O novo normal

De multiagentes de IA a cibersegurança preditiva: as tendências da tecnologia para 2026

Previsões de longo prazo incluem mais de 2.000 processos legais por ‘morte por IA’ e trilhões movimentados por sistemas automatizados

Por Henrique Sampaio – Estadão – 02/12/2025

Durante o Gartner IT Symposium 2025, realizado em Orlando, na Flórida em novembro, a Gartner apresentou as tendências tecnológicas estratégicas que devem moldar 2026 e os cinco anos seguintes. A consultoria, uma das maiores referências globais em pesquisa e análise de tecnologia, destacou que a disrupção digital está se acelerando e que a inteligência artificial não é mais opcional: ela passou a ser o núcleo operacional de empresas que buscam competitividade, segurança e eficiência.

A lista divulgada reúne dez tendências que mostram como organizações de ponta estão respondendo a um mundo hiperconectado e orientado por IA. Conheça:

1. Plataformas de desenvolvimento nativas em IA

Essas plataformas usam IAs generativas como ChatGPT, Gemini e Claude para ajudar programadores a criar softwares muito mais rápido. Isso significa que empresas poderão lançar aplicativos, serviços digitais e soluções internas em questão de dias, não meses. A Gartner prevê que, até 2030, 80% das organizações terão equipes menores de desenvolvimento em razão das IAs.

2. Plataformas de supercomputação para IA

São estruturas superpotentes formadas por chips como CPUs, GPUs e ASICs – este último, um chip de processamento projetado sob medida para uma única tarefa ou função. Elas permitem treinar IAs maiores, rodar simulações avançadas e analisar volumes gigantes de dados.

Na prática, isso pode significar diagnósticos médicos mais rápidos, carros autônomos mais seguros, traduções automáticas melhores e IAs domésticas que entendem mais contexto. Até 2028, 40% das empresas líderes devem usar esse tipo de arquitetura.

3. Computação confidencial

É uma forma de proteger dados sensíveis enquanto estão sendo processados. Imagine mandar suas informações para um serviço na nuvem e ter a garantia de que nem o dono do servidor pode ver o que está sendo feito com elas.

Essa tecnologia, baseada em TEEs (Trusted Execution Environments, ou ambientes de execução confiável), deve proteger 75% das operações realizadas mesmo em infraestruturas consideradas não confiáveis até 2029, um recurso essencial para bancos, hospitais e serviços que lidam com dados sensíveis.

4. Sistemas multiagentes

São vários agentes de IA trabalhando em conjunto. Pense em um “time” de assistentes digitais que conversam entre si para resolver tarefas complexas: um pode buscar informações, outro compara preços, outro agenda compromissos. Esse modelo deve se tornar comum em atendimento ao cliente, logística e até nas casas conectadas. A experiência poderá ficar mais fluida e proativa, como se tivéssemos vários “mini-ChatGPTs” especializados operando ao mesmo tempo.

5. Modelos de linguagem específicos de domínio (DSLMs)

Diferente de modelos generalistas, esses modelos são treinados para áreas específicas, como saúde, finanças, direito e varejo. Para o usuário, isso significa respostas mais precisas e seguras. Por exemplo: uma IA médica será treinada só com dados da área, reduzindo erros. A Gartner prevê que, até 2028, mais da metade dos modelos usados por empresas será desse tipo.

6. IA física

É quando a IA deixa de ser só software e passa a agir no mundo real, em robôs, drones e máquinas inteligentes. Isso impacta desde fazendas que usam drones para mapear plantações até entregas automatizadas, operações de segurança e obras com máquinas que tomam decisões em campo. Para o consumidor, isso pode gerar serviços mais rápidos e seguros, além de produtos mais personalizados.

Robô R1 da Unitree foi anunciado por menos de US$ 6 mil no WAIC 2025, evento realizado na China Foto: Reprodução/Unitree

7. Cibersegurança preditiva

Com agentes de IA cada vez mais sofisticados (inclusive maliciosos), a segurança digital precisa ser antecipatória. Em vez de reagir a ataques, sistemas passam a tentar prever movimentos suspeitos antes que eles ocorram. Até 2030, metade dos investimentos em segurança será voltada a esse tipo de proteção. Para o público, isso significa menos fraudes, menos vazamentos e sistemas mais confiáveis.

8. Proveniência digital

Com tanto conteúdo gerado por IA e tanto software vindo de terceiros, fica difícil saber o que é verdadeiro ou de onde veio algo. Proveniência digital é a solução: mecanismos que confirmam autoria, origem e integridade de dados. Isso vale para fotos, textos, músicas, códigos e até documentos oficiais. Empresas que ignorarem isso podem enfrentar multas bilionárias até 2029. Para o usuário, é crucial para combater deepfakes e golpes.

9. Plataformas de segurança para IA

São sistemas dedicados a proteger modelos de IA usados por empresas. Eles impedem problemas como manipulação de prompts, vazamento de dados e “agentes rebeldes”. Até 2028, mais de 50% das organizações terão plataformas desse tipo, de acordo com a Gartner. Para o público, isso aumenta a confiança em chatbots bancários, assistentes virtuais de saúde, sistemas de recomendação e outros serviços baseados em IA.

10. Geopatriação

É o movimento de tirar dados de nuvens globais e colocá-los em servidores locais para reduzir riscos geopolíticos. Isso afeta desde empresas até governos que querem maior controle sobre informações sensíveis. A Gartner prevê que, até 2030, 75% das organizações da Europa e Oriente Médio farão essa migração. A consequência para o usuário é mais proteção regulatória e mais transparência sobre onde seus dados estão.

Além das tendências centrais, a Gartner apresentou previsões para além de 2026 para o mundo da tecnologia:

Até 2026, a redução das habilidades de pensamento crítico associada ao uso de IA fará com que 50% das organizações adotem avaliações “sem IA”.
Até o fim de 2026, ações judiciais classificadas como “morte causada por IA” ultrapassarão 2.000 casos devido à falta de mecanismos adequados de segurança.
Até 2027, o uso de IA generativa e agentes de IA criará o primeiro grande desafio às ferramentas tradicionais de produtividade em 30 anos, provocando uma movimentação de US$ 58 bilhões no mercado.
Até 2027, o uso de agentes de IA reduzirá em pelo menos 50% a diferença entre custo e valor em contratos centrados em processos.
Até 2027, 75% dos processos de contratação exigirão certificações e testes de proficiência em IA para candidatos.
Até 2027, 35% dos países ficarão dependentes de plataformas regionais de IA baseadas em dados contextuais proprietários.
Até 2027, a fragmentação regulatória da IA se expandirá para cobrir 50% da economia global, exigindo aproximadamente US$ 5 bilhões em investimentos de conformidade.
Até 2028, empresas que utilizarem IA multiagente em 80% dos processos voltados ao cliente irão dominar seus mercados.
Até 2028, 90% das transações B2B serão intermediadas por agentes de IA, movimentando mais de US$ 15 trilhões em plataformas automatizadas de transação.
Até 2030, 20% das transações monetárias serão programáveis, permitindo que agentes de IA apliquem condições diretamente nos pagamentos.

