hoje, aos 30 anos, ele comanda a Abstra, startup que fundou em 2020 como uma plataforma de automação de processos de negócio com inteligência artficial e Python sem precisar contratar desenvolvedores. Com apenas dois anos de operação, o negócio recebeu um investimento seed de US$ 2,3 milhões, em uma rodada liderada pelo SoftBank com a participação dos fundos Alexia e Iporanga.

Bruno Costa, fundador e CEO da Abstra (Foto: Divulgação)

Fórmula para crescer

Quem também se apaixonou por matemática na infância foi Raony Rossetti, CEO da Melver, uma edtech voltada para a formação de profissionais para o mercado financeiro. Nascido no interior de São Paulo, ele cresceu ajudando o avô no ferro velho, ajudando a desmanchar peças. Aos poucos, percebeu que a lógica envolvida no processo tinha base matemática. Ao terminar a escola, decidiu estudar Engenharia Mecânica com especialização em Aeronáutica na USP.

“De lá fui para a Alemanha estudar Engenharia Aeroespacial em Bremen e de forma despretensiosa acabei conhecendo o mercado financeiro. Por gostar de números, aquilo fez muito sentido para mim. Comecei a pensar então em quantos anos eu teria que trabalhar como engenheiro para ganhar o que o pessoal ganhava no mercado financeiro e decidi fazer a transição. Fui para a XP quando o time ainda tinha cinco pessoas e a habilidade com exatas me fez crescer muito rápido na renda variável”, conta.

Na XP, Raony liderou também equipes da Rico e da Clear, e chegou a ser promovido a Chief Information Officer (CIO) em Nova York. Depois do IPO, ele entendeu que era hora de deixar a empresa e empreender. Com a experiência no mercado financeiro, Raony percebeu que o grande desafio era encontrar profissionais qualificados, e nasceu daí a ideia de fundar a Melver.

Por meio do desenvolvimento de tecnologia proprietária, ele criou uma solução white label que pode ser usada por outras companhias. Hoje, a plataforma é usada por clientes como a própria XP e a B3. “A matemática na escola é chata, ninguém entende a aplicabilidade daquilo. Quando o aluno vê a matemática na prática, ela fica muito mais leve. Os números mudaram a minha vida. Hoje, mais de 60% do marketshare dos novos entrantes em assessorias de investimentos vêm da Melver“, comemora.

Raony Rossetti, fundador e CEO da Melver. Foto: Divulgação

Matemática no centro

Para esses empreendedores, os fundadores nerds são a grande inspiração. “Sempre rejeitei o estereótipo de empreendedor brasileiro como um perfil puramente comercial ou de mercado financeiro. Meus heróis eram inventores, eu queria ser o próximo John Carmack”, afirma Bruno, citando o famoso programador de videogames estadunidense, pioneiro no desenvolvimento de gráficos 3D e um dos responsáveis por jogos como Wolfenstein e Doom, à frente da id Software.

“O conhecimento técnico profundo me permitiu ver o mundo de uma forma muito diferente e ter sempre ideias fora da caixa. Continuo sendo um entusiasta pelo ensino e aprendizado de matemática e incentivo esse aprofundamento para todos os empreendedores técnicos para usarem todo o seu potencial”, destaca Bruno.

Raphael Coelho, fundador e CEO da edtech TutorMundi, considera a bagagem técnica fundamental para o sucesso e diferencial competitivo para startups que desejam criar produtos de impacto e alta qualidade. “Há uma grande diferença entre as startups que recebem investimentos no Brasil e nos Estados Unidos”, afirma.

O executivo observa que os os primeiros unicórnios brasileiros, ou seja, as primeiras startups a alcançarem uma avaliação de mercado de US$ 1 bilhão no país, não são a criação de uma nova tecnologia por si só; pelo contrário, incorporam tecnologias já desenvolvidas em um novo produto ou serviço.

É o caso, por exemplo, de 99, Nubank, Arco Educação, Stone, Movile, iFood, Loggi, Gympass, QuintoAndar e Ebanx. “Historicamente, os brasileiros fazem o processo de montagem, e não de criação. Com isso, acabamos concluindo que não seria necessário ter um engenheiro ou um cientista por trás de uma startup, e sim pessoas boas em negócios. Mas isso não é verdade”, avalia Raphael.

Ao contrário do Brasil, o perfil dos fundadores de startups bilionárias nos Estados Unidos é, muitas vezes, formado por pessoas de bagagem técnica que apostam na criação e no desenvolvimento de novas tecnologias.

“Entre os vários unicórnios norte-americanos, é possível identificar diversas empresas cuja raiz é tecnológica e científica, o que inclui conhecimentos em física, química e matemática”, pontua Raphael. Como exemplos, ele cita a Microsoft, que cria um novo conceito de computador, com o desenvolvimento de novos software e novas tecnologias, e o Google, com sua tecnologia revolucionária de buscas na web.

Casos mais recentes são Sam Altman e Mira Murati, respectivamente CEO e CTO da OpenAI, criadora do software de IA generativa ChatGPT. “A engenharia e, mais especificamente, a matemática, é fundamental para uma startup. A matemática ensina o profissional a aplicar a lógica e o raciocínio para descobrir soluções em problemas complexos. No ecossistema de inovação, a vida do fundador é resolver problemas – e quanto mais apurada a lógica e o raciocínio do empreendedor, maior a chance dele encontrar ou até criar soluções inovadoras”, explica o CEO da TutorMundi.

Raphael Coelho, fundador e CEO da TutorMundi (Foto: Divulgação)

Mulheres na tecnologia

De modo geral, a presença de mulheres no mercado de trabalho aumentou progressivamente nos últimos anos. No entanto, no ecossistema de tecnologia e inovação os avanços ainda são tímidos e caminham a passos lentos. Estima-se que apenas uma mulher para cada quatro homens consiga um emprego nos campos STEM, de acordo com o relatório “Uma equação desequilibrada: participação crescente de Mulheres em STEM na ALC (América Latina e Caribe)“, realizado em 2021 pela UNESCO em parceria com o British Council.

A pesquisa revela que, apesar dos esforços para reduzir as disparidades de gênero nos campos STEM, as disparidades permanecem em diferentes níveis, da educação à progressão na carreira, em quase todos os países do mundo. Entre os vários fatores complexos que levam a resultados desiguais para homens e mulheres, o estudo destaca os preconceitos de gênero, muitas vezes generalizados nas famílias, comunidades educativas e locais de trabalho.

Além disso, os contextos econômicos, culturais, sociais e religiosos também impactam este processo, criando lacunas que reforçam diferenças econômicas e sociais.

“Os desafios começaram no momento em que entrei na trilha de preparação para o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), e me deparei com uma imensa falta de modelos de referência”, afirma Ludmila Pontremolez, CTO e cofundadora da fintech Zippi.

Formada em Engenharia da Computação, a empreendedora passou pela área de software de grandes empresas como Microsoft, Square e até mesmo a Nasa, agência espacial dos Estados Unidos. Antes de embarcar na jornada da Zippi, Ludmila passou uma temporada no Vale do Silício, com estudos na Universidade de Stanford.

Ludmila Pontremolez, CTO e cofundadora da Zippi (Foto: Divulgação)

“Vejo a matemática e as ciências como pilares essenciais para a inovação, à medida que nos permitem desenvolver tecnologias que melhoram a competitividade e a sustentabilidade do mercado. O ITA foi criado para formar pessoas engenheiras que pudessem contribuir com a indústria aeronáutica, e exerceu papel fundamental na fundação e crescimento da Embraer, um grande orgulho nacional. Para além da Embraer, temos diversos exemplos de tecnologias desenvolvidas no Brasil que são referência no mundo: satélites lançados pelo INPE, técnicas de perfuração em águas profundas desenvolvidas pela Petrobras e o Pix, que é referência global em pagamentos instantâneos – e uma inovação-chave para o produto da Zippi“, pontua.

A empreendedora reconhece que a falta de modelos femininos no setor é um desafio que a acompanha até os dias atuais. Por isso, faz esforços ativos para se aproximar das poucas mulheres que trilharam caminhos semelhantes ao seu e construir uma rede de apoio.

