Ele conta como, com apenas 6 000 dólares, criou a maior empresa de tecnologia do país
Por Sabrina Brito – Revista Veja – 11 jun 2021
Estar no lugar certo e na hora certa faz toda a diferença na vida de um empreendedor. Quando passei na faculdade de engenharia na Universidade de São Paulo, no fim dos anos 70, o mercado brasileiro de tecnologia era um enorme campo a ser explorado. Procurei emprego assim que entrei no curso e logo surgiu a oportunidade de trabalhar na Siga, empresa especializada em tecnologia da informação.
Comecei como estagiário e em quatro anos era diretor. Pouco depois, junto com o fundador da Siga, criei a Microsiga, que se dedicava ao desenvolvimento de softwares de gestão empresarial. Naquele período, a tecnologia da informação era incipiente no Brasil. Ainda estavam nascendo os primeiros microcomputadores, antecessores dos PCs. Eu estava no melhor lugar possível, e pude ver de perto o nascedouro da tecnologia que mudou a nossa vida.
Foi uma enorme oportunidade. Naquela época, falar em computação significava trabalhar com aparelhos enormes. Além disso, apenas grandes empresas tinham acesso à tecnologia da informação, que era muito cara. Lembro que Bill Gates disse, com imensa visão de futuro, que um dia todos os lares teriam PCs. Eu pensei que, se cada casa tivesse um computador, as empresas teriam centenas de máquinas. Isso, como se sabe, de fato ocorreu. A Totvs, que surgiu depois da Microsiga, ocupou esse espaço.
Não é fácil empreender no Brasil. Tive de escrever livros e desenvolver o mercado antes de construir a Totvs. O cenário melhorou muito, mas ainda há desafios. Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, existe um déficit de 250 000 empregos no setor. Por deficiências de formação, as empresas de tecnologia não conseguem preencher as vagas. Atualmente, apenas 20% de quem termina o ensino médio tem acesso à faculdade. As escolas técnicas poderiam absorver parte desses 80% e treiná-los para o mercado.
A boa notícia é que existem oportunidades financeiras para quem deseja empreender. Há no Brasil um capital ávido por investir em boas ideias, sobretudo na transformação digital. Quando eu fundei a Totvs, com apenas 6 000 dólares, não era bem assim. O acesso ao capital era complexo e restrito. Felizmente, o cenário mudou. Mesmo com os obstáculos que encontrei, foi emocionante construir uma empresa que hoje fatura 3 bilhões de reais por ano e tem valor de mercado de quase 20 bilhões de reais. Espero ver muitos brasileiros seguir o mesmo caminho.
O que posso trazer de ensinamentos para o empreendedor? Ele precisa, por natureza, ser inconformado, ser alguém que busca soluções e aponta — ou cria — caminhos, como eu criei. O brasileiro, até pelo cenário de adversidades que permeia a nossa história, sempre demonstrou que tem o empreendedorismo em seu DNA. De certa forma, a realidade brasileira impulsiona a inovação, pois existe muito espaço para melhoria em diversas frentes.
E isso ficou evidenciado durante a pandemia, não apenas na tecnologia, mas em múltiplos setores. Desde o pequeno restaurante que precisou se reinventar para continuar funcionando até as empresas de saúde, educação, turismo e tantos outros negócios. Todos precisaram ser ágeis para contornar os problemas, resistir e mudar a sua história.
Agora, precisamos avançar com as reformas, pois elas impulsionarão a economia e devem alavancar ainda mais o empreendedorismo. Embora a veia empreendedora do brasileiro tenha sido fundamental para atravessarmos o período de pandemia, precisamos de uma agenda clara para vencer o momento difícil. Isso só vai ocorrer se dermos trégua nas rivalidades políticas e abraçarmos objetivos comuns. O Brasil precisa vencer esse grande desafio.
