Ações da empresa que detém a marca disparam na bolsa dos EUA, o que é resultado direto do aumento da procura por relacionamentos na pandemia
Por Luiz Felipe Castro Veja 18 dez 2020
Não é novidade para ninguém que o aplicativo Tinder se tornou nos últimos anos a principal ferramenta para encontros amorosos. O que se desconhecia até agora é a impressionante capacidade da plataforma para fazer dinheiro — com ou sem pandemia. Em 2020, as ações do Match Group, dono do Tinder e outras 45 marcas dedicadas a relacionamentos virtuais, dispararam cerca de 200% na Nasdaq, a bolsa de tecnologia dos EUA. Com isso, a empresa passou a ser uma das queridinhas dos investidores americanos, seguindo o caminho de marcas consagradas como Amazon, Apple e Facebook.
Em seu relatório do terceiro trimestre, a companhia informou que o número de usuários pagantes em seus aplicativos de paquera saltou 12% em relação ao mesmo período do ano anterior, para 10,8 milhões, e que a receita total cresceu 18%, para 640 milhões de dólares. Nunca houve tantos swipes, como é chamado o ato de arrastar a foto de um eventual pretendente na tela do celular (para a direita quando agradou e para a esquerda quando não), e matches, ocasiões em que o potencial casal é formado.
O sucesso é resultado de uma união perfeita entre oportunidade e criatividade. A pandemia do novo coronavírus atacou em cheio um dos aspectos que compõem a essência humana: a necessidade de socializar. A tecnologia das reuniões virtuais de certa forma amenizou a saudade de amigos e familiares, mas poucas coisas são tão insubstituíveis quanto um abraço em carne e osso. O baque emocional foi ainda mais nocivo para um grupo específico, o de solteiros e solteiras, e as empresas que os têm como público-alvo não demoraram a pegar carona no clima de “sofrência”, escancarado pela febre inicial das lives musicais. Especialistas destacam a demanda reprimida — eis aí a oportunidade — que abriu as portas para as pessoas que antes priorizavam o flerte em casas noturnas ou barzinhos.
“Muita gente que não se interessava pelos aplicativos ganhou uma motivação adicional”, diz Ailton Amélio da Silva, ex-professor do Instituto de Psicolorizavam o flerte em casas noturnas ou barzinhos. “Muita gente que não se interessava pelos aplicativos ganhou uma motivação adicional”, diz Ailton Amélio da Silva, ex-professor do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.
Houve ainda um novo fenômeno pandêmico: a mera busca por companhia, ainda que o papo corriqueiro não mirasse diretamente o encontro marcado. “Só o ato de falar com alguém de forma mais casual já alivia parcialmente a solidão, mesmo que a pessoa não busque um relacionamento mais profundo”, diz Daniel Martins de Barros, médico do Instituto de Psiquiatria da USP. Os dados confirmam a tendência. Segundo o Tinder, as conversas diárias aumentaram em média 20% e a duração dos papos se tornou 25% maior.
Criado em 2012 em um câmpus de faculdade, o Tinder é o aplicativo não relacionado a games mais popular do mundo, disponível em 190 países e quarenta idiomas. Durante a pandemia, em um ano marcado por tensões raciais e políticas, a plataforma virou um local de debate sobre variados temas e reuniões de diversas tribos. As citações ao termo “voto” dobraram, enquanto o adjetivo “feminista” e o emoji símbolo do Black Lives Matter se espalharam por perfis mundo afora.
Jenny McCabe, chefe de comunicação do app, disse a VEJA que metade dos membros tem entre 18 e 25 anos. “A geração Z não delineia diferenças entre vida real e vida digital. É apenas vida”, afirma a executiva. A empresa também fez sua parte e caprichou na sedução — daí a criatividade. Uma das primeiras medidas foi habilitar os chats de vídeo. Faz todo o sentido. Na quarentena, afinal, o tão aguardado primeiro encontro precisou ser virtual. Outra novidade foi a liberação durante um mês do “passaporte”, recurso pago que permite o contato entre pessoas de qualquer lugar do mundo — em sua versão básica e gratuita, as possibilidades se limitam a um raio de 160 quilômetros. As cidades estrangeiras mais “visitadas” pelos brasileiros foram Nova York, Los Angeles e Londres.
O Tinder trouxe ainda outras inovações, como uma minissérie apocalíptica, Swipe Night, sua primeira produção de ficção, na qual o usuário se torna um personagem da trama, com o poder de definir seus rumos num arrastar de tela. As escolhas do assinante (que incluem salvar um cachorro ou um humano de um asteroide) foram usadas como filtro para que o aplicativo indicasse pessoas de perfis semelhantes. “Estamos comprometidos em impulsionar a inovação no Tinder, criando mais maneiras de reunir nossos membros, entretê-los e ajudá-los a conhecer novas pessoas”, afirmou Jim Lanzone, CEO do aplicativo.
O auge da paquera no mundo se deu em 5 de abril, semanas depois de a pandemia ter sido oficialmente declarada, quando foram enviados 52% a mais de mensagens em relação à média pré-quarentena. No Brasil, o dia 29 de março foi o ponto alto das conversas, com uma média de mensagens 61% superior. Em breve, o aplicativo promoverá outro evento, o Dating Sunday, em 3 de janeiro — segundo a empresa, o primeiro domingo de cada ano costuma ser o dia de maior movimento, uma espécie de Super Bowl dos encontros. A Match Group também fechou recentemente um contrato de parceria com a Rainn, a maior organização antiviolência sexual dos EUA, para revisar e aprimorar os processos de denúncia de má conduta. Com a chegada da vacina e tantas novidades, o flerte tende a ser mais proveitoso e seguro em 2021.
O amor, como se vê, está sempre na moda.
Publicado em VEJA de 23 de dezembro de 2020, edição nº 2718
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Políticas populistas continuarão a influenciar a esfera política
Por Martin Wolf Valor Econômico 18/12/2020
A covid-19 acelerou o mundo rumo ao futuro. Aqui estão cinco forças que estavam em ação antes da covid-19, se intensificaram durante a pandemia e ainda estarão afetando o mundo em 2025, e por bem mais além.
Primeira: tecnologia. A marcha da tecnologia da computação e das comunicações continua modelando nossas vidas e a economia. Hoje, as comunicações em banda larga, somadas ao Zoom e a softwares similares de videoconferência possibilitaram que um número imenso de pessoas trabalhe em casa.
Estamos em uma era de instabilidade. A pandemia não a criou, mas a deixou em mais evidência. A derrota de Trump dá ao mundo tempo para recuperar o fôlego. Mas os desafios são enormes. Em 2025, muitos ainda estarão presentes e, com certeza, serão ainda maiores
Em 2025, é provável que uma parte, possivelmente a maioria, dessa transferência para fora dos escritórios seja revertida. A reversão, porém, não será completa. As pessoas terão capacidade (e permissão) para trabalhar fora do escritório. Inevitavelmente, isso incluirá não apenas trabalhadores nos próprios países, mas também no exterior, normalmente, com salários mais baixos. O resultado provavelmente será um aumento desestabilizador na chamada “imigração virtual”.
Segunda: desigualdade. Muitos trabalhadores de escritório de altos salários tiveram condições de trabalhar em casa, enquanto a maioria dos demais trabalhadores, não. Nos países ocidentais, muitos dos que foram mais afetados também fazem parte de minorias étnicas. Enquanto isso, muitos dos que já eram bem-sucedidos e poderosos prosperaram assombrosamente.
O mais provável é que as iniquidades exacerbadas pela pandemia não tenham diminuído em 2025. As forças que as enraizaram são muito fortes. O máximo que podemos esperar é uma modesta melhora. Isso, por sua vez, indica que as políticas populistas do passado recente continuarão a influenciar a esfera política em 2025.
Terceira: endividamento. O endividamento agregado cresceu em quase todos os países nos últimos 40 anos. Sempre que alguma crise interrompia a capacidade do setor privado de continuar captando, os governos se encarregaram de preencher a lacuna. Isso ocorreu depois da crise financeira mundial [de 2008] e, de novo, durante a covid-19.
A pandemia aumentou drasticamente a captação dos setores privado e público. Segundo o Instituto Internacional de Finanças [IIF, a associação mundial do setor bancário], a taxa de dívida bruta em relação à produção mundial saltou do já elevado patamar de 321%, no fim de 2019, para 362%, no fim de junho de 2020. Em tempos de paz, nunca houve um aumento tão gigantesco e súbito.
Felizmente, a dívida governamental agora está extremamente barata e as taxas de juros, nominais e reais, das dívidas soberanas de países de alta renda estão em níveis baixos. Mas seu excesso de dívida pode incapacitar partes do setor privado por anos.
Quarta: a desglobalização. O futuro plausível não é de extinção das trocas internacionais. Mas provavelmente elas se tornarão mais regionais e mais virtuais.
Depois da crise financeira mundial, o ritmo de crescimento do comércio exterior deixou de ser maior que o da produção mundial, como nas décadas prévias, e passou a ser praticamente igual. Essa desaceleração se deveu ao esgotamento de oportunidades, à ausência de uma liberalização do comércio global e à ascensão do protecionismo. A covid-19 reforçou essas tendências. Um resultado nítido tem sido o desejo de transferir cadeias de produção de volta par casa ou, pelo menos, para fora da China.
A crise também vem reforçando o regionalismo, mais notavelmente na Ásia. Um exemplo recente digno de nota é a Parceria Econômica Regional Abrangente (RCEP, na sigla em inglês), que reúne os dez países da Asean (Associação de Nações do Sudeste Asiático) somados à Austrália, China, Japão, Nova Zelândia e Coreia do Sul.
Por fim, estão as tensões políticas. Uma dimensão disso se vê no declínio da credibilidade da democracia liberal, na ascensão do autoritarismo demagógico em muitos países e no poder cada vez maior do despotismo burocrático da China. Outra se dá na ascensão do populismo em países ocidentais centrais, em especial nos EUA. Embora a vitória de Biden represente uma derrota para o populismo, a grande porcentagem de votos de Trump mostra que não desapareceu.
Talvez, o desenvolvimento geopolítico mais importante tenha sido a crescente tensão entre EUA e China. Isso está forçando os países a escolher um lado. Repito, a covid-19 acelerou esse afastamento. Trump culpou a China pela pandemia. Mesmo com ele fora de cena, muitos nos EUA compartilham desse ponto de vista.
Então, em vista de tudo isso, como o mundo poderia estar em 2025? Com sorte, as economias terão em grande medida se recuperado da pandemia. A maioria, porém, estará mais pobre do que teria estado sem ela.
No entanto, o maior desafio talvez exija uma cooperação mundial que não existirá. Sustentar uma economia dinâmica mundial, preservar a paz e administrar os recursos comuns supranacionais sempre será difícil. Mas uma era de populismo e conflito das grandes potências tornará isso muito mais difícil.