“O incentivo para atrair mais meninas aos campos STEM começa em casa e na escola. Tive uma mãe que estava constantemente celebrando minha curiosidade intelectual, incentivando leitura e ativamente quebrando estereótipos de gênero. Na escola, sentia o mesmo apoio, cuidado com falas limitantes, e empoderamento”, avalia.

Hoje, na Zippi, ela considera que seu papel tem um componente técnico grande para informar a tomada de decisão. “Somos uma empresa de tecnologia muito baseada em pautas e que está escalando com time muito enxuto. Isso só é possível com um grande investimento em engenharia e uso constante de matemática e estatística. A base técnica foi muito importante, mas mais ainda é estar constantemente estudando: meu conhecimento se multiplicou muitas vezes desde que iniciamos a Zippi, à medida que novos desafios surgiram tive que conhecer novos temas e aprofundar nos que já conhecia”, finaliza.

https://startups.com.br/noticias/ia-e-deep-tech-impulsionam-nova-geracao-de-founders-tecnicos/

É fácil nos iludirmos, na economia e na vida

Evandro Milet – Portal ES360 – 21/04/2024

Quem imaginaria um professor de psicologia ganhando o Prêmio Nobel de economia? Pois aconteceu em 2002 com o professor de Princeton Daniel Kahneman com sua obra sobre os processos de tomada de decisões. No livro “Rápido e Devagar – duas formas de pensar”, ele desmistifica a ideia de que pessoas são capazes de avaliar racional e objetivamente as situações e escolher dentre várias alternativas a que lhes é mais vantajosa. Com a apresentação de muitas experiências, ele mostra que a nossa mente funciona de duas formas: uma rápida e intuitiva – o sistema 1 – e outra mais devagar, porém mais lógica e deliberativa – o sistema 2.

Normalmente é fácil e agradável andar e pensar ao mesmo tempo, e até fazer contas simples(Sistema 1) andando, mas em casos extremos essas atividades parecem competir pelos recursos limitados do sistema 2. Caminhando com um amigo, peça-lhe para calcular 23 x 78 de cabeça imediatamente. Ele quase com certeza vai parar de andar.

Na figura acima qual das três linhas é a maior? Responda e depois meça. Da mesma forma que somos iludidos por figuras que desafiam nossa percepção visual, também sofremos de ilusões cognitivas. Temos opiniões conflitantes sobre a mesma situação se os eventos forem apresentados em ordem diferente ou até em horários diferentes e preferimos muito mais uma carne que seja 90% livre de gordura do que uma que tenha 10% de gordura.

O efeito denominado ancoragem mostra a influência a que somos submetidos conforme a pergunta que nos é feita. Em um experimento com dois grupos separados foram feitas perguntas diferentes: a altura de uma sequoia é maior ou menor que 365 metros? e a altura de uma sequoia é maior ou menor que 55 metros. A média do grupo que respondeu à primeira pergunta foi 257 e do que respondeu a segunda foi 86. Isso dá uma ideia de como somos influenciados pela forma da pergunta e do que pode ser manipulado em uma pesquisa de opinião.

Kahneman estuda até onde a intuição de um especialista pode ser real; porque subestimamos prazos de projetos e porque avaliamos mal as probabilidades de um acontecimento, encarando algo dentro da normalidade como fato extraordinário. Por que é tão difícil para nós pensar estatisticamente?

Ele demonstra também que os humanos são incorrigivelmente inconsistentes em fazer julgamentos sumários de informações complexas. Tendemos a superestimar nossa compreensão do mundo e subestimar o papel do acaso.

Kahneman oferece métodos simples para combater os erros que cometemos de modo inconsciente. Por exemplo, quando de bom humor, as pessoas se tornam mais intuitivas e mais criativas, mas também menos vigilantes e mais propensas a cometer erros lógicos. Quando estamos desconfortáveis e infelizes, perdemos contato com nossa intuição.

Pessoas têm maior probabilidade de serem influenciadas por mensagens vazias persuasivas, como comerciais, quando estão cansadas e esgotadas.

Abordando heurísticas e vieses, o livro mostra que as pessoas tendem a estimar erroneamente a importância relativa das questões pela facilidade com que são puxadas da memória e que a sorte desempenha um grande papel em toda história de sucesso.

Porque o medo de perder é mais forte que o prazer de ganhar? O conceito de aversão à perda é certamente a contribuição mais significativa da psicologia à economia comportamental, que trata com muito mais precisão como investidores se comportam e que deu o Prêmio Nobel ao autor(dentro do mesmo tema Richard Thaler recebeu o prêmio em 2017).

Lendo esse livro fica a certeza que “probabilidade e estatística” é matéria fundamental para todas as profissões, pela repercussão nas atividades e decisões ao longo de toda a vida.

Publicado no Portal ES360 em 21/04/2024

https://es360.com.br/coluna-inovacao/e-facil-nos-iludirmos-na-economia-e-na-vida

Este bilionário americano duvida que a IA vai roubar empregos; entenda

Executivo Ken Griffin, da Citadel, acredita que serviços como ChatGPT não vão entregar a revolução que estão prometendo, por isso está pausando investimentos na área

Por Redação Estadão – 02/07/2024

Já se passaram mais de 18 meses desde a estreia do ChatGPT, que provocou uma alta responsável por impulsionar a fabricante de chips para inteligência artificial (IA) Nvidia a atingir uma capitalização de mercado de US$ 3 trilhões em junho. Mas o investidor bilionário Ken Griffin não está acreditando no hype em torno da tecnologia – pelo menos por enquanto.

Em discurso para a nova turma de estagiários da Citadel, empresa de ações da qual é fundador e CEO, Griffin reconheceu que a inteligência artificial atingiu um “ponto de inflexão” com o lançamento de grandes modelos de linguagem (LLMs, na sigla em inglês), mas contestou que as ferramentas baseadas em LLM, como o ChatGPT, da OpenAI, se tornariam, nos próximos três anos, mais valiosas do que os melhores talentos que ele está recrutando diretamente das universidades.

“Por várias razões, não estou convencido de que esses modelos alcançarão esse tipo de avanço em um futuro próximo”, disse Griffin na segunda-feira, de acordo com comentários relatados pelo canal de televisão americano CNBC.

Como prova, o chefe da Citadel citou os carros autônomos, que têm dificuldades quando confrontados com os chamados casos extremos que ultrapassam os limites das ocorrências de trânsito estatisticamente comuns.

A maioria dos veículos autônomos é treinada com imagens rotuladas com dados que descrevem o ambiente ao seu redor: dessa forma, um computador pode reconhecer, por exemplo, se o que está atravessando a rua é uma criança pequena ou apenas uma bola de borracha. Mas, muitas vezes, há casos em que um carro autônomo pode se deparar com uma situação que nunca viu antes e se comportar de forma incorreta, pois não tem a intuição humana.

“Os modelos de aprendizado de máquina se saem muito melhor quando há consistência”, disse Griffin, justificando seu ceticismo.

No passado, o fundador da Citadel tendeu a se concentrar na IA como uma ferramenta para aumentar a produtividade humana em vez de substituí-la. No mês passado, ele disse aos participantes da Milken Global Conference que, embora tenha gerado enormes investimentos em infraestrutura de data center e chips semicondutores como os da Nvidia para treinamento em IA, o impacto da IA nos negócios continua pequeno.

Eu faço a pergunta ‘diga-me como você usa a IA em sua empresa hoje’, e você recebe esses sorrisos e essas respostas realmente entusiasmadas, que não têm quase nada a ver com IA

Ken Griffin, CEO da Citadel

Isso se deve, em parte, ao fato de os executivos não terem entendido como aproveitar melhor o poder da IA – eles só sabem que precisam dizer aos investidores que gostam de Griffin.

“Eu faço a pergunta ‘diga-me como você usa a IA em sua empresa hoje’, e você recebe esses sorrisos e essas respostas realmente entusiasmadas”, disse ele, “que não têm quase nada a ver com IA”.

‘Inteligência de nível PhD’

Embora o fato de contar com os melhores talentos humanos tenha permitido que a Citadel administrasse um dos fundos de hedge mais bem-sucedidos de Wall Street até agora, a diretora de tecnologia da OpenAI, Mira Murati, acredita que sua equipe terá uma palavra importante a dizer quando se trata de saber se os funcionários da economia do conhecimento, como a equipe da Citadel, de Griffin, ainda podem superar suas ferramentas de inteligência artificial generativa no futuro.

