Antes da pandemia, crescer na carreira significava para muitos brasileiros mudar de cidade. No século 20, o emprego ditou o caminho de profissionais para norte, sul, leste e oeste no Brasil. Em 2020, tudo mudou. Devido ao isolamento social, parte da mão de obra foi para casa enfrentar os prazeres — e os percalços — dohome office.
Mesmo com a perspectiva de uma vacinação em massa já nos primeiros meses de 2021 trazer o apelo dos escritórios de volta, ao que tudo indica boa parte de quem provou o home office gostou da ideia. E mais: há quem esteja fazendo planos para morar bem longe da sede da empresa só para poder nutrir a liberdade de trabalhar de qualquer lugar.
De acordo com uma pesquisa da empresa de softwares Salesforce com 20.000 profissionais do mundo inteiro, inclusive do Brasil, 42% dos entrevistados gostariam de seguir em casa mesmo com o fim da pandemia. No Brasil, o interesse é ainda maior: 57% dos entrevistados sonham com essa possibilidade.
Expansão do home office
Com a guinada forçada para o trabalho em casa, muitas empresas estão prometendo o sonho de trabalhar de qualquer lugar — ou anywhere office, como algumas consultorias em recursos humanos vêm chamando a tendência. Trata-se de um benefício crescente nas empresas. No site Vagas.com, as oportunidades em home office total ou parcial multiplicaram por 6 desde o início da pandemia.
No entanto, esse futuro será mais certo para alguns setores, como o de tecnologia, educação e serviços empresariais. Um levantamento da consultoria McKinsey mostrou o potencial do anywhere office de acordo com o setor da economia. Entre os que lideram o ranking estão finanças e seguros, gestão e educação, setores com alta proporção de trabalhadores com ensino superior completo (ver quadro ao lado).
No fim da fila estão atividades operacionais, como construção, hotelaria e alimentação e agricultura. De acordo com a McKinsey, a capacidade de trabalhar remotamente também depende da necessidade de uso de equipamentos especializados. No site Indeed, 30% das vagas oferecidas para programadores e desenvolvedores em dezembro oferecem alguma opção de trabalho remoto.
Na visão de quem pesquisa o futuro do trabalho, o esvaziamento de áreas densamente povoadas veio para ficar. “O anywhere office amplia a escolha das pessoas, e elas começam a questionar a vida que querem viver”, diz Sandra Chemin, fundadora da consultoria FutureYou, que desde 2006 ajuda pessoas e empresas a se imaginar para o futuro do trabalho. De Auckland, na Nova Zelândia, Sandra atende grandes empresas brasileiras interessadas em montar times eficientes com profissionais de várias partes do globo.
Apesar de o anywhere office parecer quase perfeito para muita gente, há desafios. Na pesquisa da McKinsey, a consultoria destacou que algumas tarefas até podem ser feitas de maneira remota na crise, mas com o olho no olho tudo sai mais fácil. Entre elas estão treinamento, feedback, construção de relacionamentos com colegas, tomadas de decisão críticas e integração de funcionários.
“Não adianta colocar os funcionários para ficar 100% do tempo em casa, contratar pessoas de qualquer cidade, e não repensar o negócio”, diz Renato Bolzan, presidente da consultoria de inovação Invillia. Fundada no interior de São Paulo, a empresa tem 800 funcionários em 24 estados e países da Europa, África e América Latina. Antes da pandemia, 70% das equipes já trabalhavam de casa. Agora são 100%. “Existe uma questão de cultura. Não adianta dar um computador e um headphone se a empresa não tem esse DNA”, diz.
Na visão de especialistas, o principal desafio das empresas brasileiras vai ser adequar as contratações às questões trabalhistas. A reforma trabalhista aprovada no governo Temer, em 2017, definiu o que é o trabalho remoto, abrindo espaço para mais contratações desse tipo, mas deixou pontos cegos. A que sindicato o trabalhador estará vinculado? Como definir o salário? O custo da carga horária e da hora extra vai ser qual? “Ainda não há clareza na legislação para definir algumas questões”, diz Flávia Fernandes, da consultoria PwC. “As empresas precisam entender os impactos trabalhistas disso.”
Da integração dos funcionários a questões trabalhistas, o futuro do trabalho de qualquer lugar também tem impactos na dinâmica das grandes cidades. Durante a pandemia, a cidade de Nova York tinha 15.000 apartamentos alugados vazios em setembro, o maior número de vagas na história registrada. Uma pesquisa da empresa Ticket mostra que 28% dos trabalhadores brasileiros pretendem mudar de cidade caso migrem para um sistema de home office.
Na pandemia, 7% dos trabalhadores passaram algum momento em cidades turísticas, sítios e casas de parentes. Isso não deve significar, porém, uma decadência de grandes cidades. Para o economista Sérgio Firpo, do Insper, o desafio vai ser aumentar a qualidade de vida nessas regiões, que ainda deverão seguir sendo polos de geração de empregos. Resta saber se a mudança para o trabalho remoto vai trazer prosperidade para cidades menores — e um caminho sem fronteiras para profissionais.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Somos influenciados pelos acontecimentos de nosso tempo e por aqueles que nos antecedem. No caso da Geração Z, a tecnologia teve papel fundamental em sua formação. Entender de que forma essa influência se deu e que características gerou nesse grupo nos guiará em direção ao futuro e à próxima geração.
Popularização da internet, lançamento do Playstation, estreia dos sites de busca Google e Yahoo. Você sabe em que década esses acontecimentos ocorreram? Anos 1990. Mundialmente falando, um período de avanços científicos, tecnológicos e consolidação da globalização. Uma época propícia para o desenvolvimento e disseminação de eletrônicos e digitais.
Muitos dos avanços que ocorreram nos anos 90 foram impulsionados pela Guerra Fria (1947 e 1991), que apesar de todo o conflito político, ideológico e econômico entre Estados Unidos e União Soviética (URSS), resultou também em um saldo tecnológico e científico. Alguns exemplos são: a criação da NASA, utilização de satélites em sinais de telecomunicação e o surgimento da Internet, nos anos 60. Mas, naquela época, a tecnologia era restrita ao uso militar e só se tornou popular outras décadas mais tarde. No Brasil, podemos citar que ela foi disponibilizada para uso comercial em 1994.
Dessa maneira, diversas invenções começaram a emergir a partir do avanço tecnológico: as mensagens de texto SMS, o DVD, o Super Nintendo e a Google foram algumas das criações dos anos 90, e quem nascia naquele contexto começava desde muito cedo a “falar” a língua da tecnologia, a linguagem dos computadores, celulares, games e da internet. Para Marc Prensky, escritor americano e palestrante em educação, esses indivíduos são os nativos digitais, ou seja, aqueles que já nasceram imersos no mundo digital. Essa geração de nativos engloba também aqueles que fazem parte da Geração Z, que é a idade sociológica dos indivíduos que nasceram entre os anos 1990 e 2010.
Em linhas gerais, o conceito de gerações é definido por um grupo de pessoas que nasceram na mesma época e compartilham de hábitos, cultura, comportamentos e experiências de vida semelhantes. Alguns estudiosos afirmam que elas podem mudar a cada 25 anos, mas que este intervalo não deve ser levado como uma máxima para essas definições. Inclusive, a Geração Z é um exemplo de que não existe um consenso sobre o período do seu início, em outras literaturas, é possível encontrar esse começo definido também pelos anos 1995. Antes dos Zs, temos a Geração Y, que é formada por pessoas que nasceram a partir do ano de 1980, que podem ser chamados também de Millennials, outra fase de avanços tecnológicos e crescente globalização, mas no Brasil, período de certa instabilidade econômica.
A classificação das gerações não para por aí, a Geração X também foi estudada e engloba indivíduos que nasceram entre 1965 e 1978, são pessoas que trabalham bem em grupo e individualmente, e buscam a independência financeira desde cedo, eles também podem ser chamados de filhos dos Baby Boomers. “Baby Boom” significa explosão de bebês e é a geração composta por pessoas nascidas entre 1946 e 1964, um período de grande crescimento populacional do pós-Segunda Guerra Mundial. Antes disso, também podemos citar a Geração dos Veteranos ou Tradicionais que inclui pessoas que nasceram de 1922 até 1945, elas nasceram e viveram em períodos de guerra, por esse motivo tem um comportamento diferente das outras gerações, acreditam no trabalho em equipe, entretanto, são influenciados pelo modelo de militarismo ao exercer posições de liderança.
Com esses dados, é possível perceber que o comportamento de cada geração é influenciado pelos acontecimentos que as antecedem, que vigoram e que perduram, e vimos que a tecnologia teve um importante impacto nas últimas gerações, especialmente na Geração Z.
Não é à toa que o grupo de pessoas nascidas a partir de 1990 recebeu esse título. O “Z” vem do termo zapear, ou seja, mudar os canais de TV de forma constante e rápida. O termo “Zap” vem do inglês e pode ser traduzido como “fazer algo rapidamente”. É a geração da velocidade, eles aprendem rápido, são dinâmicos, exigentes e já nasceram acompanhando boa parte das tecnologias, são conectados e autodidatas. A Fast Company — uma revista sobre tecnologia — fez uma projeção que até o final de 2020 essa geração já representaria 40% dos consumidores, por isso é tão importante estudá-los, a fim de oferecer soluções e ferramentas que se adequem às suas necessidades e expectativas.