Estamos em uma era de instabilidade. A pandemia não a criou, mas a deixou ainda em mais evidência. A derrota de Donald Trump dá ao mundo tempo para recuperar o fôlego. Mas os desafios são enormes. Em 2025, muitos deles ainda estarão presentes e, com toda probabilidade, ainda maiores. (Tradução de Sabino Ahumada).
Autor -Martin Harry Wolf, CBE é um jornalista britânico que se concentra em economia. Ele é o editor associado e comentarista chefe de economia do Financial Times.
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Mesmo com poucos dados da época, é possível perceber que existem paralelos surpreendentes com os dias de hoje
The Economist, O Estado de S. Paulo 20 de dezembro de 2020
Sally Brown, que nasceu em Vermont no início dos anos 1800, tinha uma rotina típica para uma trabalhadora da época. Como mostra seu diário, um dia ela está terminando de fazer as meias; no outro, está ordenhando a vaca; no terceiro, tecendo lã. Todos os seus trabalhos eram feitos em casa.
A mudança dos escritórios para as mesas de cozinha das casas dos trabalhadores de colarinho branco em 2020 parece não ter precedentes e só foi possível com o Slack e o Zoom. Mas não é nada novo. Na verdade, a história do trabalho de casa sugere alguns paralelos surpreendentes com os dias de hoje.
O surgimento do capitalismo na Grã-Bretanha e em outros lugares de 1600 a meados do século 19 não ocorreu fundamentalmente nas fábricas, mas, sim, nas casas das pessoas. Em suas cozinhas ou quartos os trabalhadores faziam de tudo, de vestidos a sapatos e caixas de fósforos.
Como no passado, flexibilidade ajuda mulheres com filhos Foto: Eva Plevier/Reuters
Quando Adam Smith escreveu A Riqueza das Nações em 1776 era perfeitamente comum trabalhar em casa. Smith descreveu a famosa operação da divisão do trabalho na fabricação de alfinetes, não em algum moinho escuro e infernal. Ele falou sobre uma “pequena manufatura” de umas dez pessoas – que poderia muito bem estar dentro ou anexada à casa de alguém.
Não é fácil estabelecer números exatos de quantas pessoas trabalharam em casa durante os diferentes períodos históricos. Até mesmo na Grã-Bretanha, onde os dados econômicos são mais extensos que em qualquer outro país, existem poucos dados confiáveis sobre a força de trabalho até meados do século 19. Mas outras fontes deixaram algumas pistas. Uma delas diz respeito ao significado da palavra house (casa, em inglês).
Hoje, o termo conota domesticidade. Mas, até o século 19, tinha uma definição muito mais ampla, com o sufixo -house abrangendo também a produção econômica. Em Uma Canção de Natal”, Scrooge trabalha numa counting-house, ou seja, uma “casa de contabilidade”. A arquitetura oferece outras dicas. Na Grã-Bretanha, muitas casas do século 18 ainda têm as janelas do andar superior excepcionalmente grandes, porque os tecelões que trabalhavam nesses espaços precisavam do máximo de luz possível.
Por volta de 1900, administradores franceses tomaram a iniciativa de perguntar às pessoas sobre seu local de trabalho, não apenas sobre o que faziam. Eles descobriram que um terço da força de trabalho industrial da França trabalhava em casa. Pesquisas dinamarquesas da mesma época revelaram que um décimo da mão de obra total o fazia em casa, em tempo integral.
Esses esforços de pesquisa ocorreram no auge do sistema de produção fabril; nas décadas anteriores, a parcela de trabalho realizado em casa deve ter sido muito maior. De acordo com uma estimativa feita para os Estados Unidos, a partir de dados oficiais, mais de 40% da mão de obra total trabalhava em casa no início do século 19. Somente em 1914 a maioria da força de trabalho passou a trabalhar em fábricas ou escritórios.
O surgimento dessa mão de obra industrial trabalhando de casa teve duas causas principais. O crescimento do comércio global e o aumento da renda per capita a partir de 1600 aumentaram a demanda por produtos manufaturados, como lãs e relógios. Mas a nova tecnologia emergente era mais adequada para o trabalho em pequena escala do que para as fábricas de grande escala (o tear jenny, a máquina que disparou a revolução industrial, só foi inventada na década de 1760). As casas eram o lugar óbvio para se estar.
O que surgiu foi chamado de “sistema putting-out”, ou sistema de produção domiciliar. Os trabalhadores retiravam matérias-primas e, às vezes, equipamentos de um depósito central. Eles voltavam para casa e produziam as mercadorias por alguns dias, antes de devolver os artigos prontos e receber o pagamento. Os trabalhadores eram contratados independentes: recebiam por peça, não por hora, e tinham pouca ou nenhuma garantia de trabalho de uma semana a outra.
Os relatos de como era trabalhar em casa nos séculos 18 e 19 são poucos e esparsos. Boa parte da força de trabalho do sistema putting-out era constituída por mulheres, que tinham menos chance de escrever autobiografias (o predomínio de mulheres no sistema putting-out também explica por que gerações de historiadores não lhe deram muita atenção).
Apesar disso, algumas características emergem dos arquivos. A jornada média de trabalho era mais longa. Ao contrário dos dias de hoje, quando a maioria das pessoas tem emprego, as pessoas saltavam de um trabalho a outro, dependendo de onde podiam ganhar dinheiro, como Sally Brown.
Com os dedos cansados e feridos
Alguns historiadores da economia sugerem que os trabalhadores eram impiedosamente explorados sob o sistema putting-out. Aqueles que possuíam as máquinas e matérias-primas gozavam de enorme poder sobre seus empregados. Com os trabalhadores espalhados por todo um condado, era difícil que eles se unissem contra patrões exploradores para exigir melhores salários – quanto mais formar sindicatos.
Os chefes “podiam facilmente se unir contra o fiador, que enfrentava uma oferta de trabalho do tipo pegar-ou-largar”, argumentam Jane Humphries e Ben Schneider, da Universidade de Oxford, em um artigo de 2019. Alguns trabalhadores realmente enfrentaram dificuldades. O poema de Thomas Hood “The Song of the Shirt” evoca uma trabalhadora que labuta na pobreza.
Como resultado, alguns historiadores aplaudem o desenvolvimento do sistema fabril a partir do final do século 18. Os trabalhadores se mudaram de um lugar onde a vida doméstica se misturava livremente à produção econômica para um lugar exclusivamente dedicado à busca da eficiência.
Não é de surpreender que a produtividade do trabalho fosse mais alta na fábrica, nem que o sistema fabril aos poucos tenha superado e substituído o sistema putting-out. Amontoados na fábrica, os trabalhadores podiam se juntar para pedir salários mais altos; e os sindicatos começaram a crescer a partir da década de 1850. Segundo dados ingleses, os trabalhadores fabris recebiam de 10 a 20% mais do que os trabalhadores que trabalhavam em casa.
Mas a história não para por aí. Alguns trabalhadores que trabalhavam em casa resistiram à mudança para o sistema fabril – sobretudo se unindo aos Luditas, uma sociedade de trabalhadores têxteis ingleses do século 19 que destruíam máquinas, pois sentiam que elas estavam tomando seu trabalho. Outra explicação é que os proprietários das fábricas, pelo menos no curto prazo, tiveram pouca opção a não ser oferecer salários mais altos para atrair os trabalhadores de suas casas. Isto sugere que trabalhar em casa tinha suas vantagens.
Uma dessas vantagens era econômica. Os trabalhadores que trabalhavam em casa talvez recebessem menos que os trabalhadores fabris, mas podiam ganhar renda por outros meios. Os trabalhadores de casa da indústria de lã recebiam uma determinada quantidade de matéria-prima e precisavam devolver o mesmo peso do material transformado em meias. Mas, ao expor a lã ao vapor, ela pesava mais, permitindo que os trabalhadores ficassem com uma parte da matéria-prima.
Esta não era a única vantagem. Trabalhadores que trabalhavam em casa nas áreas rurais ou semirrurais podiam obter lenha e alimentos e, assim, aumentar suas rendas escassas. Em 1813, um observador notou, com desdém, que as mulheres em Surrey, condado próximo a Londres, ganhavam 3 xelins por semana lavrando brejos para fazer vassouras – “produções miseráveis e empregos sem valor”, em sua opinião. Mas 3 xelins por semana não estava muito longe da média de ganhos femininos na época.
Os trabalhadores que trabalhavam em casa também tinham mais controle sobre seu tempo. Contanto que o trabalho fosse realizado de acordo com o padrão exigido e dentro do prazo, eles não eram obrigados a fazê-lo de determinada maneira. Isto contrastava fortemente com a fábrica, onde cada aspecto da vida era planejado com antecedência e os trabalhadores eram monitorados de perto.
E os trabalhadores de casa podiam decidir a combinação exata entre trabalho e lazer – em contraste com os trabalhadores fabris, que ou trabalhavam as jornadas de 12 ou 14 horas estipuladas pelo proprietário da fábrica, ou não tinham trabalho nenhum. A jornada de trabalho média no século 18 era mais curta do que viria a ser no século 19. Depois de beber um tanto na noite de domingo, os trabalhadores domésticos muitas vezes tiravam o dia de folga antes de voltarem “relutantemente ao trabalho na terça-feira, aquecerem-se para a labuta na quarta-feira e trabalharem furiosamente na quinta e na sexta-feira”, como escreveu David Landes, historiador da economia da Universidade de Harvard. As pessoas também dormiam mais.
Essa maior autonomia era especialmente importante para as mães. Num mundo em que os homens pouco faziam no trabalho familiar, as mulheres podiam combinar o cuidado dos filhos com a contribuição para a renda da família. Não era nada fácil. Às vezes, as mulheres davam a seus bebês o Godfrey’s Cordial, uma mistura de xarope de açúcar e láudano, para deixá-los desacordados por um tempo. Mas trabalhar de casa possibilitava conciliar o trabalho remunerado com o trabalho familiar de uma forma que o sistema fabril não permitia. Com a expansão das fábricas, a participação feminina na força de trabalho caiu.
Em 1920, o sociólogo alemão Max Weber argumentou que a separação do trabalhador de sua casa teve consequências de “alcance extraordinário”. A fábrica era mais eficiente que o sistema doméstico que a precedeu – mas também era um espaço em que os trabalhadores tinham menos controle sobre suas vidas e onde se divertiam muito menos. Dependendo de quão permanente seja, a mudança de volta para casa induzida pela pandemia de hoje pode ter efeitos de longo alcance semelhantes. / TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU
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Mas não será um caminho fácil para o domínio global, diz Hal Hodson
The Economist Technology Quarterly (Tradução Evandro Milet) 02/01/2020
Durante a maior parte da história humana, a China foi a potência tecnológica mais avançada do mundo. O alto-forno teve origem ali e, portanto, também fez o ferro fundido. Outras descobertas incluíram porcelana e papel. Sua pólvora impulsionou os primeiros foguetes militares mais longe do que o dardo ou a flecha poderiam voar; suas bússolas revelaram magicamente o norte magnético quando as estrelas estavam ocultas.