Laércio Cosentino em depoimento dado a Sabrina Brito
Publicado em VEJA de 16 de junho de 2021, edição nº 2742
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Com o avanço da vacinação, empresas dos EUA e da Europa planejam o retorno à normalidade, mas enfrentam uma tendência entre os funcionários
Por Alessandro Giannini – Revista Veja – 11 jun 2021
Voltar ou não voltar a trabalhar no escritório? Eis uma questão que movimenta o mundo empresarial agora que as infecções por Covid-19 têm diminuído e o índice de vacinação cresce na maior parte dos países. Nos Estados Unidos, o Google anunciou que até setembro vai desmobilizar o sistema de teletrabalho e adotar um modelo considerado híbrido. O que parecia ser um retorno ao velho normal — ou seja, à sede da empresa — ganhou ares de resistência, com alguns funcionários se recusando a encarar a antiga rotina. Em casos extremos, há quem prefira a demissão. O movimento é observado em diversos países e põe em xeque a intransigência de empresas que exigem dos profissionais que trabalhem como antes.
A Alphabet, controladora do Google, encerrou o primeiro trimestre com 140 000 funcionários diretos . O CEO Sundar Pichai explicou em comunicado interno como pretende conduzir a transição para um modelo híbrido. Ele espera que cerca de 60% da equipe trabalhe no escritório “alguns dias por semana”. Outros 20% poderão se mudar para instalações da empresa mais perto de suas casas. A quinta parte restante poderá se candidatar a trabalhar em casa em tempo integral.
Uma pesquisa realizada recentemente pela consultoria Morning Consult confirma a tendência entre os americanos: 87% dos entrevistados que adotaram o teletrabalho durante a pandemia desejam continuar no regime pelo menos uma vez por semana. Alguns executivos, no entanto, não querem nem ouvir falar em propostas desse tipo e permanecem fiéis aos velhos modelos. David Solomon, CEO da Goldman Sachs, chamou o home office de “aberração que vamos corrigir o mais rápido possível”, embora o banco tenha registrado 7 bilhões de dólares em lucros no primeiro trimestre de 2021.
GOOGLE - Flexível: permissão para trabalhar em casa alguns dias por semana – Kyodo News/Getty Images
No Brasil, uma pesquisa feita em março pela Fundação Dom Cabral (FDC) em parceria com a EM Lyon Business School e a consultoria Grant Thornton mostra que o modelo híbrido adotado por um número de empresas tem se revelado como a melhor solução. A percepção geral é de que a produtividade no home office aumentou, embora as preocupações com a carga de trabalho, a deterioração das relações pessoais e a perda do convívio ainda tenham peso grande.
Diversas razões explicam o desejo dos profissionais de continuar em casa. A primeira delas é o maior convívio familiar. Quem, afinal, não gosta de almoçar com os filhos em pleno dia útil? Outro motivo destacado nas pesquisas é a possibilidade de ficar livre do trânsito infernal das grandes cidades. Para as empresas, o que interessa mesmo é outro aspecto: no lar, por mais surpreendente que possa parecer, as pessoas são mais produtivas.
O estudo da Dom Cabral indica isso: 58% dos pesquisados acreditam que sua produtividade aumentou e encaram o trabalho remoto como uma vantagem. Na edição anterior da pesquisa, em 2020, o índice ficou em 44%. “Os funcionários que podem trabalhar de casa descobriram novos princípios e valores para a vida deles”, diz Fabian Salum, um dos autores da pesquisa. “Como consequência, muitos deles estão ansiosos, aflitos e curiosos para saber se essa condição se manterá depois que a taxa de vacinação no país atingir o patamar de 70%, quando será possível flexibilizar as regras de distanciamento social.”
A pesquisa da FDC mostra ainda que a maior parte dos funcionários concordou com a conversão para o teletrabalho durante a pandemia. Por experiência própria, em conselhos de empresas ou em sala de aula, Salum diz que há organizações que são contrárias ao home office e empresas que são favoráveis ao regime. Quando houver uma flexibilização das regras sanitárias, como ocorre nos EUA e na Europa, será necessário abrir um diálogo. “A minha aposta é que vingarão os modelos híbridos, mais flexíveis e adequados tanto às empresas quanto aos profissionais”, conclui ele. Seja como for, ao que tudo indica o mundo do trabalho mudou para sempre.
Publicado em VEJA de 16 de junho de 2021, edição nº 2742
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A Netflix e a Cultura da Reinvenção, por Reed Hastings e Erin Meyer
Resenha: Rogério H. Jönck experience club 29 de outubro de 2020
Ideias centrais:
1. Empresa com grande densidade de talentos é um lugar no qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam em ambientes em que a densidade de talentos em geral é mais alta.
2. Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou da força de trabalho.
3. Para todos os trabalhos criativos, o melhor é recompensar um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar dúzia ou mais de funcionários medianos.
4. Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocá-lo num plano de melhoria de desempenho, use esse dinheiro para dar-lhe uma generosa rescisão.
5. Liderar com contexto é mais difícil que controle direto, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões, sem supervisão ou controle de suas ações.
Sobre os autores:
Reed Hastings é empresário e filantropo. Integrou o comitê administrativo de organizações educacionais, como Dreambox Learning. Em 1997, fundou a Netflix, da qual até hoje é CEO e presidente.
Erin Meyer é autora do livro The Culture Map e professora da INSEAD, prestigiosa instituição de ensino de negócios. É colaboradora da Netflix no setor de cultura organizacional.
Introdução
Não é apenas o mercado de ações que adora a Netflix. Consumidores e críticos também adoram. Os programas originais da Netflix, como Orange Is the New Black e The Crown, se tornaram alguns dos mais amados da década, e Stranger Things provavelmente é a série de televisão mais assistida em todo o mundo. Programas como Elite, na Espanha, Dark, na Alemanha, The protector, na Turquia, e Sacred Games, na Índia, elevaram o nível da narrativa ficcional em seus países de origem e produziram uma nova geração de estrelas globais. Nos Estados Unidos, nos últimos anos, a Netflix recebeu mais de trezentas indicações ao Emmy e arrebatou vários prêmios da Academia. Além disso, a Netflix foi indicada a dezessete categorias do Globo de Ouro, mais do que qualquer rede ou serviço de streaming, e em 2019 conquistou o primeiro lugar entre as empresas mais conceituadas dos EUA no Ranking Nacional Anual do Reputation Institute.
O que fez com que a Netflix tivesse tanto êxito desde a sua fundação em 1997? Esse é o conteúdo deste livro. Reed Hastings, fundador e atual CEO e presidente da Netflix, relata detalhes da cultura organizacional que fez a empresa alcançar níveis muito altos de crescimento. Para escrever a sua própria experiência e a de seus liderados, Reed convidou a escritora Erin Meyer, que já publicara The Culture Map, para participar na empresa e coeditar a presente obra: A Regra é não Ter Regras.
Parte Um
Primeiros passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade
Capítulo 1 – Um ótimo ambiente de trabalho é composto por colegas
Incríveis
Na primavera de 2001 veio a crise: a primeira bolha da internet estourou e a Netflix foi também mergulhada nela. Um corte de empregados era inevitável, embora doloroso. A principal preocupação de Reed Hastings era que os remanescentes empregados tivessem uma queda de moral e de produtividade. Com o corte de colaboradores, houve, no entanto, um refinamento da mão de obra, os mais habilidosos que haviam ficado se mostraram muito produtivos e a empresa foi em frente. Houve, segundo Reed, um densidade de talentos e isso serviu de guia e marco para o desenvolvimento posterior da empresa.
Reed assim se expressa: “Não estou defendendo demissões e, felizmente, nunca mais tivemos de fazer nada parecido na Netflix. Contudo, nos dias e meses que se seguiram às demissões de 2001, descobri algo que mudou por completo a maneira como eu entendia tanto a motivação dos funcionários quanto a responsabilidade da liderança. A experiência foi um momento decisivo para minha compreensão do papel da densidade de talento nas empresas. As lições que então aprendemos se tornaram a base de muito do que levou ao sucesso da Netflix.”
Descobriu-se que uma empresa com grande densidade de talento é uma na qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam especialmente em ambientes em que a densidade de talentos geral é alta.
Lições do capítulo:
Seu objetivo como líder é desenvolver um ambiente de trabalho composto exclusivamente por colegas incríveis.
Colegas incríveis realizam quantidades significativas de trabalho importante e são excepcionalmente criativos e apaixonados.
Capítulo 2 – Diga o que você realmente pensa (com intuito construtivo)
Quando a Netflix começou a incentivar uma quantidade cada vez maior de feedback sincero uns aos outros, verificou-se que houve um benefício adicional. Aumentou o desempenho das pessoas. Reed observou: “Vi que dar feedbacks e expressar opiniões abertamente, em vez de fazer fofoca, reduzia as traições e a politicagem e nos permitia sermos mais rápidos. Quanto mais as pessoas ouviam no que podiam melhorar, melhor todos trabalhavam e melhor nos saíamos como empresa”.