Eles são consumidores exigentes e querem conhecer os produtos antes de comprá-los, por isso, fazem pesquisas na internet e em redes sociais sobre o que vão adquirir, afinal, são nativos digitais e usam a rede para facilitar a vida e otimizar o tempo, também por isso são um dos públicos que mais usufruem do comércio eletrônico. Além disso, por gostarem da experimentação, as tecnologias de Realidade Virtual e Realidade Aumentada podem cativar ainda mais esses consumidores no e-commerce, já que por meio delas torna-se possível ter a sensação de “experimentar” uma peça de roupa, por exemplo. Atualmente, o eBay — um dos maiores sites de comércio eletrônico do mundo — possui um aplicativo de realidade virtual na Austrália. Para usufruir da tecnologia é necessário um smartphone e um óculos de realidade virtual. Neste assunto, cabe relatar que grande parte das vendas dos e-commerces acontecem pelos smartphones. Uma pesquisa feita pela Opinion Box, empresa de pesquisa de mercado, mostrou que 85% dos brasileiros com smartphone compram online. Outra estratégia que se mostrou eficaz para o comércio eletrônico foram as live commerces, que são transmissões de vídeo ao vivo, com apresentação de produtos de uma loja ou marca. O objetivo delas é a venda instantânea desses itens por meio de uma plataforma integrada com o e-commerce.
A forma de relacionamento e consumo dos Zs também foi muito influenciada pela crescente nos aplicativos, segundo um relatório de 2017 divulgado pelo site Mobile Time, essa geração passa em média 4h17 por dia na internet no celular e instala cerca de 9 aplicativos por mês em seus smartphones. Um relatório divulgado este ano pela companhia de análise de mercado mobile App Annie mostrou que os aplicativos mais baixados por eles, no quesito social, foram o TikTok, Snapchat e o Twitch. Mas não é somente para o entretenimento que essa geração tem utilizado as aplicações mobile, os apps de delivery de comida como o Ifood, Uber Eats, 99 Food e outros, fazem parte do dia a dia deles.
Além desses, devemos lembrar também o quanto os Zs utilizam os apps de economia compartilhada, no que diz respeito à mobilidade urbana. Em um cenário de crescimento desordenado dos grandes centros urbanos e aumento de veículos particulares motorizados, fez-se necessário pensar formas de garantir uma mobilidade sustentável, neste ponto, a tecnologia foi fundamental. Com auxílio das plataformas online, os aplicativos de mobilidade compartilhada passaram a fazer parte da vida dessa geração: carros, bicicletas e patinetes pertencem à rotina dessas pessoas. Ressalto que, apesar do serviço de mobilidade compartilhada mais popular no Brasil ter chegado em 2014, com a Uber, o conceito começou nos anos 60, na Holanda, por meio de bikes compartilhadas. Naquela época, não havia custo para utilizar as bicicletas, entretanto, o modelo não se mostrou sustentável, além de ter sido alvo de vandalismo. Mas hoje, com o avanço da tecnologia, podemos usufruir desses serviços e sobretudo, contando com usuários que têm o mindset de colaboração. Neste sentido, podemos ainda citar exemplos como o Airbnb, Dog Hero ou sites de financiamento coletivo como o Catarse e o Benfeitoria, todos esses impulsionados pelas plataformas digitais.
A mentalidade colaborativa da Geração Z vai além. Os coworkings são outro exemplo de como eles têm lidado bem compartilhando também o espaço de trabalho com pessoas de diferentes empresas e lugares, o termo cunhado pelo designer de jogos Bernie DeKoven, descreve um novo modelo de trabalho que estava em ascensão junto da tecnologia, e para quem pensa que os avanços tecnológicos poderiam afastar os trabalhadores, os coworkings vieram para mostrar que nem sempre será assim.
Fato é que essa geração é muito mais propensa para trabalhar em um modelo remoto. Segundo uma pesquisa divulgada pela Globo, apenas 16% dos Zs preferem trabalhar em escritórios corporativos, entretanto, a maioria deles, 38% afirmam que o local não faz diferença, seguido por 26% que prefere trabalhar em coworkings e outros 20% em home office. É preciso ficar cada vez mais atento aos anseios e hábitos dessa geração em relação ao mercado de trabalho, porque, segundo a Mckinsey, até 2022, eles representarão cerca de 10% da força de trabalho.
Como nativos digitais, lidam muito bem com a tecnologia no mercado de trabalho e mesmo que não desenvolvam diretamente uma atividade relacionada a ela, eles têm um bom desenvolvimento no assunto, aprendendo facilmente a manusear novos softwares e plataformas, além de serem mais abertos às mudanças de tecnologias. Além disso, com toda evolução tecnológica, novas possibilidades de carreira começam a surgir, e essa geração passa a considerar profissões que sequer existiam há alguns anos: UX design, gestor de mídias sociais, desenvolvedor mobile, analista de cibersegurança, até blogueiro, youtuber ou influenciador digital.
Os Zs valorizam também gestores e lideranças que sejam próximas e abertas ao diálogo. Além disso, ambientes diversos e colaborativos são mais apreciados. Essa combinação de predileções leva muitos a quererem trabalhar em startups, já que são ambientes mais dinâmicos, inovadores e ágeis. A agilidade é uma constante para a Geração Z, são imediatistas e autônomos e por isso, podem vir a ter mais facilidade em trabalhar com metodologias ágeis como o método Scrum e o Kanban.
Outra mudança de mentalidade em relação ao trabalho diz respeito às expectativas em relação às empresas contratantes, uma pesquisa da Deloitte mostrou que 38% espera que as empresas também se preocupem com a saúde do funcionário, incluindo um bom ambiente de trabalho. Outros 34% esperam alguma atividade relacionada a mentoria ou treinamento. Isso mostra que são pessoas que querem desenvolver suas carreiras e acreditam que o aprendizado faz parte desse processo.
Sobre esse assunto, vale salientar, que a forma de aprender dos Zs também se modificou, ela acontece de forma mais acelerada, eles são autodidatas e muitas vezes, aprendem sozinhos diversos conteúdos com o auxílio da internet. Além disso, o ensino a distância também foi um facilitador, por meio de plataformas EAD é possível absorver o conteúdo e interagir com colegas e professores. Segundo o último censo (2018/2019) Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), a modalidade EAD no Brasil soma 9 milhões de estudantes.
Então, o que esperar da Geração Z e como lidar com ela?
No âmbito educacional, voltarei a citar Marc Prensky, que, além de apresentar o conceito de nativos digitais, traz também quem seriam os imigrantes digitais, ou seja, aqueles que nasceram antes das tecnologias. No caso da educação, os professores. O escritor explica que eles, assim como os imigrantes, aprendem a “nova língua” (da tecnologia), entretanto, não a pronunciam como os nativos, eles mantêm um certo “sotaque”. Para resolver essa equação, os professores precisam estar abertos aos novos métodos de ensino e práticas que se adequam à realidade dos nativos digitais. Para isso, é preciso ouvi-los e aprender ao máximo sobre essa nova linguagem, além de tentar introduzir ferramentas que representem o contexto deles, como o gamification, por exemplo.
Enquanto consumidores, a Geração Z está buscando produtos mais tecnológicos, mais informações sobre os produtos, mais inovação e outros tantos “mais”. Mas, as marcas e empresas não devem ficar restritas a isso, é preciso gerar valor para essa geração, eles buscam marcas que se engajem com causas sociais, que sejam sustentáveis, diversas e plurais. Contudo, não se deve esquecer que esses consumidores querem praticidade, comprar em poucos cliques e receber em um curto prazo. Nesta última, soluções de entregas rápidas como os drones, podem ser uma boa aposta. Sem esquecer de utilizar a tecnologia a fim de facilitar todo o processo de compra do usuário.
No mercado de trabalho, as empresas precisam aprender cada vez mais com a Geração Z. Eles tendem a ser menos burocráticos, menos resistentes às mudanças, mais ágeis e mais colaborativos, além de tudo, claro, mais tecnológicos. Ouvi-los pode ajudar a implementar novas possibilidades de culturas inovadoras dentro das organizações. Afinal, a evolução tecnológica e a transformação digital são caminhos sem volta (ainda bem!) e nada melhor do que aprendermos essas mudanças com os Zs no mercado de trabalho hoje, pois, daqui a pouco chega uma nova geração para ocupar posições importantes: a Geração Alpha, a geração das telas. A melhor forma de lidarmos com os Zs e aguardar os Alphas é escutá-los, além de ter sempre em mente que, por mais que não sejamos todos nativos digitais, devemos nos esforçar sempre para ser imigrantes eficientes, curiosos e aprendizes constantes.
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Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas HBR 13 de março de 2019
A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adhocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.
O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).
Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança:
A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento.
A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente.
A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.
A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.
O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).
Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede.
Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.
A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes — como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.
A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.
Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.
Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.
Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.
Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.
A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL
A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e Digital BCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.
A PLC tem quatro características:
1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.
2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.
3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.
4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gasta tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.
A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.
Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo que eles e suas organizações precisam.
A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.
Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.
Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.
Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.
O QUE O FUTURO NOS RESERVA
Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.
Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.
Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.
O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.
Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de caso baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.
As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.
Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.
Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.
No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.
Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.
Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.
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Pandemia favoreceu maior uso de robôs nas fábricas, nos armazéns e nas áreas administrativas; pesquisa aponta que, até o fim do ano, adoção de robôs nas fábricas em todo o mundo vai superar 3,2 milhões
The Economist, O Estado de S.Paulo 16 de janeiro de 2021
Mary Barra, CEO da General Motors, recorreu à plataforma virtual no dia 12 de janeiro para o lançamento da BrightDrop. A nova divisão de logística da companhia venderá coisas tão sem graça como vans para entrega de mercadoria e paletes elétricos autônomos para serem usados em armazéns. Coisas que dificilmente fariam o coração bater mais acelerado. Segure o seu bocejo, porque o anúncio de Mary é o sinal mais recente de uma revolução silenciosa, e contudo poderosa.
“A convergência de software e hardware que vemos nas alas acarpetadas das companhias hoje pode ser vista nas oficinas das fábricas de todas as indústrias que atendemos”, diz Blake Moret, diretor executivo da Rockwell Automation, uma gigante do setor. A sua empresa tem uma unidade industrial de grande escala na sua sede de Milwaukee, para provar que a automação permite fazer produtos competitivos apesar dos altos custos da mão de obra nos EUA. O preço das suas ações subiu 28% no ano passado, quase duas vezes o índice das 500 maiores companhias da S&P nos EUA. Outras fornecedoras foram ainda mais longe.
Alto preço da mão de obra foi compensado com máquinas na pandemia. Foto: Ralph Orlowski/Reuters
Altos executivos gabam-se há anos da automação de suas operações sem ter muito o que exibir. A covid-19 os obrigou a mostrar mais ação e menos palavras. Hernan Saenz, da empresa de consultoria Bain, prevê que até 2030 as empresas americanas investirão US$ 10 trilhões em automação. Nigel Vaz, diretor executivo da Publicis Sapient, uma grande empresa de consultoria digital, afirma que a crise proporciona aos chefões uma cobertura perfeita. “A pressão insistente dos investidores por resultados financeiros a curto prazo foi temporariamente suspensa”, diz. “As empresas não estão voltando para a sua situação anterior à pandemia, mas reformularam completamente como vão trabalhar,” diz Susan Lund, coautora de um relatório que será publicado em breve pelo think-tank McKinsey Global Institute. Uma recente pesquisa da empresa de consultoria irmã do instituto constatou que dois terços das companhias globais estão cedendo à automação.
Sim, robô! Os robôs são os vencedores mais notáveis. A empresa de pesquisa Robo Global prevê que até o fim de 2021 a base instalada de robôs de fábricas em todo o mundo superará 3,2 milhões de unidades, o dobro do patamar de 2015. Segundo as previsões, o mercado global de robótica industrial crescerá de US$ 45 bilhões em 2020, para US$ 73 bilhões em 2025.
“Nós estivemos na primeira fila durante a pandemia”, diz Michael Cicco, diretor das operações americanas da Fanuc, uma fabricante de robôs japonesa. Com as cadeias de fornecimentos esgotadas, as indústrias foram obrigadas a encontrar soluções para criar flexibilidade, afirma. As companhias que transferiram a sua produção procuraram compensar os altos preços da mão de obra com as máquinas. Além disso, os robôs estão se tornando mais capacitados. Os mais hábeis podem pegar objetos delicados como um morango.
A Fanuc registrou um aumento da demanda de equipamentos para manuseio de material, e de “robôs colaborativos”, projetados para interagir com as pessoas. Esses “cobôs”, como são chamados, são particularmente úteis no e-commerce, que recebeu um impulso enorme com a covid-19.
Stuart Harris, da Emerson americana, uma grande empresa de automação, afirma que “as aplicações pervasive sensing” – que combinam inteligência artificial e sensores inteligentes – ajudaram o faturamento de sua companhia com monitoramento remoto a crescer 25% no ano passado.
A Publicis Sapiens automatizou a previsão do estoque da divisão de uma grande varejista europeia que repetidamente ficou sem produtos em plena mudança dos padrões de consumo durante a pandemia. O software da empresa de consultoria permitiu que a cliente prevenisse a escassez de 100 de seus principais itens 98% das vezes.
A automação não chegou apenas aos armazéns e às oficinas das fábricas, mas também à área administrativa das companhias. Segundo uma estimativa, o sistema de saúde dos EUA poderia economizar US$ 150 bilhões por ano graças à automação dos processos burocráticos. A Allied Market Research, uma firma de analistas, prevê que as vendas globais de produtos para automação de processos crescerão de US$ 1,6 bilhão em 2019, para cerca de US$ 20 bilhões, em 2027. Em dezembro, a UI Path, uma startup romena inovadora na área, pediu para fazer uma oferta pública inicial. Ela poderá começar com um valor de mercado de US$ 20 bilhões. No dia 12 de janeiro, a Workato, uma concorrente americana, informou que captou US$ 110 milhões em recursos novos.
Os céticos observam que a história está repleta de exemplos de tecnologias que supostamente mudariam o mundo e iludiram os executivos, não cumprindo as promessas. (Lembram da blockchain?). Quando a covid-19 for derrotada, o entusiasmo das companhias por novas tecnologias talvez diminua. Os que perderam a oportunidade de se automatizar – como aconteceu com muitos que estavam ocupados tentando simplesmente sobreviver à recessão – perderão a cobertura de que fala o diretor executivo da Publicis Sapient.
Os otimistas retrucam que desta vez será diferente. No passado, os maiores retornos para a automação beneficiaram as gigantescas corporações. Hoje, os avanços na tecnologia e modelos de negócios permitem que as menores desfrutem de benefícios semelhantes. Isso deveria aumentar a demanda de sistemas inteligentes – e com o tempo reduzir ainda mais os seus custos. E assim por diante, em um ciclo virtuoso totalmente automatizado./ TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA
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Ecossistema deverá continuar surfando a boa onda iniciada em 2020
Por Giovanna Wolf e Bruno Capelas – O Estado de S. Paulo – 06/01/2021
Depois de um susto inicial no começo da pandemia, as startups brasileiras fecharam 2020 fortalecidas: houve recorde de aportes, avanços regulatórios e até novos unicórnios (empresas avaliadas em mais de US$ 1 bilhão). Seguindo esse movimento, 2021 promete ventos ainda melhores para as empresas de inovação, segundo especialistas ouvidos pelo Estadão.
Entre as expectativas para o ecossistema estão o crescimento no número de aquisições e fusões e o aumento de aberturas de capital no setor – no ano passado, houve mais de 140 aquisições no setor, segundo dados do hub de inovação Distrito.
Outro ponto que deve avançar, segundo os especialistas, é o aspecto regulatório: o mercado de startups deve continuar colhendo frutos em 2021 de mudanças como a aprovação da telemedicina e destravamentos no setor de fintechs.
Startups devem se beneficiar de avanços regulatórios em 2021; na foto, espaço de inovação Google for Startups
Nos serviços financeiros, também há um horizonte de novas possibilidades com a chegada do meio de pagamento instantâneo Pix e do sistema de open banking, que facilita o compartilhamento de informações financeiras de clientes entre as instituições.
Quanto a setores, espera-se crescimento nas áreas que já se destacaram ao longo dos últimos meses de pandemia, como saúde e educação. Abaixo, seis especialistas em inovação comentam a perspectiva para o mercado brasileiro de startups no ano que se inicia.
‘Novas leis são um novo começo’, diz André Barrence, diretor do Google for Startups
André Barrence, diretor do Google for Startups
“Haverá um número cada vez mais significativo de saídas, seja com startups sendo adquiridas ou fazendo abertura de capital. Na bolsa, empresas como Méliuz e Enjoei ajudaram a romper o teto de saída. Além disso, teremos novidades a partir de mudanças de regulação, pois novas leis representam um novo começo. Novidades, como o Pix ou o open banking, ajudam a destravar o florescimento de novas startups, bem como a entrada de empresas em novas áreas. É uma corrida: não necessariamente as startups que existem hoje são aquelas que vão fazer o melhor uso das novas possibilidades. Quem ganha é o usuário. Os organismos regulatórios têm plena consciência da sua importância para destravar processos e beneficiar os usuários. Organizações, como o Banco Central, são sólidas e têm a dimensão que as novidades são marcos sem retorno. Sou otimista nesse aspecto.”
‘Toda empresa será fintech em potencial’, diz Rafael Assunção, sócio da consultoria Questum
Rafael Assunção, sócio da consultoria Questum
“Três temas principais serão destaques. O primeiro deles é a “fintechização”. Antigamente, falávamos sobre o software “comer tudo”. Agora, as fintechs é que vão comer tudo. Toda compra ou conta de usuário vai virar uma conta digital. E isso se deve muito às ações do Banco Central, que abriu espaço com o Pix e o open banking. O resultado é que não será mais perceptível a diferença entre, por exemplo, uma empresa de educação e de crédito. Nos EUA, só um terço do crédito vem dos bancos. No Brasil, isso é o futuro. Além disso, veremos mais aberturas de capital do setor e mais fusões e aquisições de startups. Para startups, essa área vai ser o melhor momento de todos os tempos, porque as empresas vão comprar tecnologia para fazer sua transformação digital. Outra palavra fundamental é o 5G: ele vai mudar nossa vida de forma relevante, mas o Brasil precisa resolver isso.”