De multiagentes de IA a cibersegurança preditiva: as tendências da tecnologia para 2026 – Estadão

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Nova onda da robótica chega ao varejo e acena com mais eficiência

“Os robôs serão usados para dar informações, conduzir o cliente para diversas áreas da loja, prestar serviços, gerenciar estoque em tempo real e até fazer vendas”, afirma Vinicius Ribeiro, especialista em inteligência artificial (IA) na Pluginbot

Katia Simões – Valor – 28/11/2025

Braço robótico do Bob’s, desenvolvido no Brasil, prepara milk-shakes — Foto: Divulgação/Bob’s

“Nos próximos cinco anos, robôs humanoides atuarão não só na gestão de estoques, 24 horas por dia, mas também no atendimento a clientes em lojas físicas”, diz a futurista americana Amy Webb, CEO do Future Today Strategy Group (FTSG). E não é necessário cruzar fronteiras para constatar que a previsão começa a se tornar realidade. Os robôs de serviço — que não atuam dentro do ambiente industrial — podem ser vistos na hotelaria, nos hospitais, em eventos e até transitando por alguns shoppings centers.

Quem circula na hora do almoço pela praça de alimentação do Shopping Iguatemi Alphaville, em Barueri (SP), tem grandes chances de cruzar com o ADA. O robô retira os pedidos de comida nos restaurantes e leva a um hub central, onde os entregadores do iFood recebem os pacotes. Em média, transporta 35 pedidos por dia e percorre 10 quilômetros entre idas e vindas. Hoje são quatro robôs em atuação nos shoppings Iguatemi Alphaville e Galleria, em Campinas, informa Mariana Werneck, diretora sênior de logística no iFood. “O uso de robôs reduz o tempo que o entregador gastaria para entrar no shopping, localizar o restaurante e retirar o pedido, além de diminuir o tempo de entrega para os clientes”, afirma ela. “A ideia é chegar a mil robôs até 2030.”

O ADA é um dos robôs desenvolvidos pela startup Synkar, de Ribeirão Preto, que até o fim do ano contará com 35 robôs a trabalho de marketplaces, hotéis e condomínios, aptos a realizar tarefas em ambientes internos e externos. “O desafio é escalar a produção. Hoje, levamos três meses para fabricar dez unidades”, revela o CEO da Synkar, Lucas Assis. “O objetivo é reduzir esse tempo para 20 dias, a fim de encerrar o primeiro semestre de 2026 com cem unidades em operação.” O tíquete médio mensal pelo uso do robô é de R$ 9 mil. O aluguel começa com R$ 4,5 mil e varia de acordo com o volume de aplicações e quantidade de robôs.

Robô ADA, do iFood, retira pedidos em restaurantes e os leva até os entregadores — Foto: Divulgação/iFood

Na visão de Vinicius Ribeiro, especialista em inteligência artificial (IA) na Pluginbot, plataforma de gestão de robôs que integra artefatos de diversas tecnologias, o varejo é a próxima onda da indústria da robótica: “Os robôs serão usados para dar informações, conduzir o cliente para diversas áreas da loja, prestar serviços, gerenciar estoque em tempo real e até fazer vendas”. Criada em 2017, a plataforma conta com mais de cem robôs em operação nas áreas da saúde, energia, bancos, aeroportos e, mais recentemente, no varejo. “Nos últimos 18 meses, colocamos três equipamentos para testes em lojas de departamentos e de moda, com resultados bastante positivos”, diz Ribeiro. “A partir de R$ 80 mil, é possível desenvolver um robô de atendimento.”

No Brasil, o último levantamento sobre o número de robôs em atuação é de 2019 e registrou 15,6 mil unidades — considerando braços robóticos, cabots (robôs colaborativos), miniaturizados, humanoides de serviços e autônomos móveis. A estimativa é que hoje somem 25 mil. Trata-se de um mercado bilionário que não cresce numa velocidade ainda maior principalmente por conta do preço alto. “O maior obstáculo ainda é o custo, mas não é o único”, afirma Anderson Harayashiki, professor do curso de engenharia de controle e automação do Instituto Mauá. “No Brasil, a barreira cultural é realidade. O consumidor gosta de interagir com gente. Sem contar que ainda não temos um ecossistema bem preparado para lidar com a tecnologia.”

Rodrigo Catani, sócio-diretor da Gouvêa Consulting, por sua vez, observa que a chegada dos robôs ao varejo se dá pela melhoria da eficiência operacional, redução de custos, aumento da produtividade e melhor experiência do cliente. “Os robôs estão presentes nas áreas de preparação de alimentos, controle de estoques e logística, e agora começam a interagir diretamente com os clientes”, revela. “O varejo tem uma curva de aprendizagem grande pela frente, pensando na experiência do cliente e na análise se a tecnologia faz ou não sentido para o tipo de negócio.”

É com o propósito de melhorar a experiência do consumidor na ponta que a Heineken colocou para rodar várias iniciativas envolvendo robôs. A primeira delas foi em 2021, com o B.O.T (Beer Outdoor Transporter), robô capaz de conduzir de maneira autônoma um cooler com até 12 latas de cerveja. Em 2024 foi a vez do HEI, robô-garçom criado para interagir com os clientes e promover experiência de atendimento. Durante quatro semanas o HEI atuou em vários bares dentro da campanha “Sabor Heineken. Só Heineken”, agilizando pedidos, respondendo curiosidades sobre a marca e destacando os diferenciais das cervejas, conta Jussara Calife, diretora de trade marketing on+off da Heineken. Foram mais de quatro mil interações e 70% de conversão das mesas que inicialmente tinham pedido marcas concorrentes. O objetivo é usar a tecnologia combinada com experiência para aproximar pessoas, não para substituí-las.

HEI, o robô-garçom da Heineken, foi bem-sucedido em 70% das abordagens a clientes — Foto: Divulgação/Heineken

O setor de food service é um dos mais avançados no uso de robôs, seja para o preparo de alimentos, seja no salão. Por aqui, na primeira loja do Bob’s totalmente repaginada, em Ipanema, no Rio de Janeiro, um robô prepara na frente do cliente o tradicional milk-shake crocante da casa. “Estamos experimentando a tecnologia, que foi desenvolvida por uma empresa nacional”, afirma Ricardo Bomeny, presidente da BFFC. Embora o braço robótico tenha sido feito sob medida, a BFFC não é dona do equipamento — paga cerca de R$ 10 mil mensais pela locação. Segundo Bomeny, a intenção no primeiro momento é instalar o robô em apenas mais duas ou três lojas da rede, que deve fechar o ano com 1.130 unidades.

Dados da pesquisa Trends Ecossistema agosto/setembro 2025, apresentada pela Galunion, revelam que 2% das redes de franquia de food service — que correspondem a 16% das 3,3 mil marcas franqueadoras — já adotam robôs de salão e 38% têm interesse em adotá-los. “Quando se trata de foco do investimento nos próximos dois anos, a parte de robótica e equipamentos culinários high tech ainda é acanhada: 6% das redes têm intenção, 4% dos fornecedores e 2% entre os independentes”, afirma Simone Galante, fundadora e CEO da Galunion.

Na avaliação de Bruno Gorodicht, coordenador da Comissão de Food Service da Associação Brasileira de Franchising, o robô vem para padronizar serviços, desde linha de produção e atendimento até entregas. “Não vejo o robô-garçom funcionando no Brasil como acontece no Japão”, afirma. “Mas, se olharmos para dentro da cozinha, há oportunidade de melhorar a operação.”