Somente na Idade Média a Europa começou a se equiparar à engenhosidade e capacidade chinesas nesses campos, principalmente por meio da imitação. Somente com o crescimento das indústrias mecânicas europeias e dos impérios ultramarinos no século 18 os ocidentais se tornaram seus rivais. Nos séculos que se seguiram, prejudicada por seu próprio sistema de educação sufocante, a China foi derrotada nas guerras do ópio, depois sofreu terrível agitação civil e uma revolução desastrosa que reduziu o país a um espectador tecnológico e “Made in China” a um sinônimo de bugigangas .
Agora a China está de volta, arrastando nuvens de smartphones, trens de alta velocidade, aeronaves dissimuladas, minerações de bitcoins e outros dispositivos de talento de alta tecnologia. As partes do mundo que o ultrapassaram estão preocupadas. Em 2015, seus líderes anunciaram um plano de US $ 300 bilhões de dez anos, “Made in China 2025”, projetado para tornar suas indústrias de semicondutores, veículos elétricos e de inteligência artificial (e muitas outras) tão boas quanto qualquer outra no mundo, se não melhores.
Essa declaração de que a China não se contentava mais em ser uma fábrica de produtos de alta tecnologia americanos criou uma nova tensão entre as duas maiores economias do mundo. À medida que o plano se aproxima da metade, esse conflito parece piorar.
A América acusa a China de roubar e espionar seu caminho até a cadeia de suprimentos de tecnologia e de prejudicar a tecnologia americana ao mantê-la fora do mercado chinês. Seu departamento de defesa se preocupa em conduzir operações militares por meio de redes repletas de componentes chineses.
Os senadores estão preocupados com a forma como a China está usando a tecnologia para oprimir seu próprio povo. O sistema político americano teme que a tendência de conectar objetos anteriormente desconectados, como trens e carros, a redes de computadores, ofereça ao governo chinês uma maior alavancagem geopolítica, no mínimo – e na pior das hipóteses, controle direto de partes da infraestrutura de outros países.
A perspectiva da China é mais direta: os Estados Unidos estão usando injustamente seu poder existente para restringir o legítimo retorno tecnológico da China.
Muito do pensamento sobre essas questões se concentra nas capacidades tecnológicas da China e no que falta, onde está à frente da América e onde está ficando para trás. Mas essa conta fragmentada oferece pouca ajuda para compreender a capacidade da China de promover novas tecnologias ou de dominar as cadeias de abastecimento e os padrões que as sustentam. A questão vital não é a quais tecnologias a China tem acesso agora, mas como construiu esse acesso e como sua capacidade de promover novas tecnologias está evoluindo.
Esse é o foco desta reportagem. Obviamente, como termina a correlação de forças entre os dois poderes é importante. Mas, para entender isso, você também precisa se familiarizar com a tecnologia chinesa em seus próprios termos. Detalhes dos processos por trás do desenvolvimento tecnológico do país são vitais para avaliar o desafio de longo prazo representado por uma China em ascensão tecnológica. Eles podem se perder em uma discussão geopolítica de nível superior que é hiperbólica e polarizada.
O processo de obtenção desse entendimento começa examinando tecnologias mais antigas, como trens de alta velocidade e usinas nucleares. O trabalho de internalizar essas tecnologias está quase completo, e as empresas chinesas e empresas estatais por trás delas estão prontas para exportar para o mundo. Como tal, eles representam um modelo de sucesso de desenvolvimento liderado pelo estado que usou o poder repressivo do estado sobre seus cidadãos e o controle que exerce sobre a economia para implantar tecnologia em grande escala.
É a minha parte
Nenhum governo controla mais uma economia que vale a pena controlar do que a China. Cerca de 51.000 empresas estatais empregam cerca de 20 milhões de pessoas e valem coletivamente US $29 trilhões, de acordo com uma análise em 2017 da OCDE, um clube formado principalmente por países ricos. Muitas firmas chinesas privadas afirmam não receber apoio estatal e, em termos estritamente monetários, isso costuma ser verdade, mas a regra é a concessão de terras dos governos provinciais e um esforço colateral na gestão de propriedades. A capacidade do Partido Comunista de garantir a implantação bem-sucedida de uma tecnologia não se restringe ao financiamento. O estado protege o risco, esmaga eventuais resistências da vizinhança e paga pela infraestrutura.
Mas dois outros fatores estão substituindo o poder do estado bruto como motor do desenvolvimento tecnológico chinês. Um é o lugar que suas empresas ocupam em muitas das cadeias de suprimentos mais importantes do mundo, proporcionando-lhes acesso fácil a todos os tipos de know-how tecnológico. Como fábrica do mundo, a China – e particularmente a região do Delta do Rio das Pérolas que inclui as prósperas cidades de Shenzhen e Guangzhou – fabrica componentes para quase tudo, sabe como montá-los e está preparada para reunir os componentes certos tão rapidamente quanto possível.
Essa vantagem geoepistemológica explica por que as únicas empresas de smartphones de sucesso fundadas desde 2010 foram aquelas estabelecidas em torno de Shenzhen. (Todas elas são empresas não estatais.) Seu sucesso se espalhou para novos mercados com base em componentes semelhantes. O mercado de drones para consumidores é dominado pela China porque os drones são basicamente telefones com rotores.
Em segundo lugar, o tamanho e as particularidades do mercado chinês se tornaram um incentivo à inovação por si mesmos. WeChat e Alipay, que usam QR codes para fazer pagamentos com telefones, surgiram e se estabeleceram na China porque os cartões de pagamento ainda não haviam sido disseminados; como resultado, as cidades chinesas quase não usam mais dinheiro vivo. A necessidade do Partido Comunista de controle social estimulou toda uma indústria de tecnologias de aprendizado de máquina(machine learning) voltadas para os serviços de segurança. O Ocidente não gosta dos aplicativos para os quais as empresas de IA da China – principalmente, também, empresas não estatais – transformam seus algoritmos, mas não há como negar a escala de sua ambição (embora seu sucesso tenha alguns fundamentos subestimados).
Nem toda peculiaridade do sistema chinês é um benefício. O apoio estatal é frequentemente concedido a empresas ou setores com base em fatores não comerciais. Ignorância e corrupção bagunçam as coisas; o mesmo acontece com a sede de prestígio. No campo de batalha crucial dos semicondutores, a política de investimento de Pequim é amplamente baseada na busca pelas seções de maior valor da cadeia de abastecimento, injetando dinheiro nas versões chinesas das empresas estrangeiras que agora comandam essas alturas. Negócios de semicondutores verdadeiramente inovadores e eficazes às vezes sofrem apenas porque são menos cobiçados pelos funcionários do partido.
O exame do desenvolvimento da tecnologia chinesa revela coisas não apenas sobre a China, mas ilumina as tendências globais. Alguns são óbvios. Um governo capaz de moldar e ignorar a opinião pública pode fazer coisas que governos forçados a ouvir o povo – incluindo minorias com voz – não podem. Se os tecnocratas da China querem energia nuclear e organismos geneticamente modificados, eles os obterão.
Algumas tendências são mais sutis. O fracasso da China em alcançar tecnologias como motores de combustão interna, aviação civil e, até o momento, semicondutores mostra como é difícil fazer os mecanismos mais complexos da humanidade. As organizações que conseguem fazer isso dependem de recônditos insights e procedimentos estranhos cuidadosamente alimentados por hierarquias corporativas ao longo de décadas. O fato de que mesmo uma economia tão poderosa como a da China dificilmente pode alcançar esse desenvolvimento deve dar uma pausa para reflexão sobre as possibilidades de inovação em outros lugares.
O potencial de novas tecnologias para aprimorar e projetar o poder chinês, e a ameaça que representa uma ordem global liderada pela América, paira sobre o desenvolvimento tecnológico da China. Mas essas não são sua única inspiração. A China está lutando contra o envelhecimento da população, a degradação ambiental e uma economia em desaceleração. Os pontos fortes e fracos de suas tentativas de resolver esses problemas tecnologicamente serão lições para outros países em dificuldades semelhantes e para aqueles que vêem a China não apenas como um competidor, mas como um mercado cada vez mais sofisticado.
Para os países que desejam coexistir com a China, suas fraquezas revelam bons lugares para investir no desenvolvimento de suas próprias capacidades. Para aqueles que desejam reduzir ou restringir o poder tecnológico chinês, conhecer seus pontos fortes e vulnerabilidades é vital. ■
Este artigo apareceu na seção Technology Quarterly da edição impressa com o título “Das pessoas que trouxeram fogos de artifício …”
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Capacidade de se adaptar facilmente a mudanças, como a adoção do home office, se tornou a competência mais desejada, segundo pesquisa da empresa de recrutamento Robert Half
Texto: Luciana Dyniewicz e Renée Pereira Estadão 10 de julho de 2020
A quarentena imposta pela pandemia do coronavírus alterou o modo de trabalhar das pessoas, que agora, em grande parte, atuam de casa, se reúnem virtualmente e têm menos oportunidades de trocar uma ideia com os colegas de profissão. Essas mudanças exigem um profissional diferente também, e os recrutadores já começam a dar mais peso para algumas habilidades que, antes da quarentena, não eram tão relevantes.
Uma pesquisa da companhia de recrutamento Robert Half mostra que adaptabilidade é a competência mais valorizada hoje por causa da pandemia, seguida por resiliência e flexibilidade. Em julho do ano passado, um levantamento semelhante mostrava que flexibilidade aparecia apenas na sétima posição no ranking das habilidades mais desejadas nos empregados pelas empresas. À época, adaptabilidade e resiliência não apareciam nas opções de resposta.
“Houve uma mudança na busca por um tipo de comportamento. As empresas hoje querem saber como uma pessoa se adaptou ao trabalho em home office”, diz Bruno Barreto, especialista em recrutamento da Robert Half. Barreto lembra que quem é contratado hoje vai começar a trabalhar já de casa, sem conhecer a empresa fisicamente nem sua equipe, o que exige que o profissional consiga se adaptar rápido a um ambiente mais desafiador. “Tem de ser alguém que também vá atrás das coisas, não tenha medo de perguntar e seja auto gerenciável.”
Segundo o presidente da consultoria de recursos humanos Luandre, Fernando Medina, a capacidade de aprender e reaprender processos também terá mais relevância a partir de agora. “Hoje, tudo está em constante evolução. Portanto, esse tipo de competência se torna mais importante, independentemente da função do candidato”, diz o executivo.
“Houve uma mudança na busca por um tipo de comportamento. As empresas hoje querem saber como uma pessoa se adaptou ao trabalho em home office”
Bruno Barreto, especialista em recrutamento da Robert Half
O presidente do PageGroup no Brasil, Gil van Delft, destaca que as “soft skills”, como são chamadas as habilidades comportamentais, já vinham ganhando importância nos processos seletivos antes da quarentena. Isso porque é mais difícil ensinar um funcionário a lidar emocionalmente com um problema profissional do que orientá-lo a usar uma ferramenta técnica. Com a pandemia, porém, essas habilidades se tornaram preponderantes.
