O novo normal

Modelo de gestão para as empresas brasileiras, a cervejaria Ambev está em busca de novos caminhos para si própria

Por Marina Filippe, Karin Salomão Exame  03/12/2020 

Foi-se o tempo em que ser dona da Brahma, da Skol e da Antarctica e levar a eficiência a novos patamares ano após ano bastava para garantir à Ambev a liderança absoluta do mercado de bebidas. Em um mundo de carros elétricos e hambúrgueres de plantas, valer-se de uma receita de sucesso não é mais suficiente. No caso da Ambev, significa colocar em risco a dominância no mercado de cervejas, setor que vai faturar cerca de 578 bilhões de dólares no mundo neste ano.

A concorrência vem se multiplicando em todos os nichos e sendo mais ágil em responder a novos hábitos de consumo. Até varejistas online já passaram a ser uma ameaça. Assim, a multinacional que surgiu da fusão entre as arquirrivais Antarctica e Brahma em 1999 e durante décadas foi modelo de sucesso para as empresas brasileiras mais ambiciosas agora se tornou o grande exemplo de negócio que precisa se reinventar.

A urgência de uma guinada tem aparecido nos números. A margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. A AB InBev, que controla a Ambev e as unidades europeia e americana, vale hoje cerca de 110 bilhões de euros na bolsa, 45% menos que há cinco anos. Desde o pico em março de 2018, a Ambev perdeu 39% do valor, que agora está em cerca de 230 bilhões de reais.

Enquanto isso, a participação de mercado da Heineken, sua mais ruidosa concorrente no Brasil, passou de 10,3% para 19,6% em volume entre 2014 e 2017. O verão que deve marcar o começo do fim da covid-19 — uma crise que chacoalhou o mercado das cervejas — deve dar uma grande mostra de para onde vai o setor e seus principais atores.

A transformação na Ambev é radical. O senso de dono que a Ambev popularizou no Brasil, com funcionários sócios do negócio, segue firme e forte. Mas se une a uma cultura mais permissiva a erros e a uma atitude mais colaborativa. Aprender mais com os outros virou a palavra de ordem para os 30.000 colaboradores. A mudança está sendo acelerada neste ano, que começou com a substituição de Bernardo Pinto Paiva por Jean Jereissati na presidência.

“A Ambev tem uma história bem-sucedida de crescimento nos últimos 20 anos, mas agora estamos olhando para os próximos 20. O caminho será com inovação, tecnologia e uma mudança sísmica”, disse Jereissati em entrevista exclusiva à EXAME. “Meu propósito é manter a espinha dorsal da companhia, ouvindo mais e atendendo o que o consumidor está pedindo.” Jereissati trabalha na Ambev há 22 anos. Voltou para o Brasil em janeiro de 2019 após seis anos fora, com passagens pela República Dominicana e pela China.

Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo

Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo (Germano Lüders/Exame)

A Ambev construiu a base da cervejaria mais lucrativa do mundo comprando concorrentes. Primeiro no Brasil, depois nos vizinhos, e finalmente na Europa e nos Estados Unidos, quando se tornou a AB InBev e o nome Ambev passou a designar apenas a filial latino-americana. A cada aquisição, focava em corte de custos, na busca de eficiências na cadeia produtiva e logística e, por meio da venda em escala de cervejas massificadas, entregava margens aos acionistas que chegaram a 66,5% em 2010.

Esse modelo foi desenhado pelos três cofundadores da Ambev, os bilionários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, donos do fundo de investimento 3G Capital. Em meados de 2010, a empresa dominava mais de dois terços do mercado brasileiro, e assim conseguia negociar preços mais vantajosos com fornecedores, distribuidores e consumidores. Por dez anos até 2015, o aumento do preço médio das cervejas da Ambev foi de 168%, 1,5 ponto acima da inflação por ano, diz um relatório feito pelo banco de investimento BTG Pactual.

Na bolsa brasileira B3, a cervejaria fez grande sucesso no período: seu valor de mercado se multiplicou por 4. Em paralelo, porém, uma mudança se desenhava na preferência dos consumidores e na forma como grandes marcas se relacionam com seus públicos — fornecedores, clientes, funcionários. As redes sociais impulsionaram os nichos, criaram comunidades e amplificaram a cobrança. Era preciso ser cada vez mais inovador, reforçar o storytelling e, além de tudo, testar constantemente novos canais de vendas e de contato.

Ou seja: o fosso que a Ambev havia construído em torno de seu castelo desapareceu. As maiores empresas do mundo, não por acaso, deixaram de ser as grandes fabricantes de bens de consumo e passaram a ser as que empoderavam as multidões (pelo menos na teoria).

O mercado começou a questionar com mais força esse modelo de criação de grandes empresas de consumo com foco em marcas fortes, o princípio do fundo 3G Capital, na fusão das indústrias de alimentos Kraft Foods e Heinz, ocorrida em 2015. Dois anos depois da fusão, a Kraft Heinz fez uma proposta para incorporar a Unilever e se tornar ainda maior, o que acabou sendo recusado. Agora, uma reportagem do jornal Financial Times revelou que a empresa está negociando mais tempo com seus investidores para encontrar um novo peixão — se é que ele existe.

Na AB InBev, uma nova grande tacada parece fora de questão após a lenta digestão da SABMiller, comprada em 2015 e que levou a um aumento da dívida de 42,2 bilhões para 107,9 bilhões de dólares.

As mudanças do mundo e os novos dilemas da Ambev foram reconhecidos por seus controladores. Em um evento na Califórnia em 2018, Lemann disse que se sentia um “dinossauro apavorado” diante das mudanças rápidas no cenário de consumo. Em uma live transmitida durante a pandemia, Lemann voltou ao tema ao responder sobre seu novo “sonho grande”. Afirmou que seu grande sonho era reformar o sonho grande do passado — ou seja, mostrar que a Ambev seguia relevante neste novo mundo.

“Nos últimos anos, ocasiões de consumo mudaram, canais de distribuição mudaram e o cenário competitivo mudou, desafiando o centro da criação de valor da Ambev: a capacidade de forçar um preço sem perder espaço para a concorrência”, diz um relatório do banco de investimento BTG Pactual.

Para acertar, fazer-se presente em diferentes ocasiões de consumo e manter-se no topo, foi preciso admitir que a gestão Ambev não é perfeita, e que não é mais possível crescer sozinho. A partir disso, a empresa começou a se abrir. Atual­mente 13.000 startups fazem parte do ecossistema Ambev. A estrutura tecnológica e a preparação dos últimos anos foram essenciais na pandemia. O aplicativo de entregas Zé Delivery, por exemplo, foi baixado 3,3 milhões de vezes em 2020, ante 1,47 milhão durante todo o ano passado, segundo dados do J.P. Morgan.

Hoje são mais de 2.000 pequenos varejos parceiros cadastrados na plataforma que entregam diretamente na casa do cliente. Outras operações digitais, como o e-commerce Empório da Cerveja e o programa de assinaturas Sempre em Casa, dão à companhia não só agilidade nas entregas mas também permitem acesso a dados antes exclusivos dos varejistas, como frequência de compra e preferência de consumo do cliente, que passa a estar diretamente conectado à Ambev.

“O concorrente da Ambev não é só a Heineken, mas sim as empresas de tecnologia conseguem conhecer melhor o cliente e escolher quais produtos priorizar”, disse um ex-executivo da companhia. O Grupo Petrópolis, fabricante da Itaipava, também está de olho nessa tendência. Lançou o e-commerce Bom de Beer, que neste ano passou a ter parceria com marketplaces de grandes varejistas, como Magalu e Amazon. “Ajuda a manter contato com o consumidor final e também da equipe de vendas com seus clientes”, afirma Marcelo de Sá, diretor de controladoria do Grupo Petrópolis.