‘Otimismo com o Marco Legal das Startups’, diz Livia Brando, diretora do hub de inovação Wayra Brasil, da Vivo
Livia Brando, diretora do hub de inovação Wayra Brasil, da Vivo
“Estamos bastante otimistas em relação ao ecossistema de empreendedorismo e venture capital em 2021. Entendemos que o comportamento do consumidor mudou muito em 2020, e há algumas áreas com um potencial especial de oportunidade, como saúde, educação e serviços financeiros. A forma como a gente busca conteúdo para educação mudou. Também não somos mais atendidos pela medicina do mesmo jeito. Além disso, do lado dos serviços financeiros, houve transformações relevantes como o Pix. Continuaremos colhendo os efeitos dessas mudanças neste ano. Um ponto importante é a evolução do Marco Legal das Startups: esperamos que isso traga benefícios para o ecossistema. Na Wayra, continuaremos buscando startups em fase de tração, para que possamos apoiar e gerar negócios de fato, trazendo soluções não só para a Vivo mas para os clientes da Vivo.”
‘Nova safra de empresas é ótima’ , diz Dennis Wang, diretor do fundo Igah Ventures
Dennis Wang, diretor do fundo Igah Ventures
“2021 será melhor que o ano passado. Primeiro, porque as empresas já se adaptaram para trabalhar num cenário de pandemia. Segundo, porque com a vacina chegando, a economia tradicional vai ser retomada. E terceiro porque há muita liquidez no mercado. Os fundos captaram nos últimos anos e ainda há muitos capitalizando. E isso bate de frente com uma ótima safra de empreendedores nas empresas que estão em fase inicial de investimento. Há muitos setores com potencial de avançar: saúde e seguros vão ser dois temas importantes. E software também: com as empresas se digitalizando e precisando atender clientes, softwares serão essenciais. Se a economia continuar como está, a janela continua aberta para IPOs de empresas. Acho que vai ser um ano bem agitado para o setor e, mais importante, as empresas vão focar em resolver dores do cliente.”
‘Startups vão querer quem pensa diferente’, diz Luís Gustavo Lima, diretor da empresa de inovação ACE
Luís Gustavo Lima, diretor da empresa de inovação ACE
“Antigamente, toda empresa queria um cara que vestisse a camisa. Agora, toda empresa vai querer um colaborador empreendedor. Aquele que pensa diferente, que não se contenta com o status quo e cria problemas de forma positiva. A competência de inovação vai ser fortíssima com uso de metodologias ágeis. É uma palavra que virou chavão, mas que vai ter de ser vivida na prática, com o cliente no foco. Outra coisa que foi muito falada e a partir de agora vai passar a existir de fato é que as pessoas vão ter outras prioridades no trabalho. Há uma busca por conciliar propósito, impacto e segurança, seja ela financeira ou psicológica. A transição da liderança de comando e controle para uma liderança sensível e empática vai ser muito sentida. Por outro lado, as startups que crescem vão ter que olhar mais para governança, para as coisas chatas, com processos e rituais.”
‘Conexões serão essenciais em 2021’, diz Dani Junco, CEO da aceleradora B2Mamy, focada em mães empreendedoras
Dani Junco, CEO da aceleradora B2Mamy, focada em mães empreendedoras
“Estamos vindo de um ano em que as mulheres sofreram demais com a pandemia, sobrecarregadas dentro de casa. O sentimento foi de enxugar gelo para nós que estamos liderando essa batalha de diversidade, desigualdade de gênero e impacto social. Porém, estamos otimistas com 2021. Com a promessa da vacina e quando for possível o retorno das escolas, começaremos a respirar novamente e a nos encher de energia. O ano é promissor e esperamos um crescimento em V para negócios de mulheres – principalmente para aqueles que estão conectados a comunidades como aceleradoras, porque nunca fez tanto sentido querer se unir novamente. Vamos precisar de intuição e colaboração como nunca. Aspectos como liderança horizontal e pensamento focado na experiência do usuário serão mais valorizados. Prevejo bonança e abundância para quem souber se conectar de verdade.”
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A morte de cidades devido ao COVID-19 tem sido muito exagerada. No início da pandemia, quando o epicentro do vírus se espalhou de Wuhan para Milão e para a cidade de Nova York e grande parte do mundo entrou em lockdown, muitos se perguntaram se esse seria o fim das pessoas que viviam tão próximas umas das outras. Afinal, se tudo o que as cidades agora tinham a oferecer era o contágio, e se mais de um terço da força de trabalho urbana pudesse ficar on-line sem problemas, então qual o motivo de ficar por aqui?
Os empregadores corporativos pareciam concordar. Inicialmente, bancos e seguradoras, seguidos por empresas de tecnologia, como Twitter e Facebook, declararam que trabalhar em casa duraria para sempre. E quem precisava ir às compras? Tanto os shoppings quanto as lojas pequenas morreram aos milhares – espera-se que até 25.000 locais fecharam em 2020 – enquanto as vendas de e-commerce aumentaram 44,5% durante os lockdowns. Corretoras de imóveis, como Redfin, relataram que a geração do milênio está fugindo de cidades para subúrbios e pequenas cidades – onde as pesquisas aumentaram 164% em junho – preferindo casas com quartos com Zoom para ele e para ela.
Vamos devagar, rebate o presidente e CEO da Honeywell Building Technologies, Vimal Kapur. “Acreditamos que o extremo de qualquer coisa é sempre ruim, então não devemos deixar de trabalhar sempre no escritório para sempre trabalhar em casa.” Seus comentários foram parte de uma discussão virtual livre entre urbanistas, tecnólogos e especialistas em imóveis como parte do Festival de Inovação Fast Company deste ano. Em jogo: como as cidades se recuperarão quando a pandemia acabar e como elas podem prosperar neste novo mundo que estamos construindo?
REIMAGINANDO NOSSO AMBIENTE
Se houver uma mudança que provavelmente será mantida, é o fim do deslocamento diário para os trabalhadores de escritórios. “O modelo 4 + 1 ou 3 + 2 vai ser a norma”, disse Jaana Remes, sócia do McKinsey Global Institute, referindo-se ao número de dias no escritório e o número em casa. Um dos motivos para isso é a enorme extensão do trajeto nos Estados Unidos – uma média de 26 minutos em cada sentido – que já haviam estressado os funcionários ao ponto de ruptura.
Daqui para frente, os escritórios vão se transformar de espaços para se engajar em trabalho individual focado – para o qual eles se tornaram cada vez mais inadequados – para lugares para pura “solução de problemas, colaboração e inovação”, como disse Kapur. E isso, por sua vez, criará novos usos e oportunidades para repensar os bairros ao seu redor.
O varejo provavelmente também foi transformado para sempre à medida que o temido “mallpocalypse”(apocalipse do shopping) previsto pelo Credit Suisse – que um quarto de todos os shoppings americanos fecharia em 2022 – chegou antes do previsto. Enquanto isso, varejistas gigantescos como Amazon e Walmart prosperaram durante a quarentena, com o primeiro contratando 100.000 trabalhadores por mês nesta primavera em uma luta para manter o ritmo com os pedidos, enquanto as vendas online do último aumentaram 74% conforme a demanda por pegar a encomenda na loja ou na calçada explodiu. Seu sucesso, por sua vez, alimentou o surgimento das chamadas “cozinhas em nuvem” e “lojas escuras” sem assentos ou mesmo clientes permitidos dentro. As grandes vias de comércio estão destinadas a desaparecer atrás de um aplicativo?
“Mesmo com a penetração da Internet no varejo globalmente, vimos o mais fabuloso varejo de experiência se desenvolver em nossas principais cidades”, disse o Dr. Richard Barkham, economista-chefe global e chefe de pesquisa das Américas para a corretora imobiliária CBRE. Para prosperar no futuro, eles terão que parar de competir em custo e começar a competir em experiência – o que Barkham descreveu como “uma combinação de compras, lazer, cultura e arte”.
Eles também terão que se tornar “hiperlocais”, argumentou Diana Lind, autora de Brave New Home e consultor de habitação em NewCities. À medida que as cidades lutavam para criar espaço para o distanciamento social, os restaurantes e as lojas de varejo mudaram para as calçadas e até mesmo para as ruas. Embora muitos tenham se voltado para o comércio eletrônico no início da pandemia por segurança, Lind disse, “as pessoas estão redescobrindo a alegria de se conectar com a mercearia e loja de ferragens de seu bairro”. Enquanto isso, vitrines vazias nos centros das cidades podem se tornar incubadoras para empreendedores pós-pandemia, refletindo a observação da arqui-urbanista Jane Jacobs de que “novas ideias precisam de edifícios antigos”.
A CIDADE DE 15 MINUTOS
Olhando mais além e no exterior, Paris e Milão estão apostando que o futuro é local o suficiente para estar a 15 minutos a pé ou de bicicleta. “Cruzar Paris de leste a oeste de carro é algo que você terá que esquecer”, disse a prefeita Anne Hidalgo a repórteres antes de revelar seus planos para os Jogos Olímpicos de Verão de 2024. A cidade está, de forma confiante, fechando ruas ao tráfego e adicionando novas ciclovias como parte de seus planos para criar um arquipélago de vilas urbanas em toda a metrópole.