“Adaptabilidade era algo já valorizado porque as empresas estão se transformando muito rapidamente. Mesmo assim, esse movimento (de valorizar a competência) se acelerou muito com a covid. De abril para maio, as empresas redesenharam estratégias, se reinventaram, fecharam unidades de negócio. Então, a adaptabilidade se tornou ainda mais importante”, diz.
Van Delft acrescenta que resiliência e criatividade para momentos difíceis como os atuais também passaram a ser mais demandados. “Tudo que se fazia antes talvez não seja possível ou viável agora. Por isso, o fator criativo é muito importante.” Capacidade para tomar uma decisão rapidamente é outra característica que os recrutadores têm levado em conta, acrescenta ele.
Além da capacidade de se adaptar facilmente, outras habilidades comportamentais necessárias sobretudo para um trabalho realizado remotamente têm sido foco dos recrutadores. Na avaliação da diretora de Operações da Catho, Regina Botter, o cenário pós-pandemia exigirá dos trabalhadores mais habilidade para lidar com as diversas ferramentas digitais, uma vez que o home office deverá se consolidar no País. Isso demandará mais capacidade de autogestão, gerenciamento de tempo e disciplina.
No caso de trabalhadores em cargos mais elevados e que comandam equipes, as empresas procuram agora que eles tenham mais empatia e boa capacidade de comunicação. Empatia se tornou algo desejado para garantir que o chefe compreenda as dificuldades pessoais e familiares que os profissionais estão enfrentando e que possam afetar o trabalho. “Uma pandemia mexe com a estabilidade emocional das pessoas. O chefe tem primeiro de saber como a pessoa está, se ela consegue fazer uma ligação naquele horário com uma criança em casa”, diz Van Delft. Já a comunicação tem sido valorizada em um momento em que a transparência com os funcionários e os clientes é vital.
O crescimento do home office também tem exigido maior capacidade de se organizar e liderar equipes em ambientes híbridos, afirma o professor da Fundação Dom Cabral Paulo Almeida. “Junta-se a isso a necessidade de maior habilidade colaborativa e a capacidade dos candidatos para ampliar o seu capital social (número e qualidade de conexões em rede).”
ANTES E NA HORA DA ENTREVISTA
Diante da necessidade de encontrar profissionais com maior capacidade de adaptação e flexibilidade, analisar como os candidatos respondem emocionalmente aos problemas corporativos ganhou destaque nos processos de seleção. Normalmente, os recrutadores apresentam entraves que aparecem no dia a dia da empresa, considerando a cultura da companhia que está com a vaga aberta, e perguntam ao profissional como ele reagiria. Também é comum que peçam para que o candidato conte situações desafiadoras em sua vida profissional ou em sua carreira e qual foi a solução adotada nesse momento.
Um modo de se preparar para essas fases da seleção é analisar toda a sua carreira e até mesmo a vida pessoal, diz Van Delft. Repensar as decisões tomadas, as dificuldades e os modos de reação. “Experiência todo mundo tem. Você precisa conseguir preparar algum caso ou exemplo e colocá-lo na entrevista. Recomendo que a pessoa faça um teste na frente do espelho ou com um familiar”, afirma.
Bruno Barreto, da Robert Half, lembra que, apesar de ser muito difícil alguém aprender de forma rápida a se adaptar a mudanças, algumas habilidades importantes, como resolver várias questões simultaneamente, podem ser desenvolvidas com o tempo. “É preciso se desafiar, buscar informações. Questionar também é muito importante. Nesse novo momento, o candidato pode olhar para sua vida pessoal, ver quantas tarefas faz em casa ao mesmo tempo e levar isso para a empresa.”
80% dos recrutamentos são feitos por videochamadas
A pandemia da covid-19 mudou também o processo de seleção de pessoal. Com as pessoas confinadas em casa, todo o formato de recrutamento passou a ser digital, desde a entrega de currículos até a entrevista, testes e dinâmicas em grupo. Uma pesquisa da Catho, com 800 recrutadores, mostra que quase 80% das seleções feitas durante a pandemia ocorreram por meio de videochamadas. Outros meios, como ligações telefônicas e WhatsApp, também foram usados no processo.
“O tempo de recrutamento ficou mais curto, ágil e barato”, afirma o presidente da empresa de recursos humanos Luandre, Fernando Medina. Por outro lado, o modelo online requer mais habilidade por parte do candidato, que muitas vezes não está acostumado com o vídeo. “Isso gera um grau de ansiedade maior no trabalhador e exige mais discernimento por parte do recrutador durante a entrevista”, afirma a diretora de recursos humanos da Randstad, Maria Luiza Nascimento. Segundo ela, o entrevistador precisa saber avaliar o nível de estresse do candidato e, se necessário, interromper a entrevista. “Já tivemos casos de gente interrompendo o processo para retomar em outro dia por causa da ansiedade do trabalhador.”
Professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Almeida acredita que, mesmo ao fim da pandemia, boa parte do processo de recrutamento continuará online. Isso vai criar um novo nicho de mercado, que é o de empresas que ajudam a preparar o candidato para lidar com as seleções online. “O objetivo é causar empatia com o entrevistador”, diz ele, destacando que no exterior algumas companhias usam algoritmos para ler a expressão facial dos candidatos. “Esses programas ajudam as empresas a contratar os melhores candidatos.”
“Já tivemos casos de gente interrompendo o processo para retomar em outro dia por causa da ansiedade do trabalhador”
Maria Luiza Nascimento, diretora de recursos humanos da Randstad
No Brasil, a empresa Gupy oferece um software de inteligência artificial para empresas que estão recrutando. Através de um algoritmo, mais de 200 características do candidato, como experiência e cursos, são analisadas e cruzadas com as demandas da vaga. A ideia é encurtar o processo de seleção.
Apesar da crise global gerada pela pandemia, a Gupy dobrou a receita no segundo trimestre deste ano na comparação com o mesmo período de 2019, dada a necessidade de as empresas realizarem seus processos seletivos pela internet. Segundo o cofundador da empresa Guilherme Dias, em março e abril, houve queda no uso do software por clientes, mas aí a companhia criou um novo serviço para o período, que adota estratégias de marketing para a área de recursos humanos. “Passamos a criar conteúdo para educar os candidatos. No meio da pandemia, a empresa apresenta, em vídeos, sua cultura e seus valores. Tudo isso mesmo sem ter uma vaga aberta. Quando abrir a vaga, é mais fácil encontrar o candidato ideal.”
Dias conta que, antes da quarentena, indústrias costumavam entregar folhetos de vagas abertas em pontos de ônibus. Agora, isso precisou passar para a esfera digital. E empresas que ainda faziam questão de entrevistas presenciais estão vendo que as online também podem funcionar.
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Com alta demanda do mercado e baixa formação, empresas como Boticário, Mercado Livre e Huawei lançam programas acessíveis de tecnologia; diversidade e inclusão estão no radar
Bianca Zanatta, O Estado de S.Paulo 12 de dezembro de 2020
O Brasil deve precisar de 300 mil novos profissionais da área de tecnologia até 2024, de acordo com um estudo do Centre for Public Impact (CPI) em parceria com a Fundação Brava e o BrazilLAB. Só que a conta está longe de fechar. Dados da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) mostram que formamos apenas 46 mil pessoas com perfil para preencher essas vagas por ano, tanto em instituições particulares quanto públicas. É o maior déficit da América Latina. Trocando em miúdos, somos o País que tem mais diferença entre demanda e oferta de profissionais, como apontou reportagem do Estadão.
Com o objetivo de reduzir esse abismo, empresas privadas de diversos setores passaram a desenvolver cursos e programas de capacitação em tecnologia. É o caso do Grupo Boticário, que está criando 130 vagas para cursos de full stack e front end em seu projeto Desenvolve, em parceria com o Instituto Boticário. Destinado a pessoas de baixa renda de todo o País, o programa terá duração de seis meses.
Gabriel Kolbe, trainee em tecnologia e responsável pela iniciativa, fala que o setor tech da própria empresa já vinha em expansão desde 2019, mas o avanço do e-commerce e a pandemia do coronavírus aceleraram os processos. “Nosso time dobrou de tamanho de 2019 para 2020, com quase 200 novas vagas, e deve dobrar novamente em 2021.” Atualmente, há 99 postos de tecnologia a preencher.
“Estamos com um foco grande na qualidade do produto, que vai desde o aplicativo que o consumidor baixa no celular até o serviço de revenda digital”, explica Kolbe. O Desenvolve tem ainda a missão de tornar o setor mais diverso e inclusivo, reservando 50% das vagas para mulheres e candidatos negros, que hoje têm pouca representatividade nesse mercado (31,5% e 36,9%, respectivamente). “A ideia é não só capacitar profissionais, mas também encontrar talentos que não tiveram oportunidade de se mostrar.”
Outra corporação que vai apostar na formação maciça é a argentina Mercado Livre, que está lançando o Certified Tech Developer em parceria com a Globant e a Digital House. Em dois anos, o programa de treinamento pretende formar 10 mil jovens entre Brasil, Argentina e Colômbia. Do total de vagas, 2,5 mil terão bolsas de estudo que cobrem 95% do custo.
“Está muito claro que existe um grande déficit, fortemente puxado pela aceleração da transformação digital de todos os setores”, diz Alexandre Thomaz, diretor geral da Globant no Brasil, lembrando que tecnologia e desenvolvimento de software hoje são necessidades básicas de todo o mercado. André Chaves, vice-presidente sênior de desenvolvimento estratégico do Mercado Livre no País, reforça a ideia. “Tecnologia deixou de ser uma área de suporte para ser um negócio central.”
A doutoranda em sistemas eletrônicos Claudia de Armas, que acaba de participar do programa Seeds for the Future, da Huawei. Foto: Tiago Queiroz/Estadão
O único critério de inscrição é que o candidato tenha mais de 16 anos. Após testes de pensamento computacional e a avaliação de habilidades cognitivas, feita com desafios lúdicos de gamificação e inteligência artificial, a entrevista final vai definir os primeiros participantes.
“Teremos também um comitê de bolsas para garantir o equilíbrio social”, conta o CEO da Digital House, Sebastian Mackinlay, sublinhando que a iniciativa tem foco total na empregabilidade. “Nosso compromisso é que cada aluno receba o que precisa para ingressar no mercado de trabalho”, diz ele.
Formação tech inclusiva
A engenheira industrial cubana Claudia de Armas, de 28 anos, veio para o Brasil em 2017 para fazer mestrado em engenharia da computação na Escola Politécnica da USP. Agora doutoranda em sistemas eletrônicos com ênfase em inteligência artificial, ela foi uma das participantes do Seeds for the Future do Brasil – programa de formação em tecnologia da Huawei, empresa global em soluções de tecnologia, que aconteceu de 7 a 11 de dezembro.
Com custo zero para os estudantes, o programa recebe alunos dos cursos do ICT Academy da Huawei no Brasil e estudantes de instituições e faculdades recomendados pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Informações. Só em 2020, 4 mil pessoas foram formadas.