A posição confortável na liderança da Ambev começou a ser ameaçada há cerca de dez anos, com a chegada da rival holandesa Heineken, que comprou a divisão de cervejas da Fomento Econômico Mexicano (Femsa Cerveza) por 7,7 bilhões de dólares. A Femsa, que no Brasil era dona de marcas como Kaiser e Bavária, é hoje a segunda maior acionista da empresa. Em 2017 comprou a Brasil Kirin da japonesa Kirin, por 664 milhões de euros, e chegou a uma participação de mercado de quase 20% ao trazer as marcas Schin, Baden Baden e Eisenbahn para seu portfólio.

A holandesa segue mostrando grande apetite para continuar crescendo no mercado que se tornou o seu maior no mundo. Em outubro do ano passado, anunciou um investimento de 985 milhões de reais, o maior já feito no país, para dobrar a capacidade de produção nas fábricas paulistas de Araraquara, Itu e Jacareí; Alagoinhas, na Bahia; e Ponta Grossa, no Paraná. “A estratégia da Heineken hoje é expandir a distribuição à medida que aumenta a produção”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea.

A principal estratégia da Heineken é transformar-se em sinônimo de categoria. Ainda que existam diversas marcas no Brasil, seu principal esforço está na marca premium que leva o nome do grupo, frequentemente chamada de “Heineken verde”. Para isso, aposta em um marketing que valoriza a qualidade de suas cervejas. No lugar de focar ocasiões de consumo, como praia e futebol, as propagandas são voltadas para a qualidade da cerveja.

“A Heineken tinha uma barreira de entrada, que era o amargor. Mas foram muito inteligentes ao posicionar a marca como premium, de qualidade. Agora é chique tomar Heineken”, diz Ronaldo Morado, empresário e ex-presidente da Colorado de 2013 a 2014 e autor do livro Larousse da Cerveja. No final do ano passado, o Brasil se tornou o maior mercado global para a Heineken.

 (Arte/Exame)

Apesar de seu crescimento no país, a Heineken ainda não alcançou a Ambev no que diz respeito a uma de suas maiores fortalezas no país: sua capacidade logística de distribuição. A cervejaria “veste” bares por todo o país, com a entrega de geladeiras, cadeiras e mesas de plástico amarelas da Skol e até letreiros. Com isso, consegue uma fidelização dos bares valiosa e difícil de ser quebrada. Nem sempre essa relação foi tão amigável.

Há dez anos, o posicionamento da cervejaria líder do mercado era visto como arrogante pelo setor. “A Ambev tinha um comportamento de líder inflexível, era uma relação de arrogância e imposição”, diz Paulo Solmucci, presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

Por isso, quando a Heineken decidiu apostar no mercado brasileiro, o setor viu a movimentação com bons olhos. “A chegada da Heineken foi bem recebida pelo mercado, havia um sentimento melhor em relação a ela”, diz Solmucci. Mesmo depois de dez anos no país, a Heineken ainda não chega a todos os bares — e deixa de atender principalmente a periferia. O avanço da Heineken por aqui só foi possível porque os hábitos dos consumidores brasileiros já estavam em transformação. Nos últimos dez anos, novas marcas de cerveja chegaram ao Brasil, centenas de microcervejarias começaram a operar e o consumidor começou a experimentar outros sabores.

“As gerações mais jovens, que acabaram de entrar no mercado de cerveja, já são mais globalizadas e buscam cervejarias diferentes”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea de Souza. A mudança de paladar também forçou uma transformação nas ocasiões de consumo. Dos bares, pessoas passaram a beber em casa. Se há poucos anos o consumo nos bares era responsável por 70% das vendas e os supermercados por 30%, essa proporção está mais próxima do equilíbrio. A proibição do fumo nos restaurantes, a Lei Seca que inibe o consumo de bebida alcoólica fora de casa e o surgimento de mais opções de entretenimento em casa, com filmes e streaming, trouxeram a cerveja para dentro de casa. A pandemia reforçou essa mudança de comportamento. Com bares fechados, as vendas em supermercados cresceram ainda mais.

De acordo com a Heineken, essa migração fortalece suas cervejas mais premium. “A categoria de cervejas sofreu e está sofrendo, mas os momentos de descontração dos bares foram para dentro de casa”, disse o presidente da Heineken, Mauricio Giamellaro, em entrevista à EXAME Talks em setembro.

A cerveja consumida em casa, porém, não é a mesma do consumo fora do lar. Segundo o executivo, as pessoas estão escolhendo cervejas de valor e qualidade maiores neste momento. Daqui para a frente, o segmento premium deve continuar crescendo, já que as classes mais altas não sofreram tanto com a crise do coronavírus. Já o mercado de cerveja como um todo deve depender do ritmo de recuperação econômica, segundo Rodrigo Mattos,­ analista de bebidas da empresa de pesquisas Euromonitor.

“O consumo de cerveja está ligado a desemprego, inflação e renda da população, e essa recuperação pode ser impactada por uma segunda onda”, diz.

Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo

Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo (Germano Lüders/Exame)

Quando assumiu, Jereissati não poderia prever uma pandemia como a de covid-19, mas sabia que não deveria repetir os resultados dos últimos anos. Se antes o sonho grande da Ambev era desbravar muitos países em ritmo acelerado, os resultados acenderam um alerta. Para mudar a forma de pensar e agir era preciso, antes de mais nada, conseguir atrair gente nova. Pensando nisso, o programa de trainee deixou de focar apenas um número limitado de universidades e eliminou o teste de inglês.

Resultado: a média de inscritos passou de 38.000, entre 2016 e 2019, para 120.000, em 2020. Outra iniciativa relevante é o programa de estágio Representa, exclusivo para jovens negros, que começou em 2019 com dez vagas e neste ano abriu mais 80, para as quais 25.000 jovens se inscreveram. “A diversidade na empresa é uma forma de pensar em produtos e serviços para públicos diversos e, mais do que isso, questionar a antes tão aclamada meritocracia.

Antes, o trainee começava como vendedor em bares, agora ele vai para nossa agência interna escutar o que falam de nossos produtos. Uma mudança completa acontece, da seleção ao trabalho dos jovens”, afirma Jereissati.

A enorme mudança na gestão e nas pessoas, que inclui a esperada saída no início de 2021 de Carlos Brito da presidência da AB InBev após 16 anos, tem como objetivo mudar o desenvolvimento dos produtos. “Até agora, a Ambev era exportadora de talentos para a AB Inbev. Agora é importante trazer o conhecimento de gente de fora”, diz um analista do mercado. O consumidor agora quer diferentes bebidas em cada ocasião de consumo.

Esse consumidor também não tem receio de exigir ou mudar. Na Ambev, as cervejas passaram a ser criadas em um intervalo de tempo cada vez mais curto. Para isso, um passo importante foi a inauguração, em agosto de 2018, do Centro de Inovação e Tecnologia Cervejeira, localizado no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro, um espaço de mais de 15.000 metros quadrados, onde foram investidos 180 milhões de reais.

No espaço é possível fazer pelo menos oito inovações em bebidas a cada mês. “A Brahma Duplo Malte talvez tenha sido nosso produto que mais seguiu essa nova cartilha, que me remete às memórias das melhores experiências que já tive, me fazendo sonhar em poder botar um chapéu de novo e seguir para Barretos”, disse Jereissati em um e-mail enviado aos funcionários em julho. A concorrência não está dormindo no ponto.

O grupo Petrópolis, que fabrica a marca Itaipava e ocupa a terceira posição com 13% do mercado, também passou a apostar na cerveja puro malte. A marca Petra já corresponde a 15% do faturamento após dois anos de lançamento e é a segunda mais vendida da fabricante — atrás apenas da Itaipava, que domina as vendas e corresponde a 60%.

 (Arte/Exame)

A Duplo Malte pode ainda remeter ao sonho grande, mas está claro para a companhia que nem sempre essa será a melhor estratégia. “Percebemos que também precisamos lançar o pequeno, e a Stella sem glúten é um exemplo. As cervejas regionais, como a recém-lançada Berrió, de caju e inspirada no Piauí, são outro exemplo”, afirma Jereissati. Essa ideia de fazer pequeno vem, porém, de pelo menos cinco anos.

