O novo normal

Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.

A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes —

como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.

Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.

Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.

Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.

2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.

3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.

4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.

Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de casos baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.

O futuro do desenvolvimento de lideranças

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Pesquisa do Fórum de Davos com a PwC revela que o investimento na requalificação da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares

Por Luísa Granato  – Exame – 28/01/2021 

Nesta quinta-feira, 28/1, um dos maiores desafios para o futuro do trabalho entra em debate no Fórum Econômico Mundial, realizado nesta semana de maneira virtual em função da pandemia: como capacitar a mão de obra para os empregos do futuro?

Com o tema Skilling the Global Workforce (algo como “ensinando a força de trabalho global, numa tradução livre), dois painéis discutem como governos e empresas podem colaborar de maneira mais robusta para um treinamento contínuo da mão de obra global após o choque profundo causado pela pandemia colocar de cabeça para baixo o ambiente corporativo.

Entre os convidados estão nomes de instituições na vanguarda do capitalismo mundial, como Angel Gurría, secretário-geral da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), clube de nações de renda alta, Jonas Prising, principal executivo da consultoria de recrutamento e seleção ManpowerGroup e Frida Polli, fundadora da Pymetrics, empresa de tecnologia dedicada ao emprego de inteligência artificial e neurociência na tentativa de remover vieses na seleção de pessoas para o mercado de trabalho.

Num cenário em que empresas prometem estender o home office ou adotar o trabalho híbrido (parte presencial, parte em casa) mesmo após a vacinação em massa, especialistas estão às voltas com dúvidas do tipo: que treinamento a mão de obra precisa para ser produtiva trabalhando de qualquer lugar?

Segundo o relatório Future of Jobs 2020, do próprio Fórum Econômico Mundial, metade de todos os trabalhadores do mundo vão precisar de requalificação até 2025. Entre as 15 habilidades mais requisitadas pelo mercado de trabalho do futuro, segundo o relatório, estão competências técnicas, como programação e experiência de usuário, com habilidades socioemocionais, como criatividade, liderança, pensamento analítico e inteligência emocional.

A janela de oportunidades para treinar a força de trabalho pode estar ficando mais estreita por causa da crise econômica causada pela pandemia – afinal, com receitas em perigos numa economia global numa das fases mais incertas da história, como as empresas conseguirão investir recursos em treinamentos de sua mão de obra?

Segundo o relatório, que ouviu a liderança de 291 grandes empresas em 24 países, inclusive o Brasil,  43% dos entrevistados esperam reduzir sua força de trabalho nos próximos anos, fatia superior aos 34% com planos de expandir o quadro de funcionários para integrar novas tecnologias.

Segundo Andrew McAfee, co-diretor do MIT Initiative on the Digital Economy, fórum de estudos da prestigiada universidade de tecnologia dos Estados Unidos, em palestra no primeiro dia do Fórum de Davos de 2021, a lacuna de habilidades digitais é um dos desafios mais urgentes para os governos, negócios e trabalhadores.

O risco não é somente de a automação acabar com as vagas de emprego, mas de uma mudança nas competências exigidas pelo mercado afetar todas as profissões. Na área de tecnologia, por exemplo, que já tem uma demanda de mão de obra muito superior à oferta no mundo todo, diversas empresas já se atentaram para o problema e buscam novas soluções para capacitar seus futuros empregados.

Uma pesquisa do Fórum com a consultoria PwC revela que o investimento de empresas junto ao setor público na requalificação em larga escala da mão de obra poderia trazer um ganho no PIB global de 6,5 trilhões de dólares e levar à criação de 5,3 milhões de empregos até 2030.

No Brasil, a preocupação com uma formação contínua da mão de obra já está presente em algumas empresas. A locadora de veículos Localiza é uma das companhias que se antecipou à tendência e ofereceu um curso para acelerar a carreira de programadores, unindo a seleção da empresa a uma formação de profissionais com mais experiência na linguagem de programação que a empresa necessita.

A startup Buser, aplicativo para fretamento de ônibus, foi além: ofereceu uma bolsa de 3.500 reais para ajudar os alunos do seu curso de formação de desenvolvedores full-stack. A formação não tinha contrapartidas, mas, da primeira turma do programa, quatro dos seis alunos preencheram vagas em aberto.

Na operação brasileira da consultoria global GFT, a primeira etapa do processo seletivo para 70 vagas de estágio será um curso de programação. Em parceria com a plataforma Digital Innovation One, a empresa ofereceu 5 mil bolsas de estudo para os candidatos.

Aqui e ali, empresas e especialistas estão mostrando a importância da qualificação constante da mão de obra. Resta saber se esses esforços vão conseguir acompanhar a velocidade das mudanças no mercado de trabalho causadas nos próximos anos.

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Becky Frankiewicz e Tomas Chamorro-Premuzic HBR 16 de março de 2021

Nas últimas décadas, a rápida transformação digital permitiu que as empresas reinventassem completamente a maneira como trabalham e gerenciam talentos. De plataformas de videoconferência estáveis a softwares de colaboração digital, da conectividade onipresente baseada na nuvem à abordagem centrada em dados para a tomada de decisões estratégicas alimentada pela sinergia entre inteligência artificial e humana, um trabalhador imaginário dos anos 1950 certamente ficaria maravilhado com o mundo do trabalho dos dias atuais, como se saído de um episódio do Black Mirror.

Mesmo assim, foi necessária uma pandemia para realmente acelerar essa tendência e transformar a maneira como a maioria das pessoas trabalha no dia a dia, lançando mão desses aspectos fundamentais da tecnologia para mudar drasticamente a forma como encaramos os empregos e as carreiras, talvez para sempre. De fato, para aqueles que possuem a capacitação para trabalhar remotamente, a crise impulsionou uma mudança sem paralelo em direção a um trabalho mais flexível, com a possibilidade de se viver uma vida que combine melhor os aspectos profissional e familiar – tendências que sabemos que os trabalhadores desejam há algum tempo.

A tecnologia tem o potencial de ser um grande facilitador, dando às pessoas as ferramentas para permanecerem emocional e socialmente conectadas, mesmo quando em isolamento físico, e a crise tem sido o catalisador essencial para essa mudança. No início da crise, o talento literalmente saiu do prédio, e agora começamos a perceber que, em muitos lugares, é improvável que ele volte a campo. No que certamente contará como uma das mais fortes demonstrações da extraordinária capacidade humana de adaptabilidade, os trabalhadores do mundo foram capazes de permanecer produtivos mesmo em confinamento.

A Humanyze, uma empresa de tecnologia especializada em sensoriamento social (liderada por Ben Waber, do MIT, que cunhou o termo people analytics, agora amplamente usado), garimpou e-mails, bate-papos e dados de calendário anônimos de empresas para descobrir que trabalhar fora do escritório de fato estendeu o expediente do trabalhador entre 10% e 20% em média, ao mesmo tempo que reduziu o estresse e as emoções negativas relacionados ao trabalho, aumentando a confiança e o bem-estar e melhorando a comunicação com colaboradores próximos em surpreendentes 40%. Nos estágios iniciais da pandemia, a Microsoft relatou um aumento de 200% nas reuniões virtuais (extraindo dados de clientes do Microsoft Teams), com um total de 2,7 bilhões de reuniões por dia. Embora as equipes virtuais e o trabalho remoto já existissem antes da Covid-19, é provável que a colaboração geral aumente de fato quando todos estiverem remotos, com empresas como Twitter e Square anunciando que seus funcionários podem trabalhar de casa para sempre, e com indícios sugerindo que a colaboração empresarial é mais forte hoje do que antes da pandemia.