“As aulas vão de 5G, inteligência artificial e computação em nuvem a marketing, mídias sociais e mandarim”, conta a engenheira. Ela também destaca a diversidade das turmas. “Nunca me senti excluída por ser mulher e estrangeira na Poli, mas foi muito bom ver quase o mesmo número de mulheres e homens no curso da Huawei, além das diferentes culturas.”
Comprometida com o desenvolvimento das cidades em que mantém plantas operacionais, a Alpargatas já realizava ações de capacitação profissional dos moradores das comunidades em diversas áreas, como marcenaria sustentável e modelagem de vestuário, via Instituto Alpargatas. Agora, com a crescente demanda do mercado, a empresa está tirando do papel sua primeira formação em tecnologia.
Em parceria com o Senai, o Instituto deve lançar, em 2021, o projeto Circuito Digital. A proposta inicial abarca cursos de lógica de programação e informática básica. Voltada à comunidade de Campina Grande (PB), a iniciativa será gratuita para os participantes, com critérios de inclusão para público LGBTQI+, mulheres e pessoas com deficiência, entre outros.
Precursoras na capacitação tech
Há tempos na corrida pela transformação digital do mercado profissional brasileiro, gigantes de tecnologia também estão atualizando suas ações de capacitação. A IBM, por exemplo, lançou em abril o Open P-TECH, plataforma com conteúdos gratuitos para equipar jovens e educadores com competências digitais em áreas como segurança cibernética, inteligência artificial e computação em nuvem.
Outra novidade é o programa Skills Academy, com foco em campos digitais emergentes, em que a empresa vai treinar universidades selecionadas para repassar conteúdo aos alunos por meio de uma variedade de cursos, que vão de ciências sociais a STEM (sigla em inglês para Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática).
De seu lado, a Microsoft anunciou, em outubro, o lançamento da Escola do Trabalhador 4.0, desenvolvida pela Secretaria Especial de Produtividade, Emprego e Competitividade do Ministério da Economia, em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. A plataforma de ensino remoto, disponível para toda a população, tem como objetivo atender 5,5 milhões de candidatos a emprego até 2023.
A multinacional irá disponibilizar 58 instrutores para oferecer orientação personalizada para até 315 mil pessoas, além de 20 cursos de tecnologia com base nas principais competências exigidas pelo mercado de trabalho, indo da alfabetização digital a módulos mais avançados de computação em nuvem, IA e ciência de dados.
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Foi-se o tempo em que ser dona da Brahma, da Skole da Antarctica e levar a eficiência a novos patamares ano após ano bastava para garantir à Ambeva liderança absoluta do mercado de bebidas. Em um mundo de carros elétricos e hambúrgueres de plantas, valer-se de uma receita de sucesso não é mais suficiente. No caso da Ambev, significa colocar em risco a dominância no mercado de cervejas, setor que vai faturar cerca de 578 bilhões de dólares no mundo neste ano.
A concorrência vem se multiplicando em todos os nichos e sendo mais ágil em responder a novos hábitos de consumo. Até varejistas online já passaram a ser uma ameaça. Assim, a multinacional que surgiu da fusão entre as arquirrivais Antarctica e Brahma em 1999 e durante décadas foi modelo de sucesso para as empresas brasileiras mais ambiciosas agora se tornou o grande exemplo de negócio que precisa se reinventar.
A urgência de uma guinada tem aparecido nos números. A margem de lucro da Ambev encolheu de 61,6%, em 2018, para 52,4%, no terceiro trimestre de 2020. A AB InBev, que controla a Ambev e as unidades europeia e americana, vale hoje cerca de 110 bilhões de euros na bolsa, 45% menos que há cinco anos. Desde o pico em março de 2018, a Ambev perdeu 39% do valor, que agora está em cerca de 230 bilhões de reais.
Enquanto isso, a participação de mercado da Heineken, sua mais ruidosa concorrente no Brasil, passou de 10,3% para 19,6% em volume entre 2014 e 2017. O verão que deve marcar o começo do fim da covid-19— uma crise que chacoalhou o mercado das cervejas — deve dar uma grande mostra de para onde vai o setor e seus principais atores.
A transformação na Ambev é radical. O senso de dono que a Ambev popularizou no Brasil, com funcionários sócios do negócio, segue firme e forte. Mas se une a uma cultura mais permissiva a erros e a uma atitude mais colaborativa. Aprender mais com os outros virou a palavra de ordem para os 30.000 colaboradores. A mudança está sendo acelerada neste ano, que começou com a substituição de Bernardo Pinto Paiva por Jean Jereissati na presidência.
“A Ambev tem uma história bem-sucedida de crescimento nos últimos 20 anos, mas agora estamos olhando para os próximos 20. O caminho será com inovação, tecnologia e uma mudança sísmica”, disse Jereissati em entrevista exclusiva à EXAME. “Meu propósito é manter a espinha dorsal da companhia, ouvindo mais e atendendo o que o consumidor está pedindo.” Jereissati trabalha na Ambev há 22 anos. Voltou para o Brasil em janeiro de 2019 após seis anos fora, com passagens pela República Dominicana e pela China.
Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo
Jean Jereissati, presidente da Ambev: desde janeiro de 2020, cercado por funcionários da companhia em São Paulo (Germano Lüders/Exame)
A Ambev construiu a base da cervejaria mais lucrativa do mundo comprando concorrentes. Primeiro no Brasil, depois nos vizinhos, e finalmente na Europa e nos Estados Unidos, quando se tornou a AB InBev e o nome Ambev passou a designar apenas a filial latino-americana. A cada aquisição, focava em corte de custos, na busca de eficiências na cadeia produtiva e logística e, por meio da venda em escala de cervejas massificadas, entregava margens aos acionistas que chegaram a 66,5% em 2010.
Esse modelo foi desenhado pelos três cofundadores da Ambev, os bilionários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, donos do fundo de investimento 3G Capital. Em meados de 2010, a empresa dominava mais de dois terços do mercado brasileiro, e assim conseguia negociar preços mais vantajosos com fornecedores, distribuidores e consumidores. Por dez anos até 2015, o aumento do preço médio das cervejas da Ambev foi de 168%, 1,5 ponto acima da inflação por ano, diz um relatório feito pelo banco de investimento BTG Pactual.
Na bolsa brasileira B3, a cervejaria fez grande sucesso no período: seu valor de mercado se multiplicou por 4. Em paralelo, porém, uma mudança se desenhava na preferência dos consumidores e na forma como grandes marcas se relacionam com seus públicos — fornecedores, clientes, funcionários. As redes sociais impulsionaram os nichos, criaram comunidades e amplificaram a cobrança. Era preciso ser cada vez mais inovador, reforçar o storytelling e, além de tudo, testar constantemente novos canais de vendas e de contato.
Ou seja: o fosso que a Ambev havia construído em torno de seu castelo desapareceu. As maiores empresas do mundo, não por acaso, deixaram de ser as grandes fabricantes de bens de consumo e passaram a ser as que empoderavam as multidões (pelo menos na teoria).
O mercado começou a questionar com mais força esse modelo de criação de grandes empresas de consumo com foco em marcas fortes, o princípio do fundo 3G Capital, na fusão das indústrias de alimentos Kraft Foods e Heinz, ocorrida em 2015. Dois anos depois da fusão, a Kraft Heinz fez uma proposta para incorporar a Unilever e se tornar ainda maior, o que acabou sendo recusado. Agora, uma reportagem do jornal Financial Times revelou que a empresa está negociando mais tempo com seus investidores para encontrar um novo peixão — se é que ele existe.
Na AB InBev, uma nova grande tacada parece fora de questão após a lenta digestão da SABMiller, comprada em 2015 e que levou a um aumento da dívida de 42,2 bilhões para 107,9 bilhões de dólares.
As mudanças do mundo e os novos dilemas da Ambev foram reconhecidos por seus controladores. Em um evento na Califórnia em 2018, Lemann disse que se sentia um “dinossauro apavorado” diante das mudanças rápidas no cenário de consumo. Em uma live transmitida durante a pandemia, Lemann voltou ao tema ao responder sobre seu novo “sonho grande”. Afirmou que seu grande sonho era reformar o sonho grande do passado — ou seja, mostrar que a Ambev seguia relevante neste novo mundo.
“Nos últimos anos, ocasiões de consumo mudaram, canais de distribuição mudaram e o cenário competitivo mudou, desafiando o centro da criação de valor da Ambev: a capacidade de forçar um preço sem perder espaço para a concorrência”, diz um relatório do banco de investimento BTG Pactual.
Para acertar, fazer-se presente em diferentes ocasiões de consumo e manter-se no topo, foi preciso admitir que a gestão Ambev não é perfeita, e que não é mais possível crescer sozinho. A partir disso, a empresa começou a se abrir. Atualmente 13.000 startups fazem parte do ecossistema Ambev. A estrutura tecnológica e a preparação dos últimos anos foram essenciais na pandemia. O aplicativo de entregas Zé Delivery, por exemplo, foi baixado 3,3 milhões de vezes em 2020, ante 1,47 milhão durante todo o ano passado, segundo dados do J.P. Morgan.
Hoje são mais de 2.000 pequenos varejos parceiros cadastrados na plataforma que entregam diretamente na casa do cliente. Outras operações digitais, como o e-commerce Empório da Cerveja e o programa de assinaturas Sempre em Casa, dão à companhia não só agilidade nas entregas mas também permitem acesso a dados antes exclusivos dos varejistas, como frequência de compra e preferência de consumo do cliente, que passa a estar diretamente conectado à Ambev.
“O concorrente da Ambev não é só a Heineken, mas sim as empresas de tecnologia conseguem conhecer melhor o cliente e escolher quais produtos priorizar”, disse um ex-executivo da companhia. O Grupo Petrópolis, fabricante da Itaipava, também está de olho nessa tendência. Lançou o e-commerce Bom de Beer, que neste ano passou a ter parceria com marketplaces de grandes varejistas, como Magalu e Amazon. “Ajuda a manter contato com o consumidor final e também da equipe de vendas com seus clientes”, afirma Marcelo de Sá, diretor de controladoria do Grupo Petrópolis.
A posição confortável na liderança da Ambev começou a ser ameaçada há cerca de dez anos, com a chegada da rival holandesa Heineken, que comprou a divisão de cervejas da Fomento Econômico Mexicano (Femsa Cerveza) por 7,7 bilhões de dólares. A Femsa, que no Brasil era dona de marcas como Kaiser e Bavária, é hoje a segunda maior acionista da empresa. Em 2017 comprou a Brasil Kirin da japonesa Kirin, por 664 milhões de euros, e chegou a uma participação de mercado de quase 20% ao trazer as marcas Schin, Baden Baden e Eisenbahn para seu portfólio.