Por sua vez, Erin Meyer diz: “Na Netflix, deixar de falar quando você discorda de um colega ou tem um feedback que poderia lhe ser útil é o mesmo que ser desleal com a empresa. Afinal, você poderia ajudar os negócios – mas está optando por não fazer isso”.
Pesquisas mostram que a maioria de nós entende instintivamente o valor de ouvira verdade. Em um estudo de 2014, a empresa de consultoria Zenger Folkman coletou dados sobre feedback de quase mil pessoas. Algumas estatísticas tiradas do estudo revelaram que:
57% dos entrevistados afirmaram que preferem feedback corretivo e positivo.
72% consideraram que seu desempenho melhoraria, caso recebessem mais feedbacks corretivos.
92% concordaram com o comentário: “feedback negativo, caso transmitido de modo adequado, melhora o desempenho.”
Lições do capítulo:
1- Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou força de trabalho.
2 – Abra espaço para a sinceridade ao criar momentos de feedback em suas reuniões regulares.
3 – Livre-se de indivíduos arrogantes enquanto promove uma cultura de sinceridade.
Capítulo 3A – Elimine a política de férias
Decidimos, ainda que com alguma apreensão, eliminar a política de férias, mas apenas como uma experiência. Não haveria necessidade de aprovação prévia para tirar férias. A experiência deu certo e até hoje operamos dessa forma, o que trouxe uma infinidade de benefícios. Férias ilimitadas ajudam a atrair os melhores talentos, especialmente gente da geração Z e os millenials.
Exemplo. Depois que a Netflix eliminou o controle de férias, outras empresas começaram a fazer o mesmo, incluindo Glassdoor, LinkedIn, Songkick, Hubspot e Eventbrite no setor de tecnologia, bem como o escritório de advocacia Fischer Phillips, o escritório de relações-públicas Golin e a agência de marketing Visualsoft, para citar apenas algumas.
Depoimento de Reed: “Dar mais liberdade aos funcionários os leva a assumirem um maior senso de responsabilidade e a se comportarem com mais adequação. Foi quando Patty McCord e eu cunhamos o termo ‘Liberdade com responsabilidade’. Não se trata apenas de precisar de ambas as coisas, uma leva à outra. A ficha começava a cair. A liberdade não é o oposto da responsabilidade, como eu pensava. Ao contrário, é um caminho para atingi-la”.
Com isso em mente, acharam-se outras regras, das quais podemos nos livrar. A política de viagens e despesas é a seguinte.
Capítulo 3B – Elimine aprovações de viagens e despesas
Reed toma a palavra: “Vimos rapidamente que gastar o dinheiro da empresa como se fosse o seu não era exatamente como queríamos que nossos funcionários se portassem. Um de nossos vice-presidentes, um sujeito chamado Lars, que ganhava um salário significativo, costumava brincar dizendo que, como amava itens de luxo, vivia de salário em salário. O custo desse estilo de vida não era o que estávamos procurando. Então, alteramos as diretrizes de gastos e viagens para algo ainda mais simples. Hoje, a totalidade de nossa política de viagens e despesas se resume a estas palavras: ATUE EM PROL DA NETFLIX”.
Normalmente, depois de apenas uma ou duas conversas esclarecendo o contexto, os funcionários aprendem a gastar o dinheiro da empresa com sabedoria e a coisa se resolve.Quando os funcionários percebem que os gestores estão de olho nas despesas, é pouco provável que testem os limites. Essa é uma maneira de reduzir gastos, mas muitos gestores da Netflix preferem versão mais radical de Liberdade com Responsabilidade.
Para aqueles dispostos a abraçar a Liberdade com Responsabilidade por completo, há outro caminho que elimina o incômodo administrativo de examinar recibos, deixando que o departamento de auditoria interna descubra os abusos. Entretanto, caso descubram algum, está tudo acabado para o funcionário.
Lições dos capítulos 3A e 3B:
Ao eliminar a política de férias, explique que não há necessidade de pedidos de aprovação prévia e que nem os próprios funcionários nem seus gestores devem controlar seus dias fora do escritório.