Ao esperarmos qual será a próxima novidade, não surpreende que muitas pessoas não queiram voltar ao escritório em tempo integral e, por extensão, serem obrigadas a morar perto dele, especialmente se ele existir apenas para fins simbólicos ou decorativos. Como aponta a análise global recém-publicada pelo ManpowerGroup, oito em cada dez trabalhadores desejam um trabalho mais remoto, a fim de obter uma combinação mais saudável entre vida profissional e vida privada. Sem dúvida, temos argumentado sobre os benefícios de uma força de trabalho ágil, híbrida e fluida por algum tempo, mas a pandemia marca a entrada formal na era dos nômades digitais e uma força de trabalho personalizada, em que se destacam cinco tendências (e oportunidades) a considerar:

1. A tecnologia tem aprofundado as conexões humanas: as discussões sobre novas tecnologias, como a inteligência artificial (IA), muitas vezes pintam um quadro desolador e desumanizado. Por exemplo, o autor de Sapiens: uma breve história da humanidade, Yuval Noah Harari, advertiu sobre o surgimento de uma “classe inútil” entre os seres humanos. E há alarmes exagerados sendo acionados a respeito da automação. Uma tendência mais óbvia até agora é que humanos trabalhando com, e aprimorados pela IA, quase sempre produzem melhores resultados do que humanos sem IA, ou IA sem humanos. Enquanto a crise acelerou o uso da tecnologia, permitindo a dissociação do trabalho de um “local”, essa mudança já estava ocorrendo, visto que um grande número de empresas – grandes, médias e pequenas – fazia os investimentos necessários em ferramentas de colaboração online como Zoom e Teams, contribuindo com o crescimento global superior a US$ 45 bilhões do mercado de software de colaboração (resultando em um aumento de 300% no preço das ações da Zoom desde o início da pandemia).

A tecnologia está rapidamente se tornando mais humana. Não estamos simplesmente colaborando; estamos administrando empresas, visitando familiares, frequentando casamentos e educando nossos filhos por meio da tecnologia, tornando o mundo virtual mais humano, forjando conexões digitais profundas alicerçadas em laços genuinamente humanos. A crise transformou o software de colaboração em “software de convivência”, com a Microsoft divulgando um aumento de 10% nas reuniões sociais (incluindo o “dia do pijama” ou o “dia do pet”) nos últimos meses. Tudo isso nos permite existir “no mesmo espaço e ao mesmo tempo” juntos, enquanto nós determinamos o lugar.

2. Construindo a cultura fora dos edifícios: no ano passado, quando o mundo não conseguia nem imaginar o estado atual das coisas, apresentamos nossa pesquisa intitulada What Workers Want (O que querem os trabalhadores), e um CEO de uma empresa da Fortune 500 nos perguntou: “Como é possível criar uma cultura sem estarmos no mesmo lugar”? Nossa resposta foi que a cultura não existe dentro das paredes; ela existe dentro das pessoas, então você tem que construir a cultura por meio das pessoas, não importa onde elas estejam. Deu para notar seu ceticismo; mas a pandemia provou que podemos e devemos construir a cultura a partir das salas de estar e home offices de todo o país. Os trabalhadores já sabiam disso tempos atrás. É por isso que as pessoas podem usar uma mesma tecnologia, mas experimentar o trabalho de uma maneira muito distinta quando mudam de uma empresa para outra. Essencialmente, a cultura é “como tocamos nosso barco”, isto é, a soma de comportamentos, preferências, valores e decisões padrão que tornam cada organização um habitat único, independentemente de as pessoas frequentarem um escritório ou não.

Agora os líderes de empresas também estão percebendo isso. Eles podem se concentrar na construção da cultura em qualquer lugar, evitando a microgestão, superando a política do presentismo e aprendendo a medir o que cada funcionário realmente produz e contribui para a organização com o máximo de objetividade e dados possível. Acima de tudo, ao cultivar a confiança e a justiça nas relações com os funcionários, os líderes podem aprimorar a cultura empresarial, mesmo em um mundo apenas virtual.

3. Trabalho como base da vida: nossa pesquisa ManpowerGroup mostra que a segunda preocupação dos trabalhadores na pós-crise, depois da saúde, é manter a flexibilidade. A maioria dos trabalhadores deseja trabalhar remotamente alguns dias por semana; querem um ambiente de trabalho que seja um híbrido entre trabalho e casa, e que permita um equilíbrio melhor. Mas o escritório ainda tem um papel na conexão humana. Empresas como a Ford estão aproveitando esse momento para repensar a forma como o espaço do escritório funciona. Outras estão investindo em novos hubs para as pessoas se reunirem para colaborar e socializar. Os funcionários da Geração Z estão mais otimistas em voltar ao escritório (em seus próprios termos) e veem o ambiente de trabalho principalmente como fonte de socialização e como um lugar para fazer contatos e aprender. A Geração X e os Boomers, que lideram muitas empresas hoje, apreciam a separação que o local de trabalho físico traz em suas tentativas de manter o trabalho e a casa um pouco mais separados.

É fundamental que os líderes percebam que, embora os funcionários ainda desejem ir ao escritório ocasionalmente, poucos querem frequentá-lo todos os dias. Para ocupações que precisam ser presenciais, será importante flexibilizar os horários para minimizar o deslocamento, flexibilizar o expediente para permitir que pais sejam professores em meio período e flexibilizar os dias para permitir que o trabalho seja a base da vida.

4. A tela como o grande nivelador: o ponto forte das videochamadas é que as janelinhas são todas do mesmo tamanho – e esse é um ótimo nivelador. Antes da crise, todos já havíamos participado de reuniões em que uma parte da equipe estava presencial e outra parte online. Os participantes online eram principalmente espectadores da reunião presencial. Havia uma vantagem em estar “na sala”, algo semelhante a estar no lugar certo na hora certa, e dizer a coisa certa para a pessoa certa.

Com as empresas se esforçando para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão, a tecnologia fornece o campo de jogo nivelado que a maioria dos grupos deseja. Além de se tornar mais difícil se envolver na política do escritório, ostentar ou gerenciar tudo através de uma reunião pelo Zoom em que todos estão vendo, a possibilidade de captar, armazenar e analisar dados de reuniões fornece às empresa fatos concretos para avaliar questões de diversidade, equidade e inclusão (DE&I) em tempo real. A análise da diversidade, incluindo uma medida do quanto pessoas de diferentes grupos falam durante as reuniões, se são incluídas ou excluídas das redes sociais informais que governam a dinâmica de poder de uma empresa e se suas ideias e comentários são bem recebidos pelo grupo , promete acelerar o progresso em uma área ainda imperfeita. Se existe um lado bom da tecnologia e da crise de saúde global foi a depuração que acabaram promovendo em muitas das políticas tóxicas e do nepotismo que corrompem o ideal meritocrático das organizações centradas no talento: é bem mais difícil “fingir estar trabalhando” quando ninguém vê você ou se importa com onde você está.