A holandesa segue mostrando grande apetite para continuar crescendo no mercado que se tornou o seu maior no mundo. Em outubro do ano passado, anunciou um investimento de 985 milhões de reais, o maior já feito no país, para dobrar a capacidade de produção nas fábricas paulistas de Araraquara, Itu e Jacareí; Alagoinhas, na Bahia; e Ponta Grossa, no Paraná. “A estratégia da Heineken hoje é expandir a distribuição à medida que aumenta a produção”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea.
A principal estratégia da Heineken é transformar-se em sinônimo de categoria. Ainda que existam diversas marcas no Brasil, seu principal esforço está na marca premium que leva o nome do grupo, frequentemente chamada de “Heineken verde”. Para isso, aposta em um marketing que valoriza a qualidade de suas cervejas. No lugar de focar ocasiões de consumo, como praia e futebol, as propagandas são voltadas para a qualidade da cerveja.
“A Heineken tinha uma barreira de entrada, que era o amargor. Mas foram muito inteligentes ao posicionar a marca como premium, de qualidade. Agora é chique tomar Heineken”, diz Ronaldo Morado, empresário e ex-presidente da Colorado de 2013 a 2014 e autor do livro Larousse da Cerveja. No final do ano passado, o Brasil se tornou o maior mercado global para a Heineken.
(Arte/Exame)
Apesar de seu crescimento no país, a Heineken ainda não alcançou a Ambev no que diz respeito a uma de suas maiores fortalezas no país: sua capacidade logística de distribuição. A cervejaria “veste” bares por todo o país, com a entrega de geladeiras, cadeiras e mesas de plástico amarelas da Skol e até letreiros. Com isso, consegue uma fidelização dos bares valiosa e difícil de ser quebrada. Nem sempre essa relação foi tão amigável.
Há dez anos, o posicionamento da cervejaria líder do mercado era visto como arrogante pelo setor. “A Ambev tinha um comportamento de líder inflexível, era uma relação de arrogância e imposição”, diz Paulo Solmucci, presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).
Por isso, quando a Heineken decidiu apostar no mercado brasileiro, o setor viu a movimentação com bons olhos. “A chegada da Heineken foi bem recebida pelo mercado, havia um sentimento melhor em relação a ela”, diz Solmucci. Mesmo depois de dez anos no país, a Heineken ainda não chega a todos os bares — e deixa de atender principalmente a periferia. O avanço da Heineken por aqui só foi possível porque os hábitos dos consumidores brasileiros já estavam em transformação. Nos últimos dez anos, novas marcas de cerveja chegaram ao Brasil, centenas de microcervejarias começaram a operar e o consumidor começou a experimentar outros sabores.
“As gerações mais jovens, que acabaram de entrar no mercado de cerveja, já são mais globalizadas e buscam cervejarias diferentes”, diz Cristina Souza, presidente de foodservice da consultoria Gouvea de Souza. A mudança de paladar também forçou uma transformação nas ocasiões de consumo. Dos bares, pessoas passaram a beber em casa. Se há poucos anos o consumo nos bares era responsável por 70% das vendas e os supermercados por 30%, essa proporção está mais próxima do equilíbrio. A proibição do fumo nos restaurantes, a Lei Seca que inibe o consumo de bebida alcoólica fora de casa e o surgimento de mais opções de entretenimento em casa, com filmes e streaming, trouxeram a cerveja para dentro de casa. A pandemia reforçou essa mudança de comportamento. Com bares fechados, as vendas em supermercados cresceram ainda mais.
De acordo com a Heineken, essa migração fortalece suas cervejas mais premium. “A categoria de cervejas sofreu e está sofrendo, mas os momentos de descontração dos bares foram para dentro de casa”, disse o presidente da Heineken, Mauricio Giamellaro, em entrevista à EXAME Talks em setembro.
A cerveja consumida em casa, porém, não é a mesma do consumo fora do lar. Segundo o executivo, as pessoas estão escolhendo cervejas de valor e qualidade maiores neste momento. Daqui para a frente, o segmento premium deve continuar crescendo, já que as classes mais altas não sofreram tanto com a crise do coronavírus. Já o mercado de cerveja como um todo deve depender do ritmo de recuperação econômica, segundo Rodrigo Mattos, analista de bebidas da empresa de pesquisas Euromonitor.
“O consumo de cerveja está ligado a desemprego, inflação e renda da população, e essa recuperação pode ser impactada por uma segunda onda”, diz.
Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo
Bar em São Paulo: a pandemia de covid-19 fechou os estabelecimentos e mudou os hábitos de consumo de bebidas no Brasil e no mundo (Germano Lüders/Exame)
Quando assumiu, Jereissati não poderia prever uma pandemia como a de covid-19, mas sabia que não deveria repetir os resultados dos últimos anos. Se antes o sonho grande da Ambev era desbravar muitos países em ritmo acelerado, os resultados acenderam um alerta. Para mudar a forma de pensar e agir era preciso, antes de mais nada, conseguir atrair gente nova. Pensando nisso, o programa de trainee deixou de focar apenas um número limitado de universidades e eliminou o teste de inglês.
Resultado: a média de inscritos passou de 38.000, entre 2016 e 2019, para 120.000, em 2020. Outra iniciativa relevante é o programa de estágio Representa, exclusivo para jovens negros, que começou em 2019 com dez vagas e neste ano abriu mais 80, para as quais 25.000 jovens se inscreveram. “A diversidade na empresa é uma forma de pensar em produtos e serviços para públicos diversos e, mais do que isso, questionar a antes tão aclamada meritocracia.
Antes, o trainee começava como vendedor em bares, agora ele vai para nossa agência interna escutar o que falam de nossos produtos. Uma mudança completa acontece, da seleção ao trabalho dos jovens”, afirma Jereissati.
A enorme mudança na gestão e nas pessoas, que inclui a esperada saída no início de 2021 de Carlos Brito da presidência da AB InBev após 16 anos, tem como objetivo mudar o desenvolvimento dos produtos. “Até agora, a Ambev era exportadora de talentos para a AB Inbev. Agora é importante trazer o conhecimento de gente de fora”, diz um analista do mercado. O consumidor agora quer diferentes bebidas em cada ocasião de consumo.
Esse consumidor também não tem receio de exigir ou mudar. Na Ambev, as cervejas passaram a ser criadas em um intervalo de tempo cada vez mais curto. Para isso, um passo importante foi a inauguração, em agosto de 2018, do Centro de Inovação e Tecnologia Cervejeira, localizado no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro, um espaço de mais de 15.000 metros quadrados, onde foram investidos 180 milhões de reais.
No espaço é possível fazer pelo menos oito inovações em bebidas a cada mês. “A Brahma Duplo Malte talvez tenha sido nosso produto que mais seguiu essa nova cartilha, que me remete às memórias das melhores experiências que já tive, me fazendo sonhar em poder botar um chapéu de novo e seguir para Barretos”, disse Jereissati em um e-mail enviado aos funcionários em julho. A concorrência não está dormindo no ponto.
O grupo Petrópolis, que fabrica a marca Itaipava e ocupa a terceira posição com 13% do mercado, também passou a apostar na cerveja puro malte. A marca Petra já corresponde a 15% do faturamento após dois anos de lançamento e é a segunda mais vendida da fabricante — atrás apenas da Itaipava, que domina as vendas e corresponde a 60%.
(Arte/Exame)
A Duplo Malte pode ainda remeter ao sonho grande, mas está claro para a companhia que nem sempre essa será a melhor estratégia. “Percebemos que também precisamos lançar o pequeno, e a Stella sem glúten é um exemplo. As cervejas regionais, como a recém-lançada Berrió, de caju e inspirada no Piauí, são outro exemplo”, afirma Jereissati. Essa ideia de fazer pequeno vem, porém, de pelo menos cinco anos.
Em 2015, a companhia comprou a paulista Colorado e a mineira Wäls, mantendo seus donos na chefia da operação para aprender como fazer cervejas artesanais. “A quantidade de cervejarias artesanais tem crescido cerca de 30% ao ano, mas o volume produzido ainda é pequeno perto dos gigantes. Mas elas cumprem um papel importante ao acessar os consumidores locais e desenvolver novos paladares”, diz Chiara Rego Barros, consultora para microcervejarias e sócia proprietária do Instituto Ceres de Educação e Consultoria Cervejeira.
(Arte/Exame)
Para atingir todo mundo, a Ambev lançou 22 novos produtos em 2018, 56 em 2019 e 58 até outubro deste ano. “Na inovação, se a cada dez rótulos lançados, três ou quatro forem um sucesso, você está de parabéns”, diz Jereissati. Aumentar a quantidade dos lançamentos também permite à Ambev olhar para o público que não está tão interessado em cerveja.
Só da Skol Beats — que tem como diretora de criatividade e inovação desde 2019 a cantora pop Anitta — há a GT, 150 BPM e outras quatro linhas, sendo a última delas lançada em outubro com quatro sabores em 12 latas diferentes — uma para cada signo do zodíaco. As mudanças na empresa mais copiada do Brasil passam até pela astrologia. Mal não há de fazer.
DE OLHO NO FUTURO
A fabricante de bebidas Ambev faz um esforço para manter os acertos do passado e criar uma estratégia que permita o sucesso e a liderança no futuro ao acompanhar as tendências de consumo de um público cada vez mais diverso e exigente. Para Jean Jereissati, presidente da Ambev, a chave do sucesso estará na colaboração, na tecnologia e na inovação | Marina Filippe
Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona”
Jean Jereissati, presidente da Ambev: “Não precisamos fazer tudo em proporções gigantes, mas é preciso inovar rápido e entender o que realmente funciona” (Germano Lüders/Exame/Exame Hoje)
Para onde a Ambev pretende crescer?
Tivemos uma história marcada pela intensa gestão e crescimento, com muitos países conquistados e aquisições realizadas nos últimos 20 anos. Agora estamos pensando no crescimento orgânico dos próximos 20 anos ao entender que inovação e tecnologia são essenciais na conquista dos consumidores.
Como essas inovações estão acontecendo?
Estamos mais ativos na escuta dos consumidores. Há cerca de 170 pessoas apenas monitorando os comentários sobre nós, criando conteúdo e agindo rapidamente. Investimos para lançar mais produtos, estar em mais ocasiões de consumo e já percebemos os resultados. Em 2019, 10% do faturamento veio de novos produtos e neste ano queremos chegar a 15%. Para isso é preciso inovar rapidamente e entender o que realmente funciona.
O que o consumidor quer?
O consumidor nos dá muitos retornos. Percebemos, por exemplo, que na cerveja há uma tendência pela busca de um líquido mais cremoso e amargo, o que incentivou, por exemplo, a criação da Brahma Duplo Malte ou mesmo a chegada da Beck’s ao Brasil. Há uma variação de paladares no grupo consumidor de cervejas, mas todos gostam mais ou menos de amargor.
Por outro lado, tem gente que gosta de doce e novos líquidos nos ajudam a atender a essa demanda. A nova geração vem aberta a experimentar tudo isso, e aí investimos, por exemplo, nas opções de Skol Beats e GT. Sabemos que vamos ter também outros problemas para resolver, como a questão das calorias e do glúten. Entendemos que não precisamos fazer tudo em proporções gigantes e algumas coisas devem ser focadas em estratégias locais ou para pequenos grupos.