Em discurso há duas semanas para estudantes de sua alma mater, o Dartmouth College, Murati disse que o LLM da OpenAI, um tipo de rede neural conhecida como Generative Pre-trained Transformer (GPT), amadureceu rapidamente em poucos anos.

Enquanto o GPT-3, em suas palavras, ainda era comparável a uma criança pequena em termos de inteligência quando foi lançado em 2020, o GPT-4 atual, lançado em março de 2023, já está em um nível avançado de ensino médio.

Nos próximos dois anos, estamos buscando uma inteligência artificial de nível PhD para tarefas específicas

Mira Murati, CTO da OpenAI

“Nos próximos dois anos, estamos buscando uma inteligência de nível PhD para tarefas específicas”, disse ela.

Considerando que o GPT-4 já foi “aprovado” em exames de qualificação para o exercício de várias profissões, incluindo o exame da Ordem dos Advogados dos Estados Unidos, pode-se argumentar que Murati está minimizando o poder de sua tecnologia.

Resta saber se Griffin vai mudar de ideia sobre o valor e o custo dos trabalhadores humanos quando Murati lançar o GPT-5.

Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.

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Entrega de comida por drones faz parte do dia a dia em Shenzhen

A Meituan, grande empresa de entregas chinesa, tem drones voando entre os arranha-céus da cidade em direção a quiosques. Fui até lá para ver como isso funciona.

by MIT Technology Review – julho 4, 2023

Meu chá gelado caiu do céu.

Em uma área urbana agitada da cidade de Shenzhen, China, espremida entre vários arranha-céus, observei um drone amarelo e preto descer sobre um quiosque a beira da rua. O topo do quiosque, que tinha o tamanho de uma máquina de vendas automática, se abriu para que o drone pousasse e deixasse em seu interior a caixa de papelão branca contendo minha bebida. Quando fiz o pedido em meu celular, meia hora antes, o aplicativo informou que a entrega seria feita por drone às 14h03, e foi exatamente isso que aconteceu.

O serviço de entregas por drone que eu estava testando é operado pela Meituan, a plataforma de entregas mais popular da China. Em 2022, a empresa contratou cerca de 6 milhões de trabalhadores temporários para entregar bilhões de pedidos. Mas a empresa vem também desenvolvendo a entrega por drones desde 2017. E, em Shenzhen, cidade no sul do país que abriga uma cadeia de abastecimento de drones bem desenvolvida, a Meituan vem operando essas rotas de entrega regularmente há um ano e meio.

Muitas grandes empresas estão de olho na entrega por drones: a Amazon fez essa proposta pela primeira vez em 2013, mas seu progresso tem sido limitado por regulamentos e pela baixa demanda. A Wing, subsidiária da mesma empresa que controla o Google, a Alphabet, teve mais sucesso, operando entregas com drones em três continentes. O Walmart está investindo em diversas startups que testam fazer a entrega de seus produtos com drones.

O que diferencia a Meituan dessas empresas norte-americanas é que ela decidiu oferecer entrega por drones no ambiente mais desafiador que existe: as densas áreas urbanas. É uma abordagem que faz sentido na China, onde a maior parte das pessoas mora em apartamentos em altos edifícios de cidades populosas. Muitos pedem comida em casa todos os dias. 

Para que o serviço funcione numa cidade densa, os drones da Meituan não entregam diretamente na porta das casas. Em vez disso, a empresa montou pontos de coleta perto de prédios residenciais e comerciais. Os drones deixam as entregas em quiosques, que podem guardar vários pacotes ao mesmo tempo. O processo pode ser menos conveniente para os consumidores, mas permite que todos os drones voem em rotas predeterminadas, de uma plataforma de lançamento até um quiosque, tornando a tarefa de navegar por áreas urbanas muito mais fácil.

Em 2022, a Meituan fez mais de 100 mil entregas por drones em Shenzhen. Minha experiência não foi perfeita. A primeira vez que tentei usar o serviço, pedi de um restaurante muito distante por acidente. Minha segunda tentativa falhou porque, distraidamente, fiz o pedido fora do horário (os drones param às 19h). 

Mas para alguns residentes e comerciantes de Shenzhen, a entrega por drones já não é uma novidade, é apenas parte da rotina. O progresso da Meituan mostra que a entrega regular por drones é possível dentro de cidades, mesmo que isso exija algumas adaptações em termos de experiência do usuário. Como é que a mágica acontece? Eu visitei as plataformas de lançamento da empresa para ver como se faz.

O “aeroporto” no terraço

A Meituan opera seus drones em Shenzhen a partir de centrais de entregas. Meu chá, na verdade, veio de uma que se encontrava a apenas algumas centenas de metros de distância, no terraço de um shopping gigantesco. Esse terraço foi transformado em um aeroporto para drones com uma pequena equipe de apoio.

Durante minha visita, em abril, havia cerca de dez drones estacionados no local, e mais dois ou três pousando ou decolando. Eu cheguei logo após o horário de pico para o almoço, me disse um funcionário da Meituan, e os drones e humanos estavam, em sua maioria, descansando e recarregando em preparação para o jantar.

O fluxo de trabalho mistura humanos e automação. Uma vez que o sistema de entrega por drones recebe um pedido (clientes pedem itens específicos marcados como entregues por drones no aplicativo da empresa), um carregador (humano) vai até um dos restaurantes, todos localizados no shopping, buscar o pedido e trazê-lo à plataforma de lançamento. Esse carregador coloca as comidas e bebidas em uma caixa de papelão padronizada, usa uma balança para garantir que não há excesso de peso, sela a embalagem e entrega para outro funcionário que é especializado em lidar com os drones. Esse segundo funcionário coloca a caixa embaixo do drone e espera pelo encaixe. 

Tudo depois disso é altamente automatizado, diz Mao Yinian, diretor do serviço de entregas por drone da Meituan. Os movimentos dos drones são controlados por um algoritmo central e as rotas são predeterminadas. “É possível saber com antecedência, a cada segundo preciso, onde certo drone estará e qual a sua velocidade. Assim, os consumidores podem esperar o horário de chegada com variações de dois segundos, em vez de três minutos ou mesmo dez (como ocorre em entregas tradicionais)”, ele conta à MIT Technology Review americana.

A empresa tem uma sala de controle centralizado em Shenzhen, de onde funcionários podem assumir o controle de drones em caso de emergência. Existem hoje mais de uma centena de drones que podem ser utilizados para entregas na cidade. Um operador monitora, em média, dez drones por vez.

Nem todo o trabalho humano pode ou deve ser substituído por máquinas, diz Mao. Mas a empresa tem planos para automatizar ainda mais o processo de entrega. Por exemplo, Mao gostaria de ver robôs carregando os pacotes nos drones e trocando suas baterias. “Nossa equipe de solo pode precisar se abaixar cem vezes por dia para carregar os pacotes e trocar baterias. O corpo humano não é feito para esses movimentos.”

“Nossa visão é transformar a [plataforma de lançamento] em uma linha de produção fabril totalmente automatizada”, diz ele. “O único trabalho dos humanos é colocar as comidas e bebidas não padronizadas dentro de caixas padronizadas, e então não há mais trabalho para humanos.”

Limites regulatórios e econômicos

Hoje, existem poucos obstáculos técnicos para a entrega de comida e pacotes por drones, diz Jonathan Roberts, professor de robótica na Universidade de Tecnologia de Queensland, na Austrália, que realiza pesquisa com drones desde 1999. “Nós definitivamente podemos fazer entregas confiáveis com drones, mas se isso faz sentido financeiro é um pouco difícil de saber”, diz ele. 

Regulamentos frequentemente determinam onde as empresas podem se instalar. Em 2002, a Austrália foi o primeiro país do mundo a criar legislação para veículos aéreos não tripulados, forma técnica de se referir a drones. A lei permitia que universidades e empresas conduzissem experimentos com drones desde que obtivessem licenças oficiais. “Então [a Austrália] era o lugar perfeito para fazer testes”, diz Roberts. Foi por isso que a Wing, da Alphabet, testou e lançou suas entregas por drones na Austrália antes de tentar em qualquer outro país.

