por Stephen M. Kosslyn HBR 25/09/2019(tradução Evandro Milet)
O futuro do trabalho parece sombrio para muitas pessoas. Um estudo recente da Forrester estimou que 10% dos empregos nos EUA seriam automatizados este ano, e outro da McKinsey estima que quase metade de todos os empregos nos EUA podem ser automatizados na próxima década.
Os trabalhos que provavelmente serão automatizados são repetitivos e rotineiros. Eles vão desde a leitura de raios-X (radiologistas humanos podem em breve ter funções muito mais limitadas), a dirigir caminhões e estocar um depósito. Embora muito tenha sido escrito sobre os tipos de empregos que provavelmente serão eliminados, outra perspectiva que não foi examinada com tantos detalhes é perguntar não quais empregos serão eliminados, mas sim quais aspectos dos empregos sobreviventes serão substituídos por máquinas.
Por exemplo, considere o trabalho de ser um médico: é claro que o diagnóstico de doenças em breve (se não já) será realizado melhor por máquinas do que por humanos. O aprendizado de máquina é espetacularmente eficaz quando conjuntos de dados estão disponíveis para treinamento e teste, o que é o caso para uma ampla gama de doenças e enfermidades. No entanto, que tal sentar com uma família para discutir opções de tratamento? É muito menos provável que isso seja automatizado em um futuro próximo.
Agora considere uma profissão no outro extremo do espectro de status: barista. Em San Francisco, o Café X substituiu todos os baristas por braços robóticos industriais, que divertem os clientes com suas travessuras enquanto fazem bebidas quentes. No entanto, mesmo o Café X emprega um humano, que mostra aos clientes como usar a tecnologia para pedir suas bebidas e solucionar problemas que surgem com o barista robô.
Compare ser um barista com ser um bartender. As pessoas costumam iniciar uma conversa com o barman. Esse trabalho é claramente mais do que apenas misturar bebidas. Como o médico, podemos facilmente dividir esse trabalho em dois componentes: o repetitivo e rotineiro (na verdade, misturar e servir as bebidas) e o mais interativo e imprevisível que envolve ouvir e conversar com os clientes.
Depois de refletir sobre as características de vários empregos e profissões, dois tipos de trabalho não rotineiros me parecem particularmente comuns e difíceis de automatizar:
Primeiro, emoção. A emoção desempenha um papel importante na comunicação humana (pense naquele médico sentado com a família ou no barman interagindo com os clientes). Ele está criticamente envolvido em praticamente todas as formas de comunicação não verbal e na empatia. Mas, mais do que isso, também desempenha um papel nos ajudando a priorizar o que fazemos, por exemplo, ajudando-nos a decidir o que precisa ser atendido agora, em vez de no final da noite. A emoção não é apenas complexa e cheia de nuances, mas também interage com muitos de nossos processos de decisão. O funcionamento da emoção tem se mostrado desafiador de entender cientificamente (embora tenha havido progresso) e é difícil de construir em um sistema automatizado.
Em segundo lugar, contexto. Os humanos podem facilmente levar em conta o contexto ao tomar decisões ou interagir com outras pessoas. O contexto é particularmente interessante porque é aberto – por exemplo, sempre que há uma notícia, ela muda o contexto (grande ou pequeno) em que operamos. Além disso, mudanças no contexto (por exemplo, a eleição de um presidente independente) podem mudar não apenas a forma como os fatores interagem entre si, mas podem introduzir novos fatores e reconfigurar a organização dos fatores de maneiras fundamentais. Esse é um problema de aprendizado de máquina, que opera em conjuntos de dados que, por definição, foram criados anteriormente, em um contexto diferente. Assim, levar o contexto em consideração (como um bartender simpático pode fazer sem esforço) é um desafio para a automação.
Nossa capacidade de gerenciar e utilizar as emoções e levar em consideração os efeitos do contexto são os principais ingredientes do pensamento crítico, solução criativa de problemas, comunicação eficaz, aprendizado adaptativo e bom senso. Tem se mostrado muito difícil programar máquinas para emular tais conhecimentos e habilidades humanos, e não está claro quando (ou se) os esforços incipientes de hoje para fazer isso darão frutos.
E, de fato, essas são exatamente as habilidades que os empregadores de todos os setores relatam consistentemente buscar em candidatos a empregos. Por exemplo, em uma pesquisa, 93% dos empregadores relataram que “a capacidade demonstrada de um candidato para pensar criticamente, comunicar-se com clareza e resolver problemas complexos é mais importante do que seu curso de graduação”. Além disso, os empregadores procuram candidatos que tenham outros tipos de “competências pessoais”, como a capacidade de aprender de forma adaptativa, de tomar boas decisões e de trabalhar bem com outras pessoas. Essas habilidades tão procuradas, é claro, combinam perfeitamente com o tipo de coisas que as pessoas podem fazer bem, mas são e continuarão sendo difíceis de automatizar.
Tudo isso sugere que nossos sistemas educacionais devem se concentrar não apenas em como as pessoas interagem com a tecnologia (por exemplo, ensinando os alunos a programar), mas também em como eles podem fazer coisas que a tecnologia não fará em breve. Esta é uma nova abordagem para caracterizar a natureza subjacente das “habilidades pessoais”, que provavelmente têm o nome incorreto: essas são as habilidades mais difíceis de entender e sistematizar e as habilidades que dão – e continuarão a dar – aos humanos uma vantagem sobre os robôs .
Stephen M. Kosslyn é presidente e diretor executivo do Foundry College; ex-Diretor Acadêmico das Escolas Minerva na KGI e ex-Professor John Lindsley, Diretor do Departamento e Reitor de Ciências Sociais da Universidade de Harvard. Ele é o autor de Construindo a Universidade Intencional: Minerva e o Futuro do Ensino Superior.
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Previsto para 2021, centro de diversões terá atrações temáticas dos filmes e franquias do estúdio com “herança cultural da China”
Por Gabriel Justo EXAME Publicado em: 22/10/2020
Universal Studios Beijing, o novo parque da Universal em Pequim (Reprodução/Divulgação)
A Universal Parks & Resorts anunciou nesta semana novos detalhes do Universal Studios Beijing, seu novo parque temático em Pequim, capital da China. Previsto para ser inaugurado em 2021, o empreendimento pretende reunir as atrações mais populares da Universal — que tem parques na Califórnia, na Flórida e em Osaka, no Japão —, com “experiências criadas especialmente para refletir a herança cultural da China.”
O novo complexo contará com dois hotéis e sete áreas temáticas construídas ao redor de uma grande lagoa central. Uma delas se chamará China Lendária e abrigará atrações inspiradas na franquia de animação Kung Fu Panda — onde “58.000 flores feitas a mão são combinadas com uma projeção de 360 graus e outras tecnologias artísticas para alcançar o efeito de transformação mágica das estações do ano”, como contou a Universal em comunicado.
Na Transformers Metrobase, primeira área do mundo totalmente baseada na franquia de Michael Bae, os visitantes podem se tornar “agentes convidados” e lutar junto com Autobots em atrações como a Decepticoaster, a maior montanha-russa do complexo, que já está em construção.
Os “tão fofinhos” Minions também terão seu espaço no novo parque, a Minion Land, onde os visitantes poderão interagir com as criaturinhas amarelas e até mesmo se transformar em um deles e viajar pelo laboratório do Gru na Despicable Me Minion Mayhem, principal atração da área.
O universo Jurassic Park e o famoso Wizarding World of Harry Potter também farão parte do novo parque em Pequim — que terá, inclusive, sua própria Harry Potter and the Forbidden Journey uma das atrações mais disputadas do “mundo bruxo” nos parques já existentes. Em Pequim, os visitantes ainda poderão conhecer o Escritório de Dumbledore, a Sala de Aula de Defesa Contra as Artes das Trevas, a Sala Comunal da Grifinória e a Sala Precisa.
“O Universal Beijing é fruto de uma cocriação, unindo as décadas de experiência global em parques temáticos da Universal, com as profundas percepções de nossos parceiros sobre a China”, disse Tom Mehrmann, presidente e gerente-geral do Universal Beijing Resort, que é desenvolvido, construído e operado pela Beijing International Resort Co., Ltd., uma joint venture que é 70% propriedade da Beijing Shouhuan Cultural Tourism Investment Co., Ltd. e 30% propriedade da Universal Parks & Resorts, uma unidade de negócios da Comcast NBCUniversal.