Em 2015, a companhia comprou a paulista Colorado e a mineira Wäls, mantendo seus donos na chefia da operação para aprender como fazer cervejas artesanais. “A quantidade de cervejarias artesanais tem crescido cerca de 30% ao ano, mas o volume produzido ainda é pequeno perto dos gigantes. Mas elas cumprem um papel importante ao acessar os consumidores locais e desenvolver novos paladares”, diz Chiara Rego Barros, consultora para microcervejarias e sócia proprietária do Instituto Ceres de Educação e Consultoria Cervejeira.

 (Arte/Exame)

Para atingir todo mundo, a Ambev lançou 22 novos produtos em 2018, 56 em 2019 e 58 até outubro deste ano. “Na inovação, se a cada dez rótulos lançados, três ou quatro forem um sucesso, você está de parabéns”, diz Jereissati. Aumentar a quantidade dos lançamentos também permite à Ambev olhar para o público que não está tão interessado em cerveja.

Só da Skol Beats — que tem como diretora de criatividade e inovação desde 2019 a cantora pop Anitta — há a GT, 150 BPM e outras quatro linhas, sendo a última delas lançada em outubro com quatro sabores em 12 latas diferentes — uma para cada signo do zodíaco. As mudanças na empresa mais copiada do Brasil passam até pela astrologia. Mal não há de fazer.

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DE OLHO NO FUTURO

A fabricante de bebidas Ambev faz um esforço para manter os acertos do passado e criar uma estratégia que permita o sucesso e a liderança no futuro ao acompanhar as tendências de consumo de um público cada vez mais diverso e exigente. Para Jean Jereissati, presidente da Ambev, a chave do sucesso estará na colaboração, na tecnologia e na inovação | Marina Filippe

Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona”

Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona” (Germano Lüders/Exame/Exame Hoje)

Para onde a Ambev pretende crescer?

Tivemos uma história marcada pela intensa gestão e crescimento, com muitos países conquistados e aquisições realizadas nos últimos 20 anos. Agora estamos pensando no crescimento orgânico dos próximos 20 anos ao entender que inovação e tecnologia são essenciais na conquista dos consumidores.

Como essas inovações estão acontecendo?

Estamos mais ativos na escuta dos consumidores. Há cerca de 170 pessoas apenas monitorando os comentários sobre nós, criando conteúdo e agindo rapidamente. Investimos para lançar mais produtos, estar em mais ocasiões de consumo e já percebemos os resultados. Em 2019, 10% do faturamento veio de novos produtos e neste ano queremos chegar a 15%. Para isso é preciso inovar rapidamente e entender o que realmente funciona.

O que o consumidor quer?

O consumidor nos dá muitos retornos. Percebemos, por exemplo, que na cerveja há uma tendência pela busca de um líquido mais cremoso e amargo, o que incentivou, por exemplo, a criação da Brahma Duplo Malte ou mesmo a chegada da Beck’s ao Brasil. Há uma variação de paladares no grupo consumidor de cervejas, mas todos gostam mais ou menos de amargor.

Por outro lado, tem gente que gosta de doce e novos líquidos nos ajudam a atender a essa demanda. A nova geração vem aberta a experimentar tudo isso, e aí investimos, por exemplo, nas opções de Skol Beats e GT. Sabemos que vamos ter também outros problemas para resolver, como a questão das calorias e do glúten. Entendemos que não precisamos fazer tudo em proporções gigantes e algumas coisas devem ser focadas em estratégias locais ou para pequenos grupos.

Como é possível ser mais ágil para atender às diferentes demandas?

Trabalhamos em diferentes frentes, um exemplo é o CIT [Centro de Inovação e Tecnologia], que está dentro da Universidade Federal do Rio de Janeiro e foi inaugurado em 2018 a partir de um investimento de 180 milhões de reais. Lá, é o espaço para testar, cozinhar, misturar ingredientes em panelas menores, jogar fora e fazer de novo conforme for preciso.

Há também outras frentes, como a Z-Tech, hub de inovação que trabalha para pensar em soluções, resultando, por exemplo, na compra da Menu, uma startup que tem o propósito de aproximar a indústria do varejo por meio de marketplace. Esse é um caso interessante porque estamos aprendendo com quem tem outras habilidades. Uma vez por mês me reúno com Leonardo Almeida, da Menu, para pensar em soluções, ele é um empreendedor nato e nunca seria nosso funcionário.

Este momento também é oportuno para a revisão do quadro executivo?

A Ambev sempre teve uma forte crença em meritocracia e na promoção de pessoas da casa, mas percebemos alguns caminhos para a mudança de cultura. Primeiro porque parte dos executivos que tem a experiência com crescimento em outros países volta ao Brasil. Também identificamos áreas em que a gente não tinha formação e começamos a contratar executivos de outras empresas, como em tecnologia.

Estamos em via de nos abrir para os talentos de fora, assim como para trabalhar com mais colaboração, como com as cerca de 13.000 startups que hoje fazem parte do nosso ecossistema. Essas atitudes também nos fazem atrair mais jovens interessados na companhia.

De qual modo?

A gente se sente num momento ótimo de atração de talentos e da nova geração, prova disso é que nunca antes recebemos tantos candidatos, chegando a 120.000 inscritos no último trainee. Também focamos a diversidade, flexibilizamos a necessidade do inglês e derrubamos barreiras, o que nos permite atrair mais gente boa. Estamos animados com a turma nova e também com outras ações, como o estágio focado em jovens negros que saiu de dez pessoas na primeira edição para 80 na segunda. Toda a mudança de cultura e pessoas consequentemente ajuda nesses resultados de inovação.

A pandemia afetou os resultados de toda a indústria, e a Ambev mostrou uma retomada em V no último trimestre. O que é esperado para os próximos meses?

É um cenário incerto. Não sabemos por quanto tempo o auxílio emergencial continuará, como o Brasil vai lidar com toda a economia e a pandemia está muito fluida. Aprendemos que temos de ser flexíveis para lidar com as incertezas e trabalhar com o que conseguimos controlar. Nosso foco é no cuidado com as pessoas e na visão clara da nova matriz de crescimento, que indica que temos de fazer junto, acertar, errar, ter uma evolução que toma tempo, e seguirmos firmes na jornada.

https://exame.com/revista-exame/o-novo-sonho-grande-da-ambev/

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Sistema criado por ONG fundada por Elon Musk avança na criação automática de textos, mas falta de bom senso do sistema lembra que estamos longe de máquinas capazes de pensar por si

Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 12/12/2020 

Sistema é capaz de escrever textos longos e informativos, mas comete erros de lógica que crianças não fariam

Talvez robôs não sonhem com ovelhas elétricas, como perguntava o escritor americano de ficção científica Philip K. Dick em seu livro mais conhecido. Mas um avanço recente no campo da inteligência artificial (IA) talvez levasse Dick a crer que máquinas sonham com palavras. Em maio, a OpenAI, uma organização sem fins lucrativos fundada por Elon Musk em 2015, anunciou o mais potente sistema de IA para produção e compreensão de linguagem escrita, chamado de GPT-3 (sigla em inglês para “transformador de pré-treinamento generativo 3”). A euforia inicial fez muita gente pensar que era o fim da linha para escritores e, talvez, até mesmo repórteres. Mas, ao longo dos últimos meses, cientistas estão tentando entender o impacto do avanço e as limitações que se escondem por trás da histeria. 

Como outros modelos geradores de linguagem natural, isto é, capazes de escrever textos, a GPT-3 analisou textos de diferentes fontes, como blogs, livros, sites e artigos na Wikipédia. A partir dos escritos, identificou padrões. Ao final de meses de treinamento, o modelo tinha mapeado 175 bilhões de parâmetros – isto é, número de representações matemáticas que identificam um padrão ou estilo de escrita. É um número assombroso: a GPT-2, geração anterior do modelo, tinha 1,75 bilhão de parâmetros. A versão mais avançada do Bert, um sistema de IA utilizado como base da ferramenta de buscas do Google, tem 340 milhões de parâmetros. 