O sonho da “cidade de 15 minutos” pode não ser prático fora da Europa, “mas fornece algumas restrições úteis para pensar sobre como queremos viver”, disse Lind. “Se este é um lugar onde milhares de pessoas poderiam viver, trabalhar e se divertir, de quantas moradias precisamos e quão densa deveria ser?”
O acesso à natureza e à atividade física também será fundamental, argumentou Remes. “COVID nos obrigou a repensar muitas coisas. Agora é a hora em que as pessoas realmente têm tempo para se exercitar, para valorizar uma caminhada em espaços [ao ar livre]. Agora é a oportunidade de fazer a diferença. ”
Em última análise, como Kapur observou, viver uma vida mais local dependerá, de certa forma, paradoxalmente, de novas tecnologias. Não só a cidade de 15 minutos só é possível com trabalho remoto e logística just-in-time, mas as megacidades pós-pandêmicas da Ásia já estão apontando para um futuro de novos “sistemas de cidades” para melhorar a vida diária. “Vejo claramente onde a tecnologia que foi adotada por necessidade durante o COVID se tornará um novo normal”, disse ele. O futuro das cidades está a apenas 15 minutos distante.
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Novo estudo mostrou que algoritmos podem deduzir muitos aspectos da personalidade humana com base na análise de fotografias
Por Sabrina Brito – Veja – 11 jan 2021
Pesquisa aponta que reconhecimento facial pode ser mais perigoso do que se pensava. teguhjati pras/Pixabay
Embora todos saibamos que não é uma boa ideia, é impossível não julgar uma pessoa à primeira vista. Seja por razões evolutivas ou culturais, estamos acostumados a partir de características físicas para formar ideias sobre os outros. Mas não somos necessariamente bons nisso — afinal, quem nunca errou quanto à primeira impressão de alguém? Boa mesmo é a tecnologia.
Um novo estudo da renomada Universidade Stanford publicado no último dia 11 acaba de levar a discussão para um novo patamar. A pesquisa revelou que algoritmos computacionais especializados no reconhecimento facial podem ser bastante precisos na hora de intuir a personalidade de um indivíduo — mais especificamente, sua posição política — com base na análise de suas fotos de perfil nas redes sociais.
Os cientistas coletaram fotografias de mais de um milhão de pessoas em países como Estados Unidos e Reino Unido que foram publicadas no Facebook e em mídias específicas para relacionamentos online. Como resultado, eles constataram que os algoritmos são precisos em 72% dos casos na hora de separar os indivíduos entre progressistas e conservadores. A taxa é muito maior do que o simples acaso, segundo o qual os acertos ocorreriam em 50% das vezes.
Vale lembrar que outras pesquisas já haviam demonstrado que, enquanto a habilidade humana de intuir o sentimento de outrem a partir de imagens tem precisão de 55%, enquanto inteligências artificiais alcançaram níveis muito maiores, de 83%.
Levando em conta a descoberta de que algoritmos conseguem intuir a posição política de indivíduos a partir de fotos, existem fatores demográficos que devem ser levados em consideração, como, por exemplo, o fato de que minorias tendem a ser mais progressistas do que conservadoras. Entretanto, mesmo com o controle de aspectos como idade, sexo e etnia, a porcentagem de acerto das máquinas ficou em cerca de 69%.
É importante assinalar que os resultados do estudo não sugerem que progressistas e conservadores têm rostos únicos e diferentes, mas sim que, provavelmente, eles se apresentam de forma distinta na hora de tirar uma foto de perfil.
Mas a principal conclusão da pesquisa é simples: mais do que identificar indivíduos, o reconhecimento facial pode identificar suas características dos mais diversos tipos e até inferir suas emoções. Trabalhos anteriores já publicados apontam que a análise de imagem pode descobrir até mesmo a orientação sexual de uma pessoa.
De acordo com Michal Kosinski, professor da Escola de Negócios da Universidade Stanford (EUA) e um dos autores do estudo, outra constatação possibilitada pela pesquisa é a de que existe um grande risco à privacidade e às liberdades civis. Em um mundo onde há câmeras por todo lado, é impossível garantir que imagens e fotografias não serão analisadas sem o consentimento do indivíduo e usadas para fins escusos — sobretudo levando em conta o fato de que grande parte das fotos de perfil é pública.
Assim, Kosinski afirma que o objetivo do estudo é avisar a sociedade contra os perigos dessas tecnologias. “Esperamos que acadêmicos, criadores de políticas públicas, engenheiros e os demais cidadãos notem o nosso trabalho”, disse a VEJA.
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Por aqui, Raia Drogasil ainda não sente o cheiro da concorrência da BigTech, mas seu planejamento estratégico tem marketplace e análise de dados
Por Josette Goulart – Veja – em 14 jan 2021
Era meados de novembro, quando veio o anúncio: a Amazon entrou no setor de farmácias nos Estados Unidos. Na data, as ações das tradicionais farmácias e drogarias americanas, Walgreens e CVS, derreteram, perderam 8% de seu valor. O medo dos investidores era embasado: qual o efeito que a Amazon, a BigTech que promoveu a grande disrupção do setor varejista, poderia causar no varejo de remédios? A empresa ainda combinou o anúncio da nova modalidade de venda de medicamentos com um programa de super descontos que podem chegar a 80% para seus clientes Prime que não tenham seguro e ainda gratuidade na entrega. Quer falar com o farmacêutico? Tem um disponível, online, 24 horas por dia. As entregas são feitas no mesmo dia.
As farmácias americanas reagiram e agora estão focadas em encontrar formas de levar os clientes para as lojas físicas. Querem fazer das farmácias um lugar fácil, acessível e que não seja intimidante para buscar assistência médica. Querem oferecer também outros serviços de saúde. O primeiro passo que encontrar é dar a vacina da Covid-19 e já preparam um mega esquema para poder atender os americanos em suas lojas. Mas essa é a realidade americana. E no Brasil? Quem está se preparando para ser a Magazine Luiza dos remédios? A empresa silencia sobre a chegada do setor de farmácias no Brasil, mas a possibilidade já movimenta os concorrentes.
Vale um breve histórico da gigante americana para mostrar que essa preparação do setor de drogarias brasileiro não é excesso de zelo: a Amazon demorou duas décadas para entrar no Brasil, mas em menos de dois anos conquistou fatia importante do mercado e já entrega os produtos que vende no país todo. Em boa parte, leva apenas dois dias para fazer a entrega. Nas grandes capitais, apenas um dia. A mensalidade do serviço Prime de frete grátis ainda dá direito a acesso ao streaming da empresa, ou seja, concorre com a Netflix. A empresa conta com grande capilaridade e muitos usuários, algo importante em todo o segmento varejistas.
Para os analistas, uma das farmácias mais preparadas para enfrentar a concorrência é a Raia Drogasil. A empresa não sente ainda o cheiro da concorrência da Amazon, mas seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos já prevê mais digital, mais análise de dados e o fortalecimento de seu marketplace lançado no fim do ano passado.
Durante a pandemia, a empresa mostrou eficiência em entregar qualquer coisa que vende. Mais de 80% dos produtos são entregues em até 4 horas, focado basicamente na entrega feita pelas farmácias vizinhas dos clientes. Qualquer remédio com prescrição pode ser comprado online. Suas vendas digitais saltaram de um percentual de 2% da receita, para mais de 7%. A farmácia lançou um marketplace, que passou a vender outros produtos ligados à saúde que ainda não eram vendidos em suas lojas físicas. Como o quê? Como remédios manipulados.
Mas apesar de a estratégia digital estar a todo vapor, o presidente da Raia Drogasil, Marcílio Pousada, diz que a empresa vai seguir com sua estratégia de abrir mais e mais lojas físicas. Ele acredita no poder do ponto de venda. Em sua visão, essa será a logística imbatível para fazer frente à competição: o remédio já estar do lado da casa do clientes. Quantos centros de distribuição uma empresa como a Amazon teria de abrir para atender a demanda, pergunta Marcílio. E não é qualquer CD, é um centro que precisa estar preparado para acondicionar medicamentos.
O presidente da Raia Drogasil também diz que outro ponto que faz ele acreditar que os clientes não vão abandonar as lojas físicas é, por exemplo, o hábito de eles saírem do Pronto Socorro e comprar o remédio imediatamente. Não esperar pela entrega. A farmácia inclusive tem, desde 2018, um sistema de “compra e retirada”. Serviço que será incrementado pela venda por WhatsApp já disponível nas lojas da vizinhança dos clientes.
Mas, assim como as farmácias tradicionais americanas, as lojas Drogasil também vão passar a oferecer outros serviços relacionados à saúde. Inclusive atendimento médico. As lojas da rede vão passar a contar com ambientes em que os clientes podem fazer consultas médicas rápidas via telemedicina, por exemplo. Marcílio conta ainda que eles trabalham em um aplicativo que possa reunir outros serviços ligados à saúde, como nutrição. E um dos planos estratégicos da empresa também é começar a analisar os dados dos mais de 40 milhões de clientes. Mas, no fim das contas, a conta do consumidor pode se restringir a preços.