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Ação contra o Google nos Estados Unidos chama a atenção para o domínio dos gigantes da tecnologia em vários segmentos. A forma como eles atuam vai mudar?
Por Thiago Lavado Revista Exame Publicado em 5 nov 2020
Quando Sundar Pichai, presidente do Google, e Tim Cook, presidente da Apple, foram fotografados em uma mesa à janela de um restaurante vietnamita em Palo Alto em 2017, a internet foi tomada por um furor. As duas empresas, que são competidoras em vários campos — fabricam software de mapas, smartphones, laptops, sistemas operacionais móveis, assistentes de voz, entre outras tecnologias —, reforçavam ali uma aliança comercial de suma importância para ambos os negócios. Um acordo que prevê que o Google seja o buscador-padrão nos iPhones. A parceria é antiga e importante para ambas as empresas: estima-se que o Google pague de 8 bilhões a 12 bilhões de dólares ao ano para a Apple apenas para que as buscas feitas no iPhone e no navegador Safari sejam processadas no serviço.
O acordo representa de 14% a 21% do lucro anual da Apple e ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma reportagem da Bloomberg calcula que o valor pago pelo Google era de apenas 1 bilhão de dólares em 2014. Agora, além de um jantar regado a vinho e pratos vietnamitas, há mais sobre a mesa. O acordo entre as empresas é um dos principais alvos de uma ação judicial movida pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos contra o Google por monopólio no mercado de buscas. O processo é a maior ação antitruste contra uma companhia de tecnologia em uma geração, desde que a Microsoft esteve sob os holofotes nos anos 1990 por uma acusação parecida: incluir o navegador Internet Explorer no Windows e usar isso para manter seu poderio. De acordo com a ação apresentada no final de outubro, o acordo entre o Google e a Apple é tão importante e tão lucrativo para o Google que se estima que quase 50% do tráfego de buscas da empresa tenha origem nos iPhones.
A ribalta do palco regulatório não é nova para o Google. A empresa já tem um histórico de enroscos na Europa, com casos de antitruste que renderam três multas bilionárias. O mais conhecido deles resultou em uma pena de 5 bilhões de dólares em 2018 por causa de acordos com fabricantes de smartphones Android para que os aplicativos do Google (buscador, YouTube, o navegador Chrome) viessem pré-instalados. Mas o novo processo, até por ser movido pelo governo dos Estados Unidos, pode trazer complicações.
Sundar Pichai (Google), Tim Cook (Apple), Jeff Bezos (Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook): o poder de mercado dos gigantes da tecnologia tem sido cada vez mais questionado (Kyodo News/Getty Images)
– (Arte/Exame)
De acordo com Carlos Affonso, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro (ITS-Rio) e professor na Universidade Estadual do Rio de Janeiro, até mesmo a escolha da busca como ponto central da ação é particular. “Quando o Departamento de Justiça se debruça sobre a busca, ele olha para um mercado em que a predominância do Google é indiscutível. O argumento é que, ao fechar acordos de exclusividade com fabricantes de carros, celulares, alto-falantes inteligentes, o Google protege sua predominância no mercado de buscas e impede a entrada de novos concorrentes”, diz Affonso. Ele espera que a ação se arraste por anos e termine em um eventual acordo e pagamento de multa, que pode ser pesada pelo tamanho da empresa. A consequência mais importante, no entanto, é o efeito para a indústria de tecnologia. “Deve haver um menor impulso das empresas de fechar acordos de exclusividade assim. Não é uma mudança radical, mas é um efeito importante”, diz o professor.
O Google se defende das acusações afirmando que a concorrência está a um clique de distância. A empresa diz que é possível trocar o buscador e o navegador-padrão no Android e no iOS (sistema operacional da Apple) e que os usuários usam os serviços porque gostam e porque são eficientes e gratuitos. Para o gigante da tecnologia, o processo do Departamento de Justiça é “profundamente falho” e pode criar custos adicionais aos usuários e piorar os serviços. “A ação não ajudaria os consumidores em nada. Ao contrário, promoveria artificialmente alternativas de pesquisa de qualidade inferior, aumentaria os preços dos smartphones e tornaria mais difícil o acesso das pessoas aos serviços de pesquisa que desejam usar”, diz o Google em nota. A EXAME apurou que o Google acredita que a discussão levará anos em trâmites judiciais. O principal problema é colocar a questão do monopólio no debate público de maneira prolongada, com o risco de acentuar as animosidades contra a empresa. Para o gigante, as leis antitruste são capazes de lidar com problemas de concentração de mercado, mas, no caso específico das buscas, elas são falhas. O Google diz fazer o que empresas de bens de consumo fazem há anos: pagar para que seu produto fique visível aos olhos do consumidor, e não no fundo da prateleira.
ALÉM DO GOOGLE
O processo atrai visibilidade e movimenta a opinião pública contra o Google, mas o debate também recai sobre os demais gigantes da tecnologia. A ação é o epítome de uma discussão cada vez mais quente e que extrapola os limites econômicos e tecnológicos e toma até contornos políticos. Por um lado, as empresas de tecnologia têm trazido ganhos para acionistas, comprado concorrentes menores e agido em parceria umas com as outras. De acordo com a investigação, funcionários do Google e da Apple chegaram até a trocar e-mails afirmando que “na nossa visão é como se fôssemos uma só companhia”. Por outro lado, há claro interesse dos reguladores em um processo que tem tudo para ser histórico, atraindo os olhares de políticos. Republicanos reivindicam a liberdade de expressão e acusam as empresas de suprimir conteúdo conservador na internet. Já os democratas se preocupam com o papel dos gigantes da tecnologia na disseminação de desinformação.
– (Arte/Exame)
Um relatório publicado no início de outubro, como parte de uma investigação conduzida pelo Congresso americano, já trazia a discussão. De acordo com o texto, essas companhias, que um dia foram novatas desafiando o statu quo, “se tornaram o tipo de monopólio que vimos na era dos barões do petróleo e magnatas das estradas de ferro”. O texto não inclui só o Google e a Apple, mas também a varejista online Amazon e a rede social Facebook.
O processo contra o Google pode respingar em cada uma das empresas de maneira diferente. O Facebook é dono das maiores redes sociais e serviços de mensagens do mundo — porque detém o Instagram e o WhatsApp —, com uma dominância de mais de 70% do mercado de redes sociais. A Apple tem a exclusividade da loja de aplicativos em seus aparelhos, cobrando uma taxa draconiana de 30% na venda de aplicativos. Essa polêmica rendeu à empresa um processo da fabricante de jogos Epic Games, que questiona o poderio da Apple em cobrar a taxa dos desenvolvedores. Já a Amazon, que detém 49% das vendas pela internet nos Estados Unidos, é acusada de manobrar o marketplace, escolhendo quais vendedores têm visibilidade na loja online — e consequentemente mais vendas. A possibilidade de uma regulação está no radar: de 2015 para cá, as quatro investiram mais de 260 milhões de dólares em lobby para acompanhar as discussões no Congresso. As empresas estão entre as que mais desembolsam recursos nos Estados Unidos, segundo a organização sem fins lucrativos Center for Responsive Politics, baseada em Washington.
As aquisições dos gigantes também são usadas para questionar seu poderio econômico. Dados da empresa de análise de mercado PitchBook apontam que Facebook, Google, Amazon e Apple adquiriram 385 outras empresas americanas desde 2005. A Alphabet, holding que controla o Google, lidera o ranking com 185 negócios. Essas aquisições movimentaram 86 bilhões de dólares. Algumas, como a compra do WhatsApp pelo Facebook por 22 bilhões de dólares, estão no panteão dos maiores negócios do mercado de tecnologia. A compra da empresa de publicidade digital DoubleClick pelo Google em 2007, por 3,1 bilhões de dólares, ajudou a consolidar o buscador no mercado de anúncios online. Questiona-se se as aquisições não são uma prática de controle econômico, que reforça a posição das empresas e tira do mercado startups que poderiam trazer inovações.