Sistemas mais simples de linguagem costumam ser bons em tarefas bem específicas. Alguns são bons para fazer resumos de texto. Outros, em classificá-los. Há ainda aqueles capazes de gerar texto, como faz o Google quando tenta antecipar o que o usuário busca. O grande banco de dados da GPT-3 permite que o sistema realize com excelência todas as tarefas. Mais importante: a quantidade de dados fez com que ele aprendesse nuances de escrita, o que permite não apenas a criação de textos originais, mas também a emulação de estilos. É como se o autocompletar do Google tivesse sido turbinado de maneiras improváveis.  

“O avanço é muito grande em termos científicos. Na história da ciência, é algo que acontece em intervalos de séculos”, explica Anderson Soares, coordenador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial (CEIA) do Estado de Goiás. Para ele, a grande revolução da GPT-3 “está no volume de dados usados em sua construção”.

Uma ferramenta dessas poderia ser usada em diversas atividades: análise de documentos jurídicos e sugestão de soluções, produção de textos em contextos variados e aprofundamento de sistemas de buscas. Além disso, a GPT-3 aprendeu também a programar sites e apps – afinal, trata-se de uma atividade que também utiliza a combinação de símbolos, o suficiente para lidar com a maioria das linguagens de programação. Um modelo como esse poderia inclusive colocar assistentes virtuais, como a Alexa, da Amazon, em outro patamar de funcionamento. 

Seria esse o caminho para uma inteligência artificial geral, como os sistemas que aparecem na ficção científica, capazes de demonstrar consciência e inteligência no nível de um humano? Alto lá, dizem os especialistas. “Existem três tipos de IA: a estreita, a ampla e a geral. A GPT-3 é um passo entre sistemas estreitos, que só fazem tarefas específicas, para a ampla”, explica Fernando Osório, professor da USP São Carlos. Em outras palavras, a GPT-3 está longe de chegar ao nível do sistema de 2001: Uma Odisseia no Espaço. Não é só: para muitos pesquisadores, talvez as máquinas nunca cheguem lá.

Ilusionismo

O abismo entre a GPT-3 e uma IA geral é que apesar da sofisticação, o novo sistema não sabe o que fala. É possível dizer que ela é um escrivão hábil: pode produzir qualquer tipo de texto, mas também pode cometer bobagens ao ignorar semântica, contexto, psicologia e até leis da física. Ao sistema, falta aquilo que nos torna humanos: bom senso. “A GPT-3 não entende palavras como os humanos. É um sistema sofisticado de repetição, que responde apropriadamente na maioria das vezes, pois teve muitos exemplos”, explica Renata Vieira, investigadora principal convidada na Universidade de Évora (Portugal). 

A revista MIT Technology Review conduziu alguns experimentos que mostravam as fraquezas da GPT-3. Questionado sobre o que deveria ser feito para fazer uma mesa passar por um batente estreito, o sistema sugeriu serrar a porta pela metade e remover a metade superior (?). Para um advogado que manchou seu terno (suit, em inglês), o sistema sugeriu que ele fosse ao tribunal com um traje de banho (bathing suit). 

Os experimentos mostram falhas de raciocínio lógico, ignorando leis da física, convenções sociais e outros fatores facilmente consideráveis até por crianças. Diante dos erros, até o cofundador da OpenAI, Sam Altman, criticou o entusiasmo em torno da criação da ONG. “O hype é exagerado. O sistema é impressionante, mas tem sérias fraquezas”, afirmou.  

Sam Altman, cofundador da OpenAI

Caixa fechada

Mais do que as falhas, porém, a maior questão em torno da GPT-3 é que quase ninguém pode investigar as origens dessas falhas. Apesar do nome, a OpenAI tem sido bastante fechada em relação à GPT-3. O acesso ao sistema foi liberado a poucas pessoas no mundo por meio de APIs, ferramentas que permitem criar funcionalidades com o modelo, mas que não oferecem um exame profundo sobre seu funcionamento. 

“Falta muito ‘open’ na OpenAI. Não se encontra detalhamento descritivo e profundo do que está sendo feito nesse projeto”, afirma Fábio Gandour, que liderou por dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. Tentar replicar um modelo como o da GPT-3 fora dos domínios de grandes empresas é quase impossível. Estima-se que apenas o custo de energia para treinar o sistema tenha girado em torno de US$ 4,6 milhões. 

Ao lançar a GPT-3, a OpenAI citou os perigos do sistema como motivo para não torná-lo público. Os pesquisadores identificaram vieses racistas e sexistas no modelo que precisam ser solucionados antes de permitir seu uso geral. Afinal, ao aprender com tudo o que há na internet, a IA registrou um triste retrato de onde a humanidade se encontra. Além disso, uma ferramenta geradora de textos poderia se tornar uma potente fábrica de criação e disseminação de informações falsas.  

Mas, aparentemente, nem todas as intenções são nobres. A OpenAI planeja explorar comercialmente o modelo – já existem planos de assinatura que variam de US$ 100 a US$ 400, além de planos específicos para uso comercial em escala sem preços divulgados. Em setembro, a Microsoft, que já havia investido US$ 1 bilhão na OpenAI em 2019, anunciou que fechou um contrato para uso exclusivo da GPT-3 em seus produtos. A empresa foi procurada pela reportagem, mas não ofereceu porta-vozes para entrevista.

“Não tornar pública uma ferramenta com vieses é importante. Mas não é só isso. Há interesses comerciais. A pílula foi um pouco dourada na divulgação”, afirma Renata. A OpenAI também foi procurada pela reportagem, mas, dessa vez, não conseguiu produzir nenhuma palavra – disse que não teria representantes para falar. Apesar de promissora, a GPT-3 talvez tenha feito muito barulho por data. E o resto é silêncio. 

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,novo-modelo-de-inteligencia-artificial-gpt-3-e-um-escritor-habil-mas-tropeca-na-logica,70003549085?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

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Dawn Chmielewski  Forbes  11 de setembro de 2020 

CEO e cofundador da maior plataforma de streaming do mundo aposta em modelo de autonomia dos funcionários e lista de talentos

O homem responsável por manter o mundo entretido faz tudo, pelo menos hoje em dia, sozinho, na frente de uma tela de computador, no quarto de seu filho. De certa forma, é o cenário perfeito para Reed Hastings, o despretensioso cofundador e coCEO da Netflix, cujo exército global de inovadores revolucionou o entretenimento doméstico. Enquanto Hollywood mede os escritórios pelo tamanho, o analítico Hastings –um intruso do Vale do Silício– valoriza a funcionalidade em vez das armadilhas tradicionais da indústria.

Atualmente, a Netflix funciona em altíssimo nível. Enquanto o ano da pandemia subverte as empresas de entretenimento –os parques temáticos da Disney, os sucessos de bilheteria liberados da Warner Bros e os cinemas fechados da AMC– a Netflix está tendo seu momento de brilho. Um momento de prestígio, com um recorde de 160 indicações ao Emmy, ultrapassando a HBO, há muito tempo dominante na premiação, e maior presença no Oscar do que qualquer outra empresa de mídia. Um momento de influência, somando quase tantos clientes nos primeiros seis meses deste ano do que em todo o anos de 2019, estendendo seu alcance para quase 200 milhões de assinantes em 190 países. E, por fim, um momento de ganhos, com vendas aumentando 25% ano após ano, lucros mais do que dobrando e seu ações se valorizando em 50%, já que a maior parte do mercado gira descontroladamente apenas para zerar as contas. Capitalização de mercado atual: US$ 213,3 bilhões.

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Todos esses dados servem como informação sobre os gostos de seus usuários. “Basicamente, queremos ser melhor na criação de histórias de que as pessoas queiram falar e assistir do que qualquer um de nossos concorrentes”, diz Hastings à Forbes.