5. Talento desencadeado geograficamente: se o vírus não está confinado por fronteiras, tampouco está o talento em um mundo virtual. Durante anos o modelo foi o mesmo; quando você está interessado em contratar talentos, uma das primeiras perguntas costuma ser: “Você pode se transferir para cá?” Na maioria dos planos de talentos ao redor do mundo, esse é o maior fator limitante, pois tem restringido o avanço de carreiras e o crescimento de empresas por décadas. No entanto, mais recentemente, temos visto uma maior autonomia por parte dos talentos qualificados, em que determinam onde escolhem viver e onde contribuem para o trabalho. Os programadores de software experimentaram a primeira mudança – o trabalho seguiu o talento. Então, com um dos níveis de desemprego mais baixos já vistos no mundo no ano passado, vimos essa abertura em relação à localização se expandir para outros setores, como o setor financeiro e o de bens de consumo.

A tecnologia agora desvinculou o talento de sua localização. Indivíduos capacitados para funções com alta demanda em qualquer setor agora percebem que podem viver onde quiserem e trabalhar onde forem mais qualificados. E os empregadores agora percebem que podem encontrar os melhores talentos em qualquer lugar do mundo, desde que tenham uma conexão de internet. A ideia de que os trabalhadores precisam se deslocar fisicamente para conseguir um emprego está ultrapassada, junto com os custos de mudança de endereço. Na verdade, é bem simples: trabalhadores talentosos querem ser livres – livres de fronteiras geográficas, livres de expectativas de localização física e livres de restrições governamentais. Segundo estimativas da revista The Economist, abrir fronteiras para liberar talentos resultaria em um aumento de US$ 78 trilhões no PIB mundial: “A mão-de-obra é a mercadoria mais valiosa do mundo – no entanto, por conta de regulamentações de imigração rígidas, boa parte dela é desperdiçada”. Se a tecnologia e as mudanças culturais nas empresas permitem que as pessoas trabalhem de onde quiserem, elas liberarão talentos mesmo com as atuais leis e restrições de imigração, contrariando a recente tendência política de desacelerar a globalização em favor de políticas nacionalistas.

***

Local de trabalho e funcionários agora se separaram, ao passo que trabalho, casa e escola se juntaram. A tecnologia tem afastado as pessoas dos escritórios, trazendo-as de volta ao lar em nosso país todos os dias. Estamos construindo uma cultura fora dos edifícios, com o trabalho como base da vida em um campo mais equilibrado, com talentos que podem se originar de qualquer lugar. Ao olharmos para o futuro, é hora de criarmos uma nova forma de trabalhar no longo prazo, com foco no bem-estar, na igualdade e na produtividade, que pode funcionar tanto para empregadores quanto para funcionários muito depois do fim da crise. É hora de abraçar o pool de talentos verdadeiramente global que está disponível para impulsionar o crescimento, não importa o local que essas pessoas chamam de lar.

Em suma, o pool global de talentos está diante de nós, e o talento é a nova moeda global… se as empresas tiverem a cultura, a segurança e a tecnologia para explorá-lo.

Becky Frankiewicz é Presidente da ManpowerGroup North America e especialista em mercado de trabalho. Antes de ingressar na ManpowerGroup, ela liderou uma das maiores subsidiárias da PepsiCo, a Quaker Foods North America, e foi eleita pela Fast Company uma das pessoas mais criativas do setor. Encontre-a no Twitter:@beckyfrankly.  

Tomas Chamorro-Premuzic é o Cientista Chefe de Talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, além de colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais de Harvard. É autor do livro “Why do so many incompetent men become leaders?(and how to fix it)”, livro que embasa sua palestra no TEDx.

As regras pós-pandemia para a gestão de talentos

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Por Gian Amato O Globo 16/03/2021 

Enquanto o mundo estava fechado em casa de quarentena, a prefeitura de Lisboa elaborou um plano milionário para abrir suas portas aos empreendedores digitais estrangeiros. Com ênfase nos brasileiros.

Leia mais: Portugal cria incentivos e vira celeiro global de start-ups

A prefeitura da capital de Portugal tem parcerias com gigantes tecnológicas e vai apoiar cada nova empresa, start-up ou empreendedor selecionados com um pacote de benefícios de €500 mil (R$ 3,3 milhões).

A medida foi batizada de “Lisboa’s Growth Program” e está integrada ao programa municipal “Made of Lisboa”. Gerente de projeto, João Pedro Martins explica ao Portugal Giro que o Brasil tem sido exportador de talentos para Lisboa.

-De acordo com dados do Economic Graph do LinkedIn, o Brasil é o país de onde Lisboa mais recebe talento no mundo. Essa é uma ligação muito importante para nós, que queremos continuar a desenvolver – disse Martins.

No ranking de origem dos prodígios tecnológicos que chegam a Lisboa, enviado por Martins, a cidade de São Paulo está no topo, seguida por Caldas da Rainha, em Portugal, Araruama (RJ), Rio de Janeiro e Coimbra.

Bondinho circula pelas ruas vazias de Lisboa na quarentena | Pedro Nunes/Reuters

Conheça os atrativos de Castelo Branco, ninho de empresas inovadoras

O brasileiro Fernando Jardim é gerente do programa e explica esta onda de mão de obra qualificada.

-Profissionais do Brasil têm mais conhecimento e experiência porque atendem um mercado maior. E as empresas querem contratá-los por este fator – disse Jardim.

Os voos comerciais para Portugal ainda estão suspensos. Mas estão previstas partidas extras do Brasil este mês.

Em tempos de crise econômica, o projeto quer incentivar o ecossistema local. O acesso aos benefícios exige que as empresas ou profissionais estejam ligados a pelo menos uma das incubadoras, ‘coworkings’ e programas de aceleração de Lisboa. 

Uma vez elegível, um mundo se abre. Empreendedores e nômades digitais têm acesso direto aos benefícios caríssimos e essenciais ao desenvolvimento dos seus negócios. São pacotes de apoio de ‘big techs’ como Google, Transferwise, Amazon Web Services, Hubspot e Microsoft.  Veja aqui os detalhes.

– Quem entra no programa não paga por serviços até €500 mil, porque os custos de ferramentas são nossos em parcerias com as empresas. São apoios de ferramentas para o desenvolvimento, além de não pagarem taxas de cartão e operadoras – explica Martins.

Empresas tentam atrair brasileiros que estudam fora com estágio

O programa concede acesso a pagamentos na internet sem taxas da transação, armazenamento em nuvem, marketing, atendimento ao consumidor e etc. Em três semanas, 40 candidaturas foram enviadas.

Em abril, a prefeitura tem planejado um evento online em português chamado “Apply for Lisboa”. O objetivo é mostrar os benefícios da internacionalização de uma empresa para a Europa a partir de Portugal.