O segmento de farmácias também está de olho na tecnologia. Em junho entrou em operação o primeiro robô de autoatendimento no Brasil. Instalado numa das unidades da rede Drogamais, na cidade de Bandeirantes (PR), o robô seleciona e dispensa medicamentos em dez segundos. “O BD Rowa apresenta uma série de funcionalidades, o que torna a operação mais ágil, sendo possível diminuir em até 33% o tempo gasto na busca de produto, além de garantir 100% de acurácia na informação dos SKUs [códigos para identificar itens] disponíveis no estoque”, afirma Juliano Paggiaro, presidente da BD Brasil. Instalado na frente da drogaria, o robô faz a leitura da receita, separa e dispensa o medicamento, permitindo que a farmácia opere 24 horas, sete dias na semana. O investimento gira em torno de R$ 1,5 milhão para um modelo simples. O tempo de separação de pedidos on-line chegou a cair até 75%.

Nova onda da robótica chega ao varejo e acena com mais eficiência | Revista Inovação | Valor Econômico

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A revolucionária automação dos veículos não está nas ruas, mas em fazendas e minas

Empresas brasileiras, incluindo Grunner e Lume Robotics, já perceberam a imensa oportunidade na automação de veículos no campo e em plantas de mineração

Por Marcelo Moura – Valor – 28/11/2025

A revolução dos carros sem motorista não veio como a indústria automotiva havia prometido na década passada. Após 20 anos do desenvolvimento do primeiro automóvel capaz de dirigir sozinho por um terreno desconhecido — o Stanley, um Volkswagen Touareg lotado de radares e computadores da Universidade Stanford —, os dispositivos de mobilidade autônoma nos carros de passeio ainda se resumem a assistentes de direção, como aqueles que giram a direção para estacionar o carro na vaga e, no trânsito, acionam os freios para evitar colisões. É nos caminhões, em parque fechado, que os robôs estão acelerando.

Com escassez de mão de obra especializada e alta demanda por produtividade, fazendas, minas e parques logísticos se tornam o terreno natural para essa transformação. Ali, os veículos encontram ambiente controlado, cumprem trajetos repetitivos e estão dispensados de atender regras de trânsito válidas para as vias públicas.

No Brasil, uma das empresas que melhor ilustram esse movimento é a Grunner, fabricante de equipamentos de automação para caminhões nascida em 2018 em Lençóis Paulista, no interior de São Paulo. Produtora de cana-de-açúcar, a empresa perdia produtividade conforme os tratores compactavam a terra e esmagavam a base das plantas durante a colheita. Para amenizar o problema, a equipe começou a adaptar caminhões em sua própria oficina, criando soluções caseiras de tráfego controlado. O resultado foi tão eficiente que chamou a atenção de parceiros e, logo, se transformou em um negócio à parte.

A empresa firmou parceria com a Mercedes-Benz, adaptando caminhões da montadora para uso agrícola e lançando um modelo de automação semiautônoma voltado à colheita de cana. O sistema permite que os veículos sigam rotas georreferenciadas com precisão de até 2,5 centímetros, coordenando o deslocamento em relação às colhedoras. O operador só assume o controle ao final do trajeto, durante o transbordo da carga.

A empresa registrou 15 patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), incluindo uma de modelo de utilidade concedida pelo órgão — que garante exclusividade sobre o conceito do produto até 2033. Segundo o fabricante, a redução no consumo de diesel chega a 40% — e em alguns casos ultrapassa 50%. “Hoje, temos 1.342 máquinas operando no setor sucroenergético e mais de cem kits de direção automática em uso na mineração”, afirma André Luiz Torquetti, gerente nacional de vendas e marketing da Grunner.

Com uma meta de faturar R$ 500 milhões em 2025, ante R$ 350 milhões em 2024, a Grunner prepara novas aplicações da tecnologia em outras culturas e segmentos industriais. Seu sistema atual corresponde ao Nível 2 da classificação da SAE, em que o caminhão assume o controle de direção e aceleração, mas ainda exige supervisão humana. Para avançar nos níveis 3 e 4 — em que o veículo poderia operar de forma condicional ou totalmente autônoma em ambientes determinados —, seria necessário um salto em infraestrutura e conectividade. “Apenas 1% das propriedades rurais no Brasil têm uma rede privada ou cobertura 4G”, afirma Gregori Boschi, fundador da Boschi Inteligência de Mercado.

Em campos de mineração, 30 caminhões autônomos da Vale trafegam pelas reservas de Carajás (no Pará), Brucutu e Capanema (em Minas Gerais). No porto de Aracruz, no Espírito Santo, a startup Lume Robotics adaptou um caminhão em parceria com a Portocel e a Vix Logística. Monitorado por câmeras e sensores, transporta celulose internamente sem intervenção humana. O denominador comum desses projetos é o ambiente controlado. “É nesse tipo de operação que a automação se paga primeiro: trajetos repetitivos, velocidade constante, alto custo de erro e ganho direto de produtividade”, diz Boschi.

Esse futuro pode chegar, em parte, como profecia autorrealizada. Um estudo do Instituto de Logística e Suply Chain (Ilos), com dados da Secretaria Nacional de Trânsito (Senatran), aponta a escassez de mão de obra. Dos 4,4 milhões de caminhoneiros habilitados, apenas 4% têm entre 18 e 30 anos — e 60% têm mais de 50. Entre os motivos para os jovens motoristas seguirem outras profissões estão a possibilidade de trabalhar como motorista de aplicativo nas cidades, o alto custo do caminhão e o medo de perder emprego para um robô. “A promessa de caminhões autônomos nas estradas na década passada afastou os jovens”, diz Mauricio Lima, sócio-fundador do Ilos. “O que está acontecendo é o inverso: o mercado vai sofrer com a falta de condutores. Se a partir de hoje o Brasil só fabricasse caminhão autônomo, levaria 30 anos para renovar completamente a frota.”

No exterior, o avanço é gradual. Um estudo da consultoria McKinsey estima que os Estados Unidos vão liderar a adoção de caminhões autônomos, com 13% da frota pesada automatizada até 2035, impulsionados por escassez de motoristas e longas distâncias entre centros logísticos. A China deve alcançar 11%, favorecida pela estrutura industrial e pela extensão de seus corredores de transporte, e a Europa, 4%, limitada por complexidades operacionais e custo. Um relatório do Fórum Econômico Mundial afirma que a fase atual é de projetos-piloto e rotas fixas, especialmente em operações hub-to-hub, entre centros de carga. O estudo aponta que, até 2035, 30% das novas vendas de caminhões nos Estados Unidos poderão ser de modelos autônomos — mas a adoção dependerá de infraestrutura e regulamentação consistentes.