A Meituan tem uma história parecida com a cidade de Shenzhen, onde o governo municipal tem uma sólida cadeia de abastecimento para fabricação de drones e vem se mostrando especialmente amigável à indústria. A nível de políticas nacionais, o governo central também permitiu a Shenzhen, uma das Zonas Econômicas Especiais do país, maior flexibilidade em termos de legislação sobre drones comerciais. 

Foi por isso que a Meituan escolheu Shenzhen para executar a maioria de seus experimentos com entregas por drone até o momento. A empresa acabou de estabelecer uma nova rota em Xangai e, ocasionalmente, utiliza drones em outras cidades, mas Shenzhen vai continuar sendo o centro dessa atividade.

No entanto, os regulamentos estabelecem apenas que entregas por drone são permitidas. É a economia que determina se isso vai, de fato, acontecer e se é sustentável.

Uma série de empresas, como a Wing, optaram por testar suas operações, inicialmente, em bairros do subúrbio, onde os moradores têm condições, mas as entregas tradicionais são ineficientes. Esse modelo é difícil de replicar na China, onde a maior parte das pessoas vive em áreas urbanas. Algumas empresas chinesas, como a plataforma de e-commerce JD e a empresa de logística SF Express, optaram por começar em vilarejos rurais, onde a infraestrutura de transporte terrestre é pouco desenvolvida e drones podem preencher a lacuna natural.

Essa abordagem pode não fazer sentido se estivermos tentando fazer a maior quantidade de dinheiro possível com entregas por drone: “Se você olha para os números totais de entregas em áreas rurais e urbanas, pode ver como eles diferem em, talvez, duas ordens de grandeza”, diz Mao. Mas os riscos de segurança para a operação de drones em áreas rurais são mais baixos. 

“A indústria costumava evitar áreas urbanas porque a tecnologia não era avançada o suficiente para garantir a segurança”, afirma Mao. Quando se tornou chefe da equipe de entregas por drone da Meituan, em 2019, cerca de seis anos após outras empresas introduzirem programas rurais de entregas por drone na China, ele tomou a decisão de que a tecnologia havia se tornado suficientemente segura para operar em cidades.

Não há relatos de incidentes com drones da Meituan até o momento. No resto do mundo, os drones de entrega não chegaram a causar ferimentos em humanos, mas de vez em quando eles caem, resultando em incêndios florestais e quedas de energia. 

A Meituan fez ajustes técnicos para garantir que seus drones voem de forma segura dentro de cidades, escolhendo asas com um design mais estável para o caso de fortes ventos e desenvolvendo seu próprio sistema de navegação baseado em visão computacional que complementa o GPS se o sinal estiver fraco entre os prédios. Em fevereiro, a empresa obteve uma licença para oferecer entregas por drones comerciais em áreas urbanas, um selo de aprovação da autoridade chinesa em aviação. Mas ganhar a confiança total dos residentes é um processo demorado. Mao diz: “Precisamos explicar a eles, seja por meio de educação ou de demonstrações nas quais possam ver drones voando, que nós podemos garantir sua segurança.”

Drones x humanos

Alguns comerciantes e consumidores já se acostumaram aos drones da Meituan.  Conversei com uma funcionária de um dos restaurantes do shopping que disse que seu restaurante foi um dos primeiros a adotar o serviço de entregas por drone (ela pediu que fosse mantido o anonimato porque não tinha autorização para falar com a imprensa). Os drones costumavam ser incapazes de fazer entregas em dias chuvosos, mas a tecnologia já evoluiu. Atualmente, o restaurante pode atender a dezenas de pedidos através de entregas por drone todos os dias.

Uma das razões pelas quais ela gosta da entrega por drone é que o serviço é mais previsível, enquanto o comportamento de entregadores pode variar. “O problema [de entregadores] roubando a comida dos pedidos é muito sério”, diz ela. Quando clientes reclamam que não receberam a comida que pediram, o restaurante tem que arcar com o ônus de corrigir o problema.

“Caso realmente se torne uma tecnologia madura, será muito mais eficiente”, afirma. “Mas também, muitas pessoas pelo país perderiam seus empregos.” 

Essa preferência por drones em lugar de entregadores é compartilhada por alguns clientes. Pouco depois que recebi meu chá gelado, um segundo drone chegou ao mesmo ponto de coleta. Wang, funcionária de uma empresa de tecnologia das redondezas e que preferiu ser identificada apenas por seu sobrenome, veio com dois amigos buscar a fruta que comprou. Ela faz esse tipo de pedido quase diariamente e acha muito prático.

“Comparado a entregas normais, é mais rápido e mais sustentável, já que as embalagens de papelão podem ser recicladas. Além disso, eu não preciso me comunicar com os entregadores”, diz ela. Sua atitude reflete uma tensão comum que existe entre moradores de centros urbanos e trabalhadores temporários, que geralmente vêm de áreas rurais.

Mao diz que a Meituan não planeja substituir todos os entregadores; ele informa que o objetivo principal é que os drones complementem o trabalho humano. Eles podem entregar pacotes em lugares aos quais entregadores não podem ir, como atrações turísticas que exigem ingressos, ou realizar tarefas que seriam difíceis para seres humanos.

Em um futuro ideal, drones poderiam fazer de 5% a 10% das entregas, diz Mao. Mas não há uma meta específica. Ele diz que está mais interessado em garantir que a entrega por drones, de fato, agregue valor para os clientes e se torne um método de entrega fácil de usar. 

Ainda existem melhorias a serem feitas antes que a entrega por drones da Meituan se torne algo corriqueiro: há poucos comerciantes disponíveis e apenas uma dúzia de quiosques em Shenzhen. Mao espera que o serviço se espalhe mais pela cidade nos próximos três a cinco anos.

Quando a ideia futurista de drones entregando direto na sua janela? “A longo prazo, acredito que isso vá se tornar realidade, mas pode levar uns 20 ou 30 anos”, prevê Mao. “Porque levaria 20 ou 30 anos para atualizar a infraestrutura, especialmente em termos de edifícios residenciais.

https://mittechreview.com.br/entrega-de-comida-por-drones-faz-parte-do-dia-a-dia-em-shenzhen

Brasil é o segundo maior produtor de biocombustíveis do mundo

EUA lidera a produção, Indonésia fica no pódio; zona do euro, como região, concentra terceiro maior volume

Os biocombustíveis desempenham um papel importante na redução das emissões de gases de efeito de estufa no setor dos transportes. (Tom Merton/Getty Images)

Erik Rego – Colunista – Exame – 3 de julho de 2024

Biocombustíveis (etanol e biodiesel) são combustíveis produzidos a partir de biomassa. Em 2022, foram produzidos 175 bilhões de litros, sendo 114,2 bilhões de etanol e 60,8 bilhões de biodiesel, segundo a Agência Internacional de Energia (IEA, na sigla em inglês)[1]. Os biocombustíveis evitaram o consumo de 2 milhões de barris de óleo equivalente por dia em 2022, volume correspondente a 4% da demanda global de petróleo do setor de transportes.

Os EUA são o maior produtor de biocombustíveis do mundo, liderando a produção de etanol (a partir do milho) com 57,5 bilhões de litros, assim como de biodiesel, com 14,5 bilhões de litros. O Brasil é o segundo maior produtor de etanol (a partir da cana-de-açúcar), com 35,6 bilhões de litros, e o terceiro maior de biodiesel, perdendo a medalha de prata para a Indonésia.

Enquanto o etanol é produzido basicamente a partir do milho ou cana-de-açúcar, cerca de 70% do biodiesel é baseado em óleos vegetais (14% óleo de colza, 23% óleo de soja e 29% óleo de palma) e 25%, em óleos de cozinha reciclados.

Mistura de etanol à gasolina

O Brasil é pioneiro global na produção e implantação de biocombustíveis, combinando com sucesso mandatos de biocombustíveis, incentivos financeiros e requisitos de sustentabilidade para expandir o fornecimento seguro e acessível desses produtos. Os mandatos de mistura de etanol à gasolina começaram para valer em 1975, com o programa Proálcool, e desde então a mistura aumentou progressivamente até o atual requisito de 27%.

