Por Pedro Doria – O Globo 09/04/2021 

Este ano, 2021, é um ano de transformação para a indústria digital. A mudança não é uma — são muitas e simultâneas. Nenhuma é de novo aparelho, revolução em software, inovação de qualquer sorte. Mas, enquanto as fábricas de automóveis estão empacando mundo afora pela falta de microchips, centenas de bilhões de dólares se acumulam em ilhotas no Canal da Mancha, e gigantes ainda pairam na península logo abaixo de San Francisco — o Vale do Silício —, tudo pode mudar.

Sim, microprocessadores estão em falta. No mundo todo. Quem quer, mas ainda não conseguiu, comprar um PlayStation 5, o novo modelo de iMac, ou um carro bacana daqueles caros e cheio de apetrechos digitais, o problema é esse. De bate-pronto, nas lojas, a explicação é que a pandemia atrapalhou a logística do mundo. É verdade, mas é só parcialmente verdade.

Houve um tempo em que a Intel, empresa que inventou o Vale do Silício e a microcomputação, era líder mundial em microchips — o cérebro de qualquer coisa que se diga digital. Não mais. A força dominante é a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Todos a chamam de TSMC mesmo, e, com esse nome sem graça, sem uma marca que o valha, produz próximo de 60% dos microchips do planeta. Em segundo, com quase 20%, está a coreana Samsung. E simplesmente nenhuma empresa ocidental tem o nível de tecnologia e capacidade de miniaturização para fazer o que a TSMC faz. Dentro do seu celular, se for de ponta, o cérebro veio de Taiwan. (Até a Intel desenha algum de seus chips e terceiriza lá o fabrico.)

A pandemia atrapalhou a linha de produção, a logística de chegada de matéria-prima e partida de chips prontos, mas, se não fosse a briga comercial do ex-presidente Donald Trump com a China, parte dessa logística não estaria tão abalada. Quando se sai proibindo uso de tecnologia aqui e ali, nas brigas entre advogados sobre origem de dezenas de milhares de patentes, na tentativa de determinar se o aparelho X ou o Y usam isso ou aquilo, tudo atrasa. E o novo PlayStation não chega às lojas. Esse processo da globalização, que funcionava há 30 anos, quebrou e tem de ser remontado.

Enquanto isso, a ex-presidente do Banco Central americano, hoje equivalente a ministra da Economia Janet Yellen pôs perante os europeus uma proposta inusitada, talvez surpreendente. Garantir que toda nação cobre uma taxa mínima de corporações — fala-se num piso de 21%. No Brasil, passa dos 35% — não faz lá muito sentido botar empresa de alcance global por aqui. Na Irlanda, é 12,5%. Lá faz muito sentido — e muitas gigantes do Vale têm lá suas sedes europeias. Algumas ilhas autônomas na Europa cobram ainda menos e, num mundo em que compras são feitas online em território não lá muito claro, faturar onde convém é fácil. Corporações que valem trilhão de dólares no mercado pagam bem pouco imposto.

Se o projeto de Biden der certo, e o mundo comprar a ideia, haverá mais dinheiro para segurar o tranco do desemprego que a automação causará. Esse, afinal, é o problema de todos.

Esse, mas não só. Porque as duas crises — mais o antitruste que vem aí — se encaixam. No pano de fundo, está a guerra fria entre EUA e China, que Trump considerou dar para resolver numa guerra tarifária ou proibindo uso de patentes. Emperrou a logística mundial sem ter visto a crise real. Quando eram EUA contra União Soviética, o problema era quem podia explodir mais vezes o planeta. Com a China é mais complexo. Uma ditadura que se mostrou capaz de ser mais avançada tecnologicamente, gerar e distribuir riqueza, sugerindo que talvez tenha um modelo melhor que a democracia liberal.

Cabe às democracias provar o contrário.

https://blogs.oglobo.globo.com/opiniao/post/industria-digital-em-xeque.html

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Jacqueline Baxter, da Open University, no Reino Unido, afirma que é hora de repensar nossos conceitos sobre o que consideramos uma ‘liderança eficaz’.

Terra 21 mar 2021 

Jacqueline Baxte aponta que líderes introvertidos são menos propensos a se corromper em busca de recompensas como dinheiro ou poder

Como é o seu chefe? Confiante? Decisivo? Tem resposta para tudo?

É certamente isso que a maioria das pessoas pensa quando questionada sobre as características que fazem de alguém um bom líder.

Mas precisamos repensar esse conceito agora mesmo, de acordo com Jacqueline Baxter, professora adjunta de Políticas Públicas e Gestão na Open University, no Reino Unido.

O filósofo chinês Lao Tzu disse que os melhores líderes são aqueles que ‘falam pouco’ e, quando o trabalho está pronto, seus seguidores dirão: ‘Nós mesmos fizemos’

“Olhe para os líderes ao seu redor”, diz ela. “Você vê indivíduos calmos, racionais, que ouvem e fazem julgamentos ponderados? Ou algo muito diferente?”

O argumento de Baxter é simples: indivíduos barulhentos e confiantes, com soluções rápidas e agilidade mental invejável, nem sempre são o chefe ideal.

Extrovertidos ‘super-representados’ na liderança… e funcionários não tão felizes

A esmagadora maioria dos líderes seniores são extrovertidos, de acordo com Baxter

“Eu diria que as crises do nosso tempo precisam de uma abordagem mais ponderada. Uma abordagem mais silenciosa”, afirma.

“Os extrovertidos são representados de forma exagerada em posições de liderança sênior. Um estudo mostrou que 98% dos executivos de alto escalão obtiveram pontuação ‘muito alta’ ou ‘acima da média’ na escala de extroversão. Mas as pessoas em geral não estão satisfeitas com seus líderes.”

Um levantamento do instituto de pesquisa Gallup de 2017 sobre o ambiente de trabalho americano confirma a teoria dela. Ele revelou que apenas 13% dos funcionários concordavam fortemente que a liderança de sua organização estava se comunicando de forma eficaz com o resto.

Aqueles que se sentiam “entusiasmados” em relação ao seu futuro somaram apenas 15%. E apenas um em cada cinco funcionários disse que a liderança em sua organização tinha uma direção clara.

Poderia haver então uma conexão entre as duas coisas?

O treinamento de liderança se concentra em ‘atividades extrovertidas’, como apresentações

Baxter argumenta que as pessoas mais caladas, muitas vezes, erroneamente, pensam que não seriam um bom líder.

Baxter acredita que não é mera coincidência. “Acho que precisamos reexaminar a maneira como nossa sociedade vê a liderança eficiente.”

Por experiência própria, Baxter diz que muitos cursos de liderança tendem a focar em atividades extrovertidas de equipe, como networking e apresentações.

“Isso faz com que as pessoas mais caladas talvez acreditem erroneamente que simplesmente não têm as qualidades de um ‘bom líder'”, afirma.

Quem poderia ser um bom ‘líder silencioso’ e quais são os benefícios?

Baxter diz que Bill Gates, Rosa Parks e Mahatma Gandhi são bons exemplos de liderança silenciosa.