Enquanto a revolução não chega às ruas, em volume suficiente para atrair grandes montadoras, empresas de nicho como a Grunner lideram a marcha — do portão para dentro.

https://valor.globo.com/publicacoes/especiais/revista-inovacao/noticia/2025/11/28/a-revolucionaria-automacao-dos-veiculos-nao-esta-nas-ruas-mas-em-fazendas-em-minas.ghtml

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Inovadores são perguntadores e questionadores

Por Evandro Milet – Portal ES360 – 30/11/2025

Empresas inovadoras são, quase sempre, dirigidas por líderes inovadores. Conclusão: se você quiser inovação, precisará ter competências criativas na equipe de alta direção de sua empresa. Inovadores pensam diferente, mas também agem diferente. O livro DNA do Inovador, de Clayton Christensen e outros, identificou as cinco competências que distinguem os inovadores dos executivos típicos e afirma que essas características, que são inatas em alguns, podem ser aprendidas e praticadas. São elas: associar, questionar, observar, cultivar o networking e experimentar. O pensamento associativo coleta, organiza e dá sentido às informações captadas pelas outras quatro competências, gerando as inovações.

Vou abordar aqui hoje apenas a competência de questionar, algo que a nossa cultura costuma nos impor barreiras. Os dois grandes fatores que inibem as perguntas são: ter receio de parecer ignorante e não querer ser visto como uma pessoa desagradável ou que não gosta de colaborar.

O primeiro fator se desenvolve na escola, para não parecer pouco inteligente e ser zoado pelos colegas. Principalmente, refreamos as perguntas mais disruptivas, justamente aquelas que levam mais tarde às inovações mais revolucionárias. Crianças perguntam tudo e depois vão perdendo essa faculdade quando crescem.

O segundo fator fica potencializado se o questionamento for para um superior hierárquico que se mostre inseguro, alguma estrela vaidosa ou quem se considere “pai” de uma ideia estabelecida – pais não gostam de ouvir críticas aos filhos, normalmente. Chefes autoritários costumam não gostar dos perguntadores.

Como o livro mostra, os grandes indagadores têm um alto nível de autoestima e humildade suficiente para aprender com qualquer pessoa, mesmo com aqueles que supostamente sabem menos do que eles. Inovadores são grandes questionadores e mostram paixão pelo ato de perguntar. O que, como, onde, por que, quando, e se, por que não, são expressões comuns na cabeça dos inovadores. Querem saber porque as coisas são assim e porque não de outra forma.

A pesquisa apresentada no livro, baseada na análise de comportamento de inúmeros executivos, mostrou que os inovadores fazem mais perguntas que os não inovadores e fazem perguntas mais provocativas. Fazer muitas perguntas aos clientes é importantíssimo para produzir soluções poderosas para os problemas.

Na Toyota foi criado o processo dos cinco “por quês” sucessivos para desvendar cadeias de causas e chegar a soluções inovadoras. Os programas de qualidade difundiram a ferramenta do 5W1H(Why, What, When, Who, Where, How) para diagnósticos e planos de ação, institucionalizando os questionamentos. Entretanto, em uma palestra, certa vez, um questionador gaiato, funcionário de governo, me disse que lá só funcionava o 5N1T, e traduziu: Não, Nada, Nunca, Nenhum, Ninguém e Talvez. Creio que ele inventou isso na hora. Tudo bem, bom humor faz parte.

No lado sério, os autores descobriram também que os inovadores têm muito mais chances de lançar com sucesso produtos ou negócios inovadores quando combinam o ímpeto de perguntar com as outras competências do DNA do Inovador. Em outras palavras: perguntar enquanto observam, perguntar enquanto conversam com seu network, perguntar enquanto experimentam e quando estão tentando associar tudo. Deve-se questionar tudo, até o que parece óbvio.

Perguntas provocadoras feitas por inovadores alargam limites, crenças e fronteiras. E todos podem aprender a fazer isso. No geral, podemos perguntar tudo para o Google ou para o ChatGPT e dá para aprender muito, assim como vendo vídeos no YouTube sobre qualquer coisa, mas no desenvolvimento de uma ideia, de um projeto ou de uma startup, não questionar tudo pode ser o caminho do fracasso.

Inovadores são perguntadores e questionadores – ES360

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Com salas conectadas e IA, hospitais inauguram era da cirurgia digital

Os casos de telecirurgia ainda são pontuais, mas tecnicamente bem-sucedidos demonstrando que, com conectividade estável e equipes preparadas, operar um paciente a milhares de quilômetros deixou de ser ficção científica

Por Maria Ligia Pagenotto – Valor – 28/11/20

Depois de anos de pesquisa, a telecirurgia entrou em sua fase inicial de aplicação no Brasil. Os casos ainda são pontuais, mas tecnicamente bem-sucedidos, suficientes para demonstrar que, com conectividade estável e equipes preparadas, operar um paciente a milhares de quilômetros deixou de ser um experimento.

Em setembro, o professor Leandro Totti Cavazzola, do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, operou uma hérnia em Curitiba a partir do Kuwait, a mais de 12 mil quilômetros de distância. O procedimento foi reconhecido pelo Guinness como a telecirurgia robótica mais distante já registrada. No mesmo dia, uma equipe kuwaitiana esteve no Brasil e operou um paciente do país do Golfo Pérsico, invertendo os papéis. Foi a primeira experiência mundial de telecirurgia robótica com duas equipes e dois robôs atuando em continentes diferentes. A conexão atingiu latência ultrabaixa — tempo entre o comando do cirurgião e o movimento do robô —, condição essencial para a precisão. Quanto menor, mais segura é a operação.

O fato coincidiu com outro marco: a primeira telecirurgia robótica não experimental da América Latina, realizada em outubro entre o Hospital Nove de Julho, em São Paulo, e o Hospital Mãe de Deus, em Porto Alegre. “Foi uma cirurgia assistencial, com todas as aprovações da Anvisa”, afirma o urologista Rafael Coelho, do Nove de Julho, responsável pelo procedimento (para tratar um câncer de próstata). Um centro experiente conectou-se a outro que estava iniciando seu programa robótico. “Isso abre um novo capítulo”, afirma o especialista. O equipamento foi operado em São Paulo e o paciente estava em Porto Alegre. A latência ficou próxima de 30 milissegundos, “praticamente em tempo real”, diz Coelho.

O Nove de Julho atua com robótica desde 2012 e atingiu a marca de dez mil procedimentos, sendo o primeiro hospital não filantrópico do país a alcançar esse volume. Hoje, possui três plataformas e capacita médicos do Brasil e de outros países. “A telecirurgia permite também treinar cirurgiões a distância. Isso tende a democratizar o acesso”, diz Raphael Oliveira, diretor-geral do hospital.

Embora a cirurgia robótica tenha chegado ao Brasil e se consolidado em especialidades como a urologia, agora os hospitais dão os primeiros passos rumo à telecirurgia robótica, incorporando a inteligência artificial (IA) e a conectividade, abandonando o caráter experimental e avançando para áreas como ginecologia e gastroenterologia.

Sérgio Araújo, coordenador de inovação cirúrgica do Hospital Israelita Albert Einstein, explica que a robótica já opera integrada a softwares com IA embarcada. “Hoje trabalhamos com sistemas capazes de reconhecer padrões, sugerir trajetórias cirúrgicas e emitir alertas intraoperatórios.” A tecnologia, afirma ele, não substitui o julgamento humano, mas adiciona camadas de visão e segurança. “O cirurgião deixa de atuar apenas pelo que enxerga a olho nu e passa a contar com análise computacional em tempo real.”

Araújo acredita que o futuro próximo mistura robótica, IA e redes privadas 5G em um mesmo ecossistema assistencial. O Einstein já utiliza teleassistência para exames como ecocardiograma e ultrassonografia, laudados a partir de São Paulo. “A teleoperação total ainda é exceção, mas o suporte remoto já está virando prática, especialmente em regiões com vazio assistencial.”