Impacto
O que vai acontecer se de repente além de frete grátis e TV, a Amazon começar a também vender remédios, com custo baixo, para seus clientes que já pagam o Prime? Nos Estados Unidos, a futurista Amy Webb, que estuda o impacto das tecnologias nos mercados e setores, fez as contas. Os clientes Prime no país somam 118 milhões. Para ela mesmo que apenas 10% deste pessoal deixe de comprar remédios prescritos de uma farmácia tradicional, o dano para essas varejistas que faturam hoje 312 bilhões de dólares seria significativo.
O mercado americano é muito diferente do brasileiro. Lá, os remédios são vendidos em embalagens preparadas pelas próprias farmácias, já com a quantia certa prescrita pelos médicos. Isso acontece porque boa parte dos americanos possui seguro para a compra de medicamentos. A Amazon, há alguns anos, chegou a comprar a empresa PillPack que entrega os remédios já em embalagens separadas por dia e hora. No Brasil, nem a venda fracionada de medicamentos é permitida. O que os analistas lembram é que a Amazon é uma empresa de tecnologia. E que está expandindo rapidamente seus tentáculos para o setor de saúde.
Amy Webb fez uma lista. A Amazon já faz telemedicina, tem farmácia, uma plataforma de análise de saúde que padroniza dados clínicos e pode facilitar o caminho da empresa em fazer parceria com mais provedores de saúde e construir seu ecossistema. Lançou uma ferramenta para auxiliar os cuidadores em centros domiciliares de idosos. E o Halo, seu rastreador de fitness de monitoramento de saúde invasivo é ávido por dados, como diz Amy Webb. E tudo isso em 2020. “A Amazon é a empresa de saúde que mais vai crescer no mundo até 2025”, diz outro futurista, conhecido por acertar boa parte do que vê no futuro, Scott Galloway.
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Jenny Chatman e Francesca Gino HBR 18 de dezembro de 2020
Se você é como muitos dos executivos com quem conversamos nos últimos meses, significa que, juntamente com sua equipe de liderança, investiu anos no cultivo de uma cultura eficaz, que seja, ao mesmo tempo, estrategicamente relevante, ao priorizar os comportamentos essenciais ao sucesso da empresa, e forte, no que diz respeito à confiança e valorização por parte dos funcionários. Culturas assim ajudam as empresas a atrair e reter os melhores funcionários, além de levar a ótimos resultados.]
No entanto, a pandemia da Covid-19 pode ser um risco à cultura da sua organização. Ela poderá ser afetada pelo fato de as pessoas estarem impedidas de se encontrar pessoalmente, dificultando a solidificação das crenças que compartilham? A capacidade de usar a cultura da empresa como roteiro para a tomada das decisões em tempos tumultuados será prejudicada? Como continuar construindo e fortalecendo a cultura da empresa, operando remotamente?
Pesquisas mostram que criar uma cultura estrategicamente alinhada e forte, amplamente compartilhada e intensamente valorizada, não garantirá resultados no longo prazo, a menos que essa cultura seja também adaptável em tempo real. De fato, temos um estudo mostrando que empresas estrategicamente alinhadas, fortes e com capacidade de se adaptar rapidamente a ambientes dinâmicos registraram faturamento anual 15% superior ao das empresas menos adaptáveis, no mesmo setor de atuação.
A adaptabilidade cultural, que reflete a capacidade de uma empresa inovar, experimentar e aproveitar-se rapidamente de novas oportunidades, é especialmente importante no atual momento histórico. Os líderes devem continuar cultivando a cultura da empresa, como forma de ajudar as equipes a manterem o foco nas iniciativas mais importantes, enquanto enfrentam os desafios sem precedentes e as condições de instabilidade impostas pela pandemia.
Que práticas você pode aplicar para garantir que a cultura da empresa se torne ou se mantenha adaptável? Aqui vão três ideias:
1. Contrate e promova pessoas resilientes, adaptáveis e que saibam trabalhar sob pressão. As pessoas menos sistemáticas são as mais propensas a ir além e aproveitar todo o seu talento para atravessar as incertezas apresentadas pela pandemia. São os rebeldes, que apresentam, ao mesmo tempo, curiosidade e perspectiva, adotam o novo, superam as diferenças e mantêm o autocontrole, mesmo quando o mundo parece estar desabando. Criam mudanças positivas.
Obviamente, se sua empresa ainda não tiver uma cultura adaptável, seja sincero ao contratar pessoas assim. Diga esperar que elas sejam os agentes da mudança.
2. Selecione e apresente exemplos de como a empresa está aderindo aos seus valores culturais por meio de novas práticas. Como tudo está diferente nesses tempos de Covid-19, será preciso buscar ativamente, selecionar e realçar novos exemplos da cultura que você almeja.
Os líderes de uma grande empresa farmacêutica muito centrada no trabalho presencial perceberam que as reuniões pelo Zoom, necessárias devido às determinações de afastamento social, ofereciam maior possibilidade de interação entre pessoas baseadas em diferentes locais, permitindo maior inclusão, um dos valores centrais da companhia. Assim, a empresa instituiu uma nova norma operacional: se alguém precisa participar remotamente de uma reunião, aquela reunião vai se tornar remota para todos.
Da mesma forma, uma rede varejista que preza pela abertura e transparência começou a conduzir fóruns virtuais frequentes durante a pandemia, abertos a todos os funcionários. Durante esses fóruns, os líderes escutam os funcionários e respondem às suas perguntas. Após as medidas de distanciamento obrigarem os funcionários a trabalhar de casa, uma empresa de entretenimento que anteriormente havia desestimulado o trabalho remoto, percebeu que, ao não o adotar, estaria sendo incoerente com os próprios valores de autonomia e responsabilidade. Os líderes comunicaram a decisão de forma explícita aos funcionários pelo canal de comunicação interna, e se comprometeram a oferecer a possibilidade de trabalho remoto opcional, inclusive após o fim da pandemia.
3. Seja um modelo de valores adicionais. No início da pandemia, a direção da &pizza, uma rede de restaurantes conhecida por vender pizzas em formato retangular com sede em Washington D.C. (EUA), concluiu que seria o momento perfeito para fortalecer sua cultura. Segundo a empresa, sua filosofia baseava-se em “fazer o bem, sendo bom”, para servir e refletir as comunidades em que as lojas estão localizadas.
Em março deste ano, os líderes da empresa lançaram uma iniciativa para distribuir pizzas gratuitamente aos profissionais de saúde em hospitais que atendiam pacientes com Covid-19. Reconhecendo que a pandemia afetaria sua própria “tribo” (seus funcionários), aumentaram a remuneração por hora e os benefícios; por exemplo, passaram a oferecer ao seu pessoal acesso livre à Netflix e a pagar os custos de transporte para o trabalho. Além disso, a empresa também ofereceu folga remunerada para aqueles que quisessem participar das manifestações em protesto pela morte de George Floyd. Dessa forma, obteve uma retenção de 90% dos funcionários, sendo que os 10% que pediram demissão o fizeram alegando motivos pessoais. (Antes da pandemia, a taxa de rotatividade no emprego da rede já era de 10%).
É bem provável que sua empresa já tenha se adaptado ao momento da pandemia de forma mais rápida e efetiva do que você jamais imaginou ser possível. Busque consolidar esse progresso, comunicando a conquista aos seus funcionários e instituindo as práticas aqui descritas. Com isso, você fortalecerá a cultura da sua empresa, de forma a enfrentar qualquer dificuldade que venha a se apresentar.
Jenny Chatman é professora honorária da cadeira Paul J. Cortese de Gestão, vice-reitora de estratégias de aprendizagem e diretora da Berkeley Haas Culture Initiative na University of California, Berkeley’s Haas School of Business.
Francesca Gino é cientista comportamental e professora de Administração de Empresas na Tandon Family da Harvard Business School. Gino é autora dos livros “Rebel talent: why it pays to break the rules at work and in life” e “Sidetracked: why our decisions get derailed, and how we can stick to the plan”
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Há cerca de 100 mil anos, o cérebro humano sofreu uma alteração. Ele cresceu. A parte anterior do encéfalo tornou-se maior e mais complexa. Tal alteração permitiu que a espécie desenvolvesse novas capacidades, que a tornam singular, como a abstração, a reflexão, a premeditação e a escolha racional de objetos. Pouco a pouco, tudo mudou. Alguns cientistas classificam a jornada humana entre 70 mil e 30 mil anos atrás, como o período de uma revolução cognitiva, da qual emergimos com as mãos cheias de invenções, como lâmpadas a óleo, arcos e flechas, barcos etc.
Hoje, pesquisadores acreditam que, guardadas as diferenças, a tecnologia digital passa por processo análogo de evolução. Para eles, a “inteligência artificial” (IA) avança de forma tão intensa que se tornou elusiva – não se pode prever aonde chegará. Estima-se que essa “massa cinzenta” de bits, associada a parafernália composta por robôs, veículos autônomos, internet das coisas, “big data”, miríades de sensores e impressão 3D, além de avanços na biotecnologia e na nanotecnologia, provocará um choque no cerne da sociedade.
O impacto mais contundente incidirá sobre o mundo do trabalho. Boa parte dessa maquinaria está lançando os homens na obsolescência em um número crescente de tarefas. Tome-se como exemplo um dos robôs mais simples, usado em tarefas contábeis, que não passa de um software (nada a ver com o simpático e prestativo R2-D2, de “Star Wars”). Enquanto uma pessoa demora quatro horas para executar uma série de ações associadas ao pagamento de tributos, ele faz o mesmo trabalho em 29 segundos. Quem (ao menos de carne e osso) pode competir com tal desempenho?