Ela insiste que os introvertidos têm muitas contribuições a oferecer, porque “são mais propensos a ouvir e processar as ideias de sua equipe e considerar essas sugestões profundamente antes de agir de acordo com elas”.

Longe de serem lentos, ela acrescenta, os introvertidos são, na verdade, “mais atenciosos e mais propensos a dar crédito aos membros da equipe por suas ideias e desempenho”.

“Liderança é algo complexo, mas em um mundo de frases de efeito, estratégias pé na porta e pensamento preto no branco, talvez recuar e ouvir pode ser empoderador para os líderes e seus seguidores”, finaliza.

https://www.terra.com.br/noticias/ciencia/o-poder-da-lideranca-silenciosa-por-que-os-introvertidos-podem-ser-bons-chefes,11f165be1599ea699bc16b0e92084efeqlywy0c4.html

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Com um valor de mercado de mais de R$ 5.78 trilhões, a criptomoeda segue ganhando espaço e credibilidade entre os investidores

Por MoneyLab 23 mar 2021 

Importante: os comentários e opiniões contidos neste texto são responsabilidade do autor e não necessariamente refletem a opinião do InfoMoney ou de seus controladores

A economia digital ganha cada vez mais força. Puxada pelas criptomoedas e encabeçada pelo bitcoin, essa nova era de pagamentos e investimentos já está revolucionando o mercado financeiro. Estima-se que o valor de mercado dos bitcoins já supere os R$ 5 trilhões.

Junto com a onda de novidades, as dúvidas e, por vezes, desconfianças também rondam os resultados surpreendentes da criptomoeda, que já conquistou nomes importantes como Elon Musk, Paul Tudor Jones, Stanley Druckenmiller e Scott Minerd. Para te ajudar a compreender melhor esse universo, a seguir você confere oito mitos sobre o bitcoin.

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Números estimados com data base de 09/03/2021

Mito 1: Bitcoin é muito volátil para ser uma reserva de valor

O bitcoin tem de fato um histórico de ser um ativo bastante volátil. Isso é um comportamento esperado para um ativo que surgiu em 2009 com valor zero e em uma década alcançou valor de mercado de mais de R$ 5.78 trilhões.

Essa oscilação acaba gerando desconfiança sobre a capacidade de ser uma boa reserva de valor, já que uma das principais funcionalidades desse conceito é preservar o valor ao longo do tempo.

Mas afinal, por que a volatilidade do bitcoin é tão alta? Duas óticas devem ser observadas para explicar essa volatilidade: microestrutura e assimetria de informações.

Do ponto de vista de microestrutura de mercado, o Bitcoin é negociado 24 horas por dia e 7 dias por semana, em centenas de exchanges ao redor do mundo com diferentes níveis de controles e regulação. Portanto, é um mercado bastante fragmentado. Tecnicamente falando, o processo de formação de preços é livre de intervenções. Ou seja, não existem leilões de abertura/fechamento ou limites e bandas de variação de preços, como é o normal nos mercados mais tradicionais, como os de ações e commodities listadas em Bolsas.

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Além disso, diferentemente das moedas fiduciárias, não há para o Bitcoin um banco central para intervir e reduzir a volatilidade da moeda, como é o caso em moedas como o Real. Isso faz com que os preços do Bitcoin variem de forma significativa como função de sua oferta e demanda, sem mecanismos já estabelecidos nos mercados tradicionais para agregar liquidez e facilitar a formação de preços.

Olhando o ponto de vista macro, a volatilidade do Bitcoin reflete a grande assimetria de informações e as divergências sobre seu valor para a sociedade. Enquanto alguns dos maiores investidores do mundo, como Paul Tudor Jones, Stanley Druckenmiller e Scott Minerd, se debruçaram sobre o tema e possuem um posicionamento otimista com relação ao Bitcoin, vários outros investidores de peso, como Ray Dalio, ainda não se convenceram. Essa diferença tão grande de opiniões gera incertezas que influenciam os investidores e dificultam uma convergência dos preços para um valor de equilíbrio.

Esses dois fatores que influenciam a volatilidade do bitcoin tendem a perder força à medida que o entendimento dos investidores institucionais sobre o Bitcoin vai amadurecendo, possibilitando  desenvolver mercados regulados, com processo de formação de preços e instrumentos de derivativos similares ao mercado tradicional.

Apesar do bitcoin ter um valor de mercado significativo, seu valor ainda é de magnitude abaixo das outras reservas de valor globais, como ouro e dólar. Por isso, o bitcoin deve ser encarado como uma “reserva de valor emergente”, ou seja, que possui boas características, uma adoção crescente, mas ainda não atingiu o mesmo nível de maturidade de seus pares. Assim, é de se esperar que sua volatilidade continue reduzindo ao longo dos anos até que ele atinja o mesmo nível de maturidade e aceitação que o ouro possui hoje.

Mito 2: Bitcoin falhou como meio de pagamento

Apesar de não ser a melhor solução para pagamentos de varejo, como cartão de crédito ou PIX, a rede do Bitcoin tem propriedades únicas que fazem dela um meio de pagamento para valores altos e transações internacionais.

A rede do bitcoin foi projetada de forma intencional para ter uma capacidade limitada a cerca de 10 transações por segundo. Isso é muito menos  tempo que a rede de cartão de crédito pode atingir nos horários de pico.

Por outro lado, o bitcoin oferece propriedades únicas e muito importantes, como liquidação global independente de alto valor, que funciona em qualquer lugar e a qualquer hora do dia, não requer um intermediário e não pode ser revertida.

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A rede do Bitcoin liquida hoje mais de R$ 25 bilhões por dia, em centenas de milhares de transações, com um valor médio de transação médio de R$25 mil, o que é bem mais alto se comparado com as redes de pagamento de varejo como cartão de crédito ou PIX e é condizente com o seu uso principal hoje como uma reserva de valor emergente.

Portanto, o bitcoin de fato não é a melhor solução para utilização como meio de pagamento para varejo, mas é uma excelente solução para transferências de altos valores ao redor do mundo.

A entrada recente do Paypal, que permite que o bitcoin seja utilizado como forma de pagamentos para mais de 26 milhões de lojistas dentro de sua plataforma ou soluções descentralizadas, como a Lightning Network pode permitir que o bitcoin seja utilizado para realizar milhares de transações por segundo no varejo e possibilitar até mesmo novas formas de pagamento como micropagamentos e pagamentos em streaming.

Mito 3: Bitcoin gasta muita energia

A rede do bitcoin consome energia para fazer duas atividades: infraestrutura, para permitir que qualquer pessoa participe da rede em condições de igualdade, e segurança, para criar garantias de liquidação das transações, evitando que elas possam ser revertidas ou fraudadas.

Essas garantias são extremamente relevantes e elas não vêm de graça. Outros sistemas de pagamento também exigem essas atividades de uma forma ou de outra. No caso do ouro, por exemplo, enormes quantidades de esforço e energia são gastas para extraí-lo e armazená-lo com segurança. Já as moedas fiduciárias modernas exigem uma infraestrutura bancária física e bastante capital humano para fazer tudo funcionar corretamente, o que é extremamente caro e consome bastante energia.