Para ele, a sala cirúrgica está deixando de ser física: “O robô deixa de ser uma ilha e passa a fazer parte da infraestrutura digital do hospital”.

Outro elo dessa arquitetura tecnológica é o InovaHC, núcleo de inovação do Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo (HC-USP). Para o seu presidente, Giovanni Cerri, vivemos um momento de virada. “A telecirurgia sai da experimentação de laboratório e vai para uso assistencial com rigor clínico”, afirma. O núcleo realiza pilotos de UTI digital e projetos de telessaúde em várias regiões do Brasil, como na Amazônia. Mas Cerri reforça que há condições mínimas para que isso se torne rotina: “Não basta transmitir vídeo. São necessárias redes de alta velocidade e equipes capazes de assumir o procedimento, o que passa por regulação, infraestrutura e treinamento”.

No Hospital Sírio-Libanês, a estratégia de inovação foi reforçada com a inauguração da sala híbrida, que une procedimentos minimamente invasivos e cirurgias abertas no mesmo ambiente. “Se a cirurgia por cateter precisar ser convertida em aberta, isso acontece sem deslocar o paciente”, diz Sérgio Arap, diretor adjunto médico do centro cirúrgico. A sala conta com um arco de imagem ARTIS Pheno (da Siemens), que combina raios X, ultrassom, tomografia e ressonância em tempo real.

Seu colega Anuar Mitre acrescenta que a expansão da robótica exige mais do que adquirir equipamentos. “Existe um imaginário de que o robô, por ser preciso, fará tudo melhor. Não é assim. Ele depende de treinamento e prática.” Mitre lembra ainda que plataformas custam de US$ 1,5 milhão a US$ 2 milhões, além de manutenção e instrumentais. “Tecnologia sem processo não garante desfecho.”

A Beneficência Portuguesa (BP) de São Paulo tem testado aplicações de conectividade no Sistema Único de Saúde (SUS). Em parceria com o InovaHC, Samsung Brasil e CPQD, o projeto OpenCare 5G reduziu de 180 para 19 dias a espera por ecocardiogramas em Miguel Alves (PI), com exames realizados localmente e laudo remoto em São Paulo. Segundo Gustavo Guimarães, coordenador-geral dos departamentos cirúrgicos oncológicos, a orientação do especialista em tempo real evita transferências desnecessárias e qualifica equipes locais. A BP já ultrapassou 3,5 mil cirurgias robóticas e prevê crescimento com a incorporação da prostatectomia robótica ao SUS, aprovada pela Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias (Conitec) no SUS.

Com o setor avançando, surgem demandas jurídicas. Para Danielle Serafino, sócia do escritório Opice Blum Advogados, telecirurgia e IA embarcada exigem governança robusta. “A base legal existe — a Lei 14.510 e as resoluções do CFM [Conselho Federal de Medicina] autorizam telemedicina e disciplinam a cirurgia robótica —, mas a execução requer padrões de cibersegurança, rastreabilidade de dados e auditoria de latência. É obrigatório haver cirurgião local apto a assumir o procedimento em contingência.”

No setor privado como um todo, a cirurgia robótica vive momento de expansão. O Hospital Moinhos de Vento, em Porto Alegre (RS), opera múltiplas plataformas (Da Vinci, Mako, ROSA, Versius, CIRQ) e superou 1,1 mil cirurgias robóticas apenas em 2025.

Para a Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), esse avanço se sustenta em uma mudança estrutural. “Os hospitais deixaram de tratar inovação como laboratórios isolados. Ela está integrada ao core assistencial, TI, operações e negócios clínicos”, afirma Felipe Cabral, coordenador do grupo de trabalho de tecnologia e inovação da Anahp e gerente médico de saúde digital do Hospital Moinhos de Vento.

Ele observa que, embora o país já tenha arcabouço legal, ainda faltam padrões técnicos nacionais, modelos de remuneração e incentivos para ganhar escala. O custo total permanece elevado, as operadoras nem sempre reconhecem a via robótica como procedimento autônomo e, no SUS, não há código específico. Mesmo assim, ele vê uma transição decisiva: a robótica caminhando para a cirurgia digital, com IA, conectividade de baixa latência e governança clínica integrando hospitais.

https://valor.globo.com/publicacoes/especiais/revista-inovacao/noticia/2025/11/28/com-salas-conectadas-e-ia-hospitais-inauguram-era-da-cirurgia-digital.ghtml

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Pessoas emocionalmente inteligentes têm um hábito simples que muda qualquer conversa; veja qual é

Descubra como uma simples mudança de hábito pode transformar suas conversas e melhorar suas relações

Grupo conversando Podem transformar qualquer conversa em uma troca genuína e empática. Créditos:Freepik.

GUYNEVER MAROPO – Fast Company Brasil – 28-11-2025

Ao conversar com as pessoas, é comum começar a falar sem prestar atenção total no que o outro diz. Esse hábito, muitas vezes inconsciente, pode enfraquecer as conexões e fazer com que a conversa se torne superficial.

Muitas vezes, nos preocupamos mais em expressar nossas próprias ideias do que em realmente ouvir o que o outro está compartilhando. No entanto, a chave para uma comunicação mais eficaz e genuína está justamente em fazer o oposto, ouvir com atenção, com empatia e sem pressa de responder.

Segundo o consultor americano Chris Schembra em entrevista ao CNBC Make It., esse “segredo” das pessoas emocionalmente inteligentes é a escuta ativa. Quando elas conversam, não estão apenas aguardando a vez de falar, mas realmente se envolvem no que o outro está dizendo.

A escuta ativa não se limita a ouvir palavras, mas a compreender o que está por trás delas, as emoções, intenções e necessidades da outra pessoa.

Com base em suas observações, Schembra reuniu oito frases simples, mas poderosas, que podem transformar qualquer conversa em uma troca genuína e empática. Confira algumas delas:

1. “Parece que isso é realmente importante para você”
Essa frase mostra que você está atento aos sentimentos do outro, não apenas às palavras.

2. “Seus olhos brilham quando você fala sobre isso”
Ao usar essa frase, você reconhece o entusiasmo do outro, refletindo sua energia e emoções.

3. “Adorei como você formulou essa pergunta. Foi inesperado”
Valorizar a curiosidade do outro é uma forma de demonstrar que você se interessa pela maneira única como ele pensa.

4.” Nunca tinha olhado isso por esse ângulo”
Dizer isso demonstra abertura para novas ideias e disposição para aprender, em vez de competir.

5. “O que te fez sorrir hoje?”
Essa pergunta mais leve ajuda a criar uma conexão emocional, focando nas coisas boas e positivas.

6. “Quem da sua equipe está fazendo algo que merece ser celebrado?”
Essa frase incentiva o reconhecimento e a valorização das conquistas dos outros.

7.” Podemos voltar um pouco? Não quero perder esse ponto”
A pausa para absorver o que o outro disse demonstra respeito e aumenta a profundidade da conversa.

8. “Me conte mais”
Simples, mas poderosa, essa frase estimula o outro a continuar se expressando e fortalece a comunicação.