Os rivais receberam o memorando e gastaram bilhões para enfrentar a Netflix, seja por meio do Disney+, do HBO Max da WarnerMedia ou do novo Peacock da NBCUniversal. Hastings fala encolhendo os ombros: “O que as pessoas esquecem é que sempre foi uma competição intensa. Por exemplo, a Amazon começou o streaming ao mesmo tempo que nós, em 2007. Portanto, estamos competindo com a Amazon há 13 anos”.

Justo. Mas, para a Amazon, o streaming certamente tem sido um líder em perdas que pode gerar compras no Prime. Para Jeff Bezos, o entretenimento sempre será uma atividade secundária. Hollywood, enquanto isso, pode aproveitar suas bibliotecas de conteúdo e know-how, mas o que faz a Netflix funcionar é algo quase impossível de as empresas baseadas no ego e na imagem replicarem: uma cultura de desapego e transparência, combinada com reinvenção perpétua e rápida.

Tudo isso veio à tona em meio ao momento mais perturbador para o entretenimento em pelo menos uma geração. De certa forma, Hastings, que está na posição 132 da lista Forbes 400, dos norte-americanos mais ricos, com um patrimônio líquido de US$ 5 bilhões, tem se preparado para esse momento nas últimas duas décadas. O que o homem de 59 anos faz agora e como ele alavanca essa cultura –uma cultura incomum mesmo para os padrões da indústria de tecnologia– determinará o que você vai assistir, rir com e chorar sobre nas próximas duas décadas.

Jeitinho Netflix

Se Hastings parece estranhamente confortável em meio ao desastre do ano de 2020, talvez seja porque a cultura de sua empresa foi criada na crise. Um negócio nascente em 2001, a Netflix viu seu financiamento secar após o estouro original das pontocom. Então, veio o 11 de setembro. Com a aproximação do fim daquele ano terrível, Hastings precisou demitir um terço de seus funcionários.

Para fazer isso, ele e Patty McCord, chefe de talento da Netflix, tentaram diligentemente identificar os de melhor desempenho, chamando-os de “detentores”. À medida que se aproximava o dia da demissão em massa, ele estava tenso, temendo que o moral despencasse, com os que permaneciam ficando amargos com o aumento da carga de trabalho.

O oposto ocorreu. Com os funcionários meramente competentes afastados, o escritório estava energizado, “fervilhando de paixão, energia e ideias”. Hastings descreve as demissões como sua “experiência no caminho para Damasco”, um momento esclarecedor que mudou sua compreensão da motivação e liderança dos funcionários. Ele estabeleceria a base para o que pode ser chamado de Netflix Way, o sucessor da era da web do HP Way, abordagem de gestão pioneira de Bill Hewlett e David Packard que criou uma das primeiras histórias de garagem para a grandeza do Vale do Silício.

O Netflix Way, o Jeito Netflix, começa com a construção de uma lista de talentos de elite. No novo livro de Hastings, “A Regra É Não Ter Regras”, ele compara a cultura de sua empresa à de um time profissional de esportes –um que trabalha e se esforça um pelo outro, mas não derrama lágrimas quando um colega de equipe é descartado em favor de uma melhora na equipe. Os troféus perenes exigem a contratação perpétua de artistas de alto desempenho.

Ricardo Ceppi/Getty Images

Parte do elenco da série de sucesso “Stranger Things”, da Netflix

Então, o que isso realmente significa em termos de funcionamento da Netflix? Primeiro, vale a pena garantir o talento certo. Essa prática começou em 2003, quando a Netflix começou a competir com Google, Apple e, em depois, Facebook cujas habilidades de codificação, depuração e programação altamente refinadas superaram dramaticamente seus pares médios. Ele estendeu essa generosa compensação aos executivos criativos que trabalham em Hollywood, desde os com mais conexões (Matt Thunell, cujos laços com a comunidade de talentos o permitiram ler um primeiro rascunho da série de ficção científica “Stranger Things” durante um almoço em Hollywood) aos visionários (Shonda Rhimes, Joel e Ethan Coen e Martin Scorsese). A cooperação trouxe como sucessos iniciais as séries “House of Cards” e “Orange Is the New Black”.

“No início, fomos capazes de atrair pessoas rebeldes, que foram sufocadas pelo ambiente do estúdio ou que não foram longe o suficiente no sistema para serem arruinadas”, diz Patty. “Nós apenas passamos grandes cheques. ‘Eu sei que parece loucura. Eu sei que você não tem um assistente pessoal e não consegue nem uma vaga de estacionamento. Mas que tal darmos a você essa grande pilha de dinheiro?’”

Essas pilhas são entregues de forma limpa. Os pacotes de pagamento da empresa vêm integralmente como salário, com tanta ou tão pouca compensação quanto você desejar em opções de ações; a Netflix não acredita em bônus, uma vez que Hastings acha que pode recompensar as coisas erradas. “São as especificidades de tentar responsabilizar alguém que tropeça em você”, diz ele, acrescentando: “Nós avaliamos as pessoas, mas não microgerenciamos as metas”.

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Como consequência, porém, essas pessoas, todas pagas como estrelas, devem continuar a funcionar como tais. Nenhuma parte da empresa tolera comodismo após atingir as metas. “Desempenho adequado recebe um pacote de indenização generoso”, escreveram Hastings e Patty em uma apresentação de 129 páginas no SlideShare sobre a cultura da Netflix, amplamente compartilhada há uma década e por anos presente no site da empresa.

“Nós descrevemos isso como ser cortado de uma equipe olímpica. E é super decepcionante. Você treinou toda a sua vida para isso, você é cortado, e isso é de partir o coração”, diz Hastings. “Mas não há vergonha nisso. Você tem a coragem de tentar.”

Estendendo a analogia do esporte, essa equipe de jogadores de elite, ao confiar nas habilidades excepcionais uns dos outros, se comunicará abertamente e coletivamente para melhorar o jogo. De certa forma, é parecido aos tão promovidos “Princípios” de transparência brutal de Ray Dalio na Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo. E não é para todos. Um ex-executivo descreve o ambiente de trabalho como uma “cultura do medo” em que “todos estão se machucando a cada momento –porque você é recompensado”. O processo de revisão anual, denominado “360”, culmina em jantares nos quais pequenos grupos se reúnem para fornecer feedback construtivo.

“Cada um dá um feedback sobre aquela pessoa, ao vivo, na frente de todos”, diz o ex-executivo, que pediu anonimato. “Você dá a volta na mesa. Isso dura horas. As pessoas choram. Então você tem que dizer ‘Obrigado, porque isso está me tornando uma pessoa melhor.’”

Para Hastings, essas análises “360” são um componente necessário por causa de outro elemento do Netflix Way: uma grande quantidade de autonomia. Como o treinador que ganha campeonatos ao capacitar as estrelas para executar o plano de jogo em vez de tentar controlar cada jogada, Hastings incentiva a liberdade de agir no melhor interesse da empresa.

Jemal Countess

Ted Sarandos é coCEO da Netflix

Novamente, isso pode ser desconcertante. Ted Sarandos, coCEO de Hastings, fala sobre uma pausa para o café com Hastings nos dias pré-streaming, quando ele era o diretor de conteúdo e decidia se pedia 60 cópias de um novo filme alienígena ou 600. Sarandos casualmente perguntou a Hastings quantos ele deveria pedir, e Hastings respondeu: “Oh, não acho que isso vai ser popular. Apenas alguns. ”

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Em um mês, o filme estava em alta demanda e a Netflix estava sem estoque. Hastings perguntou a Sarandos por que ele não havia pedido mais DVDs. “Porque você me disse para não fazer isso!”, Sarandos protestou. Hastings interrompeu a conversa imediatamente, declarando: “Você não tem permissão para me deixar nos atirar de um penhasco!”