– (Arte/Exame)
A Apple se defende afirmando que mantém uma loja única para fins de segurança. Ao controlar o que entra na plataforma, a empresa mantém os iPhones com um índice baixo de fraudes e softwares malignos. O Facebook afirma que tem concorrentes fortes em todos os ramos — o TikTok nas redes sociais; o Google e a Amazon no mercado de publicidade digital; o YouTube nos vídeos; o Telegram e o Signal nos aplicativos de mensagens. Segundo a EXAME apurou, a visão interna é de que existe uma dinâmica na internet que faz surgir competidores a todo instante. Empresas que um dia foram grandes hoje perderam espaço, como é o caso do Yahoo. Para a rede social, esse é um sinal de que há ampla concorrência. “Com o sucesso, vêm o escrutínio e o cerco de autoridades nos Estados Unidos e em outros países. Mas não faz muito sentido dividir uma empresa como o Facebook”, disse o britânico Nick Clegg, vice-presidente de relações públicas e comunicação do Facebook, num encontro recente com jornalistas, com a participação da EXAME. Clegg, que já foi deputado e vice-primeiro-ministro do Reino Unido, defende que os governos precisam definir de quem é a responsabilidade sobre o discurso de ódio na internet e também o que pode ser publicado online numa campanha eleitoral e como pode ser feita a portabilidade dos dados dos usuários. “Nenhum desses temas vai ser resolvido nos tribunais, mas com uma regulação apropriada”, afirma.
O Facebook enxerga uma separação forçada dos negócios como algo prejudicial aos consumidores. A medida, segundo o raciocínio, não resolveria os principais problemas de interesse público, como privacidade, mau uso de dados, controle de publicações nocivas e manipulação eleitoral. Em áudios vazados de uma reunião no ano passado, o presidente e cofundador Mark Zuckerberg disse que, se mandatários quisessem dividir a empresa em várias, o que ele faria é “entrar no ringue e lutar”. Ele se referia à então pré-candidata à Presidência americana Elizabeth Warren, que defende a divisão dos gigantes da tecnologia.
A ideia de regular empresas tem extrapolado cada vez mais o debate sobre o poderio econômico. De acordo com Priscila Brolio Gonçalves, doutora pela Universidade de São Paulo e advogada com mais de 20 anos de experiência em direito da concorrência, uma das discussões é se o foco deve ser somente a relação entre empresas e consumidores ou se é necessário considerar o efeito sobre os pequenos negócios e também sobre a própria democracia. “O relatório do Congresso americano foi redigido com essa visão de que o antitruste tem de atender a mais interesses”, diz.
Para Affonso, do ITS-Rio, o foco das ações precisa ser não o tamanho das empresas ou como elas alcançaram a posição dominante, mas como elas mantêm seu status. “Ter predominância num mercado não é necessariamente ilícito. É importante entender quais as condutas que a empresa adota para manter a posição e impedir a entrada de novos competidores”, diz. Nesse sentido, a investigação antitruste contra o Google deve olhar para os contratos com parceiros e determinar se isso impediu os concorrentes de competir. Adversários no mercado de buscas, como a americana DuckDuckGo, a alemã Ecosia e as francesas Lilo e Qwant, assinaram uma carta aberta à vice-presidente executiva da Comissão Europeia, Margrethe Vestager, para que ela dê atenção à dominância da empresa no mercado de buscas.
E A INOVAÇÃO?
Uma das preocupações dos reguladores é com a redução da inovação. Em um artigo publicado na revista MIT Technology Review, Alec Stapp, diretor de política e tecnologia do think tank Instituto de Política Progressiva — organização que recebe doações de Amazon, Facebook e Google —, argumenta que a inovação não está morta por causa do tamanho das empresas, tampouco houve prejuízo para o consumidor. Ele cita o caso do Zoom, aplicativo de videoconferências que cresceu mesmo enfrentando concorrência acirrada de empresas como Google e Microsoft. O Zoom tinha 10 milhões de participantes em reuniões diárias em dezembro e passou para 300 milhões em abril de 2020, impulsionado pela pandemia. Stapp também critica o relatório do Congresso americano que defende a divisão dos gigantes da tecnologia. Para ele, isso dissolveria as plataformas e tornaria inviáveis os negócios.
Para Gene Munster, sócio executivo na firma de capital de risco Loup Ventures, não existe uma barreira à inovação com a dominância dessas empresas. “As plataformas ajudam a acelerar a inovação, permitindo que pequenas empresas fiquem maiores”, diz. “O desafio da inovação em setores como transporte e energia é difícil de ser solucionado por startups, pois requer muito dinheiro.” Munster acredita que os gigantes vão sobreviver ao risco regulatório. A razão para isso é que os consumidores não apenas querem os serviços das empresas mas precisam deles e, por isso, as autoridades não podem puni-las de maneira muito dura. Os gigantes da tecnologia não vão deixar de existir de uma hora para a outra. Mas será um caminho com muitos obstáculos.
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Profissionais buscam outras formas de se conectar com a ajuda de escolas e empresas
Por Barbara Bigarelli — Valor Econômico 05/11/2020
“Você gostaria de se conectar com alguém?”. A pergunta foi feita a 25 executivos e alunos de um curso de governança e compliance da Risk University, da KPMG Brasil. Em setembro, a consultoria colocou em cena a figura do “consultor de networking”, responsável por intermediar novas conexões e agendar reuniões “one-on-one” em um ambiente de ensino que foi do presencial para 100% on-line na pandemia. Só o chat e as ferramentas da plataforma não estavam sendo suficientes para estimular o networking e substituir as interações espontâneas, que antes ocorriam nos intervalos das aulas, no café e nos almoços, diz Rafael Picccolo, sócio-diretor da KPMG. Dos 25 que receberam o convite, 15 realizaram encontros virtuais de networking.
Uma segunda turma ganhou esse serviço e, até agora, 50 alunos da Risk University aproveitaram – um público em geral formado por diretores, VPs e executivos seniores, matriculados em cursos com tíquete médio de R$ 10 mil (Risk University Senior level) a R$ 16 mil (Risk University Executive). “A pandemia dificultou o networking justamente pelo distanciamento social. Até então, o networking estava condicionado justamente a estar num ambiente físico em comum, onde se podia trocar experiências de trabalho de forma espontânea”, diz Mareska Tiveron, VP de Compliance, Risco e Regulatório na Zoop.
Aluna da Risk University, ela diz que aproveitou o “consultor de networking” e agendou cinco reuniões on-line, de 30 minutos a uma hora de duração, com colegas de turma. Foi a primeira vez que fez networking ativo na pandemia. “Trocamos experiências úteis para minha área, inputs e foi bom ouvir como eles estavam tocando desafios em comuns à todas as empresas. Ver que, de certa forma, estamos fazendo parecido na nossa empresa”, disse Mareska.
A KPMG acredita que essa intermediação para gerar conexões no on-line pode ser um diferencial competitivo na educação executiva. Também analisa que, no ambiente digital, as reuniões de networking ficaram “mais objetivas e até mais formais”. “Todos foram muito preparados para a reunião, alguns fizeram até apresentação. Havia um objetivo claro no networking, diferente por exemplo, daquela conversa espontânea em um café que, um dia, pode virar um contato maior”, diz Piccolo.
Repensar formatos para manter o networking ativo, diante do isolamento social, foi um desafio para empresas e executivos nos últimos meses. A empresa holandesa de TI TOpDesk viu que só promover lives e encontros não bastava. Para estimular conexões no ambiente virtual, investiu em eventos com salas virtuais para grupos específicos de profissionais, em uma experiência mais lúdica na plataforma e, em alguns casos, na entrega de algum brinde na casa do participante.
“Era preciso criar uma experiência que fosse além da possibilidade do chat ou do comentário no vídeo do YouTube para, de fato, promover networking”, disse Guilherme Morais, líder de marketing da TOPdesk. Com custo até 50% menor, atraíram 2000 mil em seu principal evento, versus 500 que esperavam no presencial. Em setembro, a empresa também participou de uma feira do setor, que simulou pavilhões on-line. “Como diretor comercial, sentia falta nos últimos meses de um networking mais ativo como canal de prospecção de clientes e negócios”, disse Caio Vicente, líder comercial da TOPdesk. Ele aprovou a experiência. “Trocou cartão” com 91 profissionais, sendo “cerca de 30 contatos bem qualificados”. Como ponto negativo, porém, Vicente diz que no virtual as conexões criadas tendem a ser menos profundas e mais rápidas.