Mas esse é o tipo de façanha mais chinfrim que se pode esperar dessas engenhocas. Os equipamentos de última geração dirigem carros, caminhões e drones, começam a entender nosso discurso, identificam alguns tipos de câncer com acurácia, fazem tradução simultânea com qualidade crescente, percebem quando interlocutores humanos estão deprimidos, indicam a propensão de juízes para determinados tipos de sentença e escrevem textos jornalísticos. Algumas vezes as máquinas fazem tudo isso de forma mais rápida, barata e confiável do que nós.
Por isso, não é de estranhar que um levantamento divulgado no Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, apontou que a automação deve eliminar 7,1 milhões de empregos nas 15 maiores economias globais até 2020. O estudo “The Future of Employment” (o futuro do emprego), do economista Carl Benedikt Frey e de Michael Osborne, especialista em aprendizado de máquinas, ambos da Universidade de Oxford, analisou 702 profissões. Concluiu que 47% delas vão evaporar em dez anos.
A visão mais apocalíptica desse quadro, contudo, é oferecida pelo escritor Martin Ford, integrante da elite empresarial e intelectual do Vale do Silício. Ele é o autor dos best-sellers “The Lights in the Tunnel” (2009) e “Rise of the Robots” (2015). Ford prevê um ataque generalizado contra os humanos. Para ele, até mesmo empregos qualificados como médicos, advogados e professores tendem a desaparecer. Ele crê que a mobilidade econômica estacionará e uma plutocracia abastada pode assumir o domínio do planeta, protegida por uma força militar robótica. No mesmo espírito, o físico britânico Stephen Hawking reconhece a importância da inteligência artificial, mas teme que seu pleno desenvolvimento signifique o fim da raça humana.
Há uma grande dose de drama nessas estimativas, mas, imagens do caos à parte, a robotização é iminente em diversos setores, como mostra uma análise da consultoria americana McKinsey, divulgada em 2017. Ela avaliou o potencial da automação em 46 países, que concentram perto de 80% da força de trabalho global (veja quadro à pág. 11). Constatou que, com a tecnologia já disponível no mercado, é possível substituir metade das atividades que as pessoas hoje são pagas para executar. Se isso ocorresse, seriam afetados 1,2 bilhão de trabalhadores, que recebem US$ 14,6 trilhões em salários. No Brasil, as máquinas estariam prontas para ocupar 50,1% dos postos de trabalho – ou, em números absolutos, 53,7 milhões em um total de 107 milhões de vagas.
Como diz o professor José Pastore, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA), da USP, “para que possamos dormir à noite”, ainda bem que existem os otimistas. No debate global, esse espaço do pensamento positivo é ocupado por Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, do MIT Sloan School of Management, autores de livros que se tornaram referência na área, como “Race Against the Machine” (corrida contra a máquina, de 2011) e “A Segunda Era das Máquinas” (2015).
A dupla de economistas diz que haverá estragos no mundo do trabalho, mas considera que tais avarias serão compensadas no longo prazo, assim como ocorreu em revoluções anteriores, também catalisadas por inovações tecnológicas de amplo alcance como a máquina a vapor, a eletricidade e o motor de combustão interna. À medida que as tarefas mais banais passem a ser realizadas por máquinas, o recurso mais escasso e valioso não será mais o trabalho comum ou mesmo o capital. O fator crítico de produção será o talento, diz a dupla.
Até aqui, caminhamos no campo das previsões e possibilidades, bastante escorregadio. Gente boa já derrapou feio nesse tipo de terreno, notadamente quando o assunto gira em torno do imprevisível campo das inovações tecnológicas. Em 1876, por exemplo, a Western Union, que reinava com seus telégrafos, avaliou que o telefone tinha tantas deficiências que não poderia ser considerado um meio sério de comunicação. Em 1943, Thomas Watson, presidente da IBM, disse que o mercado para computadores comportaria, “talvez”, umas cinco máquinas. Essas projeções sobre o futuro do emprego desabam sobre nós em um momento crítico. O mundo do trabalho, independentemente dos bits e bytes, já está de pernas para o ar. A digitalização dos ofícios só faz reverberar uma ansiedade asfixiante, que assoma como o “zeitgeist” da economia global no limiar da terceira década do século XXI.
Levantamento divulgado no Fórum Econômico Mundial apontou que a automação deve eliminar 7,1 milhões de empregos nas 15 maiores economias globais até 2020 — Foto: Getty Images
Os indicadores de desemprego e o subemprego avançam em todo planeta. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) indica que mais de 200 milhões de pessoas estavam desempregadas no mundo em 2016, sendo que esse contingente deveria crescer perto de 6% ao longo de 2017. Os trabalhos “vulneráveis” (por conta própria, por exemplo) representam 42% da ocupação total no mundo, o que envolve 1,4 bilhão de pessoas. A estimativa do número de trabalhadores que ganham menos de US$ 3,10 por dia deveria aumentar em mais de 5 milhões de pessoas em um período de dois anos, iniciados em 2017. Globalmente, a migração também torna o nó do emprego ainda mais cerrado e difícil de desatar. Embora os migrantes tenham contribuído com US$ 6,7 trilhões ou 9,4% do PIB global em 2015 (o último dado disponível), eles ganham salários entre 20% e 30% inferiores aos nativos das nações para onde se deslocam. Isso só faz detonar a renda.
Pesquisas de diversas procedências indicam que a renda permanece entre parada e declinante na maior parte do mundo. Nas economias avançadas, essa estagnação ou queda atingiu cerca de dois terços das famílias desde 2005. “Na economia americana, por exemplo, a tecnologia afetou mais a renda do que emprego”, diz Pastore. Isso ocorreu apesar de ganhos de produtividade. Entre 1950 e 2010, a produtividade do trabalho aumentou 254% nos Estados Unidos, enquanto os salários cresceram 113%.
Se a produtividade aumenta e a renda cai nem tanto, uma regra mágica do mercado sai no mínimo arranhada. Isso porque a eficiência (das máquinas, por exemplo) deveria gerar produtividade. Esta, por sua vez, levaria ao crescimento econômico que, por fim, desembocaria no bem-estar social. Não é bem isso que se observa, contudo.
O avanço da “economia gig” (ou de “bicos”, “sob demanda” ou “de compartilhamento”) também deixa evidente que o mundo do trabalho herdado do capitalismo no fim do século XX já derreteu. Tais termos são usados para definir o ambiente no qual trabalhadores temporários, sem vínculo empregatício, prestam serviços a empresas. Eles não cumprem as regras do velho emprego das “9h às 5h”, tampouco usufruem de seus benefícios. Essa modalidade de ocupação é apresentada pelos entusiastas do mundo digital como uma bem-vinda fonte complementar de renda, além de um trampolim para a liberdade a partir da qual os indivíduos poderiam se livrar das amarras e dos tédios do mundo corporativo. Sempre existiu, mas ganhou especial impulso com o advento de empresas como Uber, Lyft, Airbnb e Amazon.
Hoje, contudo, negócios como o Uber não enfrentam apenas a oposição de taxistas e de parte dos legisladores. Processos trabalhistas contra a empresa pipocam pelo mundo. Em 2016, a Justiça inglesa decidiu que os motoristas do aplicativo não poderiam ser classificados como autônomos. Assim, teriam direito aos benefícios de praxe do mercado formal. Na disputa, os condutores alegaram que estavam sendo submetidos a regras “vitorianas” de trabalho, numa alusão às precárias condições da labuta durante a Revolução Industrial, no século XVIII. A companhia recorreu da decisão. Alegou que não havia vínculo empregatício entre as partes, já que os motoristas apenas a contratam para conectá-los aos passageiros. Uma sentença contra o aplicativo também foi dada em Belo Horizonte, em Minas Gerais, em fevereiro, mas terminou sendo revista em segunda instância.
No Brasil, as máquinas podem ocupar 50,1% dos postos de trabalho: 53,7 milhões em um total de 107 milhões de vagas
O que deveria ser um fértil terreno alternativo mostra-se bem mais estéril do que o esperado. Para críticos, a “economia gig” só engrossa o coro do “precariat” (“precariado”). Tal termo, hoje recorrente na literatura de economia e na sociologia do trabalho, é formado pela união das palavras “precariedade” e “proletariado” – designa o proletariado do século XXI. É usado com frequência pelo economista britânico Guy Standing (“O Precariado”, Editorial Presença, 2014) para definir as pessoas que levam uma vida insegura, entrando e saindo de empregos que, como diz Standing, “conferem pouco ou nenhum significado a suas existências”. Em termos potenciais, elas formam um novo e vasto contingente de ludistas, os trabalhadores têxteis ingleses que destruíam as máquinas a vapor, na inócua tentativa de preservar seu meio de subsistência. Isso em 1811.
A nova onda de “desemprego tecnológico”, para usar uma expressão cunhada por John Maynard Keynes na década de 30, não é um fato consumado. Ela pode ser enfrentada, embora não exista uma bala de prata para aniquilar uma ameaça incorpórea, feita de bits e bytes. Mas existe um consenso entre especialistas em torno do qual a tecnologia atingirá de forma mais aguda os empregos de média remuneração, que envolvem processos manuais simples, realizados em ambientes estáveis e previsíveis como fábricas e escritórios. Nesse grupo, estão escriturários, caixas de supermercados, contabilistas e operários (veja quadro acima).