Muitos funcionários responderão à nova liberdade gastando menos do que gastariam num sistema com regras. Quando você diz às pessoas que confia nelas, estas demonstram quão confiáveis são.
Parte Dois – Próximos passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade
Capítulo 4 Pague os melhores salários do mercado
A alta densidade de talento da Netflix é o mecanismo que impulsionou o sucesso da empresa. Reed Hastings aprendeu essa estratégia simples, mas fundamental, depois das demissões de 2001. Mais complicado, porém, era descobrir quais passos dar no intuito de atrair e manter aquelas pessoas talentosas.
Pagamento excepcional a funcionário excepcional. Reed explica como resolveu o problema: “Não tínhamos muito dinheiro em 2003, mas tínhamos muito a alcançar. Precisávamos pensar cuidadosamente sobre como gastaríamos o pouco que possuíamos. Decidimos que, para qualquer tipo de função operacional onde houvesse um limite claro de quão bom poderia ser o trabalho, pagaríamos a média do mercado. Mas, para todos os trabalhos criativos, recompensaríamos um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar uma dúzia ou mais de funcionários medianos. Isso resultaria numa força de trabalho enxuta. Estaríamos confiando numa pessoa excepcional para fazer o trabalho de muitos. Mas a pagaríamos excepcionalmente bem.”
Recomendação: não pague bônus com base no desempenho. Em vez disso, aplique esses recursos no salário.
Coisas secretas para definir informações que você normalmente manteria em segredo porque seria perigoso divulgá-las. Compartilhá-las pode levar a um julgamento negativo, arrisca a chatear algumas pessoas, pode causar o caos, estragar relações etc.
Os segredos têm impacto principalmente no espaço interno de uma empresa, no ambiente do trabalho. É para este setor que a Netflix dirigiu um enorme esforço para manter um compartilhamento sadio entre as pessoas, entre chefes e subordinados.
Assim se fala de transparência organizacional, pela qual a equipe de trabalho entende os demonstrativos de lucros e perdas, tendo acesso a informações financeiras e estratégicas abertas para todos.
Reed baseou-se num estudo de Jack Stack. Este empresário tentou revitalizar uma fábrica de motores em Springfield (Missouri), motivando sua força de trabalho com dois objetivos:
Criar uma cultura de trabalho de transparência financeira, tornando todos os aspectos dos negócios acessíveis a todos os funcionários.
Investir uma quantidade substancial de tempo e esforço treinando todos os funcionários a lerem e a entenderem, em detalhes, os relatórios operacionais e financeiros semanais e outros.
Palavras de Reed: “Meu objetivo era fazer com que os funcionários se sentissem donos e, com isso, aumentassem a quantidade de responsabilidade que assumiam pelo sucesso da empresa. No entanto, abrir segredos da empresa para os funcionários trouxe outro resultado: tornou nossa força de trabalho mais inteligente.”
Capítulo 6 – Aprovações para tomada de decisões não são necessárias
Conforme Reed, na maioria das empresas, o chefe está lá para aprovar ou não as decisões dos funcionários. Essa é uma maneira infalível de limitar a inovação e desacelerar o crescimento. Na Netflix, enfatizamos que não há problema em discordar de seu gestor e implementar uma ideia da qual não gostou. Não queremos que as pessoas deixem de lado uma ótima ideia apenas porque o gestor não a enxerga dessa forma. É por isso que dizemos na Netflix:
Não tente agradar ao seu chefe. Procure fazer o melhor para a empresa.
Em consequência, não se procura imitar modelos de gerenciamento de cima para baixo porque se acredita que os funcionários são mais rápidos e inovadores quando eles tomam as próprias decisões em toda a empresa. Na Netflix, o esforço é para desenvolver a tomada de decisões, reduzindo visivelmente a quantidade de decisões que é tomada pela equipe sênior de gestão.
Este clima de tomada de decisões leva os colaboradores a ter mais liberdade de expor ideias novas, de experimentarem a inovação, fator importante para o crescimento da empresa. Isso deu início a um Ciclo de Inovação da Netflix, que contém quatro etapas.
Estimule o debate ou compartilhe a ideia.
Para uma grande ideia, teste-a.