Os automóveis flexfuel representam cerca de 90% da frota de veículos leves do Brasil, permitindo que os consumidores escolham misturas mais elevadas de etanol quando os preços do produto são vantajosos. Em 2022, a mistura total de etanol foi de 34% em termos energéticos. Com relação ao biodiesel, a mistura atual ao diesel é de 10%, com aumento planejado para 15% até 2026.

Já nos EUA, o grande boom dos biocombustíveis aconteceu neste século. Entre 2000 e 2012, a produção de biocombustíveis aumentou dez vezes. E, em um esforço para o aumento de participação (e mitigação de preços da gasolina), em 2022, foi aprovado o uso de misturas de 15% de etanol à gasolina. O impacto sobre a utilização do etanol, no entanto, foi limitado, porque apenas algumas bombas conseguiam lidar com a mistura de 15% de etanol.

Como resultado das políticas nesses dois países, os biocombustíveis forneceram 22% da energia de transporte do Brasil e 7% da energia de transporte dos Estados Unidos em 2022.

Os biocombustíveis desempenham um papel importante na redução das emissões de gases de efeito de estufa no setor dos transportes, juntamente com os veículos elétricos, motores mais eficientes, mudanças nos modos de transporte e outros combustíveis limpos, como o hidrogênio.

[1] https://www.iea.org/data-and-statistics/charts/biofuel-production-by-country-region-and-fuel-type-2016-2022

https://exame.com/esg/brasil-e-o-segundo-maior-produtor-de-biocombustiveis-do-mundo/

Distribuidoras de energia vão investir R$ 130 bilhões no Brasil até 2027

Recursos vão garantir melhorias e expansão da rede, que hoje atende 99,8% dos lares brasileiros

Só em tributos e encargos, segmento arrecada R$ 87 bilhões ao ano, além de gerar mais de 220 mil empregos diretos. (Abradee/Divulgação)

EXAME Solutions – Publicado em 25 de junho de 2024

O segmento de distribuição de energia elétrica brasileiro avançou bastante nos últimos 30 anos. Hoje, 99,8% dos lares do país têm acesso à energia elétrica. E para entregar ainda mais qualidade e disponibilidade aos consumidores, as distribuidoras se comprometeram a investir, até 2027, cerca de R$ 130 bilhões na expansão, robustez e na melhoria de suas redes.

Cerca de 40% desse montante será destinado ao aumento da resistência da rede e à redução das interrupções de energia, especialmente diante dos eventos climáticos extremos que têm se tornado cada vez mais frequentes e intensos.

Universalização dos serviços

Desde 2022, os investimentos em tecnologias que modernizam a rede elétrica, como monitoramento remoto, automação e outras inovações que aumentam a resiliência, praticamente dobraram, atingindo R$ 31 bilhões por ano.

Focando na expansão, os investimentos das distribuidoras aumentaram significativamente, passando de R$ 9 bilhões em 2019 para R$ 19,6 bilhões em 2022, um crescimento de 118%.

Além disso, o governo federal, em parceria com empresas do setor, lançou o programa Luz Para Todos, um dos maiores projetos de universalização do acesso à energia no mundo. Desde 2003, este programa permitiu que mais de 3,6 milhões de residências fossem conectadas à rede elétrica, promovendo inclusão e desenvolvimento em áreas antes sem acesso à eletricidade.

220 mil empregos diretos são gerados pelo segmento de distribuição no Brasil

Somados, esses investimentos de longo prazo das distribuidoras em parceria com o poder público garantiram, nas últimas três décadas, a universalização dos serviços de energia no Brasil.

Em 1995, quando se deu início à privatização do setor, apenas 38 milhões de residências tinham acesso ao serviço básico. Quase 30 anos depois, a distribuição de energia avançou, atingindo 91,2 milhões de unidades consumidoras – um salto de 140%.

“Essa parceria [entre o poder público e o privado] só ocorreu por conta de um modelo regulatório que trouxe segurança jurídica para a atração de investimentos ao segmento”, afirma Marcos Madureira, presidente da Associação Brasileira de Distribuidores de Energia (Abradee).

Segundo ele, a distribuição tem um papel fundamental na integração do setor. “Só temos a possibilidade de ter, por exemplo, a introdução de oferta de fontes renováveis no sistema, porque temos uma rede ampla de distribuição. Ou seja, nosso objetivo é garantir o acesso à energia segura, sustentável e moderna”, diz.

4 milhões de quilômetros é a extensão da rede de distribuição no Brasil – o equivalente a 100 voltas ao redor da Terra

Madureira se refere a um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU – o 7 –, que estabelece o acesso à energia limpa e acessível para todos. Nesse sentido, o Brasil está à dianteira de outros países. Isso porque, no mundo, o percentual de acesso à energia é de 90,2%. Na América do Sul, o cenário não é diferente.

Segundo dados da Agência Internacional de Energia, apenas o Chile e o Uruguai sustentam o mesmo percentual no Brasil, que está à frente de países como México e África do Sul, que não têm as dimensões continentais do nosso país, tampouco o mesmo número de habitantes.

O segmento também é responsável por 3,9% do Produto Interno Bruto (PIB) do país – e pela remuneração de toda a cadeia produtiva de energia (geração e transmissão). Só em tributos e encargos, arrecada R$ 87 bilhões ao ano, além de gerar mais de 220 mil empregos diretos.

O acesso à energia elétrica melhora ainda os indicadores sociais nas mais diversas frentes, como educação, saúde e renda, ou seja, reduz as desigualdades e o combate à pobreza.

https://exame.com/negocios/distribuidoras-energia-investir-brasil/

|Uma escola disruptiva é uma necessidade contemporânea para quem será adulto em 2040

Com avanço de robôs, algoritmos e inteligência artificial, quais habilidades serão mais requeridas daqui a dez ou quinze anos?

Por Leandro Karnal – Estadão – 30/06/2024

Fui aluno dedicado e exemplar no ensino fundamental e médio. Era o que se chamava de “nerd”. Não era bom em exatas, mas tentava. Meu campo de destaque eram as humanas. Onde eu era bom? Era brilhante no comportamento, na assiduidade, na disciplina, nas roupas impecáveis e até nos cabelos perfeitamente ordenados.

Ouvia na escola e em casa: somente bons alunos e obedientes seriam vitoriosos. Minha avó advertia, meus pais instruíam, as freiras do colégio São José exaltavam… Todos sabiam durante os anos do regime militar: o futuro pertenceria aos disciplinados!

De alguma forma, há meio século, existia um alinhamento entre ideal educativo médio, sociedade, famílias e carreiras. Quando me tornei professor universitário aos 23 anos, quando ingressei na pós-graduação da USP ou quando fui aprovado no concurso para professor de História da América Colonial na Unicamp, meus mestres e parentes fizeram coro uníssono: “Ele sempre foi um bom aluno!”. Havia a coerência entre o sucesso e o respeito à hierarquia. Eu tinha vencido pelo sacrifício, pelo silêncio em sala e pela incorporação das regras. Meu cabelinho arrumado tinha sido uma mola propulsora em meio a hippies e cabeludos rebeldes.

O modelo de escola foi formado pela inspiração prussiana da disciplina e pela concepção universalista do currículo francês. Conhecer um pouco de tudo, em absoluta submissão aos professores, formava bons operários, excelentes soldados e cidadãos pacatos.

O mundo não anda, ele capota. Assim diz certo axioma de caminhoneiro. O mercado demanda criatividade. “Pensar fora da caixa” virou mantra. O repetidor de comportamentos ficou adequado a uma linha de montagem de uma fábrica asiática. Todos os modelos de sucesso do mundo empreendedor atual são alunos que deixaram o curso, quebraram princípios e reinventaram a si. O “nerd” vira subordinado de um visionário. O bom aluno será contratado para uma função secundária. Inspiração parece superar transpiração. Será?

Ser um bom soldado ou operário produtivo é função digna. A questão é social. Classes baixas tendem a ressaltar a obediência para seus rebentos: “Prestem atenção a tudo aquilo que a professora fala”. Os alunos de classe alta são estimulados à autonomia. Há uma esperança em pais pobres de que a escola seja um seguro contra a vida mais difícil. Há uma consciência de classes altas sobre a importância de network fora dos bancos acadêmicos.