Com o bitcoin, o processamento de transações e as garantias em torno de sua segurança está incluído no processo chamado de mineração que deliberadamente gasta energia. A energia é gasta como uma “prova de trabalho”, cuja soma garante que as transações registradas na rede do bitcoin não possam ser alteradas. Isso é essencial para a segurança da política monetária do bitcoin, bem como para outras propriedades importantes.

Há uma demanda claramente significativa pelos serviços que o bitcoin fornece, e a mineração de bitcoin gasta energia para dar suporte a esses serviços. Este gasto de energia não é desperdiçado; o mercado o exige explicitamente. Além disso, ao contrário dos outros sistemas de pagamento, grande parte da mineração de bitcoin depende fortemente de energia renovável e a natureza competitiva e global da mineração de bitcoin faz com que até mesmo fontes de energia que seriam naturalmente desperdiçadas, como o stranded gas, sejam utilizadas, o que pode até mesmo contribuir para a redução da pegada de carbono no mundo.

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Mito 4: Bitcoin só é utilizado para atividades ilícitas

Ao longo dos anos, a utilização do Bitcoin por criminosos recebeu bastante atenção da mídia. Porém, o percentual de transações ilícitas na rede do bitcoin é muito pequeno, da ordem de 0,4% do valor total de bitcoin transacionado por dia.

Isso acontece principalmente devido à evolução das ferramentas de monitoramento e nas regras de prevenção à lavagem de dinheiro, que foram implementadas pelos principais países do mundo para se adaptar à nova tecnologia.

De acordo com dados do “The United Nations Drugs and Crime Office” e da Chainalysis, para cada $5 gasto em bitcoin na darknet, pelo menos $800 são lavados utilizando o dólar em papel moeda.

Mito 5: Bitcoin não tem lastro

Uma crítica bastante comum é de que o bitcoin não tem valor, pois não possui um lastro com as ações ou moedas fiduciárias.  Mas, afinal, o que é lastro? Lastro é uma garantia implícita de um ativo. Por exemplo, o lastro da ação de uma empresa é seu fluxo de caixa futuro, o lastro do ouro é sua composição química que garante que ele existe de forma escassa na natureza e que não pode ser criado artificialmente ou fraudado. Já as moedas fiduciárias são definidas por decreto e seu único lastro é a confiança no governo que o emitiu.

O lastro, ou garantia implícita, do bitcoin é sua rede de milhares de computadores ao redor do mundo, que garantem que as transações sejam executadas de forma segura e que a criação de novos bitcoin seja limitada, seguindo uma política monetária determinística. Essa rede existe há mais de 10 anos sem nunca ter sido fraudada.

Mito 6: Bitcoin não é escasso porque qualquer um pode criar novas criptomoedas

Qualquer um pode clonar a base de código de bitcoin, que possui o código aberto, a qualquer momento e lançar sua própria moeda, mas não pode clonar a aceitação, o reconhecimento de nome e a segurança de que apenas a rede de bitcoin desfruta.

O que faz com que o bitcoin possua valor para a sociedade não são meramente as linhas de código do seu software, que são facilmente replicáveis. O valor do bitcoin está nos efeitos de rede extremamente fortes. Este efeito é criado pelas dezenas de milhares de mineradores ao redor do mundo que garante a segurança da rede, as dezenas de exchanges e custodiantes que viabilizam a negociação e o armazenamento do bitcoin e milhões de usuários e investidores que possuem bitcoins.

Uma rede de agentes engajados como essa não se organiza facilmente, ainda mais quando já existe uma estabelecida. É por isso que, apesar dos diversos projetos já concebidos com a ambição de desbancar o bitcoin, ele segue extremamente dominante entre as criptomoedas, e que a facilidade de criação de novos criptoativos não afeta sua escassez.

Mito 7: Se o Bitcoin for bem sucedido, os governos vão banir

A natureza descentralizada do bitcoin torna impossível para qualquer pessoa, até mesmo governos, eliminá-lo totalmente. Apesar disso, os governos podem proibir exchanges e instituições financeiras de negociar bitcoin, afastando o capital institucional e colocando o bitcoin como um mercado negro. Porém, o que temos visto nos países desenvolvidos na verdade é o contrário.

Nos Estados Unidos, por exemplo, bancos federais já foram autorizados a realizar custódia de criptoativos para seus clientes e já existem regulações claras em alguns estados para as pessoas e empresas que utilizam criptoativos.

Além disso, várias empresas com capital aberto já possuem a moeda ou oferecem aos seus clientes. Portanto, seria extremamente difícil para os governos de países desenvolvidos banirem o bitcoin hoje em dia.

Governos de países menores ou com menores níveis de segurança jurídica podem tentar banir o bitcoin, mas acabariam criando uma dinâmica de arbitragem jurisdicional, em que empresas e investidores  migrariam para países com previsibilidade maior, prejudicando a própria economia do país que baniu.

Mito 8: Quântico computador vai acabar com o Bitcoin

Em outubro de 2019, quando o Google apresentou o resultado de seu protótipo de computador quântico, surgiram imediatamente vários artigos na imprensa apresentando a ameaça que um computador quântico representaria para o bitcoin.

Isso porque o método de criptografia que o bitcoin e vários outros criptoativos utilizam para garantir a segurança de suas transações poderia ser facilmente quebrado com computadores quânticos, o que tornaria suas redes inseguras e, portanto, obsoletas.

É importante ressaltar também que a criptografia utilizada no bitcoin é a mesma usada pela maioria dos grandes bancos e pela internet como um todo. Ou seja, o surgimento de um computador quântico seria uma ameaça para a segurança de toda a sociedade moderna, sendo o bitcoin apenas um pequeno pedaço dela.

A boa notícia é que já existem algoritmos de criptografia que são resistentes a computadores quantos. O NIST, que é o órgão americano responsável por definir padrões da indústria, está em processo de seleção de um desses algoritmos para ser o novo padrão de criptografia na internet. A previsão é que essa escolha seja feita até 2022 e, a partir daí, todos os serviços, incluindo o bitcoin, podem começar seus processos de upgrade para esse novo padrão de criptografia.

Como as estimativas mais otimistas apontam que um computador quântico de uso geral ainda pode levar de 15 a 30 anos para virar realidade, isso dá tempo o suficiente para todos os serviços se adaptarem a esse novo padrão mais seguro e eliminar a ameaça de segurança que um computador quântico poderia trazer.

Oito mitos que você precisa saber sobre o Bitcoin

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Para consultor de carreiras, que lança sétimo livro, busca de sentido e colaboração horizontal com foco no coletivo vão prevalecer no ‘novo normal’; mais jovens devem ter protagonismo

Entrevista com

Ricardo Oliveira Neves, autor de ‘Sensemaking: Liderança por Propósito’

Cris Almeida, especial para o Estadão 14 de fevereiro de 2021

Em algum momento da sua jornada profissional, você já se perguntou por que trabalha? Se a resposta for apenas pelo lucro, o escritor e consultor de estratégias Ricardo Oliveira Neves convida empresas e funcionários a viverem com um propósito maior do que esse. Em seu livro Sensemaking: Liderança por Propósito, Ricardo garante que não há mais espaço no mundo atual para organizações e pessoas que não saibam o sentido das funções que desempenham em sua carreira e como elas impactam ao seu redor, principalmente pós-pandemia do coronavírus.