– Nosso objetivo é atrair talentos para esta fase de retomada – contou Margarida Figueiredo, diretora municipal de Economia e Inovação de Lisboa.

Diretora do departamento de emprego de Lisboa, Isabel Advirta conta como a tecnologia transformou a imagem da capital.

-Lisboa é mais que fado, comida e praia. Há dez anos percebemos que podíamos ser um hub e apostamos nesta atividade econômica, sendo local de atração de talentos e tecnologia para competir na Europa – explicou Advirta.

https://blogs.oglobo.globo.com/portugal-giro/post/lisboa-digital.html

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By Daniela Jacques In Educação 14/03/2021

A expressão “xeque mate”, usada para indicar o lance final de uma partida no jogo de xadrez, aplica-se bem para o atual modelo de educação. É o que apontam as últimas pesquisas realizadas em 2020. A UNICEF, apresentou o resultado de uma pesquisa online feita com 40 mil jovens em mais de 150 países, mostrando que aquela crença de que um diploma universitário garantiria a qualificação profissional e um emprego valorizado e bem remunerado não seria mais uma realidade percebida por estudantes, profissionais e executivos. A pesquisa apontou que muitos jovens sentem que o modelo educacional atual não os ajuda a desenvolver habilidades necessárias para conseguir um emprego. Da mesma forma, os programas de treinamento que lhes são oferecidos não correspondem às suas aspirações de carreira.

As principais habilidades que os jovens desejam adquirir para ajudá-los a conseguir emprego na próxima década são liderança (22%), seguida de pensamento analítico e inovação (19%) e processamento de informações e dados (16%) – UNICEF

Essa percepção também ocorre entre os CEOs globalmente (74%). Segundo uma pesquisa da PwC, eles se preocupam em desenvolver habilidades para que possam expandir seus negócios, e consideram que as pessoas que mais precisam de qualificação são aquelas que têm menor acesso às oportunidades. 

Assim, enquanto a sociedade demanda por uma educação que garanta o aprendizado de habilidades profissionais desde a escola, a partir dos 11 anos no mundo, e no Brasil aos 14 anos, o sistema de educação se distancia das questões reais, complexas e práticas da sociedade, a partir de um ensino que privilegia a memorização, em vez de profundidade e compreensão.

Para um melhor entendimento, o Fórum Econômico Mundial mapeou quais são os desafios globais mais urgentes, e trouxe interconexões entre várias tendências, realçando conexões importantes e que continuarão a evoluir de formas imprevisíveis nos próximos anos.

Tendências e riscos globais (Fonte: Fórum Mundial de Educação e CCR)

Diante desse cenário, o nosso desafio é enorme: como construir um novo modelo de educação, em um ambiente de complexas e constantes mudanças, com profissões e demandas que ainda nem existem?

O Center for Curriculum Redesign (CCR), órgão internacional e centro de pesquisas, reuniu grupos (organizações internacionais, jurisdições, instituições acadêmicas, corporações e organizações sem fins lucrativos) com diversos pontos de vista e tem se dedicado a identificar quais são os padrões educacionais para o século XXI, como por exemplo, o Projeto de Educação 2030, da OECD ( Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico). A partir de 32 estruturas, consideradas importantes no mundo inteiro, chegou a quatro dimensões de objetivos para a educação do século 21.

A educação em 4 dimensões (Fonte: Center for Curriculum Redesign – CCR)

Conhecimento – A educação seguirá no aprendizado de matérias tradicionais e consideradas importantes. No entanto, não cabe mais reproduzir conhecimento, mas sim extrapolar o que se conhece, aplicando esse conhecimento em situações inseridas em uma realidade do mundo real.

Habilidades – É ensinar como se usa o conhecimento. Esta visão redefine a transferência do aprendizado para que as pessoas aprendam em situações novas no mundo real, desenvolvendo a criatividade, o pensamento crítico, a comunicação e a colaboração.

Caráter – Se refere à aquisição e ao fortalecimento de virtudes (qualidades) e valores (crenças e ideais) e à capacidade de se tomar decisões para que a vida seja mais equilibrada e a sociedade mais próspera.

Meta-aprendizado ou ‘aprender a aprender’ – Se refere aos processos internos pelos quais refletimos e adaptamos nosso aprendizado. Está na importância de desenvolvermos ao longo da vida habilidades e motivações, e no entendimento de que, quanto mais aprendemos, mais as concepções que temos do mundo ficam antiquadas. Para isso acontecer, é preciso que o estudo e o ensino sejam dinâmicos e permanentes (lifelong learning), sendo necessário a evolução do currículo estático e único, para um dinâmico que possa ser revisto e atualizado continuamente. Outro ponto é reservar partes do currículo para que possam ser personalizadas aos interesses e objetivos de crescimento pessoal de cada aluno.

Ao invés de se seguir um padrão único e inflexível, o que acaba limitando e desestimulando o indivíduo no próprio aprendizado e no desenvolvimento de sua criatividade, é importante respeitar as diferenças individuais no aprendizado. Isso é mostrado poeticamente na animação “Cloudy”. O novo modelo de educação, independente de ser voltado para crianças, adultos ou executivos, deve trazer resultados práticos, como uma maior realização pessoal e profissional, propiciando maior capacidade de participação na sociedade, colaborando para um mundo mais sustentável. Para se adequar a esta realidade, o Fórum Econômico Mundial lançou a Plataforma Reskilling Revolution para ajudar a preparar 1 bilhão de pessoas a conseguir melhores empregos, educação e habilidades essenciais nos próximos 10 anos.

Mesmo diante de pesquisas que demonstram profissionais, estudantes e líderes insatisfeitos com a educação, por que é tão difícil mudar as metodologias, possibilitando melhorias individuais e sociais?

O artigo Cultural Innovation (Inovação Cultural) aponta que para ocorrer mudanças significativas é fundamental desconstruir certos valores culturais que predominam na educação. É importante entender de que forma as empresas, pessoas e mídia atuam, e quais são suas principais crenças, preferências e valores. Por isso, é importante pensar como um sociólogo, dando um passo para trás, identificando aquilo que seja óbvio. Para o autor, somente estes questionamentos abrem novas perspectivas para a inovação. 

No livro Relativizando, Roberto Da Matta, propõe um excelente exercício para sairmos da nossa zona de conforto: “torne o familiar em estranho, e o estranho em familiar”. A partir deste pensamento, eu trago alguns autores consagrados que provocaram questionamentos e com isso, possíveis rachaduras no sistema cultural vigente:

 Será que a memorização de grande quantidade de conteúdo ainda é necessária nesta era em que podemos encontrar a resposta para tudo na internet?

 Uma universidade poderia admitir também pessoas com notas mais baixas nos testes e transformá-las em líderes (em vez de admitir apenas aquelas com as notas mais altas, a maioria oriunda de família de maior renda, que possivelmente poderiam torna-se líderes, independentemente dos quatro ou cinco anos de graduação?

Por que, embora os empregadores desejem candidatos com níveis altos de QE, resiliência, empatia e integridade, esses raramente são atributos que as universidades desenvolvem ou selecionam nas admissões?