Nilson Pereira, CEO do ManpowerGroup, concorda com essa percepção. É por essa razão que defende que, para ser efetivo, o networking on-line precisa ir além da “conexão em si”. “É importante dar sequência à interação. Eu, por exemplo, continuo a conversa trocando links de notícias e de temas que têm a ver com a interação inicial que tive com o outro profissional”. Pereira diz gastar 20% de seu tempo com networking que, nos últimos meses, ocorreu prioritariamente via palestras, eventos virtuais e grupos de WhatsApp.
Para Graciema Bertoletti, diretora de novos negócios e parcerias da UnitedHealth Group, a pandemia “ampliou o significado de networking”. “Depois de alguns meses me adequando ao novo formato de trabalho, comecei a agendar reuniões on-line de 20 minutos com minha equipe, com colegas do MBA, com um grupo de mulheres conselheiras e contatei pessoas com as quais trabalhei. Foi uma forma de diminuirmos a sensação de isolamento, mas também de manter essa troca contínua de experiências”. Networking, em sua visão, é fundamental para crescer na carreira e “aprender com a trajetória de vida de outras pessoas”. Na pandemia, passou a equilibrar essas reuniões com as de trabalho, para evitar a sobrecarga de exposição à tela e encontros on-line. “Eu acho que a disciplina de fazer sempre, para arejar ideias, é mais fundamental do que a quantidade”, diz Graciema.
Com o modelo de trabalho híbrido que se desenha nas organizações e os rumos incertos da pandemia, executivos concordam que o networking digital continuará sendo relevante nos próximos meses. Entre os cuidados a serem tomados, eles destacam evitar usar um tom coloquial na troca de mensagens, ter em mente o propósito de se apresentar a alguém e ser objetivo. “Eu brinco que networking precisa ser interessante, e não interesseiro. O segredo de construir uma boa rede de contatos, e isso vale pro virtual, é estabelecer credibilidade e confiança. Não adianta procurar alguém só quando você precisa de um emprego. É uma relação que precisa deixar claro os benefícios da troca aos dois lados”, diz Adriano Lima, fundador da AL+ People & Performace Solutions.
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O modelo de educação superior do Brasil, caro, moroso e ineficiente, está com os dias contados
Por Rapha Avellar publicado em 5 nov 2020
No Brasil, fazer faculdade parece mais compulsório para os jovens do que o serviço militar é para os homens quando fazem 18 anos. Se a pessoa chega aos 17 anos sem saber qual graduação ela vai fazer, logo é tachada de perdida. Eu faço questão de ir na contramão: faculdade não deveria ser mandatório. Nem todo mundo precisa de graduação, muitas profissões podem ser construídas de outras maneiras. E a faculdade há muito tempo já não entrega o que promete. Quando penso na área que conheço melhor porque é a área em que atuo, publicidade, minha certeza se intensifica. Ninguém deveria passar quatro anos em uma faculdade de modelo tradicional e engessado para poder trabalhar com publicidade e marketing. Sei disso na prática porque, como dono de agência, contrato gente recém-graduada a todo momento.
Toda vez que eu contratava um estudante ou um recém-formado em publicidade, propaganda, marketing e relações públicas, eu percebia que o candidato chegava cru e desatualizado. O que essas pessoas ficaram fazendo quatro anos na faculdade? E, pior, quanto elas gastaram para ter essa formação deficitária? Cansado de ter de treinar cada novo funcionário que chegava, decidi eu mesmo criar uma escola de formação em publicidade e marketing de curta duração, com grandes nomes do mercado e muita mão na massa. A Cria já tem milhares de alunos — e eu já tenho um lugar de onde tirar os futuros talentos da minha agência.
Eu não entendo por que esse modelo de educação do ensino superior continua sendo replicado por anos, e menos ainda em áreas de conhecimento que poderiam ser atendidas por cursos curtos, práticos, híbridos de aulas presenciais e virtuais, e de preferência bem mais baratos. Por que, em um mundo onde as pessoas vivem hiperconectadas, a educação não se reformulou?
Fazer faculdade se tornou um fetiche social, em especial em uma sociedade desigual como a nossa. O diploma virou sinônimo de acesso a uma profissão melhor e, logo, de ascensão social e uma vida mais confortável. Ao longo das décadas de 1990 e 2000, com a proliferação das faculdades particulares e com um maior aumento na renda das classes C e D, mais gente passou a realizar o sonho do diploma. Essa democratização do ensino foi importante. O problema é que não foi tão democrática assim. As universidades públicas continuaram redutos da elite, mais preparada para os vestibulares concorridos, e coube às classes mais baixas as particulares.
Já na década da crise, em especial de 2014 para cá, o brasileiro se viu diante da grande cilada que é esse sonho do diploma. As faculdades, mesmo as mais baratas, ficaram caras. Enquanto o salário mínimo em 2020 equivale a 1.045 reais, o preço médio de uma faculdade de marketing é de 1.000 reais. Quem pode se dar ao luxo de passar quatro anos pagando uma mensalidade alta como essa? Ainda mais por uma educação que não acompanhou a evolução da sociedade nem do mercado de trabalho.
Nos Estados Unidos, onde as universidades públicas são pagas, o sonho do jovem americano de fazer uma faculdade de ponta faz alguns pais pouparem dinheiro por toda uma vida e outros se endividarem para o resto dela. Em 2020, os Estados Unidos já somam 1,56 trilhão de dólares (mais de 8 trilhões de reais) em dívidas estudantis para 45 milhões de estudantes.
LONGA, CARA E INEFICIENTE
O ensino superior sempre foi composto pelo combo educação (o que de fato se aprende em sala de aula), credencial (o sonhado diploma na parede) e experiência (ah, a vida universitária!). No contexto da covid-19, todas essas variáveis foram afetadas. A educação se tornou remota, mas não se tornou e-learning. Na maioria dos casos foi apenas transposta para o virtual e está capenga. A credencial perde a força no momento em que o foco é o pensamento inovador — e isso, definitivamente, não é algo que se aprende em uma formação tradicional. E a experiência, bom, essa é a maior perda, uma vez que é tão atrelada ao convívio físico e não existe preparo para oferecer algo similar no ambiente digital.
Os desafios do ensino à distância durante a pandemia estão deixando grandes instituições se perguntando como não se prepararam antes para uma revolução tão óbvia. E, passados longos sete meses de quarentena, já sabemos que nada de muito revolucionário aconteceu. Seguir oferecendo a mesma fórmula apenas transposta para a versão online, e cobrar o mesmo preço de aula presencial, me soa enganação. O que isso significa na prática? Que os alunos não estão vendo valor em suas formações e estão exigindo a diminuição das parcelas das mensalidades.
Por tudo isso, faço o convite: esquece o diploma. Vamos, juntos, buscar novos caminhos e outras soluções para a educação superior. Não sou contra estudar, buscar conhecimento, se aprimorar. Pelo contrário, acredito que as experiências devam ser ensinadas e compartilhadas. Sou contra a faculdade como ela é hoje: longa, cara e ineficiente. E se você ainda acha que não vai ter nenhuma chance no mercado sem a graduação formal, repito o que disse no título deste artigo: eu contrato sem diploma. Dou mais valor ao profissional ativo, antenado, cheio de garra e vontade de aprender do que a um pedaço de papel com o nome de uma faculdade.
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por Federica Saliola e Asif M. Islam HBR 24/09/2020(Tradução Evandro Milet)
A tecnologia digital está no centro do debate atual sobre o desenvolvimento econômico devido ao seu amplo uso durante o surto de Covid-19. Embora não haja dúvidas de que a pandemia está ampliando a adoção de novas tecnologias, os avanços tecnológicos já estão mudando o mundo nas últimas duas décadas, desde os padrões de vida até a própria natureza do nosso trabalho.
O medo do desemprego induzido por robôs está aumentando à medida que as tarefas tradicionalmente realizadas por humanos são cada vez mais realizadas com o uso de robôs e inteligência artificial. O custo declinante das máquinas ameaça os trabalhos de baixa qualificação e as tarefas de rotina – aquelas mais suscetíveis à automação e deslocalização industrial(offshoring). De fato, o número de robôs operando em todo o mundo está aumentando rapidamente: até o final de 2020, haverá 3 milhões de novos robôs industriais em operação, mais que o dobro do estoque operacional durante os sete anos que vão de 2014-2020.
Examinando os desafios e oportunidades que temos pela frente.