Vou tocar em uma ferida. Na escola pública (maioria absoluta de espaço educacional no Brasil), os professores possuem pouca diferenciação social dos alunos. A biografia de quem fez uma licenciatura ou cursou pedagogia raramente é de um membro da classe A. Assim, o mundo possível também dialoga com a repetição e a disciplina que possibilitarão a conclusão do ensino médio e um emprego melhor. Com renda reduzida, poucos professores viajam. A maioria não compra livros ou faz cursos de atualização. Cumprem um trabalho muitas vezes extraordinário, mas lutam com uma realidade de ver o horizonte como seu aluno vê. O professor de escolas de elite dialoga mais com a ruptura, o projeto alternativo e a criatividade. Por vezes, ganhando mais, os profissionais de escolas privadas viajam mais e veem mais coisas, conseguindo, no meio impregnado de mercado, indicar coisas além do “sentem e copiem”.

Não sou um utópico. O aluno-cliente das escolas privadas pode ser um desastre para qualquer projeto transformador. O que eu destaquei é como nós, professores, estamos olhando o mundo para confirmar ou desafiar o status quo.

Uma escola disruptiva é uma necessidade contemporânea. O modelo é mais fácil no ensino fundamental e médio privado do que nas escolas públicas. Sim, há notáveis exceções. Há gente brilhante em escolas estaduais e mediocridades absolutas na educação escolar privada. Penso pela média que observo pelo Brasil. A pergunta é: que comportamentos e conhecimentos queremos estimular para alguém que será um adulto em 2040? Ordem e hierarquia serão essenciais? Estimular rebelião sobre os padrões será um atrativo? Com avanço de robôs, algoritmos e inteligência artificial, quais habilidades serão mais requeridas daqui a dez ou quinze anos?

O questionamento é necessário para escolas de elite e públicas. Para qual horizonte preparar os alunos? “Copiem e decorem” terá alguma validade no mundo pela frente? Qual é a relevância da memória humana em um universo de smartphones? Disciplina e foco serão, curiosamente, diferenciais em um cotidiano disperso por telas? Entre Zaps e bites, chegou a hora revolucionária de discutir filosofia da educação. Ela é a grande meta de uma reorientação de conteúdos, práticas e avaliações. Sem atenção total ao ensino público, não teremos cidadania plena. Sem alunos críticos, teremos um desastre pela frente. Esperança?

Opinião por Leandro Karnal

É historiador, escritor, membro da Academia Paulista de Letras, colunista do Estadão desde 2016 e autor de ‘A Coragem da Esperança’, entre outros

https://www.estadao.com.br/cultura/leandro-karnal/uma-escola-disruptiva-e-uma-necessidade-contemporanea-para-quem-sera-adulto-em-2040/

Softwares no lugar de astronautas

Panes no espaço são resolvidas em terra

Estadão – 30 Jun 2024

A primeira missão da startup espacial de Trevor Bennett parecia condenada. Então Bennett, cofundador da Starfish Space, e sua equipe começaram a fazer as contas. Durante várias semanas, eles desenharam algoritmos em quadros brancos, realizaram simulações de computador e testes de hardware e criaram uma solução: reprogramando o software do satélite, eles poderiam gerar uma corrente magnética que pressionaria a magnetosfera da Terra e, por fim, reduziria a velocidade de rotação.

E assim, no início de uma manhã de julho do ano passado, eles pressionaram enviar, disparando a correção do software da sede da Starfish em Seattle, EUA, para uma estação terrestre na Noruega e para a espaçonave a cerca de 540 km acima da Terra – esperando que funcionasse.

Em uma geração anterior, os astros da Era Espacial eram os astronautas – John Glenn, Neil Armstrong, Alan Shepard – homens com treinamento militar e porte “correto”. Hoje em dia, são os engenheiros de software e cientistas da computação que impulsionam a economia espacial por meio de seus laptops.

Uma revolução na tecnologia de satélites produziu naves espaciais menores e mais capazes, cápsulas que voam sozinhas e foguetes autônomos que chegam ao espaço, fazem uma inversão de marcha e pousam com precisão para poderem voar novamente. Embora os engenheiros de solo e os especialistas em computação sempre tenham desempenhado um papel importante nos voos espaciais, hoje seu papel é ainda mais pronunciado, pois as alterações de software são transmitidas para as espaçonaves tão rotineiramente quanto as atualizações do iPhone.

“Os engenheiros de software são essenciais”, diz Abhi Tripathi, diretor de operações de missão do Laboratório de Ciências Espaciais da Universidade da Califórnia em Berkeley, que também ocupou vários cargos seniores na SpaceX. “A espaçonave de hoje deve ter um software realmente bom.”

Quando Tripathi estava na SpaceX, hoje reconhecida como líder do setor espacial comercial, a empresa valorizava tanto os engenheiros de software que os contratava continuamente, mesmo sem vagas formais. “A regra permanente era que sempre havia uma vaga de software aberta”, lembra Tripathi. “Mesmo agora, quando estou contratando engenheiros juniores, operadores de controle de missão ou engenheiros térmicos, sempre pergunto: essa pessoa sabe programar?”

RESOLUÇÃO. No início deste ano, um pouco de engenharia de software ágil e imediata salvou uma missão de pouso na Lua. Os engenheiros de uma empresa chamada Intuitive Machines perceberam que os sensores de seu módulo de pouso lunar nunca haviam sido ligados, o que significava que a espaçonave Odysseus estava basicamente voando às cegas, incapaz de explorar a paisagem rochosa e montanhosa da Lua em busca de um local de pouso seguro.

No início deste ano, o CEO Steve Altemus lembrou-se de dar a notícia a Tim Crain, seu diretor de tecnologia e diretor de missão. “Eu disse: ‘Tim, vamos ter que aterrissar sem telêmetro a laser’”, disse Altemus. “E o rosto dele ficou totalmente branco, porque foi como um soco no estômago de que iríamos perder a missão.”

A equipe pensou que poderia trocar o sistema de sensores inoperante por um instrumento desenvolvido pela Nasa afixado na parte externa da espaçonave como um experimento para futuros pousos. Porém, como os sensores principais não estavam funcionando, ele seria colocado em operação. No entanto, não foi fácil mudar uma tecnologia tão importante em tempo real.

“Começamos a analisar o que seria necessário para ligar o sistema”, disse James Blakeslee, um arquiteto de software da empresa, em uma entrevista. Para ganhar tempo, a equipe decidiu fazer a espaçonave voar ao redor da Lua mais uma vez enquanto os programadores testavam a atualização do software em um simulador. “Trabalhamos nos bastidores e o desenvolvedor que estava encarregado do problema escreveu em um post-it e levou-o para a sala de comando”, disse Blakeslee.

Normalmente, uma correção desse tipo “levaria um mês”, disse Crain na época. A matemática teria sido verificada por meio de milhares de simulações, que normalmente encontrariam erros, forçando os programadores a tentar novamente. Em vez disso, disse ele, “nossa equipe fez isso em uma hora e meia. Foi um dos melhores trabalhos de engenharia com os quais já tive a chance de me envolver”.

A espaçonave pousou de lado, um sucesso parcial que permitiu à empresa reivindicar o primeiro pouso lunar de um empreendimento comercial – e o primeiro dos EUA desde a última das missões Apollo em 1972.

IMPROVISOS. Talvez nenhuma empresa espacial valorize mais o desenvolvimento de software do que a SpaceX de Elon Musk. Seus propulsores de foguetes gigantes voam de volta para a Terra, pousando em navios autônomos no mar ou em plataformas de pouso em terra. Sua espaçonave Dragon voa sozinha para a Estação Espacial Internacional (ISS), relegando os astronautas a bordo a pouco mais do que passageiros.

No entanto, a SpaceX já teve sua cota de problemas que exigiram um pouco de criatividade improvisada. Em 2013, uma espaçonave Dragon teve algumas válvulas presas enquanto se aproximava da ISS. Assim, um programador enviou um comando para aumentar a

Tudo online Alterações de software são enviadas às espaçonaves tão rotineiramente quanto as atualizações do iPhone

“Os engenheiros de software são essenciais. “A espaçonave de hoje deve ter um software realmente bom”

Abhi Tripathi Universidade da Califórnia em Berkeley

“(Um trabalho que levaria um mês) Nossa equipe fez isso em uma hora e meia”

Tim Crain Intuitive Machines

pressão antes das válvulas e, em seguida, liberá-la repentinamente, dando o impulso necessário para abri-las. Na época, Musk chamou isso de “o equivalente da nave espacial à manobra de Heimlich”.