Do inglês “fazer sentido”, o sensemaking é um método de gestão na qual a liderança é capaz de promover e conduzir, de forma horizontalizada e não mais autoritária, uma convivência colaborativa, para construir uma nova linha de criação de sentido em empresas e organizações. O autor atribui à geração Z, dos mais jovens (nascidos entre 1995 e 2010), boa parte da responsabilidade por essa mudança de mindset nas empresas, já que os mais velhos, treinados para dar prioridade ao lucro e ao prestígio, têm mais resistência em aceitar o convite proposto no início desta reportagem. Para o escritor, a colaboração e a comunicação estratégica, pensando no coletivo, vão prevalecer no “novo normal”.

A importância do propósito é ratificada por pesquisa de 2020 da consultoria Deloitte, em que marcas que valorizam isso aparecem como as mais lembradas pelos consumidores na pandemia – organizações que equilibram propósito e lucro tiveram 63% mais chances de sobreviver do que outras de tamanho semelhante. O estudo ainda indica a necessidade de empresas firmarem um compromisso autêntico com objetivos maiores do que lucratividade. 

Em entrevista de vídeo ao Estadão, diretamente de Berlim, onde mora há seis meses, Ricardo falou da urgência de transformação dessa mentalidade, ao apresentar seu sétimo livro, lançado em janeiro deste ano. O autor, que já escreveu livros sobre economia do crescimento e transformações no meio corporativo, entre eles Tempo de Pensar Fora da Caixa, acumula quase 30 anos de experiência em consultorias a empresas que querem transformar sua cultura organizacional. 

Ricardo também trabalha como empreendedor social e, desde 2006, é membro da Ashoka, organização internacional promotora de desenvolvimento de impacto social. Atualmente, ministra workshops e palestras em diferentes países.

“Em um mundo onde o novo normal é a demanda incessante por transformação, as organizações precisam de líderes que apoiem o desenvolvimento de seus funcionários em busca de seu propósito de vida. A crise é o cotidiano em um mundo de permanência da volatilidade, da incerteza, da ambiguidade, ou seja, o mundo da complexidade exponencial.” Confira a seguir os principais trechos da entrevista.

Ricardo Oliveira Neves tem quase 30 anos de experiência em consultorias a empresas que querem transformar sua cultura organizacional. Foto: Divulgação

O que quer dizer o termo sensemaking, na prática?

O sensemaking é uma expressão muito cara para mim, que é o “fazer sentido”. É basicamente a ideia de olhar o mundo procurando fazer sentido a partir dos problemas que a gente recebeu e da urgência de não poder mais perder tempo. Eu penso que essa é a década que vai fazer a diferença, que dirá se a espécie humana vai vingar ou não. Então, liderança por propósito nas empresas, nas organizações e nas ONGs passa por reconhecer o propósito. 

Esta palavra emergiu com força em meados da década e é uma pergunta que não quer mais calar: qual o seu propósito? Essa é a grande pergunta hoje em dia. Você está trabalhando porque você quer ganhar uma grana para fazer suas coisas, você está trabalhando porque tem prestígio, mas o que faz a diferença é o propósito, o recado que o ser humano precisa dar no tempo de vida dele. 

Quem seriam os principais atores a quem o sensemaking se destina?

A mais nova geração que está entrando, os millenials (geração Y, de nascidos entre 1980 e 1994) e os Zs (de nascidos entre 1995 e 2010), porque eles têm uma perspectiva completamente diferente dos caras que são as múmias, que tinham uma perspectiva de trabalho baseada no prestígio da empresa, baseada no quanto estava recebendo, no bônus. Essa nova geração tem uma característica diferente, porque eles já sentiram que foram logrados e receberam um monte de problemas. É como se tivesse um armário que você abre e, de repente, as coisas começam a cair em cima de você. 

Os millenials estão percebendo que querem mais do que isso, mais do que uma aposentadoria dourada, até porque estão sem saber se vão se aposentar ou não, como vai ficar isso. Essa conversa é sobre eles, também. As lideranças que buscam esses talentos precisam conhecer a bagagem e as exigências que vêm com eles. 

Por que você propõe essa abordagem para as empresas? Qual a importância de fazer sentido? 

Eu sou, há quase três décadas, consultor de empresas e sempre tive uma questão que era a comunicação ser a chave nas organizações e sociedades. A partir da emergência das redes sociais, percebemos que estamos numa Torre de Babel. Você tem empresas que estão com um modelo muito antigo de gestão, chamado comando e controle, onde a liderança ainda é centralizada, burocrática, hierárquica e prescreve para as pessoas o que elas têm que fazer. Mas as pessoas, sobretudo os jovens, não querem seguir simplesmente um script, eles querem ir atrás do propósito.

O ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’ não faz mais sentido, está em dissonância com o que estamos vivendo

Ricardo Oliveira Neves, autor de ‘Sensemaking: Liderança por Propósito’

É importante fazer times efetivamente colaborativos, entender que as organizações só vão sobreviver se perceberem que o modelo da orquestra sinfônica, que é o maestro ditador, controlando todo mundo, não funciona mais. O modelo organizacional mais interessante é o da banda de jazz, que você não sabe quem é o maestro, a liderança é fluida e um conversa com o outro. 

Como foi o processo de construção do livro? A pandemia influenciou? 

Eu fui fazer um período sabático, com início em 2017, especificamente em cima das questões de liderança, propósito e comunicação estratégica. Essas palavras me guiaram ao longo de dois anos onde eu estive fazendo estudos, pesquisando e lendo sobre como a liderança pode conduzir seus colaboradores num caminho diferente do comando e controle. Daí, então, saiu a palavra sensemaking, que emergiu como uma espécie de bandeira que permite a gente liderar por propósito. Foi quando veio a pandemia e fiquei de lockdown, em Portugal, escrevendo. 

A liderança sensemaking, com propósito, está apta a lidar com o que eu chamo de complexidade exponencial. Então, o livro nasce a partir da ideia de que a liderança são pessoas que estão prontas para lidar com um nível de complexidade que a gente precisa admitir que não sabe fazer. Ou o cara bate na mesa e diz “vamos fazer isso e aquilo, a pandemia vai acabar”, como o Trump, ou é uma liderança como a Angela Merkel, que percebeu que ninguém sabe lidar com isso e que precisa conversar com todos. 

O senso comum acaba nesses momentos, as pessoas saem das zonas de conforto delas. Nesse momento, a liderança, ao invés de bater na mesa, tem que lidar com o que eu chamo de “os quatro Cs”: calma, coragem, conversa e colaboração. 

Você divide o livro em quatro partes: complexidade exponencial, sensemaking, propósito e impacto e mudança de mentalidade. Como essa estrutura pode ajudar líderes que buscam o sensemaking?