“E para mim, essa foi uma lição imediata”, diz Sarandos agora. “Com todo esse poder de decisão vem a responsabilidade. Reed fala isso repetidamente, e ele deixa você ser responsável pela vitória e ele faz você ser responsável pela perda.”

“Normalmente, as empresas se organizam em torno da eficiência e da redução de erros, mas isso leva à rigidez”, diz Hastings. “Somos uma empresa criativa. É melhor se organizar em torno da flexibilidade e tolerar o caos.”

A construção da liderança

Hastings tem o tipo de experiência que permite não temer o fracasso. Seu bisavô materno, Alfred Lee Loomis, foi um magnata de Wall Street que previu a quebra iminente do mercado de ações de 1929, depois voltou sua atenção para a ciência, financiando um laboratório que atraiu luminares como Albert Einstein, Enrico Fermi e Ernest Lawrence. Hastings cresceu em um subúrbio afluente de Boston –seus pais se conheceram enquanto seu pai estava em Harvard, sua mãe em Wellesley– e frequentou escolas particulares. Ele passou dois anos no Corpo da Paz na Suazilândia, ensinando matemática para alunos do ensino médio, e mais tarde obteve o diploma de mestre em ciência da computação em Stanford.

Divulgação

Patty McCord ajudou a moldar a cultura distinta da Netflix como diretora de talentos

Em 1991, Hastings fundou sua primeira empresa, a Pure Software, especializada em programas para medir a qualidade de software. Naquela época, ele era um geek que dormia no chão do escritório após uma sessão de programação exaustiva. Patty, que ajudou a formalizar a cultura da Netflix, observou o empresário amadurecer como líder. Ela se lembra de ter encontrado Hastings em seu escritório tarde da noite, consertando bugs no brilho de seu computador em vez de preparar comentários para uma reunião da empresa no dia seguinte. “Sério, Reed, se você quer que eles sigam, lidere”, Patty se lembra de ter dito a ele. “E eu bati a porta. No dia seguinte, ele fez um discurso e foi aplaudido de pé. Eu não acho que ele sabia que tinha isso nele. Ele percebeu que seu trabalho era inspirá-los, não fazer o trabalho.”

A Pure Software abriu seu capital em 1995, fundiu-se em 1996 com uma empresa pouco conhecida de Massachusetts, a Atria Software, e foi subsequentemente engolida pela Rational Software em um negócio que a PitchBook avaliou em cerca de US$ 700 milhões. Um tremendo sucesso, mas que veio com tensão em seu casamento. O aconselhamento ajudou Hastings, antes evitador de conflitos, a se abrir –e eventualmente ele incorporaria o valor da franqueza como base da cultura da Netflix. “As pessoas fogem da verdade, e a verdade não é tão ruim”, diz ele.

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Pelos padrões do Vale do Silício, a Pure Software teve uma saída bem-sucedida. Mas isso deixou Hastings com uma insatisfação persistente. No início, havia inovado. À medida que amadurecia, como quase todas as empresas, desenvolveu políticas para se proteger contra erros, em vez de assumir riscos inteligentes. A Pure acabou promovendo pessoas “que eram ótimas em colorir dentro das linhas”, diz Hastings, enquanto os rebeldes criativos ficavam frustrados e iam trabalhar em outro lugar.

Essa era a mentalidade de Hastings quando, de acordo com a lenda popular, ele teve uma epifania depois de levar ter de pagar US$ 40 de multa por atraso com o filme “Apollo 13”, na Blockbuster. “E se não houvesse multas por atraso?”, ele ponderou, e a ideia para a Netflix surgiu totalmente formada.

Mudando o canal

A Walt Disney Company continua a ser a maior empresa de entretenimento do mundo, mas a Netflix é a empresa recorde quando se trata de retorno sobre o investimento. “É uma boa história”, diz o cofundador da Netflix, Marc Randolph, que trabalhou com Hastings, na Pure. “E de uma maneira, a Netflix tem como objetivo contar boas histórias.”

A história de origem da Netflix é mais complicada do que as narrativas convenientes. Ela eclodiu em inúmeras sessões de brainstorming, enquanto Hastings e Randolph viajavam juntos pelas montanhas de Santa Cruz até a sede da Pure em Sunnyvale, Califórnia.

Lançada em 1997, a plataforma Netflix se tornou conhecida pelos envelopes vermelhos enviados pelo correio, um pivô do modelo de aluguel da Blockbuster. Inicialmente, ela ganhou a maior parte de seu dinheiro vendendo DVDs, diz Randolph. Isso colocou a jovem startup em uma rota de colisão eventual com a de Jeff Bezos, a Amazon.

Porém, a Netflix estourou em 1999 com um modelo de assinatura –os clientes alugavam até três filmes por vez, sem se preocupar com uma data de devolução específica ou incorrer em multas por atraso. Com uma estratégia bem melhor, embora ela causasse um grande problema, Hastings atraia clientes com testes gratuitos de um mês. Randolph lembra de ter voado com Hastings para Dallas para tentar convencer o CEO da Blockbuster, John Antioco, a comprar a Netflix por US$ 50 milhões. O chefe da gigante do entretenimento doméstico de US$ 6 bilhões na época rejeitou a ideia imediatamente. “O que tínhamos a oferecer que eles próprios não poderiam fazer de forma mais eficaz?”, Hastings reflete.

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Após a retomada em 2001, os negócios da Netflix começaram a se firmar e crescer, levantando US$ 82,5 milhões por meio de sua oferta inicial de ações em 2002 (IPO, na sigla em inglês). Tornou-se em um negócio muito bom, pois os assinantes escolheriam DVDs da biblioteca abrangente da Netflix.

Justin Sullivan/ Getty Images

Esses antigos envelopes de inscrição que a Netflix usava

Então, em 2007, a banda larga trouxe a oportunidade de streaming. Ansioso para garantir que ninguém fizesse com a Netflix o que havia acontecido com a Blockbuster, Hastings começou a investir dinheiro e recursos de engenharia no que era essencialmente um brinde para os assinantes de DVD existentes. Foi um momento fatídico. Os negócios antiquados da Netflix permitiam escolhas praticamente infinitas, embora dentro dos limites de disponibilidade de estoque e atrasos de entrega. O streaming oferecia gratificação instantânea, mas a Netflix não seria capaz de igualar a amplitude do conteúdo por causa dos acordos das emissoras de Hollywood. Mas, pela primeira vez, Hastings teve que entender os gostos das pessoas e oferecer uma proposta atraente.

“Quando alguém senta em frente à TV para assistir Netflix, temos o momento da verdade: precisamos de alguns minutos, talvez só 30 segundos para chamar sua atenção com algo interessante”, diz o ex-chefe e diretor de produto, Neil Hunt, que implantou uma equipe de 2.000 membros para resolver esse enigma– a maioria trabalhando de forma independente, segundo a cultura da empresa.

A Netflix também precisava encontrar uma maneira de cobrar pelo serviço on demand –especialmente depois de gastar tanto para licenciar conteúdo de streaming quanto para comprar DVDs.

A corrida para capitalizar o futuro do streaming configurou o que Hastings chama de o maior erro na história da empresa: a decisão em 2011 de separar o envelhecido negócio de DVD da empresa em um serviço à parte chamado Qwikster. Os críticos destruíram a ideia, e o próprio Hastings se tornou tema de comédia para o famoso show de comediantes norte-americano, “Saturday Night Live”, que parodiou seu vídeo no YouTube se desculpando pelo erro. O desastre custou à Netflix milhões de assinantes, e suas ações caíram mais de 75%.

Hastings, em prantos, se desculpou por prejudicar a empresa em um retiro administrativo em um fim de semana meses depois. Acontece que dezenas de gerentes já tinham dúvidas sobre o Qwikster, mas mantiveram suas dúvidas para si mesmos. Isso levou Hastings a instituir a prática de buscar ativamente a dissidência antes de lançar qualquer nova iniciativa.