Como acontece com frequência, essa correção não foi resultado da criação de um código totalmente novo a partir do zero, disse Tripathi, mas sim de ajustes no código existente para produzir novos resultados. Isso também ocorreu depois que os engenheiros testaram o software extensivamente antes de enviá-lo para a espaçonave.

Algumas empresas iniciantes não têm os recursos para testar completamente seus sistemas antes do lançamento e, na verdade, planejam fazer ajustes no meio do voo.

“Muitas empresas têm uma data de lançamento definida que precisam alcançar e, se não começarem a gerar receita, seus investidores não ficarão satisfeitos”, diz Tripathi. “Elas dizem: ‘Temos um banco de testes de software. Temos bons programadores. Vamos resolver isso na hora.’” •

https://digital.estadao.com.br/article/281543706119934

Entrevista: Philip Kotler apresenta novo conceito de marketing que vai além dos 4 Ps

Economista e professor americano, considerado o ‘pai do marketing’, lança no Brasil versão em português de seu livro ‘Marketing H2H: A Jornada do Marketing Human to Human’

Juliana Pio – Exame – 29 de junho de 2024

Editora-assistente de Marketing e Projetos Especiais

Aos 93 anos, Philip Kotler, considerado o ‘pai do marketing moderno’, segue influenciando a academia e as práticas empresariais. “Coisas novas estão sempre acontecendo para mudar o marketing e, esperançosamente, melhorá-lo. A cada dia, surgem novas histórias. A cada mês, alguém está experimentando uma inovadora e arriscada estratégia. A cada ano, um livro precisa ser revisado e atualizado”, diz Kotler, em entrevista exclusiva à EXAME.

O economista e professor americano da escola de negócios Kellogg, da Universidade Northwestern, nos Estados Unidos, fundou o conceito de marketing moderno ainda na década de 1960, quando lançou seu primeiro livro, ‘Administração de Marketing’. Mais de 60 anos depois, Kotler apresenta ao Brasil, no próximo mês de julho, a versão traduzida para o português de sua obra ‘Marketing H2H: A Jornada para o Marketing Human to Human‘, a qual propõe pela primeira vez uma evolução dos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) para as empresas da era pós-industrial.

O livro, publicado originalmente em 2021, chega ao país por meio da Editora Benvirá e conta com a coautoria de Uwe Sponholz, Waldemar Pfoertsch e Marcos Bebendo, professor na ESPM-SP, o qual adaptou o texto para a realidade brasileira, trazendo exemplos que aproximam o leitor dos conceitos explorados. O lançamento será no próximo dia 3, a partir das 19h, em formato híbrido, no Teatro ESPM, na Vila Mariana, em São Paulo (SP). Os ingressos para acompanhar o evento presencialmente estão esgotados, mas a transmissão ao vivo estará disponível no canal do YouTube da ESPM e no site da EXAME.

Diretamente de sua residência em Chicago, nos Estados Unidos, Kotler conversou com a reportagem via chamada de vídeo sobre a nova abordagem de H2H, que propõe um movimento de humanização das práticas de marketing e lança luz às conexões genuínas, à promoção da ética e ao senso de comunidade, elementos cada vez mais essenciais para a sustentabilidade das empresas e do planeta. Acompanhe a entrevista.

O senhor escreveu o primeiro livro ‘Administração de Marketing’ em 1967. Como enxerga a evolução do marketing ao longo do tempo? O que mudou e o que permaneceu igual?

Marketing não era o nome original para a atividade com a qual estamos tão preocupados. Inicialmente, falava-se em vendas ou publicidade, com uma abordagem simples: uma empresa criava um produto ou serviço e contratava equipe de vendas e uma agência de publicidade. Com sorte, esperava-se muita disseminação de informações e compras.

O termo ‘marketing’ apareceu pela primeira vez no início dos anos 1900, na forma de livros didáticos, oferecendo uma maneira de combinar duas ideias: criar algo que torne os consumidores mais felizes, atendendo às suas necessidades, e estabelecer um sistema de distribuição que organize todas as atividades para que o fornecedor cumpra sua promessa.

A propósito, a marca atualmente é vista como uma promessa; ela funciona fortemente e bem se cumpre o que promete, ou falha se não o faz.

Os primeiros livros didáticos de marketing foram escritos principalmente por economistas, muitos deles críticos à teoria econômica tradicional, especialmente aquela que ignorava o comportamento real dos consumidores e vendedores. Não se pode presumir que as pessoas entrem em um supermercado com um lápis, listando os prós e contras de cada decisão, com informações completas sobre todas as opções de compra. Isso é irracional. Lembro-me de muitos livros de marketing dos anos 1960 e 1970 que se baseavam em opiniões. Por exemplo, afirmavam que um vendedor deve fazer cinco coisas ou que um bom anúncio deve ter determinadas características. De onde isso veio? Talvez fosse senso comum, mas não era baseado em pesquisa.

A razão pela qual escrevi meu primeiro livro, ‘Administração de Marketing’, em 1967, foi porque queria baseá-lo no comportamento real do consumidor, dentro dos contextos educacional e econômico. Além disso, queria incorporar um pensamento matemático à ideia de marketing: quais são os fatores que influenciam a quantidade de um bem que será comprada? O livro teve grande sucesso e agora está na 16ª edição, com a 17ª a caminho. Seu apelo reside nas contínuas mudanças e melhorias no marketing, que exigem atualizações frequentes devido a novas histórias e comportamentos emergentes. Atualmente, três grandes influências se destacam: a transição de uma sociedade analógica para digital, a incorporação da inteligência artificial (IA) e o conceito de disrupção. Com o mundo repleto de mudanças, exigem-se novas abordagens sobre a prática do marketing.

E como emergiu o conceito de marketing H2H?

É fundamental reconhecer que os mercados são formados por pessoas interagindo com pessoas. Se você tem empatia pelos outros, especialmente por uma categoria chamada clientes, não deve apenas criar algo para eles e vender esse algo, mas também tentar compreendê-los profundamente e ser mais preciso em atender às suas necessidades.

Há um debate frequente: o marketing é sobre fazer coisas que as pessoas precisam ou sobre fazer as pessoas comprarem coisas que decidimos criar? O melhor marketing é aquele que atende às necessidades dos clientes.

No entanto, o marketing também tem a capacidade de desempenhar ambas as funções, pois muitos de nós compramos coisas que não sabíamos que precisávamos, porque fomos convencidos de que deveríamos tê-las.

O H2H foi concebido para representar a ideia de pessoas lidando com pessoas. Parte disso, se baseia em minha formação humanista. Um humanista é alguém que acredita que as pessoas são educadas, se unem e formam uma sociedade, que pode abranger diversas crenças – religiosas, sociais, econômicas e políticas – sem recorrer a explicações sobrenaturais para o comportamento humano. Nosso objetivo é estabelecer relacionamentos que gerem valor mútuo. Acreditamos que uma ação de marketing deve beneficiar tanto o cliente quanto a empresa, gerando lucro de forma transparente. Assim, o H2H talvez tenha suas raízes em uma abordagem humanística do mercado: pessoas conectando-se com pessoas.

A evolução do pensamento do marketing é o tema central do livro “Marketing H2H: A Jornada para o Marketing Human to Human” (Divulgação)

As empresas estão preparadas para este novo modelo? O que precisa mudar?

Muitas já praticam isso de forma inconsciente, se não conscientemente, demonstrando empatia. De fato, quando alguém dentro de uma empresa reconhece a importância de atender e satisfazer as necessidades, isso por si só é uma declaração humanista. Queremos evitar que as organizações adotem uma visão mecânica do problema de vendas, focada exclusivamente na obtenção de lucro dos clientes. Esse tipo de comportamento é encontrado em algumas empresas, especialmente aquelas em posição monopolista.