A percepção do líder tem que ser de que as pessoas não são robôs. É isso que eu quero mostrar. As pessoas fazem o trabalho que o algoritmo não faz, que é criar e resolver problemas. Elas são diferentes de uma inteligência artificial, elas são subjetivas, que é mais importante do que a objetividade. O líder tem que ter a capacidade de se colocar no sapato do outro, o chicote não retém as pessoas, o que retém é você lidar com os propósitos das pessoas. Ele precisa estar ligado às questões subjetivas. 

Desde 2009, trabalho em empresas ajudando com processos colaborativos de tomada de decisão. Em vez de você, na direção, imaginar o que fazer e depois contar aos colaboradores, você já envolve eles antes, aí as pessoas terão clareza do que precisa ser feito. O papel chave da liderança, frente à complexidade exponencial, é ajudar as pessoas a mudarem a mentalidade.  

Quais as principais características que esse novo líder precisa ter no pós-pandemia?

Não me interessa só se sua empresa tem lucro, quero saber qual o impacto ambiental ela está tendo. Ela garante só o lucro de homens brancos ou ela tem mulheres, negros? Ela ajuda ou não a desmontar a bomba do racismo cultural? Sua empresa tem transparência ou é uma caixa preta? Você se aproveita das pessoas, meramente? Elas são um produto para você? 

Essa filosofia ESG (ambiental, social e governança) expressa muito bem que não só as grandes empresas precisam estar antenadas com o novo normal onde o ESG é tão importante. O líder precisa entender que ele precisa conversar com as pessoas. O investidor será cada vez mais ESG. Se as pequenas e médias empresas, também, não estão sintonizadas nessas ideias, terão dificuldade para atrair e reter talentos. É necessário que o líder esteja atento a essas questões, é impossível seguir em frente sem isso.

O que significa Mindset Transformation Process (MTP), citado na última parte do livro? 

É uma metodologia que eu procuro passar para as lideranças sobre como elas colocarão em prática aquilo que aprenderam com o livro. O que você vê na sua frente? O novo normal num mundo pós-pandemia. Então, a primeira coisa que você tem de fazer é ajudar os seus parceiros a fazer um processo de transformação de mentalidade. 

O líder precisa atrair, reter, co-criar, de forma colaborativa, soluções junto com seus colaboradores. O objetivo principal é orientar e facilitar o processo colaborativo de tomada de decisão para equipes no desafio da mudança sistêmica e transformação da mentalidade nas empresas.

Na prática, como fazer um sensemaking eficiente? 

Qualquer trabalho que é feito com o ser humano, no curto prazo, se puder ser feito por um algoritmo, será substituído. O trabalho humano será, cada vez mais, aquele que as máquinas não são capazes de fazer: resolver problemas, buscar criatividade, novas soluções e novos caminhos. Isso é no que os líderes têm de estar atentos. Devem atrair pessoas criativas, questionadoras, que funcionam a partir de um propósito que está dentro delas. 

As empresas que vão florescer, depois que a poeira baixar, são as que buscam talentos e novos estilos de vida. O trabalho remoto mostrou isso. A forma de medir a performance das pessoas será muito diferente. As várias empresas dinossauros vão morrer. O sensemaking eficiente só é alcançado se você estiver, o tempo todo, procurando fazer sentido das transformações que fazem com que a normalidade tenha de mudar. Tudo na sua vida pode ser interessante, desde que você tenha a capacidade de buscar o que é o seu propósito.

No livro ‘Sensemaking: Liderança por Propósito’, Ricardo Oliveira Neves garante que não há mais espaço no mundo atual para organizações e pessoas que não saibam o sentido das funções que desempenham em sua carreira. Foto: Divulgação

Ficha Técnica

Sensemaking: Liderança por Propósito

Autor: Ricardo Oliveira Neves

Editora: Neo 21 

Preço: R$ 49,90 (247 págs.)

https://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,sensemaking-empresas-com-proposito-tem-mais-chances-de-sobreviver-diz-escritor,70003614518

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Em artigo exclusivo, o presidente do Google no Brasil faz uma reflexão sobre os dez anos à frente da empresa de tecnologia no país

Por Fabio Coelho* Exame Publicado em: 02/04/2021 

Em março deste ano, completei uma década no comando do Google no Brasil. Desde que cheguei por aqui, muita coisa mudou, mas a imagem do primeiro escritório, ainda pequeno e com apenas alguns computadores de mesa, está gravada em minha cabeça. Hoje, temos uma equipe com mais de 1.200 pessoas que estão trabalhando de casa há mais de um ano por causa da pandemia.

Nesses dez anos, o Brasil se tornou um dos mercados mais relevantes para o Google no mundo, a despeito de todos os desafios locais. Nossos produtos fazem parte da vida e do cotidiano de milhões de brasileiros — seja para ver receitas novas durante a quarentena ou para encontrar informações de qualidade sobre vacinas, apenas para citar alguns exemplos recentes.

Fabio Coelho: “Para evoluir seu negócio, é preciso de muito mais do que um time engajado” (Google/Divulgação)

Refletindo sobre tantas mudanças, compartilho os dez principais aprendizados da última década e as lições de liderança que impactam minha carreira e meu dia a dia.

1) Filtre os excessos

Vivemos em uma sociedade de grande abundância de fatos, acontecimentos e informações, o que muitas vezes pode gerar o chamado “FOMO” (medo de ficar de fora, em tradução livre, ou fear of missing out, em inglês). Controlar essa ansiedade e desenvolver capacidade de síntese, escolhendo fontes confiáveis e o que realmente é útil para o seu dia é fundamental para se manter produtivo e presente, assim como não permitir que esse enorme volume de acontecimentos externos  paralise você na tomada de decisões.

2) Desenvolva um ambiente confiável

Para evoluir seu negócio, é preciso de muito mais do que um time engajado. É preciso gerar um cenário de confiança em que pessoas extremamente capacitadas sejam capazes de desempenhar seus papéis de maneira independente, em um equilíbrio essencial que não sobrecarregue nenhum dos lados dessa delicada equação, seja dentro ou fora da empresa.

3) Invista na transformação do seu cliente

Os relacionamentos comerciais são o combustível de qualquer empresa e eles não podem se resumir a assinaturas de contrato e planos de ação. Essas relações precisam estar amparadas de forma estratégica, com uma visão de três a cinco anos, que considere onde o cliente quer estar quando atingir seus objetivos e como você pode ajudá-lo a chegar lá.

4) Tenha ambição para crescer

É senso comum que todos querem crescer e desenvolver suas carreiras, mas a diferença entre o desejo e a execução passa pela visão ambiciosa sobre o negócio. É a ambição que permite criar oportunidades que fazem crescer não apenas o indivíduo com seu projeto pessoal, mas o grupo como um todo.

5) Promova a diversidade

O conceito de uma empresa diversa, equânime e inclusiva é muito mais complexo e amplo do que imaginávamos anos atrás. A execução da estratégia de diversidade deve ser ampla, considerando não apenas etnias, gêneros e perspectivas, mas também diversidade cognitiva, de estilos e tudo o que isso embarca. Em última análise, são pessoas diferentes que formam a base de uma empresa saudável.