Mas a tecnologia também pode criar empregos. Os aumentos de eficiência proporcionados pela tecnologia digital podem ajudar a expandir as empresas. As plataformas digitais podem criar ocupações e empregos totalmente novos. As empresas podem alcançar mercados remotos sem infraestrutura. Para remodelar a tecnologia como criadora de empregos, é importante entender o que, exatamente, a onda atual de tecnologia está mudando e como os legisladores e as empresas podem se adaptar a ela.
Os fundamentos da mudança.
Mesmo antes de a pandemia começar, algumas características do estado do progresso tecnológico eram especialmente visíveis.
Primeiro, a tecnologia já estava provocando disrupção nos processos de produção, especialmente por meio do rápido aumento de escala das plataformas digitais. A tecnologia digital tem desafiado os limites tradicionais das empresas, mudando as cadeias de valor globais e a geografia dos empregos. Afinal, a tecnologia diminui os custos de fazer negócios, complementando os investimentos em infraestrutura, acordos de livre comércio e outros esforços de liberalização para reduzir as barreiras comerciais, o que, por sua vez, expande as cadeias de valor globais e muda a geografia dos empregos. Novos modelos de negócios – empresas de plataforma digital – foram capazes de evoluir rapidamente de start-ups locais para gigantes globais, geralmente com poucos funcionários ou ativos tangíveis. As plataformas digitais permitiram que grupos de negócios se formassem em áreas rurais subdesenvolvidas.
Em segundo lugar, a tecnologia criou mudanças sísmicas na combinação de habilidades necessárias para ter sucesso no mercado de trabalho. Enquanto o valor das habilidades de rotina específicas do trabalho estão diminuindo, o prêmio por habilidades que não podem ser substituídas por robôs tem aumentado; isso inclui habilidades cognitivas, como pensamento crítico, bem como habilidades sócio-comportamentais, como gerenciar e reconhecer emoções que melhoram o trabalho em equipe. Os ganhos são maiores para aqueles que possuem uma combinação dessas habilidades. O mundo do trabalho em evolução exige habilidades adaptáveis que permitem aos trabalhadores transferir-se mais facilmente de uma tarefa para outra. Desde 2001, a parcela do emprego em ocupações intensivas em habilidades cognitivas e sociocomportamentais não rotineiras aumentou de 19% para 23% nas economias emergentes e de 33% para 41% nas economias avançadas.
Terceiro, a tecnologia digital mudou os termos do trabalho. Em vez de contratos “padrão” de longo prazo, as tecnologias digitais deram origem a mais trabalho de curto prazo, muitas vezes por meio de plataformas de trabalho online. Esses bicos tornam certos tipos de trabalho mais acessíveis e flexíveis. Dito isso, apesar do exagero, a economia de bico(gig) a partir de agora tem demorado a assumir as ocupações tradicionais. As três maiores plataformas de bicos globais – Freelancer da Austrália, Upwork nos Estados Unidos e Zhubajia na China – têm 60 milhões de usuários no total; apenas 0,3-0,5% da força de trabalho ativa participa da economia de bico globalmente.
Como essas mudanças acontecerão no mundo pós-Covid-19? É provável que a pandemia reforce essas tendências pré-existentes e aumente a urgência de respostas políticas correspondentes. Alguns pontos já parecem claros. As “firmas de plataforma” estão dominando ainda mais os mercados. Já estamos vendo a Amazon e o Alibaba ficando ainda maiores e mais fortes, à medida que as lojas físicas não conseguem competir. As empresas investirão mais em sua capacidade de conduzir negócios na Internet para serem mais resilientes a potenciais lockdowns. Alguns empregos de bico também continuarão a crescer.
As empresas também podem ter mais incentivos para investir em automação e trazer de volta a produção para se proteger contra a interrupção da cadeia de valor. Muitas empresas que dependem de insumos importados estão enfrentando a falta de bens intermediários, pois as cadeias de valor são interrompidas. Eles podem precisar garantir que os suprimentos sejam menos vulneráveis às restrições de viagem.
A tecnologia digital também está melhorando a capacidade das pessoas de trabalhar em casa, embora a possibilidade de trabalho remoto – que depende do tipo de trabalho e tarefas a serem realizados, bem como a capacidade digital – varie significativamente entre os países. Os empregos que conduzem ao trabalho remoto são mais prevalentes nos países ricos, entre trabalhadores com níveis de educação mais elevados e em empregos assalariados de tempo integral. Mulheres e jovens trabalhadores têm menos probabilidade de trabalhar remotamente. A infraestrutura digital é escassa ou de baixa qualidade em muitos países em desenvolvimento.
Políticas de preparação para o futuro do trabalho.
A rápida disseminação da tecnologia, acelerada pela pandemia, gerou uma necessidade urgente de adaptação das empresas e governos. Muitas empresas, especialmente nas economias em desenvolvimento, estão desconectadas digitalmente. Eles podem não ter acesso a trabalhadores com as habilidades certas e enfrentar ambientes de negócios desafiadores. Os trabalhadores, por outro lado, têm pouca proteção e não têm as habilidades ou flexibilidade nos mercados de trabalho para se adaptarem. Para enfrentar esses desafios, as empresas precisam adotar a tecnologia e atualizar os programas de treinamento para equipar seus funcionários com as melhores habilidades. As empresas também podem considerar estágios para equipar futuros trabalhadores com o conjunto certo de habilidades.
Os governos têm um arsenal de opções de políticas à sua disposição, desde incentivos e regulamentos a projetos de infraestrutura e tributação. As principais prioridades devem ser:
1) aumentar o investimento em capital humano (conhecimento, habilidades e saúde) e aprendizagem ao longo da vida, se os trabalhadores quiserem se adaptar aos mercados de trabalho futuros;
2) fortalecer as proteções sociais, expandir a cobertura da rede de segurança e reformar os arranjos de financiamento e as normas do mercado de trabalho para facilitar as transições de trabalho e reduzir os desincentivos à criação de empregos formais;
3) garantir o acesso à Internet a preços acessíveis e, ao mesmo tempo, adaptar os regulamentos para enfrentar os desafios colocados pelas plataformas digitais (como privacidade e proteção de dados e regras de concorrência); e
4) aprimorar os sistemas de tributação para enfrentar a elisão fiscal e criar espaço fiscal para a proteção social universal e o desenvolvimento do capital humano.
A tecnologia pode ser um benefício para a sociedade se as empresas e os governos se prepararem e se adaptarem. A pandemia levou as sociedades a um ponto de inflexão em que abraçar a tecnologia não é mais uma opção, mas uma necessidade. Também tornou os trabalhadores mais vulneráveis. Com os passos e ações corretos, empresas e governos podem aproveitar a crise como uma oportunidade de construir para o futuro.
Federica Saliola é Economista Principal do Grupo de Empregos do Banco Mundial e codiretora do Relatório de Desenvolvimento Mundial 2019, A Natureza Mutante do Trabalho, que investiga o impacto da tecnologia nos mercados de trabalho.
Asif M. Islam é Economista Sênior para a Região do Oriente Médio e Norte da África do Grupo do Banco Mundial. Sua pesquisa se concentra no desenvolvimento do setor privado.
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Se de um lado as empresas criam uma narrativa dos sonhos para atrair os melhores talentos, do outro o que elas querem em troca dos funcionários e o que vão buscar no mercado
Marina Dayrell Estadão 17 de outubro de 2020
“As empresas estão saindo do lugar do ‘eu estou aqui parado esperando os candidatos virem até mim’. Elas estão sendo proativas, cada vez mais procurando intencionalmente pelos perfis diversos. Um olhar menos massivo e mais assertivo, que se assemelha a busca por executivos, mas que ocorre mesmo para talentos iniciais. Os candidatos se sentem muito mais valorizados”, conta Amanda Aragão, líder da área de recrutamento e seleção da Mais Diversidade (consultoria de diversidade e inclusão para empresas).
A especialista explica que as empresas têm priorizado, principalmente em relação ao público jovem, as soft skills, ou competências comportamentais, em detrimento da experiência. “Não buscam mais o super homem ou mulher maravilha, mas querem entender a maneira como você se coloca: se não sabe responder a uma pergunta, como você vai atrás da resposta? Como você se posiciona no time”, diz.
Para ela, há uma tendência das empresas substituírem os testes técnicos nas etapas iniciais por testes situacionais para entender se o candidato se encaixa na cultura da empresa. A considerar as empresas listadas no capítulo anterior deste especial, a afirmação faz sentido. A maior parte delas, quando questionadas sobre o que buscam em um candidato, afirma que o mais importante é o fit cultural com a empresa – a consonância dos valores do candidato com os valores da marca.