Como é possível ser mais ágil para atender às diferentes demandas?
Trabalhamos em diferentes frentes, um exemplo é o CIT [Centro de Inovação e Tecnologia], que está dentro da Universidade Federal do Rio de Janeiro e foi inaugurado em 2018 a partir de um investimento de 180 milhões de reais. Lá, é o espaço para testar, cozinhar, misturar ingredientes em panelas menores, jogar fora e fazer de novo conforme for preciso.
Há também outras frentes, como a Z-Tech, hub de inovação que trabalha para pensar em soluções, resultando, por exemplo, na compra da Menu, uma startup que tem o propósito de aproximar a indústria do varejo por meio de marketplace. Esse é um caso interessante porque estamos aprendendo com quem tem outras habilidades. Uma vez por mês me reúno com Leonardo Almeida, da Menu, para pensar em soluções, ele é um empreendedor nato e nunca seria nosso funcionário.
Este momento também é oportuno para a revisão do quadro executivo?
A Ambev sempre teve uma forte crença em meritocracia e na promoção de pessoas da casa, mas percebemos alguns caminhos para a mudança de cultura. Primeiro porque parte dos executivos que tem a experiência com crescimento em outros países volta ao Brasil. Também identificamos áreas em que a gente não tinha formação e começamos a contratar executivos de outras empresas, como em tecnologia.
Estamos em via de nos abrir para os talentos de fora, assim como para trabalhar com mais colaboração, como com as cerca de 13.000 startups que hoje fazem parte do nosso ecossistema. Essas atitudes também nos fazem atrair mais jovens interessados na companhia.
De qual modo?
A gente se sente num momento ótimo de atração de talentos e da nova geração, prova disso é que nunca antes recebemos tantos candidatos, chegando a 120.000 inscritos no último trainee. Também focamos a diversidade, flexibilizamos a necessidade do inglês e derrubamos barreiras, o que nos permite atrair mais gente boa. Estamos animados com a turma nova e também com outras ações, como o estágio focado em jovens negros que saiu de dez pessoas na primeira edição para 80 na segunda. Toda a mudança de cultura e pessoas consequentemente ajuda nesses resultados de inovação.
A pandemia afetou os resultados de toda a indústria, e a Ambev mostrou uma retomada em V no último trimestre. O que é esperado para os próximos meses?
É um cenário incerto. Não sabemos por quanto tempo o auxílio emergencial continuará, como o Brasil vai lidar com toda a economia e a pandemia está muito fluida. Aprendemos que temos de ser flexíveis para lidar com as incertezas e trabalhar com o que conseguimos controlar. Nosso foco é no cuidado com as pessoas e na visão clara da nova matriz de crescimento, que indica que temos de fazer junto, acertar, errar, ter uma evolução que toma tempo, e seguirmos firmes na jornada.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Nosso uso da tecnologia superou nossa capacidade de administrá-la de forma segura
Por John Thornhill – Financial Times/Valor Econômico 11/12/2020
A tecnologia tem sido uma ferramenta indispensável da nossa reação à pandemia de covid-19 e à consequente queda vertical da economia.
Os médicos adotaram a telemedicina. As crianças em idade escolar tiveram aulas digitais. Bilhões de nós se comunicaram, fizeram compras, trabalharam e se divertiram predominantemente on-line.
Mas, se tomarmos cuidado, nossa dependência ampliada em relação à tecnologia poderá magnificar, em vez de minimizar, a próxima crise mundial. Assim como a pandemia de covid-19, esse risco se classifica na categoria dos totalmente previsíveis, mas, em grande medida, inesperados. Sabemos como essa história pode se desenrolar apesar de ainda não ter lido o “script”.
Nossas estruturas de governança continuam aferradas à era analógica. Precisamos ou reimaginar sua área de atuação. Poderíamos começar com uma OMC de dados para pactuar proteções a dados pessoais e garantir os fluxos internacionais de dados
Nosso uso onipresente da tecnologia já superou nossa capacidade de administrá-la de modo seguro. Se não melhorarmos nossos regimes de segurança, governança e regulatórios, permaneceremos alarmantemente vulneráveis à mutilação de infraestrutura essencial, por má intenção ou espontaneamente. Pode-se chamar esse quadro de colapso tecnológico.
O que aconteceu esta semana na FireEye sinaliza os riscos inerentes. A tarefa da empresa americana de cibersegurança é proteger seus clientes de hackers, mas ela própria foi hackeada. A FireEye apontou o dedo acusador para um atacante patrocinado pelo governo, “que, primordialmente, procurava informações sobre determinados clientes do governo”.
De maneira alarmante, os hackers roubaram as ferramentas usadas pela “equipe vermelha” da FireEye, que invade os sistemas dos seus clientes para chamar a atenção para suas próprias vulnerabilidades. A empresa se apressa agora para mobilizar contramedidas.
As ciberarmas já se tornaram uma parte aceita de muitos arsenais de governos nacionais em vista de seu baixo custo, eficácia e a grande margem de negação plausível [negação de conhecimento ou de responsabilidade por parte de indivíduos, empresas ou autoridades] que proporcionam. Seu uso foi analisado em um novo e arrepiante documentário da HBO, baseado em livro de David Sanger.
O filme chama a atenção para como os Estados Unidos e Israel foram os primeiros a compreender o poder das ciberarmas, o que desencadeou o lançamento do “malware” [software hostil ou intruso] Stuxnet contra o Irã para contaminar os controles de seu programa de armas nucleares em 2007. “O Stuxnet foi a primeira vez que um governo relevante usou uma ciberarma potente de uma forma agressiva”, diz no filme Amy Zegart, codiretora do Centro de Segurança e Cooperação Internacional da Universidade de Stanford.
Mas esse ataque bem-sucedido abriu a caixa de Pandora de problemas que talvez seja agora impossível fechar. Os iranianos, norte-coreanos, russos e chineses logo concluíram que a ciberguerra é um jogo desigual contra um país tão grande, tão aberto e tão digitalmente exposto quanto os EUA.
Em 2014 houve um ciberataque iraniano danoso ao império de cassinos de Sheldon Adelson, o magnata americano que defendera abertamente que se jogasse uma bomba nuclear sobre o Irã. Hackers norte-coreanos, em seguida, infligiram graves danos à Sony Pictures como revanche pelo lançamento de um filme que ridicularizava o ditador Kim Jong Un. Introduziram mais tarde o ransomware (software nocivo que geralmente exige pagamento de resgate para desbloquear os dados apreendidos), que explorou falhas do software da Microsoft para atingir mais de 155 países.
Os russos desfecharam ciberataques contra a Ucrânia, causando o colapso de redes de energia, sistemas de metrô e aeroportos. Hackearam também o Comitê Nacional Democrata durante a campanha eleitoral presidencial de 2016 nos EUA e divulgaram e-mails roubados para o WikiLeaks.
Hackers chineses escancararam o Departamento de Administração de Pessoal dos EUA e acessaram cerca de 22 milhões de arquivos. Segundo especialistas citados no filme, eles também vêm tentando invadir programas de vacinas contra covid-19 e instauraram deliberadamente uma “infodemia” de desinformação sobre a pandemia nos EUA.
Em vista de tudo isso, não espanta que as autoridades de defesa dos EUA venham advertindo há anos sobre os perigos de um “ciber Pearl Harbor” que poderia destruir infraestrutura essencial, apesar de contemplarem a possibilidade de desfechar, eles mesmos, ciberataques devastadores.
Mas não é apenas o ciberconflito entre governos que é alarmante. Devemos nos preocupar também com a instabilidade sistêmica da internet, pelo fato de sua governança ser inquietantemente frágil. Correções temporárias e engenhosas de bugs em programas funcionaram por um tempo notavelmente longo enquanto reparos de longo prazo nunca se concretizaram.
O executivo-chefe da Microsoft, Satya Nadella, argumenta que a confiança da sociedade na tecnologia tem se deteriorado devido a crescentes preocupações com cibersegurança, privacidade, grau de confiança da internet e uso ético da inteligência artificial. “Em vista da inevitabilidade de a tecnologia desempenhar um papel muito mais central, temos de consolidar mais confiança”, disse ele nesta semana.
As equipes de engenharia das empresas deveriam assumir maior responsabilidade pelo desenvolvimento de sistemas que garantam segurança e reforcem a confiança, disse Nadella. Mas precisamos também de regulamentações e instituições novas.
Nossas estruturas de governança continuam aferradas à era analógica. Precisamos ou reimaginar sua área de atuação ou inventar novas. Poderíamos começar com uma Organização Mundial de Dados para pactuar proteções a dados pessoais e garantir os fluxos internacionais de dados. Um equivalente digital à Food and Drug Administration [FDA, o órgão regulador de medicamentos e alimentos dos EUA] poderia ser encarregado de pré-aprovar algoritmos usados em áreas sensíveis, como a de saúde e o sistema judiciário. E uma Convenção de Genebra Digital poderia fixar os limites da guerra cibernética.
William Gibson, o escritor de ficção científica que cunhou o termo ciberespaço, me disse no começo deste ano que podemos ser a última geração a fazer distinção entre nossos mundos off-line e on-line. Sem sombra de dúvida, ele tem razão. Chegou a hora de governarmos nossos mundos físico e virtual como um só. (Tradução de Rachel Warszawski).
John Thornhill é editor de Inovação do Financial Times
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Ninguém mais tem paciência para escolher. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é um vislumbre do que a inteligência artificial prepara para nós
Por Aluizio Falcão Filho Exame 08/12/2020
Impacientes, intolerantes e irritados – essas são algumas características de quem vive neste início de século 21. Os jovens de hoje, principalmente os mais abastados, são assim. Mas a juventude, que nasceu em um mundo já digitalizado, não está sozinha neste tipo de atitude. Os mais velhos, aqueles que cresceram em um cenário totalmente analógico também incorporaram esse comportamento.
Não deixa de ser interessante. Os indivíduos que nasceram na era não digital – os baby boomers, por exemplo –, tiveram de exercer a paciência desde muito jovens, especialmente no que dizia respeito ao lazer. Uma das opções disponíveis na década de 1970, por exemplo, eram as brincadeiras de rua, que traziam a imprevisibilidade em cada uma de suas modalidades. Isso ajudou milhares de pessoas a lidar com episódios de euforia e frustração e a ter paciência quando enfrentavam derrotas.
Outra alternativa popular na época era justamente a televisão aberta.
Havia poucos canais à disposição da criançada: em São Paulo, tínhamos Cultura, Tupi, Globo, Record, Excelsior (que foi fechada pelo governo militar em 1970), Gazeta e Bandeirantes. Nada de streaming. Portanto, se um filme estivesse programado para passar no domingo, digamos, às 16:00, você deveria vê-lo – pois a chance de encontrá-lo novamente na grade de programação era próxima do impossível. Assim, se na hora de seu programa favorito acabasse a energia elétrica (o que era frequente nos anos 1970), a chance de rever aquela película perdida beirava a nulidade.