6) Seja grato

Uma das principais coisas que aprendi no Google é que devemos sempre agradecer e valorizar as pessoas. Na pandemia, ter isso como valor deixou mais evidente a necessidade de demonstrar nossa gratidão e atenção com nossos colegas. Para mim, é um benefício tão importante quanto todos os outros reconhecimentos materiais disponíveis.

7) Esteja disponível

A agenda é desafiadora, mas vivo em uma tentativa permanente de estar disponível, tanto para o público interno como o externo, para entender necessidades e demandas vindas das mais diversas fontes. Estar presente é um exercício ímpar para um líder, pois para ter repertório também é preciso ouvir e praticar essa troca constante.

8) Abrace o caos

Em uma empresa como o Google, um dos primeiros ensinamentos que tive foi abraçar a amplitude de diferentes opiniões e abordagens. Sou uma pessoa muito objetiva, mas conclusões rápidas frequentemente ficam incompletas. Enriquecer o processo de criação passa por exercitar a escuta de diversos “ruídos” e ter a habilidade de sintetizar o melhor do que foi dito. É o que chamo de caos produtivo.

9) Não tenha grandes certezas

O rápido desenvolvimento da tecnologia pede que as pessoas se reinventem, afinal são ciclos curtos em constante evolução. Para se manter relevante, esteja aberto a aprender sem vaidades e grandes certezas, já que o que funcionou ontem não necessariamente funciona para o dia de amanhã.

10) Adapte-se

Processos são importantes, mas ser resiliente anda de braços dados com a precisão. Vivi 14 anos nos Estados Unidos e, somando essa experiência com minha cultura brasileira, aprendi a importância da eficiência com escala ligada à volatilidade. É a cultura do “E”, ou seja, não é um cenário de “ou”, escolher entre um e outro modelo, mas sim somar e agregar para atingir o melhor resultado.

Certamente aprendi muito mais do que ensinei durante esse período de dez anos. Acredito que melhorei e agradeço por isso. Agradeço a todas as pessoas que de alguma forma participaram dessa caminhada e me tornaram não apenas um profissional melhor, mas mais importante, uma pessoa melhor; melhor marido, pai, filho, amigo e colega. Com todas as transformações que estamos vivendo, cada vez mais aceleradas, mal posso esperar pela próxima década.

* Fabio Coelho é presidente do Google no Brasil

https://exame.com/blog/opiniao/fabio-coelho-10-licoes-de-uma-decada-na-lideranca-do-google-brasil/

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Relatório da empresa de tecnologia Cognizant mostra os elementos ideais para formar os novos pólos de empregos do futuro

Por Luísa Granato – Exame – Publicado em: 03/04/2021 

“Como faço para ter esses empregos do futuro na minha cidade?”, esse foi o questionamento que Ben Pring, futurista e cofundador do centro de futuro do trabalho da empresa de tecnologia Cognizant, recebeu após a publicação do primeiro estudo sobre o futuro do trabalho em 2017. Era um telefonema inesperado, vindo de um candidato à prefeitura de Milwaukee, principal cidade do estado americano de Wisconsin.

Assim como outras cidades no Cinturão da Ferrugem dos Estados Unidos, Milwaukee prosperou com a indústria de manufatura nos anos 1970 e começou a ver um declínio de oportunidades nas décadas seguintes.

“Os trabalhos foram embora e ele queria entender como construir esse mercado novamente. E eu não tinha uma boa resposta, mas a questão ficou: o que faz uma cidade crescer e prosperar? Se houvesse uma fórmula para sucesso ou fracasso no futuro do trabalho, quais seriam os fatores?”, conta o executivo em entrevista à EXAME, que teve acesso exclusivo ao relatório 21 Places of the Future (21 lugares do futuro, numa tradução livre).

E as respostas que o pesquisador encontrou neste novo relatório para o questionamento de anos atrás mostram lugares não tão óbvios. A expectativa é de capitais que ilustram os destinos turísticos mais famosos e são grandes centros econômicos mundiais estarem no topo da lista.

Pring entendeu que tamanho e relevância da economia local estão longe de garantir empregos do futuro. Tanto é que, na avaliação dele, a pequena Dundee, uma cidade da Escócia com 154.000 habitantes, tem um potencial superior ao de Londres na geração de empregos do futuro. Na Coreia do Sul, a cidade planejada de Songdo, construída a partir de 2004 e atualmente com pouco mais de 50.000 habitantes, aparece na lista. A capital sul-coreana Seul, não.

E, infelizmente, Milwaukee não entrou para a lista de lugares do futuro, mas o estudo mostra diversos pontos de aprendizado para cidades do mundo todo.

Songdo: a cidade inteligente construída do zero na Coreia do Sul é uma aposta para o futuro (Sungjin Kim/Getty Images)

Mas, afinal, o que faz uma cidade ser um local atrativo para os empregos no futuro? “Criamos um átomo do sucesso, com diferentes elementos, alguns centrais e outros periféricos. Os três centrais são a qualidade do governo local, o investimento disponível e a educação na área. Fora isso, outros fatores têm impacto na atração de pessoas, como a infraestrutura ou a cultura”, explica o pesquisador.

Ao acelerar a tendência do trabalho mais remoto e mais virtual, as cidades precisarão competir pela atenção dos profissionais do mundo todo. Entre cidades tão diferentes listadas no estudo, alguns dos ingredientes em comum que se destacam são os investimentos em tecnologia, a agilidade para criar novos negócios e a existência de centros de inovação. No entanto, Pring frisa que a maioria dos lugares são bons para jovens morarem. E, claro, com um custo de vida acessível.

A boa notícia para os brasileiros é que, num momento de desilusão de boa parte da população com a polarização crescente na política, o ritmo claudicante da economia e o colapso sanitário causado pela covid-19, a cidade de São Paulo entrou para a lista de Pring dos 21 locais com empregos do futuro. Por trás da inclusão da metrópole paulistana está a boa oferta de imóveis e serviços urbanos, como alimentação, a preços baixos.

“Isso é chave para São Paulo. Muitos lugares, como Londres, Nova York, Boston ou Paris são tão caros que pessoas jovens não conseguem arcar com os custos de vida. São Paulo é relativamente acessível, um elemento crucial para o futuro do trabalho”, diz. Por isso, o estudo também leva em conta elementos menos tangíveis, como a diversidade ou a culinária local.

De São Paulo ao espaço sideral, confira o mapa dos lugares do futuro:

Big Bang de empregos?

Enquanto pesquisadores de instituições como a Cognizant ou o Fórum Econômico Mundial alertam há anos para as mudanças do futuro do trabalho, a pandemia tornou bastante tangível a principal diferenciação da mão de obra nos próximos anos.

O executivo da Cognizant usa os termos “cabeça para cima” e “cabeça para baixo” (em inglês, heads up work e heads down work). Ou seja, aquelas funções que são realizadas com a cabeça abaixada em um computador ou levantada para o mundo.

Essa é uma maneira simples de entender quem pode fazer home office e quem precisou continuar frequentando o local de trabalho durante a pandemia.  “É uma forma de medir o impacto futuro da pandemia na nossa relação com o trabalho”, diz Pring.