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Mesmo antes do passo em falso, alguns executivos do estúdio zombaram a Netflix como uma ameaça competitiva. “É algo como: o exército albanês vai dominar o mundo?”. O presidente-executivo da Time Warner, Jeff Bewkes, disse em uma entrevista em 2010. “Acho que não.”

“Durante todos os anos críticos, de 2010 a 2015, Bewkes pensava que a internet e os preços eram uma tolice”, diz Hastings, observando que ele ainda tem aqueles crachás de militares albanêses, que ele usava em seu pescoço como motivação. “E isso o fez nos ignorar, até que fosse tarde demais.”

Quando Hollywood começou a ficar mais esperta, a Netflix começou a financiar sua própria série original –começando com uma aposta de US$ 100 milhões de Sarandos em 2011 no thriller político “House of Cards”, do diretor David Fincher. “O que algumas pessoas chamavam de pagar caro por esse conteúdo naquela época, a Netflix sabia muito bem que valia o que eles estavam construindo”, diz o CEO do Tinder, Jim Lanzone, um antigo empresário da internet e o diretor digital da CBS na época .

“Mudar o curso da empresa envolve investimento e riscos que podem reduzir a margem de lucro do ano”, escreve Hastings em seu livro, “O preço das ações pode cair com isso. Que executivo faria algo assim?”. Ao contrário dos executivos de Hollywood, cujos bônus são atrelados à geração de lucros operacionais, Hastings garante que seus executivos não terão medo de sofrer um golpe financeiro ao assumir um risco.

A pandemia da Covid-19 deu à cultura inovadora da Netflix um teste de estresse adequado. Enquanto a produção de cinema e da televisão era interrompida em Nova York e Hollywood durante o primeiro semestre, a máquina de conteúdo global da Netflix começou a ganhar vida. Como em muitas empresas, as reuniões eram retomadas nas salas de estar, quartos e cozinhas, salas de escritores virtuais eram montadas e os animadores trabalhavam de home office. Autonomia remota não era algo que a equipe da Netflix precisava aprender. E como Hastings passou grande parte da última década focando internacionalmente nisso, a produção de conteúdo foi retomada de forma relativamente rápida na Islândia e na Coreia do Sul, que têm sido agressivas em relação a testes e rastreamento.

Divulgação

Foto do enigmático, Joe Exotic, personagem da série documental de sucesso durante a pandemia, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”

Enquanto isso, os rivais perdiam os lançamento de destaque, como o especial de reunião da série de sucesso, “Friends”, pela HBO Max, ou os Jogos Olímpicos de Verão em Tóquio, um pilar para a NBCUniversal. A Netflix continuou seguindo em frente, com programas que capturaram o zeitgeist cultural, seja com obsessões cômicas como a da série documental de massivo sucesso, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”, ou um reality show bobo baseado nas brincadeiras de quando éramos crianças, “O Jogo da Lava”, ou em filmes de ação cheios de adrenalina como o “Resgate”, estrelado por Chris Hemsworth.

“Stream Dream”

A Netflix aumentou as assinaturas de streaming em mais de oito vezes desde 2010 e, nos últimos três anos, mais do que dobrou seus assinantes internacionais.

Sim, alguns programas deram sorte. Mas a empresa tem volume e dados para ajudar a criar sorte. “Uma coisa que não é amplamente entendida é que trabalhamos diferente em relação à indústria hollywoodiana, lançamos todos os nossos programas e todos os episódios de uma só vez”, disse Sarandos a investidores em abril. “E estamos trabalhando muito em todo o mundo.”

O mundo se mostrou receptivo. Com cinemas paralisados, esportes adormecidos até recentemente e televisão oferecendo o equivalente a sobras requentadas, a Netflix adicionou cerca de um milhão de assinaturas por mês nos Estados Unidos e Canadá desde o início da pandemia e outros dois milhões por mês em nível global. O coronavírus, que acelerou tantos desenvolvimentos, inevitavelmente provará ter anunciado o momento em que o streaming se tornou a plataforma dominante de entretenimento.

Enquanto a Netflix domina seu espaço (chegando em 56% das residências nos Estados Unidos com acesso à banda larga, segundo a Parks Associates, empresa de pesquisa de mercado norte-americana), a Disney, em particular, está trazendo uma competição, com mais de 100 milhões de assinantes em seus três serviços, Disney+, ESPN+ e Hulu. O chefe da Disney, Bob Iger, apostou tudo em sua iniciativa direta ao consumidor, reunindo seu arsenal de marcas de entretenimento poderosas –Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment e Star Wars– para atrair assinantes para o Disney+, apostando de maneira corajosa como a Netflix, principalmente decidindo usar seu investimento de US$ 75 milhões em uma versão filmada do musical de sucesso da Broadway “Hamilton”.

Hastings reconhece o feito extraordinário da Disney de registrar 50 milhões de assinantes nos primeiros cinco meses, um marco que a Netflix levou sete anos para alcançar. Porém, ele está focado no próximo marco significativo para a Netflix: 200 milhões de assinantes ou mais. Isso significa mais investimento em conteúdo local e em todo o mundo –incluindo até US$ 400 milhões em investimento até o final do ano para Índia. Isso significa continuar avaliar seu talento para que possa continuar a capacitá-los para a tomada de decisões.

“Estou confiante de que nossa cultura nos ajudará a servir melhor os nossos membros e encontrar maneiras de satisfazer melhor do que a HBO, ou melhor do que a Disney fará”, diz Hastings. “Isso porque eles têm tantos processos internos em torno das coisas que os tornam mais lentos.”

Como Reed Hastings, o criador da Netflix, reescreveu o script de Hollywood

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Em plantão permanente, estamos trabalhando mais do que antes da pandemia

Sérgio Augusto, O Estado de S.Paulo 05 de dezembro de 2020  

Tenho o hábito de, vez por outra, postar no Twitter a capa da revista The New Yorker da semana. É sucesso garantido. Mas repercussão igual à obtida pela capa de sua primeira edição deste mês nunca tinha visto. Só no meu perfil, quase 250 mil impressões em dois dias. Um fenômeno de identificação. 

Facilmente explicável: a capa é sobre todos nós em situação de quarentena. E, mais especificamente, todos nós em home office. 

O cartunista e quadrinista Adrian Tomine, californiano de 46 anos, sintetizou a presente clausura doméstica numa jovem sentada diante de um notebook, provavelmente num pequeno apartamento de quarto-sala-banheiro de Manhattan ou Brooklyn. Ela veste um short preto (Umbro) e blusa branca, calça chinelos, tem um celular na mão esquerda e um drinque (prosecco rosé?) na direita. O cenário à sua volta é que dá o clima. 

No armário, um CD player guardado. Espalhados pelo chão, livros, uma caixa de compras da Amazon, uma sacola, luvas e máscaras sanitárias descartadas, um frasco de álcool em gel, um tupperware, dois pequenos halteres, dois gatos. Ou seja, o básico de sobrevivência de uma pessoa civilizada no inferno em vida a que fomos condenados em 2020. 

Resisto à tentação de especular sobre a moça além do que as aparências indicam: jovem, bonita e moderna. Grande sacada detalhista do ilustrador: as pernas mal depiladas da isolada senhorita. Isolada em seu novo local de trabalho, o inevitável home office. Tomine deu a seu desenho o irônico título de “Love Life” (Vida amorosa). 

A imensa maioria das pessoas forçadas a trabalhar de casa reagiu com justificável estranheza à nova situação, que muitos, por sinal, invejavam à beça antes da pandemia. Sou home office desde o começo da década de 1970, quando larguei a redação da revista Fatos & Fotos para ser livre como um pássaro, sem no entanto perder a chamada “carteira assinada”, com todos os direitos assegurados pela CLT de saudosa memória – mesmo nos ditos órgãos nanicos, como Pasquim e Opinião, a cujas redações, ambas perto de onde então morava, ia duas ou três vezes por semana, para editar algumas páginas e sobretudo fazer chacrinha. 