“Cada vez menos técnico e mais comportamental. Estamos chegando à conclusão óbvia de que o técnico eu ensino, mas eu não mudo os valores das pessoas de uma hora para outra. Então, eu contrato pelos motivos certos e vou treinando quando necessário”, explica Amanda, sobre a jornada que a carreira pode ter dentro da empresa, com aprendizado contínuo.
MATCH CULTURAL
Desde que tinha apenas 80 funcionários, em 2014, a Stone – fintech de serviços financeiros e de pagamentos – já mostrava se preocupar com o match de cultura entre funcionários e empresa. Hoje com mais de 5.000 colaboradores e com sedes em São Paulo e no Rio de Janeiro, a empresa privilegia o fit cultural em suas contratações, principalmente no seu principal programa de recrutamento, o Recruta Stone.
“Focamos no fit porque a nossa premissa é: se uma pessoa com inteligência é motivada e íntegra, ela aprende o que for necessário. Você não contrata pelo técnico, contrata pelo jeito e ajuda a formar o técnico dentro de casa. Tem muitos estudos que mostram que a maioria das empresas contratam pelo job fit (técnico), mas demitem pelo cultural fit (comportamental)”, explica Livia Kuga, responsável pela área de talentos da empresa.
Para o Recruta Stone, por exemplo, não há muitos requisitos. Podem se inscrever profissionais de todas as graduações e de todas as idades (acima de 18 anos). O processo semestral também não seleciona para um fim específico, como trainee ou estágio. A premissa é contratar quem tenha cultura e jeito compatíveis com a empresa.
Neste caso, os valores são: responsabilidade, trabalho em equipe, franqueza, capacidade de ver as coisas boas no trabalho e fazer tudo pelo cliente. “Em relação às características individuais, queremos inteligência, energia e integridade. Como essa pessoa lidou com obstáculos, se honrou com compromissos, como lida com fracassos e com angústia? Estamos 100% olhando o jeito com que as pessoas tomam decisões. Cultura é comportamento”, explica Lívia.
Em fevereiro deste ano, a empresa contratou o estudante de Engenharia de Produção Victor Souza, de 22 anos, para uma vaga de backoffice pelo Recruta Stone. Em seu primeiro emprego – antes ele trabalhava em uma empresa júnior -, ele conta que durante o processo seletivo, que durou três meses, foi possível perceber que os testes giravam em torno do fit cultural.
“Cada etapa é uma versão reduzida de situações que você pode vir a enfrentar dentro da empresa. É, de fato, um processo que vai te preparando para situações reais do dia a dia da empresa. O fit cultural nada mais é do que ver se o seu jeito combina com o jeito da empresa de fazer as coisas. É difícil se manter em um lugar onde a gente não combina e onde as coisas são feitas de uma maneira diferente daquelas em que acreditamos. Quanto antes descobrirmos, enquanto candidato, se existe esse ‘match’, melhor será”, acredita.
TESTE DURANTE A SELEÇÃO
Mas como empresas conseguem entender se a cultura do candidato e da empresa são a mesma? No caso da Stone, o processo começa com a realização de um teste que mede preferências, criado pela Mindsight, startup de tecnologia focada na gestão de pessoas.
“No teste, a pessoa é obrigada a priorizar, escolher e ranquear. Com isso, mapeamos a pessoa para entender o que ela valoriza no ambiente de trabalho. São 33 atributos, como foco em metas, estabilidade, ser socialmente responsável, remuneração variável e ser recompensado pela entrega”, destaca o CEO da Mindsight, Thaylan Toth.
Para entender qual é a cultura da empresa é feito um mapeamento do perfil cultural dos funcionários que são referências de cultura empresarial. A empresa aponta entre 30 e 60 embaixadores de cultura para responder a um teste. A partir da resposta deles, a Mindsight analisa os pontos valorizados acima e abaixo da média e cria um algoritmo para usar com os futuros candidatos.
“Quando as empresas nos procuram geralmente é porque as pessoas que elas estão contratando não estão performando como elas queriam ou estão pedindo demissão muito rápido e elas desconfiam que podem ter errado lá no começo da seleção”, diz Toth.
O CEO conta que um de seus clientes, o Grupo Marista, registrou que os seus funcionários que têm pontuação alta de fit cultural ficam 37% mais tempo na empresa.
Mas há pontos de atenção que devem ser observados em relação ao fit cultural: faz parte da empresa ser um lugar saudável para se trabalhar? O requisito cultural é a diversidade e a inclusão?
“Quando as empresas privilegiam o fit cultural, a gente precisa entender que fit cultural é esse. Vai depender do que é a cultura dessa empresa. Se a cultura pressupõe trabalhar 12 horas por dia e ser igual a todo mundo que está ali, não faz sentido. Assim, você não promove a diversidade. O fit cultural precisa estar na lógica da diversidade e da inclusão, senão nada muda”, destaca Cris Kerr, consultora e CEO da CKZ Diversidade.
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Podemos estar vivendo uma revolução silenciosa que poderá nos prover as grandes transformações tecnológicas dos próximos anos, como no passado ocorreu com a criação da Internet e com as missões que levaram o homem ao espaço.
Quando recebi o convite para ser colunista dessa centenária revista, que já teve colaboradores como Thomas Edison e Tim Berners-Lee, meu primeiro desafio foi pensar em um tema que tenha sido tão importante para o mundo da tecnologia quanto essas personalidades foram.
Não foi difícil chegar às Encomendas Tecnológicas, um tema “pouco badalado”, mas que tem norteado boa parte da política de tecnologia e inovação dos EUA desde a aprovação do Buy American Act em 1933. No Brasil o instrumento começa a ganhar mais relevância apenas a partir 2018, quando foi regulamentado o seu uso no Decreto 9.283/18, tendo sido usado, inclusive, para viabilizar o recente arranjo entre a Universidade de Oxford, a farmacêutica AstraZeneca e a Fiocruz/Biomanguinhos para pesquisa, desenvolvimento e produção de uma das mais promissoras apostas mundiais de vacina contra o COVID-19.
Mas o que são as Encomendas Tecnológicas? Em termos simples, são um processo de compra pública de algo que ainda não existe. Ou seja, é um instrumento que permite ao Estado usar seu poder de compra para fomentar e desenvolver soluções inovadoras, que demandem pesquisa e desenvolvimento e que envolvam riscos tecnológicos, mas que tenham uma grande possibilidade de ganhos econômicos, sociais e estratégicos para a nação ou região.
Para se ter uma ideia do que estamos falando, as Nações Unidas estimam que cerca de 15% do PIB Mundial são referentes a compras públicas, cerca de US$ 10 trilhões de dólares. Entre os países da OCDE, 29% dos gastos governamentais são referentes a compras públicas. No Brasil o volume de compras governamentais em 2018 foi de R$ 483 bilhões, cerca de 7% do PIB naquele ano. Obviamente esses valores contemplam todos os tipos de compras e as encomendas tecnológicas são (e serão) apenas uma pequena parte desse montante. Mas eles ilustram bem o potencial do instrumento em uma época em que os governos são cada vez mais demandados a inovar para prestar bons serviços aos seus cidadãos e ganhar competitividade em um mercado globalizado.
Se os valores impressionam, os casos de tecnologias e inovações viabilizadas pelo instrumento não ficam para trás. A própria Internet foi uma delas. No final da década de 1960 a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do Departamento de Defesa dos EUA (DARPA), fez a encomenda de uma rede de comunicações que pudesse resistir a eventuais ataques nucleares. Nascia assim a ARPANET, responsável pela implementação dos protocolos TCP/IP, precursores da internet como conhecemos hoje. A capacidade de computação distribuída e recálculo frequente das tabelas de roteamento permitiu que a ARPANET pudesse sobreviver a interrupções significativas melhor do que a maior parte das redes de comunicações existentes no período.
Outro caso emblemático foi o projeto Apollo, que tinha como principal objetivo enviar o homem para a Lua e voltar em segurança. Em valores atualizados foi uma imensa compra de US$ 163 bilhões liderada pela NASA, que fez parte do núcleo da estratégia de soberania americana na corrida espacial disputada entre EUA e União Soviética, um dos temas mais intensamente debatidos mundialmente durante a Guerra Fria.