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Pessoas emocionalmente inteligentes sabem que a verdadeira força da comunicação está em ouvir com atenção. A escuta ativa vai além de uma habilidade de conversa, ela cria vínculos mais fortes e verdadeiros.

Ao mostrar que você se importa com o que o outro tem a dizer durante uma conversa, é possível transformar uma conversa superficial em uma troca significativa e construtiva. No final, o segredo não está em dizer as palavras certas, mas em fazer com que o outro se sinta ouvido e valorizado.

SOBRE A AUTORA

Jornalista, pós-graduando em Marketing Digital, com experiência em jornalismo digital e impresso, além de produção e captação de conte… saiba mais

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Adeus, plano de carreira

IA elimina gerências intermediárias e transforma trabalho em competição pelo 0,1% do topo

Mercado de trabalho irá se parecer cada vez mais com plataforma de freelancers

Álvaro Machado Dias – Folha – 21.set.2025

Neurocientista, professor livre-docente da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo) e sócio do Instituto Locomotiva e da WeMind

O princípio de Peter diz que profissionais esforçados são promovidos até cargos onde se tornam incompetentes. Isso explicaria a má qualidade da maioria dos chefes. Mas é uma meia-verdade. Além do nepotismo e das más contratações, existe outro fator: técnicos ruins são transferidos para funções administrativas. Quando surge uma vaga de chefia, essa experiência se torna vantagem competitiva. É o verdadeiro princípio de Dilbert.

A gerência é o pato manco do universo corporativo. Em 2021, quando os governos das economias avançadas ativaram seus generosos planos de resgate da classe média, um estudo da MIT Sloan mostrou que “cultura corporativa tóxica pesa dez vezes mais do que salário na decisão de se demitir”, sendo que tal toxicidade é invariavelmente projetada no superior.

Esses fatores justificam publicamente por que essa faixa de cargos entrou na mira da IA —uma tecnologia comercializada por companhias com muito menos elos hierárquicos por bilhão faturado do que seus compradores. O motivo real é mais prosaico: substituir gerentes, independentemente do seu mérito, permite cobrar muito mais pela transformação tecnológica do que apenas substituir estagiários. E pode ser prejudicial para as empresas.

Embora as gerências sejam o grande repositório dos “bullshit jobs” de David Graeber, organizações horizontais costumam ser menos eficientes do que as verticais. A hierarquia corporativa é uma invenção militar baseada na formação de capatazes. Ao assumirem cargo de mando, muitos passam a defender metas e regras com mais rigor do que os próprios donos do negócio. Nas estruturas mais planas, esse zelo pelo patrimônio alheio é raro, o que torna os escândalos reputacionais e a improdutividade mais comuns.

Essa não é a única função do organograma. Corporações funcionam por planejamento central e salários previsíveis, mantendo às margens as flutuações do mercado. Isso permite que as pessoas que lhes dedicam a vida tenham planos de carreira pela via das cadeias de comando e controle, o que não é possível na economia gig, como todo motoboy sênior sabe.

O papel mais profundo da inteligência artificial nas empresas será aposentar esses sonhos de ascensão. A tecnologia vai desconstruir as gerências intermediárias, que permanecerão nos quadros executivos, mas desaparecerão como degraus de prestígio e remuneração. E o mercado de trabalho irá se parecer cada vez mais com uma plataforma de freelancers de margens infinitas, onde a habilidade de entregar algum diferencial aqui e agora é o que conta.

Na China atual, “200 milhões ou 40% da mão de obra urbana dependem de trabalhos flexíveis”, mas isso é só um prenúncio. Quando a automação atingir nos escritórios a proporção que tem no chão de fábrica é que de fato as coisas vão mudar, por meio de agentes que criam tarefas, avaliam resultados e, onde a legislação trabalhista permitir, dispensam e recontratam.

Para alguns, será libertador. Trabalhadores comuns operarão em células coordenadas logicamente, enquanto talentos excepcionais formarão departamentos de um só. No entanto, a insegurança será grande e a concorrência, coreana: as novas arquiteturas de poder criarão discrepâncias de rendimento capazes de fazer as de hoje soar como práticas de uma economia planificada.

Adeus, plano de carreira – 21/09/2025 – Álvaro Machado Dias – Folha

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Como os empregadores podem evitar o ‘workslop’ da IA

Baixa qualidade do conteúdo gerado ressalta a necessidade de políticas claras e de aumentar a supervisão sobre a tecnologia

Por Emma Jacobs, Ellesheva Kissin e Martin Arnold, Valor/Financial Times – 01/11/2025

Descrever o trabalho como desleixado, de baixa qualidade e burocrático não é o feedback ideal. Mas essas expressões servem de alerta aos empregadores sobre os riscos e limitações do conteúdo gerado pela inteligência artificial.

“O ‘workslop’ [conteúdo de baixa qualidade gerado por inteligência artificial] é uma nova forma de burocratismo automatizado nas organizações”, afirma André Spicer, escritor e reitor da Bayes Business School. “Enquanto as antigas formas de lama burocrática, como reuniões ou relatórios extensos, levavam tempo para serem produzidas, essa nova forma de lama é rápida e barata de produzir em grandes quantidades. E o que é dispendioso precisa abrir caminho no meio dessa lama.”

Muitos executivos defendem as novas ferramentas da inteligência artificial que ajudam suas equipes a sintetizar pesquisas, articular ideias, produzir documentos e economizar tempo – mas às vezes a tecnologia pode estar fazendo o contrário disso.

Este mês a Deloitte anunciou que reembolsaria o governo australiano parcialmente por um relatório que produziu e continha erros cometidos pela inteligência artificial, o que mostra os riscos de seu uso para as empresas de serviços profissionais.

O possível dano não é apenas externo – para a reputação da empresa –, mas também interno, já que um conteúdo de baixa qualidade gerado por IA pode resultar em relatórios prolixos, com significados distorcidos e verborrágicos, o que significa trabalho adicional para os colegas que precisam decifrá-lo.

Embora a inteligência artificial reduza de maneira expressiva o esforço de elaborar e combinar discursos de venda e propostas, ela não “reduz na mesma proporção os custos de processar essas informações”, acrescenta Spicer.

Ou como resume Michael Eiden, diretor administrativo da área de serviços de tecnologia digital da Alvarez & Marsal: “A facilidade de acesso à IA generativa tornou mais fácil do que nunca produzir trabalho muito rápido – mas não necessariamente com o melhor padrão.”

Um relatório recente da plataforma de coaching Better Up e do Stanford Social Media Lab constatou que, em média, funcionários que trabalham em escritórios nos Estados Unidos estimam que 15% do trabalho que recebem são workslop da IA.

Esse problema que está surgindo realça a necessidade de políticas claras e de aumentar a supervisão sobre o uso da inteligência artificial, assim como do treinamento dos funcionários.

Recentemente, o Financial Reporting Council, a agência reguladora da área de contabilidade e auditoria no Reino Unido, advertiu que as quatro grandes empresas do setor estavam falhando em controlar como as ferramentas automatizadas e a inteligência artificial afetavam a qualidade de suas auditorias, apesar de terem aumentado o uso da tecnologia para fazer avaliações de risco e recolher evidências. Na semana passada, uma associação dos profissionais de contabilidade publicou um relatório sobre as ameaças éticas da IA – questões relativas a imparcialidade, preconceito e discriminação – para os profissionais da área de finanças.