Estamos tentando incorporar a empatia nas empresas, não apenas nas interações com os consumidores, como também no tratamento dos funcionários dentro das empresas. Quando um colaborador está infeliz, isso afeta diretamente a experiência do cliente e o sucesso da empresa. Além de enfatizar a centralidade do cliente no contexto do H2H, buscamos posicionar os funcionários no cerne das estratégias e, ao mesmo tempo, garantindo um serviço de qualidade aos parceiros, como fornecedores, distribuidores e atacadistas. Cultivar empatia nessas relações é essencial, incluindo até mesmo com os investidores, que tornam a empresa viável. É preciso equilibrar a performance satisfatoriamente aos olhos de um conjunto de pessoas.

O H2H preenche três lacunas significativas nos tradicionais livros didáticos. Em primeiro lugar, abordamos o design, fundamental para o marketing, pois envolve a concepção de sistemas de distribuição, produtos e serviços. Além disso, destacamos a importância dos serviços associados aos produtos, indo além da simples entrega. E se o cliente tiver dúvidas?

Por exemplo, consideramos o dilema de um cartucho de impressora esgotado: devemos simplesmente descartá-lo ou encontrar maneiras de lidar com o acúmulo de cartuchos antigos não utilizados no mundo?

Estamos preocupados com uma gama de serviços que acompanham a venda dos produtos. Adicionalmente, exploramos a era digital e seu impacto transformador nas empresas, detalhando como essa abordagem pode ajudar na compreensão e na satisfação dos clientes, com potencial para explorar ainda mais a inteligência artificial em futuras edições do H2H.

Quais são as mudanças mais significativas no mix de marketing que as empresas devem entender para se manterem competitivas no mercado atual?

Os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) são fundamentais no pensamento e planejamento de qualquer empresa. Se algum deles for mal executado, a companhia pode fracassar.

No entanto, quatro pilares não são mais suficientes. Hoje, falamos em 7 Ps, embora os novos elementos não comecem com a letra P. Além dos originais, adicionamos: serviço, marca e incentivo. Trata-se de uma evolução do conceito.

Limitar os quatro P’s apenas ao produto, e ignorar o serviço, pode ser desastroso. Da mesma forma, a marca também é importante. Ou seja, a empresa possui uma marca ativa na mente dos clientes ou não existe conceito, apenas se vê mercadoria? Gosto da relação produto-serviço-marca. Agora, vamos ao preço. Não se trata apenas de definir um valor fixo; é preciso oferecer incentivos ao consumidor. Todos os elementos criam valor, juntamente aos sistemas de distribuição e comunicação, anteriormente conhecidos como praça e promoção. Atualmente, reconhecemos sete ferramentas do mix de marketing, que devem ser planejadas considerando o consumidor.

Como os CEOs estão entendendo a importância do marketing hoje?

Essa é uma boa pergunta, pois muitas empresas hoje são lideradas por CEOs sem formação em marketing, como empreendedores, advogados ou profissionais de finanças. Conheço vários CEOs que afirmam entender de marketing. Recentemente, um deles disse: ‘Marketing é apenas precificação. Se eu conseguir aumentar o preço em cinco centavos, farei uma fortuna’. Mas essa visão é limitada.

Os CEOs (diretores executivos) precisam nomear um CFO (diretor financeiro), um CMO (diretor de marketing) e, cada vez mais, um cientista de dados. Ao buscar um CMO, a melhor abordagem é observar profissionais com histórico comprovado de sucesso em outras empresas. Se o CEO não puder ou não quiser fazer isso, provavelmente irá entrevistar potenciais candidatos. Ocorre que nem sempre são feitas as perguntas corretas. Por vezes, questionam: ‘Você consegue demonstrar o ROI (retorno sobre o investimento) do marketing? Você vê o marketing principalmente como uma questão de publicidade forte ou de uma equipe de vendas forte?’ E o que acontece, na prática, é que muitos CFOs criticam o marketing. Dizem que a empresa está gastando muito dinheiro em publicidade e comentam: ‘O que estamos recebendo em retorno? Por que não investir esse dinheiro em vendedores, assim saberemos se ele teve sucesso ou não, pois está diretamente em contato com o cliente.’

É verdade que o sonho de um CEO é encontrar um profissional de marketing que demonstre um bom ROI do marketing. Mas isso requer paciência. É um desafio difícil. Me vejo conversando agora com os CEOs e dizendo: por favor, deixem claro para o CMO, ou durante a busca por um profissional, o que vocês entendem por marketing.

Considerem o que nós pensamos em termos dos sete elementos do mix de marketing. Reconheçam meu conhecimento desses elementos e como posso combiná-los em um plano organizado para medir os resultados. É crucial que o processo de contratação seja explícito. O CEO deve expor o que espera do CMO. Caso contrário, podem surgir críticas sobre o seu desempenho, vindas de pessoas da área financeira, de dados ou de outros setores.

No final das contas, os CMOs contratados geralmente duram cerca de dois anos no cargo. Isso pode significar que alguns saíram tão bem-sucedidos que foram contratados por concorrentes, ou que houve alguma decepção ou mudança dentro da empresa. Afinal, os CEOs também mudam e podem querer algo diferente do marketing. É importante lembrar que o papel do CMO envolve liderar o crescimento da participação de mercado, identificando frequentemente novas oportunidades de produtos e expansões internacionais.

Hoje em dia, quase tudo tem girado em torno de growth, IA e novas tecnologias. Qual é o impacto disso no marketing?

Pode haver alguns aspectos negativos na ascensão da inteligência artificial (IA), e isso nos leva a uma questão importante em torno da expressão ‘high-tech and high-touch’ (alta tecnologia e alto contato, na tradução).

A empresa que se relaciona com o cliente apenas por meio da tecnologia está fadada ao fracasso, em minha opinião.

A IA e, eventualmente, os robôs devem ser parceiros para potencializar a habilidade humana de planejar o crescimento da empresa. Me preocupo com uma abordagem de IA hiper-técnica. No entanto, acredito que a tecnologia pode trazer muitos benefícios se usada corretamente. Por exemplo, ajudar a escrever textos de forma mais rápida e a desenvolver novas imagens e campanhas. Hoje, a IA não se limita a responder perguntas em formato de texto; pode também gerar imagens e vídeos. Portanto, a IA tem seus aspectos positivos, mas deve ser cuidadosamente combinada com o contato humano.

Opinião:

Philip Kotler, no auge dos seus 93 anos, continua a definir os rumos do marketing com uma visão que transcende gerações. Sua incansável dedicação em evoluir a disciplina há mais de 60 anos reflete não apenas sua adaptabilidade às mudanças constantes, como também seu compromisso em humanizar as práticas comerciais. Ao introduzir o conceito de marketing H2H, Kotler moderniza os tradicionais ‘4 Ps’ como um reflexo da era pós-industrial, que exige cada vez mais das empresas uma estratégia de negócio fundamentada na construção de conexões genuínas, na promoção da ética e no senso de comunidade. Sua entrevista ressoa como um lembrete inspirador de que, mesmo diante das rápidas transformações tecnológicas e econômicas, o cerne do marketing continua sendo as relações humanas e a criação de valor mútuo. Em suas palavras: “As novas organizações, focadas no marketing H2H, possuem uma clareza tão profunda em sua essência e papel na comunidade que podem adaptar-se continuamente às necessidades de seu ecossistema, mantendo a coerência estratégica e decisória. Esta é a nova forma de se trabalhar o marketing.”

Serviço

Marketing H2H: A Jornada Para o Marketing Human To Human – 1 edição 2024
Por Philip Kotler, Waldemar Pfoertsch, Uwe Sponholz, Marcos Bedendo
Editora Benvirá. 368 páginas
Disponível em pré-venda na Amazon aqui

Evento de lançamento
Palestras de Philip Kotler, Waldemar Pfoersch e Marcos Bedendo
Data: 3 de julho,
Horário: 19h
Local: Teatro ESPM – Os ingressos para acompanhar o evento presencialmente estão esgotados, mas a transmissão ao vivo será exibida no canal do YouTube da ESPM e no site da EXAME

https://exame.com/marketing/entrevista-philip-kotler-apresenta-novo-conceito-de-marketing-que-vai-alem-dos-4-ps/