Mas nem só de “rocket science” e grandes números vive o mundo das encomendas tecnológicas. Em março desse ano, por exemplo, a pequena cidade de Helsingborg na Suécia (com pouco mais de 100 mil habitantes) lançou seu processo no valor de €690.000 (cerca de R$ 4,2 milhões) com o objetivo de comprar alimentos mais nutritivos e sustentáveis para escolas, asilos e enfermarias. Preocupados com o bem estar de sua população, a prefeitura acreditou que poderia encontrar e ajudar a desenvolver soluções inovadoras que atendessem melhor às suas prioridades locais.
Esses casos tão dispares mostram a enorme flexibilidade e o potencial de impacto do instrumento. A racionalidade por trás deles é relativamente simples. Dentre todos os riscos inerentes aos projetos de inovação, dois costumam se sobressair: os riscos tecnológicos e os mercadológicos.
O risco tecnológico é o risco de não se conseguir atingir tecnicamente uma inovação almejada. Seria o risco de não conseguir enviar o homem à Lua com sucesso ou não conseguir encontrar uma vacina funcional contra a COVID-19. Já o risco mercadológico é, uma vez superado o desafio técnico, não haver mercado/demanda suficiente para o produto ou serviço desenvolvido e todos os recursos investidos em P&D se tornarem prejuízos. É o caso do Apple Newton por exemplo que, em 1993, pretendia ser um antecessor dos smartphones, mas por diversas razões teve uma demanda muito baixa e foi rapidamente descontinuado. Mesmo com as inúmeras ferramentas gerencias atuais, as empresas tendem a possuir mais acurácia em prever (não necessariamente mitigar) os riscos tecnológicos do que os risco mercadológicos. Riscos tecnológicos em geral são mais associados às capacidades internas da empresa e de parceiros em superarem desafios técnicos. Já os riscos mercadológicos em geral envolvem muitos fatores exógenos como mudanças na regulação, variação de preço dos fornecedores, preferências dos consumidores etc.
É exatamente nesse ponto que as encomendas tecnológicas se mostram muito eficientes para viabilizar a transformação de invenções em inovações, principalmente as mais ousadas e arriscadas. Com a garantia de compra do Estado em caso de sucesso no atingimento dos requisitos da encomenda, a empresa (ou consórcio de instituições) consegue fazer uma análise focada nas suas competências internas e assim se lançar com 100% de dedicação sobre questão técnica demandada. Combinado com outros instrumentos como subvenções e financiamentos para compartilhamento dos riscos tecnológicos, o instrumento é capaz de ajudar a alcançar praticamente todo espectro da competência humana em solucionar problemas complexos.
Essa lógica é facilmente percebida quando observamos que até 1962, 100% dos circuitos integrados (microchips) vendidos nos EUA foram adquiridos via compras governamentais. Presentes em todos os eletrônicos modernos, de celulares a computadores, passando por aviões e automóveis, as aplicações e o acesso a essa tecnologia eram muito limitados e caros no final dos anos 1950 e início dos anos 1960. Os maciços investimentos governamentais via encomendas tecnológicas foram fundamentais para sustentar o aperfeiçoamento da tecnologia até ela atingir uma escala que a viabilizasse do ponto de vista comercial privado.
Certamente esse “novo mundo” das encomendas tecnológicas, descortinado há dois anos pelo decreto 9.283/18, abre uma enorme gama de possibilidades para o Brasil avançar posições significativas nos rankings globais de inovação nos próximos anos. Casos como o do desenvolvimento e a aquisição de protótipos de sistema de navegação inercial da Agência Espacial Brasileira, do desenvolvimento de sistema processual integrado entre o Supremo Tribunal Federal, o Superior Tribunal de Justiça e o Conselho Nacional de Justiça utilizando Inteligência Artificial, e do próprio arranjo da vacina contra a COVID-19 citado anteriormente já são exemplos concretos do uso da nova legislação, que passa a despertar o interesse de outros órgãos federais, estaduais e municipais que buscam por soluções inovadoras para problemas aparentemente insolúveis com as tecnologias atualmente disponíveis. Ainda é ousado falar, mas podemos já estar vivendo uma revolução silenciosa capaz de semear as “novas internets” e “viagens do homem à Lua” no Brasil. O futuro nos dirá. E mais… Podemos encomendá-lo!
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Pesquisa com 1 mil brasileiros mostra que 28% consideram sair dos grandes centros para ter maior qualidade de vida incentivados pelo trabalho remoto parcial ou definitivo
Por Stela Campos Valor Econômico 29/10/2020
A opção de trabalhar longe do escritório, total ou parcialmente, na pandemia tem feito profissionais repensarem o lugar onde moram. Trocar de cidade e deixar os grandes centros aparece como alternativa para quem busca mais qualidade de vida.
Pesquisa realizada com 1.000 profissionais, entre 26 de setembro e 06 de outubro, pela Ticket, mostra que 28% consideram fazer essa transição levando em conta a menor necessidade de deslocamento à estrutura física da empresa. No levantamento, 7% afirmaram já ter usado casas de veraneio distantes dos grandes centros como home office.
Dos entrevistados, 36% disseram que suas empresas já sinalizaram a adoção permanente do trabalho remoto, 33% devem trabalhar em um modelo híbrido, alternando expedientes no escritório e em casa, e 31% devem voltar presencialmente. Quase metade dos profissionais (44%) afirmaram que preferiam continuar no home office. Entre os participantes, 70% têm entre 25 e 44 anos, 55% são do setor de serviços e 64% da região Sudeste.
Entre os que se adaptaram bem ao trabalho remoto, está Renato Fonseca, 41, gerente de MKT da Ticket. Ele está no grupo que prefere morar em outro local, mesmo com a volta parcial ao trabalho presencial. Na pandemia, ele alugou seu apartamento em São Paulo e mudou definitivamente com a mulher e os filhos, de 3 e 10 anos, para seu apartamento de veraneio no litoral, em Mongaguá (SP).
A família se instalou depois de uma pequena reforma de adaptação para o trabalho. “A conexão de internet é melhor, consegui encontrar escola boa para meus filhos, a qualidade do ar é boa, foi ótimo”, diz. Agora, ele vai levar quarenta minutos a mais para chegar ao escritório em São Paulo, alguns dias por semana, mas o custo benefício, segundo ele, valeu a pena.
Aos poucos, os profissionais estão encontrando novas formas de trabalhar a distância. A pesquisa mostra que 39% contam com um cômodo exclusivo para isso e 57% dispõem de uma ambiente em casa que não precisam dividir com outras pessoas.
Marcelo Roboredo, CFO da Ticket, resolveu trabalhar de sua chácara no interior, em São Roque, porque estava difícil dividir o espaço de trabalho com os filhos de 21 e 19 anos e a mulher, todos tendo que exercer atividades remotas. “Em 30 dias de isolamento já estávamos estressados”, conta. Foi então que teve a ideia de trabalhar da chácara. Sua agenda ficou assim: às 10hs call embaixo da árvore, às 12hs reunião ao lado da churrasqueira, às 18hs chat da sala de jantar.
Dessa maneira, a família passou a se revezar em novos espaços de trabalho. O esquema, uma semana no interior e outra em São Paulo, não funcionou para um dos filhos, que preferiu continuar em casa. O tempo de deslocamento para o trabalho presencial aumentou em uma hora, mas sua intenção é manter essa rotina mesmo no trabalho híbrido.
O diretor de RH da Ticket, José Amaro, conta que a empresa, com 550 funcionários, propôs a volta voluntária ao trabalho presencial no fim de setembro, mas obteve só 50% de adesão. A partir do dia 16, no entanto, acontecerá a volta escalonada, em modelo híbrido, sem a incluir pessoas de grupos de risco. A empresa reduziu o escritório em São Paulo, mudou o layout e entregou dois andares. Ele acredita que para os mais jovens que ingressaram remotamente vai ser importante o contato presencial. “Acreditamos que algumas decisões mais criativas requerem a presença física, vai ser bom poder voltar ao escritório”, diz.
Em home office, milhões de americanos querem mudar para outra cidade
Cerca de 23 milhões de americanos planejam se mudar para outra cidade em meio à expansão do trabalho remoto por causa da pandemia
Por Alexandre Tanzi, da Bloomberg na Exame 30/10/2020
A pandemia de coronavírus causou grande impacto em cidades nos EUA e destacou os riscos de transmissão da Covid em lugares com muitos habitantes (Bloomberg/Bloomberg)
Cerca de 23 milhões de americanos planejam se mudar para outra cidade em meio à expansão do trabalho remoto, de acordo com nova pesquisa da plataforma de trabalho freelance Upwork.