Os questionamentos acima trazem um ponto importante: colocam o ser humano no centro, da mesma forma que a metodologia apresentada pelo Center for Curriculum Redesign (CCR). Só o ser humano tem capacidade em usar suas emoções para apaziguar conflitos, utilizar o pensamento crítico na tomada de decisões, ou a criatividade na busca de soluções, para um mundo melhor. São visões assim que fazem a diferença.

Como exemplos, cito a professora brasileira, Doani Emanuela Bertan, que é TOP 10 no ‘Global Teacher Prize 2020′, considerado o Nobel da educação. Ela ensina matemática, português, geografia e ciências em Português e em linguagem de Sinais (Libras), no canal de Youtube Sala8, tornando mais acessível o conhecimento a jovens surdos. Outro exemplo é o do professor indiano Ranjitsinh Disale, ganhador do Prêmio Professor Global, que tem contribuído paratransformar a vida de muitas jovens estudanteslivrando-as do casamento precoce, e para que se dediquem aos estudos na Índia. No mundo corporativo o livro 6D: as seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, apresenta ações estratégicas que têm como objetivo tornar programas de treinamento corporativos mais efetivos e mensuráveis, eliminando obstáculos para que o aprendizado alcance seu pleno potencial e contribua de forma estratégica.

O mundo exige uma educação integrada com a sociedade e com o mercado de trabalho. Somente assim, teremos uma sociedade mais igualitária e próspera. O xeque-mate foi dado, e agora, como cidadãos, temos mais condições de exigir novos modelos de educação e de desenvolvimento como um direito para melhorias individuais e sociais.

Michael Fullan, especialista em reforma educacional, acredita que a ideia seja 25% e a implementação, 75% da solução. Por isso, é urgente colocar a mão na massa. Educadores, escolas públicas e privadas, empresas de treinamento, RH das empresas, corporações, institutos e startups, podem aplicar os resultados dessas pesquisas no mundo real. Testando, errando, avaliando e ajustando em parceria com a sociedade civil. O “xeque mate” na educação foi dado.

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Transtornos ansiosos, insegurança e o próprio home office trazem distrações para o cérebro humano, que já é naturalmente agitado. Mas há uma saída

Por Victor Sena – Exame – 02/02/2021 

Seja no dia a dia do trabalho ou resolvendo as questões pessoais, o termo multitarefa pode até ser visto como uma habilidade positiva. Mas a história não é bem assim.

Uma pesquisa feita por Joshua Rubinstein, Jeffrey Evans e David Meyer fez experiências com jovens adultos que alternavam entre diferentes tarefas, como resolver problemas ou classificar objetos geométricos. Feito em 2001, ela é a principal referência no que diz respeito a como o cérebro é afetado ao trocarmos de atividades continuamente.

Em todas as tarefas, os participantes perderam tempo quando tiveram de mudar de uma para outra. À medida que elas se tornam mais complexas, os participantes perdem ainda mais tempo. 

Isso acontece porque o cérebro não se concentra em mais de uma coisa por vez. Ele faz pequenas e rápidas alternâncias de foco, o que dá a impressão para a pessoa de que ela está mantendo a atenção em várias coisas. Mas isso é uma ilusão.

A cada troca de atenção, há um tempo necessário para o cérebro se reconectar com a nova atividade, o que consome energia mental.

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• A receita da guru de produtividade do Google para um home office eficaz

A pesquisa, que foi fundamental para compreender a dinâmica cerebral do foco, pode ser usada para desconstruir a fantasia da multitarefa, mas não nos ensina como desenvolver o foco e a concentração. Para isso, valem algumas outras dicas.

“O foco é uma habilidade comportamental, desenvolvida para a pessoa conseguir se manter sob o controle de alguma coisa, que pode ser um relacionamento, o trabalho, a tarefa, um livro. No longo prazo, ele gera o que chamamos de produtividade”, explica a psicóloga e professora da The School Of Life Desirée Cassado.

O foco é uma habilidade comportamental justamente porque ele não é “natural”, explica Desirée. Nosso cérebro tem uma herança de estar em alerta para possíveis riscos e ameaças, uma herança genética puramente instintiva.

Multitarefa: a cada troca de atenção, há um tempo necessário para o cérebro se reconectar com a nova atividade, o que consome energia mental (ojogabonitoo/Getty Images)

De olho nos riscos

No mundo contemporâneo, a presença de um chefe que causa desconforto e uma situação de imprevisibilidade como a da pandemia são exemplos desses “riscos” que o cérebro fica atento e faz com que a pessoa desloque sua atenção.

É por isso que profissionais com quadros ansiosos têm dificuldade de concentração. A ansiedade nada mais é do que uma generalização das ameaças, reais ou imaginadas.

“O foco depende de uma habilidade cognitiva muito difícil de se conseguir, que se perde facilmente, porque nosso sistema neurológico não está preparado para estar sob controle de algo por muito tempo. Ele busca a sobrevivência, e vai ficar buscando o tempo inteiro por possibilidades de riscos”, explica Desirée Cassado.

A psicóloga destaca que a mente tem mais dificuldade de se concentrar quando ela está dividida, “de olho” em um risco que vem de fora e tentando se ocupar com algo interno, que é a tarefa e a concentração.

“O foco é um feixe de luz, e não um abajur que ilumina tudo. Se eu estou focando em algo, e quero focar em outra coisa, preciso direcionar e abandonar o que eu estava fazendo. Isso significa que a gente é muito ruim em ser multitarefa”

Desirée Cassado. psicóloga

Uma das estratégias é voltar a atenção para fora, para o momento presente, como prestar a atenção nos pés colados no chão, na respiração, no sabor que está na sua boca. Sem isso,  a atenção é dissipada e fica mais difícil completar uma tarefa. 

“A gente pode treinar, como músculo. É uma coisa que se aprende. Tenta falar para uma criança de quatro anos para preencher uma folha completa com palavras. Ela não consegue ficar ali 10 minutos parada. Ela vai aprender isso com o tempo.”

Para manter a concentração ao longo do dia, o intervalo é essencial, mas é importante observar para ele não virar uma procrastinação. Para isso, o intervalo deve ser contado e ter 10 a 15 minutos, após  45 minutos de foco, em média.

Além disso, o ambiente deve ser o ideal. Luz adequada, ambiente com poucas distrações e boa ergonomia são opções. Também é importante selecionar um momento do dia em que você sente que está mais disposto para encarar uma tarefa desafiadora.

Desirée também dá outra dica: é importante se antecipar às nossas esquivas e se conhecer. Saber se é uma mensagem no celular, a vontade de ir buscar água ou de comer algo que podemos usar como justificativa para procrastinar. 

A exceção da multitarefa

Como tudo na vida, existem exceções. Há atividades em que é possível ser multitarefa. Nós só conseguimos fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo quando uma delas já é um hábito ou uma habilidade que já conhecemos, como dirigir, lavar louça, andar de bicicleta. 

Quem sabe fazer isso há um bom tempo, consegue manter a tarefa enquanto conversa, bebe uma bebida e até olha no celular.