A digitalização terá menor impacto sobre as atividades qualificadas (como cirurgiões), mas também sobre aquelas de baixa qualificação, realizadas em ambientes pouco estáveis e que exigem interação entre as pessoas. Não será fácil, por exemplo, robotizar ofícios como jardineiro e cuidadores de idosos e crianças. Ao preservar o topo e a base da pirâmide dos empregos, observam os técnicos, a revolução em curso tende a agravar a chamada “polarização do trabalho”. Ela deve aumentar o fosso entre empregos com maior e menor remuneração. Ou seja, tende a acentuar a desigualdade.
A educação, nesse cenário, surge como principal antídoto. Ela pode qualificar as pessoas, movendo-as para empregos mais bem remunerados. Assim, o aprendizado contínuo, em todos os níveis, é um pré-requisito para o ingresso e a permanência dos indivíduos no mercado de trabalho, seja qual for a feição que ele assuma no futuro. Como observou Martin Wolff, articulista do “Financial Times”, em artigo publicado na “Foreign Affairs” – “Why the techno-optimists are wrong” (por que os tecno-otimistas estão errados) -, os benefícios gerados a partir dos bancos escolares, notadamente na graduação do ensino médio, foram cruciais para o crescimento econômico do século XX. As taxas de formação de jovens nesse nível de aprendizado passaram de menos de 10% em 1900 para cerca de 80% em 1970. O problema é que os resultados obtidos com a educação demoram para aparecer. A tecnologia, por sua vez, avança velozmente.
Daí a necessidade de um passo adicional: o treinamento das pessoas nas empresas. Em princípio, essa é uma estratégia “ganha-ganha”. De um lado, o trabalhador atualiza-se. As companhias, por sua vez, qualificam a mão de obra. De quebra, destacam-se da concorrência, o que as ajuda na hora de atrair talentos. Algo particularmente importante em um mundo no qual a capacidade de decisão humana se torna cada vez mais valiosa. O problema é que pouquíssimas companhias se dispõem a bancar a qualificação em um mercado volátil, de altíssima rotatividade, como brasileiro. “Por isso, precisamos de uma legislação trabalhista que estimule a permanência no emprego e incentive as empresas que investem em treinamento”, diz Pastore. “Sem isso, a capacitação não vai acontecer com a intensidade e rapidez que precisamos.”
Linha de produção robotizada em fábrica da Toyota no Japão; segundo análise da McKinsey, é possível substituir 1,2 bilhão de trabalhadores, que recebem US$ 14,6 trilhões em salários — Foto: Bloomberg
Em um mundo no qual somente uma parcela da população terá acesso a empregos tradicionais, e a grande maioria tende a flutuar em torno de trabalhos temporários (ou bicos), também será preciso redefinir um novo modelo de anteparo social. Uma das alternativas mais debatidas é a criação de programas de renda mínima para cidadãos em diversos países. À primeira vista, esse tipo de proposta pode parecer herética para mentes liberais, mas ela ganha crescente apelo entre especialistas. A ideia é substituir todos os auxílios oferecidos pelo Estado por um único benefício. Sugestões semelhantes foram lançadas por economistas como Thomas Paine e John Stuart Mill na Revolução Industrial.
Iniciativas desse tipo, ainda que arrastem polêmicas infinitas, já deixaram o plano teórico. Desde janeiro de 2017, a Finlândia testa um programa desse gênero, por meio do qual perto de 2 mil pessoas estão recebendo €560 por mês, sem nenhuma contrapartida. O que acontece com elas nessa situação? Elas desistem de trabalhar? O quão inibidora essa prática pode ser, sob o ponto de vista da dinâmica do mercado? Essas são algumas das questões que poderão ser respondidas ao cabo da experiência, em 2019. Testes similares, ainda que em menor escala, estão sendo feitos em regiões da Holanda e da Itália.
As empresas também tentam agir diante da onda de automação. Em novembro, a companhia de energia EDP, as consultorias EY (Ernst & Young) e Korn Ferry, além da Faculdade de Informática e Administração Paulista (Fiap), focada em tecnologia, lançaram, em São Paulo, o Pacto Empresarial Brasileiro pela Digitalização Humanizada do Trabalho. A ideia surgiu após a EDP, com o auxílio da EY, robotizar uma série de tarefas administrativas. Ela iniciou a empreitada com 20 processos em janeiro de 2017 e quer chegar a 120 até o fim de 2018.
Para gerir esses sistemas e suas aplicações, a EDP criou um grupo formado por cinco pessoas. Antes disso, elas realizavam tarefas repetitivas em suas áreas, já dentro da companhia, na maior parte do tempo. Foram treinadas para mudar essa rotina e passar a executar funções analíticas. “Essa é a realidade do emprego depois da chegada dos robôs, e essa mudança requer uma grande adaptação”, diz Marcos Penna, diretor de TI da EDP. “Mas, se der certo, as vantagens podem ser imensas, com ganhos de até 75% de produtividade.”
Agora, a EDP quer se aventurar no campo dos robôs de última geração, dotados de inteligência artificial, capazes de identificar padrões e tomar decisões. O objetivo é utilizá-los na área de distribuição de energia como, por exemplo, na identificação de irregularidades no uso da rede elétrica. Para entender o efeito das diversas gerações desses equipamentos na companhia, e em seus funcionários, a empresa anunciou um investimento de R$ 8,3 milhões para criar, em pareceria com a EY, um laboratório na Universidade de São Paulo (USP). Ali, a tecnologia e sua relação com o homem serão esmiuçadas. “A automação é inevitável”, afirma Miguel Setas, CEO da EDP no Brasil. “A questão é quando e como ela vai chegar. Por isso, queremos, desde já, analisar os fatores humanos e éticos envolvidos nesse processo.”
O termo “ética”, aliás, quando aplicado ao mundo do trabalho, é outro fator em mutação. Na Declaração da Filadélfia, de 1944, um dos pilares da criação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), a labuta diária é definida como um ato de auto realização, imbuída de propósito pessoal e coletivo. Freud, que se deteve sobre o tema no ensaio “O Mal-Estar na Civilização”, define o ofício, ao menos quando livremente escolhido, como uma ligação entre o indivíduo e a realidade. O acesso a oportunidades de emprego decente sempre foi considerado um meio de ascensão e um elemento-chave do contrato social.
Uma pesquisa feita pela OIT revelou que cresce o número de pessoas que não acredita na capacidade do trabalho de promover a mobilidade social e, portanto, uma distribuição justa de recursos e poder. “Esse pessimismo é particularmente pronunciado na Europa e na Ásia Central, onde mais de um quarto dos indivíduos pesquisados pensam que não podem avançar trabalhando arduamente”, cita o documento Future of Work – Major Trends (o futuro do trabalho – principais tendências). “Essa é uma situação preocupante, pois pode desencorajar investimentos individuais em treinamento e educação.”
Em paralelo, há uma forte tendência nos dias correntes de atribuir ao indivíduo grande parte do ônus pela sua manutenção no emprego, pela qualificação e até pela adaptação à tecnologia. Em parte, isso é correto. As pesquisas indicam que principalmente os mais jovens anseiam por autonomia e liberdade. A perspectiva de “um emprego para toda a vida” evaporou-se. No Brasil, novas gerações consideram razoável permanecer em uma empresa por apenas 18 meses. Para atraí-las, as empresas líderes em seus setores tentam adicionar propósito ao trabalho diário. “É por isso que elas não vão dar mais emprego para as pessoas”, diz Luciano Albertini, da EY. “Elas vão dar papéis. Cada um terá de entender qual o seu papel dentro das organizações.”
No entanto, as chances econômicas de um indivíduo não são fruto apenas do mérito ou da ação pessoal. Elas dependem, para o bem ou para o mal, de fatores políticos. Mais especificamente: do acesso à educação e treinamento, além de ações macro que rompam ou atenuem tendências de aumento da desigualdade e de queda da renda. As mudanças que se avizinham parecem grandes demais para qualquer um enfrentá-las isoladamente.
Um estudo da McKinsey aponta que a tecnologia age em conjunto com outras forças que potencializam o impacto de suas transformações. Esse seria um fato histórico novo. Uma delas é a globalização. Outra é o crescimento estonteante de algumas cidades nos países emergentes. Cerca de metade do crescimento do PIB global entre 2010 e 2025, avalia a consultoria, virá de 440 centros urbanos desse tipo. Tianjin, por exemplo, fica a cerca de 120 km a Sudeste de Pequim, na China. Em 2010, registrou PIB de US$ 130 bilhões, o equivalente ao de Estocolmo, a capital da Suécia. Em 2025, o produto do município deve atingir US$ 625 bilhões, o correspondente ao de toda a Suécia. As mudanças em curso podem ocorrer em uma velocidade dez vezes maior e numa escala de 300 vezes, resultando em um impacto 3 mil vezes superior ao da Revolução Industrial. Não é pouca coisa.
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Alto preço da mão de obra foi compensado com máquinas na pandemia. Foto: Ralph Orlowski/Reuters
O novo normal 