Mais de 11% das famílias pesquisadas disseram que planejam se mudar, o que implica que as taxas de migração nos Estados Unidos serão três a quatro vezes maiores do que o normal, de acordo com a Upwork, que entrevistou 20 mil pessoas para o relatório. É provável que esses americanos se mudem no próximo ano, disse Adam Ozimek, economista-chefe da Upwork.
A pandemia de coronavírus causou grande impacto em cidades nos EUA e destacou os riscos de transmissão da Covid em lugares com muitos habitantes. Com tantos americanos em trabalho remoto, um recente relatório do Federal Reserve Bank de Dallas revelou que há menos demanda por moradias nas cidades densas ou nos arredores.
O mercado imobiliário, um ponto positivo na economia dos EUA, mostra expansão à medida que mais americanos procuram imóveis em cidades menores e mais baratas. Mais de 52% dos americanos querem comprar um imóvel novo que custe 10% menos do que o atual, de acordo com a Upwork, que também deve se beneficiar do aumento do teletrabalho.
O aumento da realocação pode ter consequências econômicas duradouras para as grandes cidades, disse Ozimek.
“Esse é um indicador inicial dos impactos muito maiores que o trabalho remoto pode ter”, disse Ozimek. “Lugares caros costumavam ter o monopólio do acesso a seus valiosos mercados de trabalho e, à medida que o trabalho se torna remoto, já não têm isso.”
O perfil mais comum dos interessados em mudar de cidade nos Estados Unidos é quem mora em grandes cidades – e quer reforçar o distanciamento social no interior
O perfil mais comum dos interessados em mudar de cidade nos Estados Unidos é quem mora em grandes cidades – e quer reforçar o distanciamento social no interior (Reprodução/Bloomberg)
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Rappi inicia venda de produtos por meio de vídeos, modelo de negócio que gira mais de US$ 100 bi na China; diversas varejistas pretendem explorar conceito
Por Felipe Mendes – Revista Veja – Publicado em 30 out 2020
Há uma revolução silenciosa no comércio eletrônico brasileiro. Em meio à profusão de lives que tomou o lugar das reuniões presenciais no ambiente corporativo durante a pandemia do novo coronavírus, uma nova tendência de consumo desponta no país. Muitos chamam de “live commerce“, alguns de “live shopping“, outros de “shopstreaming“. Embora o termo ainda não esteja claro e dado, o conceito é um só: aproveitar transmissões em vídeo de artistas, influenciadores e formadores de opinião em geral para comercializar os produtos apresentados. Imagine, por exemplo, assistir ao São Paulo Fashion Week e, em meio à transmissão, poder tirar dúvidas e adquirir o vestido da modelo sem abandonar a tela.
Ainda que inicial no país, esse tipo de modelo de negócio virou lugar-comum na China. Em 2020, o mercado de live commerce deve sair da faixa dos 60 bilhões de dólares alcançados no último ano e movimentar cerca de 170 bilhões de dólares, segundo a consultoria iResearch. No Brasil, o superapp de entregas Rappi iniciou, na última quarta-feira 28, sua atuação por meio desse modelo, o que tende a impulsionar a adoção da nova tecnologia por diversos varejistas. Datas importantes para o comércio varejista nacional, como a Black Friday e o Natal, que já seriam diferentes este ano por conta da pandemia, agora podem ter um caráter ainda mais inédito.
O pontapé inicial da Rappi nessa jornada foi por meio de uma transmissão realizada em parceria pelo e-commerce de carnes especiais Debetti com a marca de cerveja artesanal Colorado, da Ambev. Na ocasião, um chef preparou receitas de hambúrgueres que harmonizam com a bebida. Em meio à transmissão, os produtos citados eram vendidos pela metade do preço de catálogo. Esse tipo de ação será cada vez mais comum num futuro próximo.
A ideia é que o espectador possa adquirir os ingredientes durante uma live gastronômica e recebê-los em questão de minutos para que acompanhem o passo a passo, literalmente, com a “mão na massa”. “Estamos implementando uma proposta inovadora, que é ter, de fato, o live shopping no Brasil, da mesma forma como acontece hoje na China”, diz Julia Canalini, head de entretenimento da Rappi.
Como as transmissões são feitas pelo aplicativo móvel, o cliente não precisa deixar o ambiente para finalizar a compra, já que tem seus cartões de crédito registrados no app. “Algumas marcas falam que estão nesse modelo de negócio, mas o consumidor ainda não consegue fazer a compra sem deixar a live. Mas é claro que isso deve mudar. Ainda estamos no começo dessa história.”
Na última quinta-feira, 29, foi a vez da Polishop endossar a plataforma com uma live para a comercialização de esteiras. A proposta é ter transmissões diárias num futuro próximo, mas, por ora, as videoconferências servem como uma “feira de testes”. Nesse modelo de negócio, a agilidade para a entrega é determinante e a empresa pretende usar suas lojas para fazer com que os produtos cheguem ao consumidor em um curto espaço de tempo. “Como é um projeto em fase de testes, ainda estamos verificando a aderência dos produtos para ajustar as nossas ofertas ao consumidor. É tudo muito novo ainda, mas eu acredito que, com a capilaridade da nossa rede, conseguiremos entregar os produtos com a agilidade que os clientes desejam”, afirma o empresário João Appolinário, CEO da Polishop.
Quem também prepara sua inserção no modelo de venda por lives é a Delivery Center, empresa que usa os shopping centers para a entrega de alimentos e produtos. Em parceria com os locatários do MorumbiShopping, empreendimento da Multiplan, em São Paulo, a companhia está em fase final para a implementação de três estúdios localizados no complexo comercial por onde as varejistas alocadas poderão realizar suas videoconferências para a oferta de produtos. A ideia é usar redes sociais, como Facebook, Instagram e WhatsApp, para difundir as transmissões.
Muito em breve, com a possível aprovação do sistema de pagamentos instantâneo WhatsApp Pay pelo Banco Central, a compra poderá ser finalizada na própria mídia social. Segundo pessoas próximas ao desenvolvimento, o projeto da Delivery Center será lançado logo após a Black Friday com o intuito de impulsionar as vendas do Natal. Mais de 40 lojistas do shopping center devem participar da fase inicial do programa.
Para Pedro Guasti, cofundador da Ebit, agência de pesquisas que faz parte da Nielsen, os sistemas de pagamentos instantâneos do Facebook e do Banco Central serão fundamentais para a popularização do modelo de negócio no país. “Como o WhatsApp está instalado em 99% dos smartphones no Brasil e ele é de uso intensivo, vai ser uma ferramenta de transferência financeira muito potente. Como o brasileiro gosta muito de novidades, quem adotar as vendas por meio de artistas e influenciadores poderá ver um crescimento interessante em volume e faturamento”, projeta. Ele acredita ainda que é o momento ideal para esse movimento por parte das empresas, já que a pandemia de Covid-19 impulsionou o potencial de consumo na internet, fazendo com que pessoas que nunca haviam comprado de forma on-line, adotassem essa alternativa devido à sua comodidade.
Agora, algumas varejistas deram passos significativos para a implementação de live commerce no país. Em junho, a B2W, dona dos site virtual da Lojas Americanas Ao Vivo, inspirado no que a plataforma de e-commerce chinesa Alibaba faz há alguns anos. Para isso, contou com a influenciadora Camilo Coutinho e decidiu replicar o modelo ao Shoptime, que, assim como a Polishop, surgiu como um canal de vendas na televisão brasileira.
Outras redes como a fabricante de chocolates Dengo, a franquia de óculos Chilli Beans e o Grupo Soma, dono das marcas Farm e Animale, resolveram impulsionar suas vendas on-line com lives de artistas. Acontece que, como ainda não conseguem finalizar as vendas na própria transmissão, suas propostas não oferecem a mesma experiência vista no varejo eletrônico chinês. Isso tende a mudar, sobretudo com a inserção do WhatsApp Pay nesse jogo. “Essa corrida vai ser emocionante. E o melhor de tudo é que tem mercado para todo mundo”, afirma Julia, da Rappi.
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O novo normal 