A gerações mais recentes conviveram com duas modalidades de conteúdo que trouxeram a programação diária próxima do gosto particular de cada um. A TV a cabo foi a primeira a surgir e, com uma grande variedade de canais, agradava as pessoas por ser bastante abrangente. Canais exclusivos de filmes? Há inúmeros. Só de séries? Idem. De notícias? Só em português há quatro e mais outros em línguas diferentes além do inglês.
Com mais de duzentos canais à disposição, a chance de encontrar alguma coisa que agrade o mais exigente dos espectadores é altíssima. Mas os serviços de streaming acabaram levando essa adequação ao gosto do cliente para um novo nível. Em primeiro lugar, empresas como a Netflix escolhem suas produções com base no cruzamento de dados de audiência, criando séries que estejam de acordo com os parâmetros que elevem a audiência.
Além disso, os algoritmos de medição e qualificação do público podem sugerir com precisão alternativas de séries e filmes que interessem aos seus telespectadores.
Portanto, uma menina de 10 anos recebe sugestões diferentes das enviadas a um homem de 50. Na prática, todo o trabalho de escolha foi facilitado pelos canais de streaming – e isso traz reflexos no comportamento do usuário.
Por quê?
Ao experimentar algo tão mastigado e preciso, os assinantes não precisam nem pensar para fazer suas escolhas. E não têm de exercitar sua paciência na hora de escolher o que assistir. Com isso, cria-se um hábito de pegar a opção daquilo que a curadoria eletrônica já julgou ser fabuloso para você.
Além disso, há a comodidade de se ver aquilo que se deseja naquela hora em que há disponibilidade de tempo. Você quer ver um filme de mistério e tem duas horas para isso. É só buscar as opções no menu e – voilá! – apertar a tecla “enter” do controle remoto.
No e-commerce, não é diferente. Os algoritmos já pré-selecionam o que precisamos ou vão aprendendo com novas compras o que já desejamos, mas ainda não percebemos – ou seja, não precisamos nem pensar para consumir. A máquina faz todo o trabalho por nós.
Qual é o reflexo de tudo isso?
Ninguém mais tem paciência para escolher um filme ou uma refeição. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é apenas um vislumbre opaco do que as ferramentas de inteligência artificial preparam para nós daqui a pouco tempo.
Essa comodidade pode ser perigosa, pois acaba nos estimulando a impaciência. No início da pandemia, com a parada que tivemos com a quarentena, imaginei que estaríamos diante de uma situação que nos ajudaria a exercitar a paciência. No começo, esse processo – turbinado pelo medo – até ocorreu. Mas, como o isolamento durou mais do que imaginávamos, as pessoas voltaram à estaca zero em termos de placidez.
Se sempre tivermos tudo na palma das mãos, como é que conseguiremos ter paciência? Quando é que teremos a oportunidade de exercitar uma capacidade tão rara nos dias de hoje? Se o cenário é adverso, a solução está no interior de cada um. É um processo doloroso e às vezes longo, com inúmeras recaídas em seu caminho. Mas o resultado positivo é espantoso. O mundo do século 21 continua cheio de ocorrências imprevisíveis e aleatórias. Sem um pouco de paciência, teremos de lidar diariamente com emoções negativas. Vale a pena?
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Sistema criado por ONG fundada por Elon Musk avança na criação automática de textos, mas falta de bom senso do sistema lembra que estamos longe de máquinas capazes de pensar por si
Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 12/12/2020
Sistema é capaz de escrever textos longos e informativos, mas comete erros de lógica que crianças não fariam
Talvez robôs não sonhem com ovelhas elétricas, como perguntava o escritor americano de ficção científica Philip K. Dick em seu livro mais conhecido. Mas um avanço recente no campo da inteligência artificial (IA) talvez levasse Dick a crer que máquinas sonham com palavras. Em maio, a OpenAI, uma organização sem fins lucrativos fundada por Elon Musk em 2015, anunciou o mais potente sistema de IA para produção e compreensão de linguagem escrita, chamado de GPT-3 (sigla em inglês para “transformador de pré-treinamento generativo 3”). A euforia inicial fez muita gente pensar que era o fim da linha para escritores e, talvez, até mesmo repórteres. Mas, ao longo dos últimos meses, cientistas estão tentando entender o impacto do avanço e as limitações que se escondem por trás da histeria.
Como outros modelos geradores de linguagem natural, isto é, capazes de escrever textos, a GPT-3 analisou textos de diferentes fontes, como blogs, livros, sites e artigos na Wikipédia. A partir dos escritos, identificou padrões. Ao final de meses de treinamento, o modelo tinha mapeado 175 bilhões de parâmetros – isto é, número de representações matemáticas que identificam um padrão ou estilo de escrita. É um número assombroso: a GPT-2, geração anterior do modelo, tinha 1,75 bilhão de parâmetros. A versão mais avançada do Bert, um sistema de IA utilizado como base da ferramenta de buscas do Google, tem 340 milhões de parâmetros.
Sistemas mais simples de linguagem costumam ser bons em tarefas bem específicas. Alguns são bons para fazer resumos de texto. Outros, em classificá-los. Há ainda aqueles capazes de gerar texto, como faz o Google quando tenta antecipar o que o usuário busca. O grande banco de dados da GPT-3 permite que o sistema realize com excelência todas as tarefas. Mais importante: a quantidade de dados fez com que ele aprendesse nuances de escrita, o que permite não apenas a criação de textos originais, mas também a emulação de estilos. É como se o autocompletar do Google tivesse sido turbinado de maneiras improváveis.
“O avanço é muito grande em termos científicos. Na história da ciência, é algo que acontece em intervalos de séculos”, explica Anderson Soares, coordenador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial (CEIA) do Estado de Goiás. Para ele, a grande revolução da GPT-3 “está no volume de dados usados em sua construção”.
Uma ferramenta dessas poderia ser usada em diversas atividades: análise de documentos jurídicos e sugestão de soluções, produção de textos em contextos variados e aprofundamento de sistemas de buscas. Além disso, a GPT-3 aprendeu também a programar sites e apps – afinal, trata-se de uma atividade que também utiliza a combinação de símbolos, o suficiente para lidar com a maioria das linguagens de programação. Um modelo como esse poderia inclusive colocar assistentes virtuais, como a Alexa, da Amazon, em outro patamar de funcionamento.
Seria esse o caminho para uma inteligência artificial geral, como os sistemas que aparecem na ficção científica, capazes de demonstrar consciência e inteligência no nível de um humano? Alto lá, dizem os especialistas. “Existem três tipos de IA: a estreita, a ampla e a geral. A GPT-3 é um passo entre sistemas estreitos, que só fazem tarefas específicas, para a ampla”, explica Fernando Osório, professor da USP São Carlos. Em outras palavras, a GPT-3 está longe de chegar ao nível do sistema de 2001: Uma Odisseia no Espaço. Não é só: para muitos pesquisadores, talvez as máquinas nunca cheguem lá.
Ilusionismo
O abismo entre a GPT-3 e uma IA geral é que apesar da sofisticação, o novo sistema não sabe o que fala. É possível dizer que ela é um escrivão hábil: pode produzir qualquer tipo de texto, mas também pode cometer bobagens ao ignorar semântica, contexto, psicologia e até leis da física. Ao sistema, falta aquilo que nos torna humanos: bom senso. “A GPT-3 não entende palavras como os humanos. É um sistema sofisticado de repetição, que responde apropriadamente na maioria das vezes, pois teve muitos exemplos”, explica Renata Vieira, investigadora principal convidada na Universidade de Évora (Portugal).
A revista MIT Technology Review conduziu alguns experimentos que mostravam as fraquezas da GPT-3. Questionado sobre o que deveria ser feito para fazer uma mesa passar por um batente estreito, o sistema sugeriu serrar a porta pela metade e remover a metade superior (?). Para um advogado que manchou seu terno (suit, em inglês), o sistema sugeriu que ele fosse ao tribunal com um traje de banho (bathing suit).
Os experimentos mostram falhas de raciocínio lógico, ignorando leis da física, convenções sociais e outros fatores facilmente consideráveis até por crianças. Diante dos erros, até o cofundador da OpenAI, Sam Altman, criticou o entusiasmo em torno da criação da ONG. “O hype é exagerado. O sistema é impressionante, mas tem sérias fraquezas”, afirmou.
Sam Altman, cofundador da OpenAI
Caixa fechada
Mais do que as falhas, porém, a maior questão em torno da GPT-3 é que quase ninguém pode investigar as origens dessas falhas. Apesar do nome, a OpenAI tem sido bastante fechada em relação à GPT-3. O acesso ao sistema foi liberado a poucas pessoas no mundo por meio de APIs, ferramentas que permitem criar funcionalidades com o modelo, mas que não oferecem um exame profundo sobre seu funcionamento.
“Falta muito ‘open’ na OpenAI. Não se encontra detalhamento descritivo e profundo do que está sendo feito nesse projeto”, afirma Fábio Gandour, que liderou por dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. Tentar replicar um modelo como o da GPT-3 fora dos domínios de grandes empresas é quase impossível. Estima-se que apenas o custo de energia para treinar o sistema tenha girado em torno de US$ 4,6 milhões.
Ao lançar a GPT-3, a OpenAI citou os perigos do sistema como motivo para não torná-lo público. Os pesquisadores identificaram vieses racistas e sexistas no modelo que precisam ser solucionados antes de permitir seu uso geral. Afinal, ao aprender com tudo o que há na internet, a IA registrou um triste retrato de onde a humanidade se encontra. Além disso, uma ferramenta geradora de textos poderia se tornar uma potente fábrica de criação e disseminação de informações falsas.
Mas, aparentemente, nem todas as intenções são nobres. A OpenAI planeja explorar comercialmente o modelo – já existem planos de assinatura que variam de US$ 100 a US$ 400, além de planos específicos para uso comercial em escala sem preços divulgados. Em setembro, a Microsoft, que já havia investido US$ 1 bilhão na OpenAI em 2019, anunciou que fechou um contrato para uso exclusivo da GPT-3 em seus produtos. A empresa foi procurada pela reportagem, mas não ofereceu porta-vozes para entrevista.
“Não tornar pública uma ferramenta com vieses é importante. Mas não é só isso. Há interesses comerciais. A pílula foi um pouco dourada na divulgação”, afirma Renata. A OpenAI também foi procurada pela reportagem, mas, dessa vez, não conseguiu produzir nenhuma palavra – disse que não teria representantes para falar. Apesar de promissora, a GPT-3 talvez tenha feito muito barulho por data. E o resto é silêncio.
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Como no passado, flexibilidade ajuda mulheres com filhos Foto: Eva Plevier/Reuters
A doutoranda em sistemas eletrônicos Claudia de Armas, que acaba de participar do programa Seeds for the Future, da Huawei. Foto: Tiago Queiroz/Estadão
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