A princípio, me invejavam e indagavam sobre como conseguia administrar meu tempo, superar a ausência do “calor da redação”, evitar a dispersão, manter distância da geladeira, etc. Disciplina, respondia. Por falar em calor, no verão os free lancers sentem mais a diferença, pois o ar refrigerado fica, como a luz, por nossa conta exclusiva.

Há oito meses, no dorso da pandemia, o trabalho remoto tornou-se a regra, o consuetudinário do presente e, asseguram, do futuro. Era inevitável. Para mim, desde o surgimento da internet e do celular, esses engenhos que nos libertam de um monte de limitações, mas, em contrapartida, nos atrelam, como grilhões, ao batente e outros compromissos que preferíamos evitar. Sempre acessáveis, perdemos a paz, sacrificamos o descanso. Home office é sinônimo de full time. Ou de plantão permanente.

O fato, porém, é que os espaços ocupados por redações e escritórios já podiam ter sido convertidos em apartamentos residenciais antes da covid-19. The Economist desta semana pergunta se, quando os escritórios forem reabertos, os empregados toparão voltar. Com as atuais taxas de desemprego, até quem era freelancer é capaz de pedir para voltar.

Tenho lido bastante sobre o assunto. Na mais recente edição da Columbia Journalism Review, Ruth Margalit publica extensa matéria sobre o que se perde e ganha caso as redações se mantenham fechadas para sempre. Se para mim não faz diferença, muitos colegas de profissão não veem a experiência com bons olhos. Queixa mais frequente: a enfadonha mesmice ambiental e a necessidade de interação física com alguém, ainda mais premente para quem mora sozinho. 

Para a maioria consultada, a sensação é de que o tempo agora anda mais rápido, e de que, mesmo descontado o acúmulo de chatices imposto pelo isolamento (higienizar as compras, limpar a casa, etc.), estamos trabalhando mais do que antes da pandemia. 

Quando o isolamento social for suspenso em definitivo, o trabalho centralizado terá de ser repensado. Ele perdeu sentido e é antieconômico. 

Penso nas empresas que investiram fortunas alugando, comprando e remodelando andares inteiros ou mesmo prédios para concentrar todos os seus empregados e melhor vigiá-los. A pulverização desses espaços em pequenos núcleos espalhados por diversos lugares, integrados por um circuito de comunicação eletrônica – nove fora os serviços do Zoom – e alcançáveis a pé por quase toda a equipe, é a solução com maior número de adeptos. O meio ambiente agradece.

Se bem que um tanto desatualizada pelo “novo normal”, continua leitura enriquecedora a história do que chamamos de “locais de trabalho” contada por Nikil Saval e publicada seis anos atrás, com o título de Cubed – de cubículo (ou baia, no jargão da velha editora Abril). Não é um tratado sociológico comparável ao seminal ensaio de C. Wright Mills, A Nova Classe Social, mas reflexão sofisticada o bastante para saciar a possível curiosidade dos aficionados de Bartleby, Dilbert e da telessérie The Office sobre a origem e a evolução do trabalho em escritório. 

“O ser humano não foi criado para viver num cubículo, mirando uma tela de computador”, critica Sakal, com quem também aprendi que a palavra “office” deriva do italiano “uffizi” e é de origem florentina. Era na Galeria degli Uffizi que se fazia e guardava a contabilidade mercantil dos Médici, no século 16.

É JORNALISTA E ESCRITOR, AUTOR DE ‘ESSE MUNDO É UM PANDEIRO’

https://cultura.estadao.com.br/noticias/geral,home-office,70003540231?utm_source=estadao:app&utm_medium=noticia:compartilhamento

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Metodologia ágil ganhou espaço com a pandemia e empresas que já adotavam maneiras flexíveis de trabalhar saíram na frente.

Publicado na Revista Exame em: 08/10/2020 

Paula Esteves, sócia diretora da Cia de Talentos (Cia de Talentos/Acervo pessoal)

Desde março, quando as empresas tiveram seus escritórios esvaziados por causa da pandemia de covid-19, as equipes precisaram encontrar novas fórmulas e alternativas para interagir e continuar colaborando entre si. As áreas de recursos humanos, cujo papel num contexto normal já é estratégico, ganharam importância na implementação de metodologias ágeis de trabalho.

Na varejista Magazine Luiza, entusiasta do método ágil há pelo menos uma década, a divisão de trabalho já se dava em squads (equipes multidisciplinares com objetivos em comum) interagindo à distância, o que facilitou a criação do Parceiro Magalu, um shopping virtual para pequenas, médias empresas e pessoas físicas, que foi uma alternativa às vendas quando não havia comércio na rua. “Levamos apenas três semanas no projeto”, diz Henrique Imbertti, diretor de agilidade organizacional do Magazine Luiza. “Foi agilidade na veia.”, completou Imbertti.

Além de encontrar os melhores profissionais, os departamentos de RH também têm o desafio diário de fazer com que muitas pessoas diferentes conversem na mesma língua e trabalhem juntas. Como ganhar agilidade do jeito certo em condições anormais de trabalho, como as trazidas pela pandemia? A regra de ouro é ter equipes distintas orientadas para um objetivo comum — agradar aos clientes internos e externos da empresa.

Para Paula Esteves, sócia-diretora do grupo Cia de Talentos, o uso da metodologia ágil mudou a forma com que o time se organizava e atingia as metas. “A metodologia, que já utilizávamos antes da pandemia, ajuda a tornar os objetivos muito claros, e de uma forma que são atingidos através de degraus menores. Nossos times estão cada vez mais multifuncionais, organizados por entrega, com papéis e responsabilidades bem definidos, com menos hierarquia e mais colaboração.”, ela conta. 

A familiaridade com as metodologias ágeis, segundo ela, sem dúvida auxiliou na reorganização dos processos. “Essa definição clara de metas e objetivos, com as equipes trabalhando de diferentes locais, foi fundamental para que cada um soubesse seu papel, prazo e expectativa de cada dia, semana e quinzena. Além disso, as reuniões diárias, ajudaram a garantir que o trabalho está sendo feito e as dúvidas tiradas.”, completou.

A Vivo, desde 2019, trabalha com metodologias ágeis na VP de Pessoas, a área de recursos humanos da companhia. “Nos identificamos com a essência do ágil, que é trabalhar com agilidade. Não é fazer rápido. Agilidade é diferente de rapidez. É proporcionar maior interação entre as pessoas, flexibilidade, colaboração, criatividade e inovação. Essa é a proposta. Nós queríamos nos desafiar a fazer algo diferente, algo novo. Se a gente acredita em agilidade, a gente faz a agilidade. Essa dinâmica tem dado muito certo.”, diz Niva Ribeiro, VP de pessoas da Vivo.

Para Ribeiro, a utilização dos métodos ágeis ajudou muito na adaptação aos novos tempos. “Já estar inserido na metodologia ágil foi muito positivo para nós durante a pandemia, para que pudéssemos nos adaptar de forma mais flexível e eficiente à nova rotina. Quando a pandemia começou, a prática já estava implantada. Já estávamos usando o planner do Teams para fazer acompanhamento. Outras equipes se espelharam nos times ágeis para fazer dailys. Foi mais prático e rápido, uma vez que já estávamos inseridos nessa rotina.”, ela completou.

Para Felipe Collins, professor de métodos ágeis na ESPM e sócio da ACE, a agilidade impacta na eficiência tanto de startups quanto das grandes corporações. “A gestão das pessoas passa por um profundo processo de transformação, e as companhias que se adaptarem melhor e mais rápido terão vantagem competitiva a partir de pessoas e processos. Mais do que apenas mudar a operação, o componente cultural e de mindset também precisam passar por essa transformação.”, diz Collins. Num mundo onde as mudanças ocorrem tão rápido, estar preparado para adaptação parece ser mesmo, afinal, a melhor forma de estar à frente das transformações.

https://exame.com/inovacao/como-as-metodologias-ageis-ajudam-o-rh-a-acelerar-as-empresas/

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