Como líder de projeto informado, faça uma aposta.
Se der certo, comemore. Se falhar, exponha o caso.
A seguir, o livro apresenta o desenvolvimento de cada uma das etapas mencionadas.
Parte Três – Técnicas para reforçar uma cultura de liberdade com responsabilidade
Capítulo 7 – Teste da retenção
Se a Netflix não era uma família, o que nós éramos? Perguntava Reed. Um grupo de pessoas cuidando de si mesmas? Definitivamente não era isso o que queríamos. Depois de muita discussão, Patty McCord (do RH) sugeriu que pensássemos na Netflix como um time esportivo.
Uma equipe esportiva profissional é uma boa metáfora para a alta densidade de talento, porque os atletas profissionais:
Exigem excelência, acreditando que o responsável pela equipe garantirá que toda as posições estejam sempre preenchidas pela melhor pessoa.
Treinam para vencer, esperando receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como melhorar seu jogo.
Sabem que apenas esforço não é suficiente, reconhecendo que, se tiverem desempenho nota oito, apesar de terem se esforçado por um dez, receberão uma agradecimento e serão respeitosamente substituídos por outro jogador.
Em suma, conclui Reed: “Tentamos aplicar o Teste de Retenção a todos, inclusive a nós mesmos. A empresa estaria melhor com outra pessoa no meu cargo? O objetivo é eliminar qualquer vergonha de quem é dispensado pela Netflix. Pense num esporte olímpico coletivo, como o hóquei. Ser tirado do time é muito decepcionante, mas a pessoa é admirada por ter tido a coragem e a habilidade para integrar o time a princípio. Quando alguém é demitido da Netflix, esperamos o mesmo.”
Lição do capítulo:
Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocar a pessoa em algum tipo de plano de melhoria de desempenho – o que é humilhante e dispendioso em termos de organização -, pegue todo esse dinheiro e direcione-o ao funcionário por meio de uma generosa rescisão.
Capítulo 8 – Um círculo de feedback
Para implantar o método de feedback, a Netflix experimentou pela primeira vez os testes 360 [graus] por escrito. Cada funcionário selecionava um punhado de pessoas, das quais queria receber feedback, e essas pessoas preenchiam o relatório anonimamente, classificando o funcionário numa escala de 1 a 5 numa série de categorias e deixando comentários. Isso não funcionou porque o anonimato encorajou algumas pessoas a desabafarem de maneira sórdida e sarcástica. Sem proveito algum para o progresso da pessoa atingida.
Na segunda vez que a Netflix aplicou o 360, a maioria dos funcionários, por iniciativa própria, optou por colocar o próprio nome. Prevaleceu o feedback com a assinatura. O melhor disso é que o feedback 360 aberto instiga discussões valiosas. Ele não apenas fortalece o senso de transparência, como também cria “responsabilidade reversa”, através da qual a equipe se sente incentivada a chamar a atenção do chefe por mau comportamento recorrente.
Lição do capítulo:
Um relatório por escrito é um bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimato e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra a comentários para quem estiver disposto a fazê-los.
Capítulo 9 – Lidere com contexto em vez de com controle
Liderar com controle é algo familiar para a maioria. O chefe aprova e dirige as iniciativas, ações e decisões da equipe. Existe, porém, um modo de controlar, que é controlar por contexto, com resultados mais compensadores.
Por outro lado, liderar com contexto é mais difícil, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões e realizem o trabalho sem supervisão ou processos que controlem suas ações. O benefício é que a pessoa fortalece sua capacidade de tomada de decisões, a fim de fazer escolhas independentes melhores no futuro.
Lições do capítulo:
Para liderar com contexto, você precisa de alta densidade de talento, seu objetivo tem que ser a inovação (não a prevenção de erros) e é necessário operar num sistema de alta autonomia.
Quando esses elementos estiverem estabelecidos, em vez de dizer às pessoas o que fazer, crie um alinhamento harmonioso ao fornecer e debater todo o contexto que permitirá que elas tomem boas decisões.