“O trabalho ‘heads down’ pode ser feito de qualquer lugar, mas isso não exclui a necessidade de estar com os colegas, colaborar, discutir ideias e criar”, explica o futurista. “Da mesma forma, ainda haverá empregos em serviços, nos escritórios, hospitais, restaurantes e transportes”.

Por causa do trabalho ‘heads down’, que pode ser realizado de qualquer lugar do mundo, dependendo apenas de um computador e uma boa conexão de internet, o relatório dos lugares do futuro aponta também locais mais conceituais.

Na lista estão Remotopia, um nome fantasia para o trabalho de qualquer lugar; o Espaço Virtual, que é o trabalho em ambientes paralelos criados com tecnologias de realidade virtual; a Nova Hanseática, nome para os empregos criados em zonas econômicas com regras próprias, mais liberais que a dos países onde essas zonas estão localizadas (exemplos disso são a coreana Songdo e Dubai, nos Emirados Árabes Unidos); e, por fim, o Espaço Sideral, que designa os trabalhos abertos com a retomada da corrida espacial na esteira do interesse crescente da iniciativa privada no tema.

“Estamos na beirada de uma virada muito grande. Hoje, há pessoas no Facebook que trabalham em espaços virtuais. E, com os investimentos de Elon Musk (bilionário sul-africano fundador da montadora Tesla) e de Jeff Bezos (fundador da Amazon) na nova corrida espacial, veremos muitos empregos criados nessa empreitada. Pode parecer louco, mas com o uso de tecnologias como impressão 3D, ainda veremos uma revolução espacial na nossa vida”, diz Pring.

No início de abril, a Blue Origin, empresa de exploração espacial de Bezos, tinha 340 vagas abertas. A Space X, companhia de Musk, lista mais de 800 oportunidades em seu site. A Cognizant identificou um crescimento de 70% nas posições para engenheiros aeroespaciais nos Estados Unidos no último ano.

De acordo com a Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos, essa indústria já vale mais de 400 bilhões de dólares. Até 2040, o Morgan Stanley estima que o valor alcance um trilhão de dólares no mundo todo. A China tem sua aposta estratosférica: a zona econômica de serviços entre a Lua e a Terra vai valer 10 trilhões de dólares até 2050.

Quanto a Nova Hanseática, o futurista explica que esse seria o mais conceitual dos lugares – e uma provocação para pensarmos em como se configura uma nação no mundo digital. Com inspiração na Liga Hanseática, uma zona econômica entre 200 cidades no fim da Idade Média, o relatório prevê a aparição de novas zonas, agora ligadas pela internet e códigos.

“Para nós, algumas configurações de países não fazem mais sentido. Vemos uma mudança de como pensamos em lugares e comunidades. Aqui em Boston temos o Acela Corridor, que leva o nome do trem que liga a cidade com Nova York e Washington DC. As pessoas nesse corredor, que usam esse trem para trabalhar ou fazer negócios, já apresentam uma certa cultura ou personalidade em comum. Vamos começar a ver mais organizações assim daqui pra frente”.

https://exame.com/carreira/onde-estarao-os-empregos-do-futuro-veja-lista-com-21-locais-sp-esta-la/

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Em entrevista à EXAME, especialistas do Instituto de Tecnologia Social mostram as diversas possibilidades que o futuro promete depois do ClubHouse

Por Laura Pancini Exame Publicado em: 24/03/2021 

Uma rede social de conversas de voz, em que qualquer usuário abre uma sala virtual, define um tema e sai debatendo o assunto com outros convidados para uma plateia virtual. Não há vídeos, nem fotos. Apenas áudio. E nenhuma conversa fica gravada. Foi com esse formato inusitado — e uma boa dose de marketing viral — que o Clubhouse atraiu milhões de novos usuários em janeiro e fevereiro, se tornando um dos aplicativos mais baixados dos primeiros meses de 2021. Mas o tempo passou e a febre do Clubhouse diminuiu. Há quem já tenha o desinstalado ou esquecido dele — embora haja usuários fiéis.

Seja qual for o destino do app daqui para frente, o que o efeito do Clubhouse mostrou, segundo especialistas ouvidos pela EXAME, é que o reinado das redes sociais dominantes, como Facebook e Twitter, ainda pode ser confrontado por empresas de tecnologia novatas com modelos inovadores.

Formatos como os áudios do Clubhouse, dos vídeos curtos do TikTok ou das fotos sem edição da Dispo são exemplos de como ainda há espaço para evoluir no mercado das redes sociais, para atrair usuários e competir contra os gigantes. O desafio de todas as empresas — grandes ou pequenas — é manter as pessoas engajadas, para que elas passem o maior tempo possível interagindo com outros usuários na plataforma, sem se cansar.

Clubhouse: o sucesso do app com um novo formato de áudio pegou de surpresa as redes sociais dominantes (Thomas Trutschel/Photothek/Getty Images)

Para falar sobre o tema, a EXAME conversou com especialistas do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro (ITS-Rio) para entender quais foram as lições da febre do Clubhouse e o que esperar das redes sociais daqui para frente. Confira a seguir:

Os gigantes tentam se adaptar

O ClubHouse se tornou o novo aplicativo do momento no início de 2021. A rede social com foco na voz,  disponível apenas para iOS e através de convites, recebeu 10 milhões de instalações só em fevereiro, de acordo com dados do SensorTower.

Nela, usuários entram em salas de bate-papo que cabem até 5.000 pessoas para discutir tópicos de mesmo interesse. No fim de 2020, o aplicativo foi avaliado em 100 milhões de dólares, muito antes da participação de Elon Musk em um chat fazer com que o aplicativo começasse a bombar do dia para a noite. 

Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, e Jack Dorsey, do Twitter, já encontraram formas de replicar o estilo do ClubHouse. Assim como os stories partiram do Instagram para todas as outras redes imagináveis, as salas do ClubHouse tiveram sua fórmula reproduzida (embora não exatamente) pelos gigantes.

Em fevereiro, o Twitter divulgou o Spaces, funcionalidade que será lançada para todos os usuários em abril e que permite que um grupo de até 10 pessoas se reúna para debater um assunto diante de uma audiência. Já o Instagram anunciou que agora suas lives poderiam ter até três outros convidados. Antes, só mais um convidado tinha acesso.

Seguindo os passos do TikTok, o YouTube anunciou o Shorts, uma ferramenta para produção de vídeos curtos em seu aplicativo móvel que, por enquanto, só está disponível nos Estados Unidos.  O Instagram também já tentou sua versão de criação de vídeos curtos com o Reels.

Todos têm recursos que permitem o usuário filmar, editar e compartilhar vídeos que não ultrapassam 1 minuto e navegação semelhante ao do TikTok. O diferencial do Shorts é que os usuários podem achar um áudio através de um vídeo do YouTube e criar um vídeo com o som facilmente, clicando em um botão “criar” logo abaixo das informações do canal.

De resto, tanto o Reels quanto o Shorts seguem recursos muito semelhantes aos do aplicativo chinês, que tem 689 milhões de usuários ativos mensais de acordo com pesquisa do Business of Apps.