“No livro Rápido e Devagar, do economista comportamental Daniel Kahneman, ele explica que quando a gente faz algo pela primeira vez, aprendendo algo, usando o córtex pré-frontal, a gente utiliza uma estrutura neurológica que precisa de muito esforço para se apropriar. Ela é lenta. Uma vez que a gente aprende, ela fica automática e exige menos do cérebro. A gente, então, só consegue ser multitarefa quando algo é automático para a gente”.

O foco no home office 

Devido à pandemia, mais de 10% dos trabalhadores brasileiros chegaram a trabalhar totalmente de forma remota em 2020, de acordo com Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Apesar de reconhecer as vantagens do modelo, a aprovação dos brasileiros pelo home office oscilou durante a pandemia. Entre uma das fortes reclamações está a dificuldade em se concentrar. 

O foco não pode ser utilizado nas oito horas completas de trabalho, já que ele precisa de intervalos e é uma energia finita. Uma dica dada por Desirée é alternar atividades complexas e de reflexão com outras mais automáticas. 

No caso do home office, é importante sinalizar para o corpo que você está no ambiente de trabalho, como colocar uma roupa diferente, além de ter um ambiente que pareça o ambiente de trabalho. 

É preciso de um momento de preparação para entrar no trabalho, e para sair. E até perfume pode ser utilizado. Seus colegas não vão sentir do outro lado da tela, mas se ajudar na concentração, por que não? 

https://exame.com/carreira/por-que-ser-multitarefa-e-uma-ilusao-e-como-criar-foco-de-verdade/

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Anne-Laure Fayard, John Weeks, Mahwesh Khan HBR 5 de março de 2021

Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) inaugurou a Casa Olímpica, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos ao custo de US$ 150 milhões, o novo prédio ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, assim como os profissionais do conhecimento em todo o mundo, passaram a trabalhar em casa.

O experimento natural imposto ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia, que desde os anos 1980 falam das possibilidades do trabalho remoto, não estavam exagerando. Pesquisas anteriores à pandemia verificaram que alguns trabalhadores em países industrializados ricos poderiam trabalhar em casa de modo efetivo, e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos em tempo parcial. Depois de meses trabalhando remotamente, também os empregadores perceberam que, em sua maioria, mesmo fora do escritório, as tarefas são cumpridas e as reuniões dão certo.

É claro que as empresas não abandonarão o espaço físico de forma repentina, porque ir para o escritório nunca foi apenas questão de trabalho. E, no futuro próximo, a tecnologia não vai diminuir a importância do contato interpessoal direto para a socialização. Mas precisamos repensar o design padronizado adotado por muitos escritórios.

Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como lugar de trabalho. Após a pandemia, o escritório será apenas um lugar secundário para executar tarefas ou participar de reuniões de rotina, especialmente para os profissionais do conhecimento. Eles serão capazes de trabalhar em casa graças à crescente funcionalidade das tecnologias da informação e comunicação. Como resultado, o trabalho será feito no chamado escritório híbrido — na prática, a alternância para fins profissionais entre o espaço doméstico e o imóvel comercial tradicional. Para os trabalhadores, este será prioritariamente um espaço de cultura e uma base social que lhes darão acesso às conexões, ao aprendizado e à colaboração inovadora e improvisada.

Nas páginas a seguir, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos o novo modelo desenvolvido pelas várias empresas com visão de futuro — graças ao design inteligente e tecnológico que transforma locais de trabalho ergonômicos em espaços de cultura socialmente envolventes.

O ESCRITÓRIO COMO BASE SOCIAL

No decorrer de nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gestor de marketing sênior de Paris nos disse que, antes do lockdown de março de 2020, seu horário era flexível e ele gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório permaneceria fechado pelo menos até o fim de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de participar de reuniões virtuais o dia inteiro, quase todos os dias, ele se sentia solitário e ansioso para ver seus colegas pessoalmente. Já ouvimos a mesma história várias vezes: no início, os relacionamentos parecem vicejar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas, com o tempo, surgem os problemas. Mesmo os introvertidos declarados que adoram trabalhar em casa descobrem que uma coisa boa em excesso pode se tornar ruim.

Estudos de psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas do modo como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que, nas videoconferências, a linguagem corporal limitada pode desencadear interpretações equivocadas e dificultar o vínculo. Estar perto fisicamente ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade alheia, o que facilita a construção de relacionamentos sólidos.

Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: permite empatia, conexão emocional e comunicação não verbal para complementar o que é dito. Quando a comunicação é virtual, a conexão pessoal é mais fraca, e captar os sinais não verbais, mesmo se as pessoas podem ver e ser vistas na tela, torna-se bem mais difícil. Em momentos humanos, as pessoas se sentem estimuladas e propensas a demonstrar empatia, o que fortalece a cultura organizacional e a colaboração. Segundo pesquisas da neurociência, a química do cérebro em momentos humanos é diferente daquela em encontros meramente práticos.

Muitos encontros remotos são focados apenas em tarefas e praticamente livres de conexão emocional. Recentemente, a Microsoft entrevistou seus funcionários para saber como estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto durante a pandemia. Um dos efeitos mais citados foi o aumento no número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver problemas porque, como disse um entrevistado na pesquisa, as pessoas já não podiam “simplesmente passar na sala de um colega para perguntar alguma coisa”. Outro disse: “Não posso ir até a mesa de alguém ou tomar um café na copa. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões”.

As reuniões são importantes, claro, mas não mais do que os momentos humanos, porque são as relações, e não apenas os atos de colaboração, que geram confiança entre os colegas de trabalho. Há muito tempo os estudos mostram que as interações pessoais frequentes levam ao compromisso, apoio e cooperação entre as pessoas da equipe. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de estar 100% online ainda mantêm um escritório. Mesmo aquelas que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se encontrar regularmente: “Juntamos a empresa toda uma vez por ano, durante sete dias, para que os funcionários possam criar laços que os influenciem no decorrer do ano”, diz o website da Automattic, empresa americana de desenvolvimento de softwares cujas subsidiárias incluem a WordPress e a Tumblr.

Pesquisas com comunidades de desenvolvimento distribuído de software de código aberto mostram que os membros consideram as reuniões regulares presenciais úteis para cultivar relacionamentos. O WELL (Whole Earth ’Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das mais antigas comunidades virtuais. O WELL atribui sua sobrevivência ao fomento de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: seus membros praticamente cresceram juntos — eles compareciam aos casamentos dos colegas e funerais de seus familiares e apoiavam-se mutuamente na criação dos filhos e nas doenças.

O ESCRITÓRIO COMO ESCOLA

Quando as empresas migram para o trabalho remoto, precisam considerar o impacto na forma como o conhecimento é compartilhado. Em grande parte, isso pode ser codificado, aumentado em escala de forma eficiente e distribuído por sistemas de gestão de conhecimento a todos os funcionários, estejam eles trabalhando na empresa ou remotamente. Mas o conhecimento que realmente importa na maioria das empresas não pode ser explicitado. Pergunte a novos funcionários e, em quase todas as empresas, eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gestores e interagindo com vários stakeholders quanto durante as sessões de orientação e de treinamento especializado para novos funcionários. Tradicionalmente, esse aprendizado no trabalho ocorre por meio de programas para trainees. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar — “a forma como as coisas são feitas por aqui” — observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores.