Parte Quatro – Expansão global
Capítulo 10 – Leve tudo ao mundo
Em 2010, quando a Netflix começou sua expansão internacional, Reed Hastings pensou muito se a sua cultura organizacional também precisaria se adaptar para ser bem-sucedida ao redor do mundo. Naquela época, os métodos de gerenciamento da empresa haviam se desenvolvido tão plenamente e produziam resultados tão bons que Reed relutava em fazer uma mudança significativa. Mas estava incerto se o feedback sincero, a cultura de poucas regras e as técnicas do teste de retenção seriam eficazes em outros países.
Com a palavra Reed: “Tanto a Google quanto a Schlumberger pareciam ter conseguido manter uma cultura corporativa uniforme em todo o mundo. Então, com um pouco de apreensão, senti que poderíamos fazer o mesmo[…]Ao mesmo tempo, procuraríamos ser humildes e flexíveis, aprimorando nossa cultura à medida que avançássemos e aprendendo com cada país em que entrássemos.”
Mapas culturais regionais. Nesta época, uma das gerentes de RH emprestou a Reed o livro de Erin Meyer [coautora], The Culture Map. O livro descreve um sistema que tem como objetivo comparar uma cultura nacional com outra num conjunto de escalas comportamentais. Para isso criou uma série de gráficos ou “mapas”. Da sua análise surgiu a ideia de comparar os diferentes “mapas” culturais dos escritórios regionais da Netflix.
Diferenças entre Japão e Holanda. O exercício foi uma revelação para muitos da empresa. O modelo ofereceu explicações convincentes para diversas coisas que haviam sido encontradas, como, por exemplo, o motivo da experiência de feedback na Holanda ter sido quase diametralmente oposta à experiência da empresa no Japão. Decidiu-se, então, reunir a equipe executiva para mapear a cultura corporativa da empresa nas mesmas escalas.
Com o estudo dos mapas, percebeu-se que alguns problemas que havia nos escritórios regionais eram devidos a diferenças culturais. Por exemplo, em comparação com a cultura Netflix, tanto a Holanda quanto o Japão tendem para o lado consensual na escala de tomada de decisões. Isso explicava por que muitos funcionários nos escritórios de Amsterdã e Tóquio eram avessos ao modelo de líder de projeto informado, no qual sempre há um indivíduo responsável por uma decisão.
Mais diferenças. Quando se trata de criticar, a Holanda é uma das culturas mais diretas do mundo. O Japão é muito indireto. Singapura é um dos países mais diretos no Extremo Oriente, mas ainda assim fica no lado indireto em escala mundial. A média dos Estados Unidos recai um pouco à esquerda do centro. Brasil (com fortes diferenças regionais) é apenas um pouco mais direto que Singapura.
Feedback implícito. Os japoneses, cuja cultura é a mais indireta dos lugares onde a Netflix tem escritórios, tendem a usar muitos atenuadores ao passar feedback negativo. Mas essa não é a única técnica que eles usam para tornar as críticas mais suaves. Muitas vezes, o feedback é transmitido de maneira implícita e quase não é falado. Quando a Netflix chegou ao Japão em 2015, não demorou muito para ficar óbvio que o feedback explícito, frequente e de baixo para cima, não era natural nem confortável para os funcionários locais recém-contratados.
Essas foram algumas das dificuldades de adaptação para que a cultura organizacional da Netflix funcionasse mundo afora, além das fronteiras americanas.
Lições do capítulo:
Mapeie sua cultura corporativa e compare-a com as dos países para os quais você está se expandindo. Para uma cultura de Liberdade com Responsabilidade, a sinceridade vai demandar atenção extra.
Em países menos diretos, implemente mecanismos mais formais de feedback e o inclua na pauta com mais frequência, pois os intercâmbios informais acontecem menos vezes.
Com culturas mais diretas, converse abertamente sobre as diferenças, para que o feedback seja compreendido da maneira pretendida.
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As empresas que construíram os pilares da cultura digital atual foram resultado de uma contracultura de oposição ao mantra corporativo
Por Alexandre Nascimento – Estadão – 07/06/2021
Por anos, os empresários que costumavam se reunir para discutir sobre negócios e novas oportunidades, debateram em torno das especulações sobre a grande inovação. Enquanto alguns acreditavam que ela seria disruptiva, outros se mostravam céticos em substituir os motores a vapor por motores elétricos em suas fábricas. “Afinal, esta é a forma como a indústria produz desde o século XVIII” – pensavam muitos deles no século XIX.