“É uma lógica de mercado. Essas plataformas estão, sim, tentando inovar, mas elas usam seu poder para engolir a inovação de novos concorrentes. Os de fora precisam achar alguma coisa muito difícil de copiar para se destacar”, diz Victor Barcellos, especialista de Comunicação Digital da ITS-Rio. “Elas têm uma tendência ao monopólio, porque competem por número de usuários e atenção.”

O futuro do Instagram é fora dele

Buscando redes sociais que já estão ao nosso alcance, o Dispo tem potencial para se tornar o próximo app de sucesso. A ideia partiu do criador de conteúdo David Dobrik, que acumula 55 milhões de seguidores no YouTube, Instagram e TikTok. 

O Dispo traz a espontaneidade da câmera analógica para o digital e, de quebra, ainda compete com o Instagram como uma versão menos focada na foto perfeita. O usuário tira uma foto pelo aplicativo e só pode ter acesso a ela 24 horas depois, quando é publicada automaticamente no seu feed de notícias para seus seguidores.

“A ideia é justamente evitar aquela neurose coletiva de editar a foto ou colocar filtro e restaurar aquela experiência que perdemos quando fomos para a câmera digital”, diz João Victor Archegas, especialista em Direito e Tecnologia na ITS-Rio.

O Dispo foi lançado para todo o público na última semana de fevereiro e recebeu meio milhão de instalações no iOS. Apesar de começar o ano com um aporte de 20 milhões de dólares enquanto o aplicativo contava com apenas 10 mil usuários, um escândalo envolvendo o criador de conteúdo fez com que sua startup perdesse o apoio da Spark Capital, empresa de capital de risco, e levou a sua renúncia do conselho.

Twitter e a loja de algoritmos

Uma crítica constante recebida pelas redes sociais dominantes no mercado é o problema dos algoritmos. Seu intuito é personalizar o conteúdo recebido pelo usuário, tentando garantir que ele vai gostar das publicações em seu feed e, consequentemente, passar mais tempo na plataforma.

É novamente a lógica de mercado, mas, com os anos, a comunidade virtual vem criticando mais e mais a otimização desta funcionalidade, que acaba criando bolhas e isolando usuários de opiniões e conteúdos diferentes.

A resposta do Twitter para este problema foi o projeto BlueSky, que dá a possibilidade do usuário ter mais controle e mais gerência sobre o algoritmo que faz a seleção dos conteúdos recebidos. A plataforma funcionaria como uma loja de aplicativos, onde o usuário pode visitar e escolher qual algoritmo ele quer usar para fazer a seleção e filtro do conteúdo.

Para Jack Dorsey, a plataforma seria “padrão para a camada de conversação pública da Internet”. Ela conta com uma variedade de sistemas descentralizados, que, de acordo com relatório divulgado pela empresa, “lidam com os principais elementos da rede social, como descoberta, moderação e privacidade”.

“É uma ideia que vem em resposta a essas críticas que as redes sociais vem sofrendo em relação aos seus algoritmos”, explica Archegas, que acredita que o sucesso deste projeto do Twitter pode não ser tão garantido. “Ele [o Twitter] já está bem estigmatizado, assim como o Facebook.”

Outro fator que pode levar ao fracasso do projeto, ainda sem data para lançamento, é que a descentralização não é tão lucrativa. A privacidade do usuário, ou a não coleta de dados no geral, podem acabar custando caro para Dorsey.

Há um fim para a coleta de dados?

Apesar do conceito de escolher seu próprio algoritmo ser chamativo, o crescente descontentamento de usuários por conta da coleta de dados também abre espaço para redes sociais que priorizam a privacidade. 

O anúncio do WhatsApp sobre a coleta de dados obrigatória para ser compartilhada com o Facebook fez com que o número de instalações no Telegram e Signal, concorrentes que são mais restritos com o uso de dados, crescesse 91% e 4.200% em uma semana, respectivamente. Porém, para Archegas, a coleta de dados é inevitável se as empresas querem competir no mercado de aplicativos.

“Acho que é possível [a não coleta de dados] se o mercado como um todo mudar, e isso não está fora do horizonte de possibilidades”, analisa Archegas, que ressalta que o mercado de redes sociais já transformou totalmente antes. Ele sugere que uma alternativa para a coleta de dados possa ser uma assinatura paga, como fazem Netflix e Amazon Prime. 

“Monetizar a plataforma através de uma assinatura pode quebrar essa lógica de anúncios que perturbam a experiência do usuário”, concorda Barcellos. “Eles dizem que quando o produto é gratuito, quer dizer que você é o produto. Com uma assinatura, você teria uma segurança que suas preferências não estão sendo usadas para direcionar anúncios.”

Facebook aposta na realidade virtual

Vislumbrando as possibilidades da rede social do futuro, Archegas realçou que a resposta pode estar em um hardware diferente do que estamos acostumados. Os computadores e celulares limitam as funções disponíveis ao compartilhamento de imagens, vídeos e áudio. O Pokémon Go, aplicativo de realidade aumentada no qual jogadores podem caçar as criaturas da animação pela própria cidade, é o maior exemplo do quão longe é possível ir atualmente dentro destes parâmetros, de acordo com o especialista.

No meio disso, surge a realidade virtual e a possibilidade da próxima rede social estar em um dispositivo completamente diferente do que a maioria está acostumada. O Facebook já está na frente desta corrida com a sua subsidiária Oculus, desenvolvedora de produtos de realidade virtual, comprada pela empresa em 2014.

“O Facebook está buscando entender se, no futuro, a rede social vai funcionar também no ambiente de realidade virtual”, explica Archegas, que comenta que o interesse de Zuckerberg na Oculus se dá por conta também da Apple e a Samsung já dominarem o mercado de celulares móveis. “Quando, de fato, vamos ter essa rede social é difícil prever. Pode ser em cinco anos ou talvez a moda nunca pegue. Mas, eu acho que o Facebook está no caminho certo.” 

A Oculus já lançou duas versões do Oculus Quest, seu óculos de realidade virtual. Recentemente, Zuckerberg anunciou que as versões 3 e 4 já estão nos planejamentos e devem chegar em breve ao mercado. Atualmente, o Quest 2 está disponível por 299 dólares no site da empresa.

“Uma das coisas que estou realmente animado para as versões futuras é conseguir o rastreamento ocular e o rastreamento facial. Você quer ter certeza de que o dispositivo tem todos os sensores para realmente animar de forma realista avatares para que você possa se comunicar bem”, explicou Zuckerberg recentemente em uma entrevista ao The Information.

O Facebook Horizon, jogo lançado em 2020 mas que ainda continua na versão Beta e com entrada através de convites exclusivos, é uma das apostas para a próxima rede social. Ela está disponível no Quest 2 e no Rift, outro produto de realidade virtual da Oculus, voltado para computadores. No jogo, as pessoas são representadas por avatares no espaço digital e podem interagir entre si e adentrar construções virtuais, como acontece no jogo Minecraft da Microsoft.

https://exame.com/tecnologia/as-redes-sociais-e-a-aposta-no-audio-o-que-ficou-do-efeito-clubhouse/

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