Ao mesmo tempo, a Suprema Corte do Reino Unido pediu que os profissionais da área jurídica se mantenham vigilantes depois de dois casos em que se acredita que advogados teriam usado a inteligência artificial nos processos, inclusive com argumentações jurídicas por escrito e depoimentos de testemunhas que continham informações falsas, “tipicamente uma referência ou citação falsa”.

“As empresas não devem simplesmente entregar essas ferramentas aos funcionários sem nenhuma orientação”, diz Eiden. “Elas precisam definir de maneira clara o que se considera um bom resultado.”

A Alvarez & Marsal está elaborando exemplos práticos e guias de como escrever instruções claras e precisas nas consultas para ajudar os funcionários a usarem a IA de forma responsável e eficaz. “Para trabalhos em que há muita coisa importante em jogo, a revisão humana continua a ser um ponto não negociável – a tecnologia pode ajudar, mas nunca deve ser a autora final”, afirma Eiden.

James Osborn, diretor digital de grupo da KPMG Reino Unido e Suíça, concorda e enfatiza a importância não só do processo de conferir a exatidão do conteúdo por parte dos funcionários, mas também de “processos de governança adequados” para garantir que a tecnologia seja usada de forma correta.

Não é apenas a capacidade da inteligência artificial de ajudar no conteúdo do trabalho dos funcionários que é alvo de escrutínio, mas também as tarefas administrativas, inclusive as de agendamento de reuniões e de tomar notas, de acordo com um relatório da Asana. O documento destacou as reclamações dos funcionários sobre agentes de IA que enviam informações falsas e os obrigam a refazer tarefas, o que aumenta sua carga de trabalho.

Quando empregadores não estabelecem uma política clara sobre o uso da inteligência artificial no local de trabalho, os funcionários podem utilizá-la às escondidas. Um relatório deste ano da Capgemini verificou que 63% dos desenvolvedores de software usavam ferramentas não autorizadas, o que tem sérias implicações éticas e de segurança, como compartilhar os dados da empresa.

Além das questões éticas e dos erros, outro problema são as cobranças sobre os funcionários para que identifiquem e corrijam o workslop, uma expressão cunhada este mês por pesquisadores para descrever o “conteúdo gerado por IA que aparenta ser um bom trabalho, mas carece da substância necessária para avançar de maneira significativa em uma determinada tarefa. O conteúdo resultante pode ser “de pouca utilidade, incompleto ou não incluir um contexto crucial sobre o projeto em questão”, escreveram eles em um artigo publicado na Harvard Business Review. Isso significa que quem recebe esse conteúdo pode ter de “interpretar, corrigir ou refazer o trabalho”.

Kate Niederhoffer, psicóloga social, vice-presidente do BetterUp Labs, a divisão de pesquisa da plataforma de serviços de coaching, e uma das autoras do relatório, insiste em que os funcionários não produzem workslop por motivos “nefastos”, mas normalmente porque “têm muito trabalho para fazer”. Ela divide os usuários por alto em dois tipos de mentalidade: a dos “pilotos” e a dos “passageiros”. Os “pilotos”, descreve, são aqueles que têm curiosidade sobre a inteligência artificial e a usam para ampliar suas capacidades e não para substituí-las, enquanto os “passageiros” são relutantes, sentem-se sobrecarregados de trabalho e usam a IA para ganhar tempo. “Uma das razões para o workslop pode ser o fato de que o número de funcionário é pequeno demais, e assim tudo parece urgente e importante.”

Niederhoffer exorta os gestores a darem apoio a suas equipes e a serem claros sobre o provável efeito que um trabalho de baixa qualidade tem sobre os colegas.

Clareza sobre o propósito e o uso da inteligência artificial é algo fundamental, na avaliação de Joe Hildebrand, diretor administrativo de talentos e organização da Accenture. “Quando você compreende claramente o valor tangível e específico que a IA pode trazer para seu contexto, você tem mais condições para desenvolver e implementar ferramentas que criem um impacto significativo, e não apenas ruído.”

Mark Hoffman, chefe do Laboratório de Inovação no Trabalho da Asana, propõe quatro pilares centrais para o uso da inteligência artificial, a começar pela definição de diretrizes que equilibrem as questões jurídicas, de TI e de segurança com as necessidades práticas da empresa. Ele também recomenda oferecer treinamentos que vão além das habilidades técnicas necessárias para escrever instruções claras e precisas em uma consulta e ensinem habilidades mais comportamentais de delegação de poder; estabelecer regras de prestação de contas que deixem claro quem é responsável quando alguma coisa dá errado; e determinar padrões de controle de qualidade que deem prioridade à exatidão e ao rastreamento de erros, junto com a eficiência. “O objetivo não é só identificar que comportamentos devem ser evitados, mas que comportamentos devem ser reforçados e estimulados.”

Hildebrande enfatiza a importância da “reversibilidade”. “Toda implantação de IA precisa incluir mecanismos manuais que permitam a uma pessoa reverter ou cancelar um comando ou desligar a máquina em uma emergência. Monitorar a frequência com que as pessoas revertem decisões de IA e usar essas informações para aperfeiçoar o sistema pode aumentar a confiança.”

Para alguns especialistas, à medida que a inteligência artificial automatiza de forma crescente os processos de trabalho, a inserção manual de dados se tornará cada vez mais crucial. Spicer observa que mais universidades têm pedido aos alunos que façam uma prova por escrito ou uma apresentação verbal, em vez de enviar trabalhos por via digital. “É provável que as empresas passem a confiar cada vez mais no fornecimento de dados e nos processos analógicos para tomar decisões quando que há muita coisa importante em jogo.”

Stuart Mills, professor assistente de Economia da Universidade de Leeds, acredita que os gestores se deixaram levar pelo “entusiasmo com a IA e o imediatismo na obtenção de resultados” e sua atenção se desviou da necessidade de “fazer perguntas importantes sobre organizações e produtividade”.

A tendência, na sua opinião, é medir a produção do trabalhador do conhecimento por linhas de código ou pelo número de relatórios, o que pode criar “uma ilusão de produtividade”.

“Os gestores precisam se perguntar: ‘O que é que fazemos para criar valor? E podemos usar a IA em nossa estrutura atual, ou precisamos mudar nossa estrutura?’ Não vejo essas perguntas sendo feitas”, diz Mills. (Tradução de Lilian Carmona)

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2025/11/01/como-os-empregadores-podem-evitar-o-workslop-da-ia.ghtml

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A guerra entre China e EUA pela IA está chegando

Chineses e americanos, em algum ponto, começarão a trabalhar para evitar que o outro chegue na ponta

Pedro Doria – O Globo – 25/11/2025

Existe um jeito de compreender o movimento da inteligência artificial (IA), seu desenvolvimento, que explica muito da maneira como os Estados Unidos entendem a relação com a China neste governo Donald Trump. Essa maneira de compreender IA encontra eco em alguns, no Vale do Silício. Mas não todos. Independentemente disso, todos no Vale acreditam que a tese mais popular em Washington os beneficia. Então, seja por apoio sincero, seja por puro cinismo, todo mundo embarcou.