A tecnologia pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas, sem dúvida, o escritório torna o processo muito mais fácil. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de ações que, após seis meses trabalhando em casa, os funcionários juniores estavam perdendo os benefícios intangíveis e informais de ficarem sentados juntos no escritório e não aproveitavam mais a aprendizagem espontânea e a criatividade propiciadas pelo contato humano. Embora o JPMorgan Chase, como outros bancos e escritórios de advocacia, faça treinamentos virtuais para ensinar as habilidades essenciais, eles não fornecem uma visão real de como, por exemplo, um gestor de portfólio escolhe entre duas ações tecnicamente semelhantes.

A necessidade de ir ao escritório foi expressa de forma enfática por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como “surreal”. Como os escritórios estavam fechados, ele não pôde visitá-los nem conhecer pessoalmente um único membro de sua nova equipe. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe teve encontros e reuniões virtuais regulares.

Ele ficou impressionado com o esforço de sua nova empresa para criar a melhor experiência possível, mas nos disse: “A verdade é que ainda não conheço o sistema e o ambiente, e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que eu teria resolvido em dez segundos, virando a cadeira e fazendo uma pergunta ao meu vizinho de mesa, agora exigem vários emails para que eu possa entender”. E as perguntas enviadas por email têm mais peso do que as perguntas feitas pessoalmente, então ele hesitava em enviar mensagens a colegas que não conhecia. “Estou sempre em dúvida se devo ou não fazer uma pergunta boba”, disse ele. Ele temia que levasse mais tempo para aprender a fazer o trabalho com eficiência. E se perguntava quais eram as normas de interação e formas de trabalho. Tentou aprender por meio de emails, ligações e reuniões por Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura desta empresa do que a anterior em que trabalhou.

O ESCRITÓRIO COMO CENTRO DE COLABORAÇÃO NÃO ESTRUTURADA

Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros informais — conversas em torno da máquina de café ou da copiadora — em que as pessoas identificam outras com as quais podem trabalhar ou das quais podem obter ajuda (“Você já conversou com a Sofia? Ela trabalhou com um cliente parecido no ano passado. Talvez ela possa informar o que fez ou dar uma indicação.”). A pesquisa confirma isso: o grupo The Human Dynamics no Laboratório de Mídia do MIT coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações pessoais frequentes fora das reuniões formais eram o melhor indicador de produtividade.

Embora você não possa planejar conversas improvisadas, pode torná-las mais prováveis. Uma gestora que entrevistamos falou da criação de um grande quadro para postar todos os insights que sua equipe teve para determinado projeto.

Ela colocou o quadro em uma área central por onde as pessoas passavam com frequência e realizou reuniões de equipe ao redor dele; os circunstantes ouviam e às vezes participavam.

A mesa dela ficava perto, então quando as pessoas paravam para olhar o quadro, ela conversava com elas sobre ele, explicando o projeto e obtendo feedback. Os insights que ela obtinha desses encontros informais eram adicionados ao quadro.

Esse tipo de colaboração não estruturada requer contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Pode ser difícil conseguir isso mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas ficam longe um do outro. Em 1970, Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrou que, com apenas 50 metros de distância entre as pessoas, a comunicação regular (pessoal ou não pessoal) diminui.

As empresas que reduziram a densidade no local de trabalho para promover o distanciamento social constataram isso na prática. Um conglomerado europeu de eletrodomésticos dividiu em dois grupos os funcionários da sede. Um entrava às segundas e terças-feiras, o outro às quintas e sextas-feiras, sem rodízio. Depois de quatro meses, vários projetos atrasaram porque muitos dos colaboradores compareciam em dias diferentes e nunca se encontravam pessoalmente.

Justamente por ter reconhecido a importância de fornecer oportunidades regulares de contato, alguns pioneiros do trabalho remoto, como a IBM e a Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas bastante flexíveis de trabalho remoto. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, forneceu-lhes espaços de descanso no escritório — prática esta chamada por vezes de hoteling.

COMO CRIAR O ESCRITÓRIO DO AMANHÃ

A tecnologia não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que, tradicionalmente, definia as tarefas das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo de forma fundamental o significado do trabalho e o papel do funcionário na empresa. O que as empresas mais precisam das pessoas é a criatividade — e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios do amanhã serão muito diferentes do que estamos acostumados, e serão definidos por três características. Eles serão:

Projetados para momentos humanos. Escritórios de plano aberto, baixo custo e atulhados de cadeiras — claramente prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade, como demonstram as pesquisas — são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. A nova abordagem atinge o equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporando elementos de design que permitem interações sociais de muitos tipos — como uma conversa rápida no canto da escada ou uma fofoca contada em voz baixa no balcão da copa ou perto da máquina de café. Entre esses elementos pode estar um nicho na parede onde algumas pessoas podem aperfeiçoar uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas podem se levantar para uma reunião improvisada e se juntar a um funcionário júnior que passar, escutar por acaso o que dizem e parar para fazer uma pergunta.

A Casa Olímpica do COI, construída com o propósito de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu e ocupou quatro localidades em Lausanne. Em 2012, seus líderes perceberam que essa fragmentação estava prejudicando o relacionamento entre os mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam extensivamente e muitas vezes trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única base doméstica era essencial para criar um senso de comunidade que promovesse o bem-estar dos funcionários e stakeholders e, acima de tudo, fornecesse momentos humanos para construir confiança e estimular a criatividade.

Em apenas alguns meses, a Casa Olímpica se tornou, como disse um gestor do COI, um “lugar feliz para visitar todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros”. Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, a grande escadaria central — na forma dos cinco anéis do símbolo olímpico — força pessoas de diferentes departamentos a se encontrar no caminho de ida e volta para suas mesas e as encoraja a parar e conversar. “Esses espaços ao redor da escada”, explicou um gestor do COI, “são cheios de sofás e cafeterias onde dá vontade de passar cinco ou dez minutos falando com os colegas sobre as questões em aberto que você precisa resolver, em vez de enviar diversos emails. Esse elemento humano está no cerne do que fazemos.”

Os designers prestaram atenção especial também à acústica. Nas áreas com mesas — alocadas de acordo com um esquema de hotelaria — os sons são silenciados por tapetes e material para isolamento acústico no teto e nos móveis. Perto da escada central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram material menos absorvente de som para criar um “burburinho de cafeteria” e atrair as pessoas para conversar e socializar.

Detalhes como esses são importantes. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de P&D. Inicialmente, houve aumento de produtividade: os gestores comprovaram acréscimo no número de linhas de código produzidas e diminuição no número de bugs. As pessoas estavam gastando menos tempo conversando durante o café e mais tempo codificando. Mas depois, o número total de lançamentos de produtos diminuiu em virtude do aumento nos bugs de integração. Afinal, a conversa no café provou ser uma colaboração valiosa.

Personalizado com tecnologia. A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer de forma mais eficiente por conta própria. Também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais.

A Silverstein Properties, empresa de desenvolvimento e gestão imobiliária de Nova York, é um bom exemplo. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento das pessoas para alimentar um sistema de pontuação baseado em dados que gera layouts de escritório e mapas de assento para maximizar a probabilidade de interações informais.

A Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a empresa como um todo (alguns setores e funções exigem proporção maior de trabalho independente do que outros). Isso permite que as empresas agrupem os funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como porcentagem de tempo gasto em reuniões, quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição das reuniões durante o dia. O resultado é uma espécie de organograma não hierárquico que pode ajudar os gestores a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades de

os funcionários conectarem-se.

Um dos inquilinos de Silverstein, empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou os insights da Dojo para reprojetar seu escritório. A plataforma mostrou que se o inquilino redistribuísse seu pessoal de acordo com “bairros” interdepartamentais, isso poderia melhorar a colaboração.

A empresa de tecnologia descobriu que ninguém usava salas pequenas nem espaços com privacidade que ficavam longe do lugar onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários faziam suas ligações particulares no saguão do elevador. Por isso, acabou com as pequenas salas e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois dessas alterações, ficou sobrando 20% do espaço, que pode ser sublocado.

A tecnologia também pode apoiar relacionamentos entre pessoas que trabalham remotamente e pessoas no escritório. Em meados da década de 1980, os pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia combinando vídeo, áudio e tecnologias de computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de descanso dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experimentos semelhantes no EuroPARC da Xerox, Reino Unido, em Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que até uma presença periférica pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a sentir-se mais próximas das que estão no local de trabalho e vice-versa.

É claro que a tecnologia funciona até certo ponto. Contanto que os funcionários possam ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente — algo que uma tecnologia como a Dojo pode facilitar —, eles devem ser livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo.

Gerencie para encorajar conexões. Por sua vez, os gestores precisam garantir que, quando as pessoas vierem ao escritório, sintam que é permitido socializar e se conectar com os colegas. Além de afirmarem isso explicitamente, os líderes devem enfatizá-lo, dedicando-se às áreas comuns e participando de eventos sociais.

A consultoria de design global Frog fornece um bom exemplo do que isso significa. A Frog tem escritórios, ou “estúdios”, em todo o mundo, que a empresa usa para fortalecer laços sociais e ensinar a cultura da empresa aos recém-chegado. Os rituais hoje abundantes promovem o aprendizado informal, como as “reuniões de segunda-feira de manhã” (nas quais os temas recorrentes em todos os projetos e setores são discutidos, ou conteúdo novo é compartilhado em alguma apresentação); as “quartas-feiras do bem-estar” (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada); e a hora do café da tarde e as happy hours para membros da equipe e ocasionalmente para clientes.

Todos esses rituais oferecem oportunidades para funcionários juniores e mais antigos se misturarem, compartilharem histórias sobre projetos e sobre a vida e pedirem conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto no lounge e na copa quanto nas salas, onde as equipes de projeto fazem brainstorming com quadros brancos e post-its. Assistir a essas sessões de trabalho formais e informais é fundamental para aprender as sutilezas de um bom design e gestão de relacionamento com o cliente.

Quando o mundo entrou em lockdown, a Frog descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. Por exemplo, a colaboração em toda a rede global de estúdios melhorou. Sem as restrições do trabalho presencial, a Frog poderia aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos. Ela foi capaz de manter vivos alguns dos rituais, com alguns ajustes. Em um café diário virtual, por exemplo, alguém poderia postar uma pergunta como “qual o jeito mais maluco que você se machucou?” para tirar as pessoas do “modo trabalho”. Dados esses benefícios e a economia de custo com o fechamento de um estúdio em um mercado caro como o de Nova York, os líderes da Frog se perguntavam se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição fora tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para o aprendizado informal e socialização — e embora os aluguéis em Nova York sejam caros, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais da Frog. Mesmo que o trabalho no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo parte essencial da experiência do funcionário.

Quando voltarmos para o escritório, ao avaliar o desempenho, será essencial evitar a confusão entre o tempo presencial e a produção real — para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estiverem no escritório, eles não deveriam se sentir obrigados a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se voltar significa apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão se perdido e o desempenho e a cultura da empresa poderão ser prejudicados.

Para evitar isso, Adam D’Angelo, presidente executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria a modalidade seletiva de trabalho remoto — em que determinados líderes ou grupos vão para o escritório e determinados funcionários trabalham em casa. Em vez disso, todos desde o CEO ficariam em home office, mas teriam de passar algum tempo também no escritório. A intenção, como D’Angelo explicou no blog da empresa, foi “evitar que o escritório se tornasse a verdadeira sede”. Isso foi um claro sinal de que comparecer ao escritório não impressonaria o chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo.

Quando estão no escritório, os líderes precisam servir de modelo de comportamento social. Não devem gastar todo o tempo em reuniões, mas seguir o exemplo do diretor de criação da IDEO, Paul Bennett, que afirma sentar-se “frequente e resolutamente com a equipe de TI no help desk, que é o ponto central e mais visível do nosso escritório de São Francisco”. Ele acrescenta: “Eu vejo o help desk como o ponto de encontro entre o café e o posto de salva-vidas tecnológico. É onde as pessoas transbordam energia e bom humor. Sentar no banquinho e conversar com eles encorajou-os a aproximar-se de mim espontaneamente e a interagir ao longo do dia”.

A prática de rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) é uma ótima maneira de cultivar relacionamentos e de conectar-se. Obviamente, as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se transforme em um dia de reuniões — e devem envolver atividades que podem ser difíceis de fazer remotamente (como brainstorming em pé ou andando ao redor de uma mesa).

Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam “sempre trabalhando” se quiserem gerar envolvimento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, especialmente se eles estão sendo monitorados via software de vigilância ou gerenciados por chefes que valorizam menos a produtividade do que a quantidade de tempo passada diante da tela do computador. Deixe claro que não há problema em fazer pausa para o almoço ou reagendar uma reunião às 8 horas para acomodar uma corrida matinal ou prática de natação ou ioga. Aqui, novamente, oferecer modelos é importante. E pode ser tão simples quanto definir o próprio status no Slack ou outra ferramenta para dizer “Saí para almoçar” ou “Esta semana estou online, exceto na quinta-feira”. As pessoas precisam de feriado ou de um fim de semana prolongado. O provedor de serviços de software Basecamp concede a todo funcionário um sabático de 30 dias de três em três anos.

COMO MUITAS EMPRESAS permitem que as pessoas trabalhem remotamente por pelo menos parte do tempo, vale lembrar que a colaboração distribuída tem longa tradição. O que essa tradição e nossa experiência mostram é que infraestrutura de apoio, tecnologia e processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para a colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato pessoais que ofereçam oportunidades de esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e construir ou renovar a confiança. Em um mundo que incentiva o trabalho em casa em grande escala, é ainda mais importante reunir as pessoas novamente no escritório para atender a essas necessidades humanas.

ANNE-LAURE FAYARD é professora associada na New York University.

JOHN WEEKS é professor do IMD em Lausanne, Suíça.

MAHWESH KHAN, ex-diretora de governança corporativa da International Finance Corporation, é pesquisadora associada no IMD.

Como criar um escritório híbrido

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