A ideia começa pela crença de que a Inteligência Artificial Geral (IAG) está a poucos anos de distância. Para os mais pessimistas, até cinco. Alguns acham que vem antes. IAG é, na definição usada por quem pensa geopolítica, um sistema de IA capaz de desempenho superior à maioria dos humanos em análise de informação, ciberataques, desenho de armas químicas e biológicas. Também na prevenção. Inteligência capaz de fazer melhor que a maioria de nós pesquisa científica, desenvolvimento de software, desenho de logística, robôs. Inovação industrial e predição financeira. E, naturalmente, persuasão, propaganda, manipulação política.

Tem gente grande o bastante convicta de que alguém terá essa tecnologia nas mãos em algum momento até 2030. Allan Dafoe, que comanda a iniciativa de IA do Google, Eric Schmidt, ex-CEO do Google, e o ex-secretário de Estado Henry Kissinger escreveram um livro com essa previsão. Geoffrey Hinton, um dos inventores da IA, circula o mundo em desespero alertando sobre o risco. O historiador Yuval Noah Harari é outro que escreveu livro explicando como estamos criando um buraco em que mergulharemos. Não quer dizer que estejam certos. Yann LeCun, outro dos pais da IA que dirige a iniciativa dentro da Meta, faz troça da ideia de uma IAG que possa vir pelo caminho atual. Como ele, há muitos. Esse é um debate científico de alto nível em que não há consenso.

Porém gente importante o suficiente acredita que a IAG vem aí, e isso tem consequências. O ponto é o seguinte: desde dezembro de 2022, faz três anos, assistimos coletivamente à corrida na direção da IAG pelas três empresas americanas líderes: OpenAI, com o GPT; Google, com o Gemini; e Anthropic, com o Claude. Mas não assistimos, porque isso não ocorre tão claramente à vista de todos, ao avanço paralelo de empresas, universidades e do Estado chinês nessa briga. Mas estão lá. Então um lança o GPT5, dois meses depois vem o Gemini 3, e o Claude 5 está ali na frente. Parece uma corrida em que os cavalos estão ali um com o focinho no cangote do outro, parelhos que só. E, quando um modelo novo sai, faz algo muito melhor que o outro. Não é mais possível afirmar qual dos três é melhor em termos gerais. Depende para quê.

Essa proximidade, para os proponentes do cenário da Guerra Fria total, é ilusória. Porque, se um chegar à IAG dois meses depois do outro, fará muita diferença. Afinal, quem tem nas mãos uma IA desenvolverá gerações futuras de IAs com velocidade exponencialmente maior. Quem chegar primeiro conquistará uma distância intransponível sobre todos os rivais.

Para Washington, o debate não se dá no nível das empresas. A Casa Branca de Trump considera bom que três companhias americanas estejam na briga, porque lhe é indiferente qual ganhe, desde que seja uma delas. A alternativa é alguém na China chegar na frente. Aí, é todo poder aos chineses. Muito do imenso investimento que o governo americano promove, dos trilhões de dólares gastos nisso, está ligado à convicção de que esse é o curso que as coisas tomarão.

Agora, isso também quer dizer o seguinte: chineses e americanos, em algum ponto, começarão a trabalhar para evitar que o outro chegue na ponta. Com hackers e espiões. Sabotando os modelos e as grandes fazendas de processamento. No limite, bombardeando os grandes galpões carregados de máquinas que treinam modelos.

Paranoia? Talvez. Muitas vezes soa assim. Mas, para quem parte do princípio de que a IAG está próxima, o raciocínio é coerente. Afinal, uma IAG é a tecnologia total, absoluta. A tecnologia que desenvolverá todas as tecnologias futuras, empurrará a ciência, produzirá o dinheiro. Ou é pura fantasia que contaminou gente importante.

A guerra entre China e EUA pela IA está chegando

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Demanda mundial de petróleo e gás pode crescer até 2050, diz IEA

Agência tem enfrentado pressão dos Estados Unidos nos últimos anos para mudar o foco para políticas de energia limpa

Susan Twidale, CNN Brasil/Reuters, 12/11/25

A demanda global de petróleo e gás pode crescer até 2050, afirmou a IEA (Agência Internacional de Energia) nesta quarta-feira (12), afastando-se de suas expectativas anteriores de uma rápida transição para combustíveis mais limpos e prevendo que o mundo provavelmente não conseguirá atingir as metas climáticas.

A IEA tem enfrentado pressão dos Estados Unidos nos últimos anos para mudar o foco para políticas de energia limpa, já que o presidente dos EUA, Donald Trump, pediu às empresas norte-americanas que expandissem ainda mais a produção de petróleo e gás.

Durante o governo de Joe Biden, a IEA previu que a demanda global de petróleo atingiria o pico nesta década e disse que não seriam necessários mais investimentos em petróleo e gás se o mundo quisesse atingir sua meta climática.

O secretário de Energia de Trump, Chris Wright, chamou as projeções de pico de demanda da IEA de “absurdas”. A IEA é financiada pelos países membros, sendo os EUA o maior contribuinte.

Suas análises e dados sustentam as políticas energéticas de governos e empresas em todo o mundo.

Políticas, não aspirações de metas climáticas

No relatório anual World Energy Outlook, publicado na quarta-feira (12), a IEA previu que, considerando as políticas atuais, a demanda de petróleo atingirá 113 milhões de barris por dia até meados do século, um aumento de cerca de 13% em relação ao consumo de 2024.

O órgão estimou que a demanda global de energia aumentará em 90 exajoules até 2035, 15% acima dos níveis atuais.

O cenário leva em conta as políticas governamentais existentes e não as aspirações para atingir as metas climáticas.

O relatório deste ano abandonou o cenário de promessas.

A IEA disse que havia planejado avaliar as novas metas climáticas dos países para o período de 2031 a 2035, mas que um número insuficiente de países havia apresentado esses planos para produzir um quadro significativo.

No cenário de políticas declaradas da IEA, que considera políticas que foram apresentadas, mas não necessariamente adotadas, a demanda de petróleo atinge seu pico por volta de 2030.

A IEA afirma que seus cenários exploram uma gama de resultados possíveis sob vários conjuntos de suposições e não são previsões.

Capacidade da GNL aumentará

As decisões finais de investimento em novos projetos de GNL (gás natural liquefeito) aumentaram em 2025, segundo o relatório.

Operações de cerca de 300 bilhões de metros cúbicos de nova capacidade anual de exportação de GNL se iniciarão até 2030, marcando um aumento de 50% na oferta disponível.

De acordo com o cenário das políticas atuais, o mercado global de GNL aumentará de cerca de 560 bcm em 2024 para 880 bcm em 2035 e para 1.020 bcm em 2050, impulsionado pelo aumento da demanda do setor de energia alimentado pelo crescimento dos data centers e da IA.

Aumento da temperatura global superior a 1,5 grau Celsius

O relatório também inclui um cenário que descreve um caminho para que o setor de energia atinja zero emissões líquidas de carbono até 2050.

Mais de 190 países se comprometeram nas negociações climáticas de Paris em 2015 a tentar impedir que o mundo aqueça mais de 1,5 grau Celsius.

No entanto, o relatório mostra que o mundo ultrapassará 1,5°C de aquecimento em todos os cenários, só diminuindo novamente no cenário “net zero” se a tecnologia para remover o CO2 da atmosfera for implementada.

Demanda mundial de petróleo e gás pode crescer até 2050, diz IEA | CNN Brasil

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