No início do século XX, menos de 5% das fábricas nos EUA tinham adotado o motor elétrico. E como aqueles que o adotaram não estavam obtendo os esperados ganhos de produtividade para trazer o retorno sobre os investimentos (ROI) realizados, tudo levava a crer que os céticos estavam certos: o melhor caso de uso da eletricidade nas fábricas era uma iluminação melhor e mais segura, e só – pensavam eles. De fato, o desenho tradicional das fábricas era baseado num enorme motor a vapor movendo um eixo que se estendia ao longo de todo o chão de fábrica e que, muitas vezes, ia além de um prédio, para alimentar outros. As máquinas de produção eram posicionadas ao longo desse eixo e eram conectadas ao mesmo por correias, que transmitiam a energia mecânica para que elas funcionassem. Não fazia sentido simplesmente substituir um motor a vapor por um elétrico e manter tudo igual, uma vez que a perda de energia na distribuição mecânica não justificaria os preços ainda elevados da eletricidade. Além disso, em algumas situações, era necessário manter tudo rodando para garantir o funcionamento de algumas máquinas apenas.
Demorou 50 anos para os empresários entenderem como a eletricidade poderia adicionar valor aos seus negócios. Em vez de um motor centralizado, eles deveriam distribuir pequenos motores elétricos para mover apenas o necessário onde fosse preciso. Isso era contra-intuitivo para a época porque as pequenas máquinas a vapor eram ineficientes e necessitavam de esforço adicional para mantê-las constantemente alimentadas com combustível, exigindo frequentes distribuição e estoques locais do mesmo. Os empresários não percebiam que o pequeno motor elétrico era muito eficiente e, com a eletricidade, a energia seria consumida apenas pela máquina que precisasse funcionar no momento necessário, ao invés de manter um grande motor central em funcionamento constante. Mas a principal consequência de descentralizar e distribuir a geração de movimento de acordo com a necessidade foi a possibilidade de organizar a distribuição das máquinas pela lógica do processo produtivo, em vez de ficar restrito ao acesso ao grande eixo que gerava movimento.
Assim, o real valor da adoção do motor elétrico nas linhas de produção apareceu apenas quando os empresários perceberam que tinham que mudar tudo: da arquitetura de suas fábricas até o processo de produção. Ou seja, não apenas adicionar, mas também remover, para reinventar o sistema de produção. E quando isso foi percebido, na década de 20, o retorno veio rápido, com a produtividade da manufatura americana atingindo níveis jamais vistos.
Um século mais tarde, a história se repete com a transformação digital e a aplicação de tecnologias exponenciais nos negócios. Para um negócio realmente aproveitar o valor que pode ser gerado e capturado por esse paradigma, é necessário realizar mudanças profundas na forma como as empresas operam. E isto não é simples por algumas razões.
Ao resolver problemas, temos um viés cognitivo que nos faz adicionar componentes e nos limita em subtrair partes existentes, mesmo quando a subtração nos levaria a uma solução melhor. Esse fato foi comprovado por um estudo recente publicado pela revista científica Nature. Esse viés nos aprisiona num conjunto mais limitado de soluções possíveis, muitas vezes nos levando a conclusões equivocadas como a dos empresários diante do motor elétrico. Trazendo para o contexto de uma organização, a ideia de adicionar é muito mais confortável e acomoda mais facilmente os interesses políticos do que o conceito de retirar.
Há também um desconforto natural em trocar uma fórmula de negócios que funcionou por décadas por algo incerto. Assim, durante anos, é mais simples encontrar justificativas na conjuntura econômica e política, em vez de promover uma transformação profunda. E esse desconforto se torna ainda maior quando é necessário criar um modelo para o cálculo do ROI de uma transformação profunda como a digital. A verdade é que não é simples, e os modelos servem mais para trazer um conforto emocional aos decisores do que efetivamente projetar resultados precisos. Para ilustrar, cito a sincera resposta do diretor de uma organização global ao ser questionado sobre o ROI da transformação digital: “O verdadeiro ROI da transformação digital será manter nossa empresa viva.”.
Por fim, é necessário contar com um perfil de profissionais bem diferente do comum, o que vai na contramão do que é tradicionalmente praticado pelas áreas de recursos humanos. As áreas de recursos humanos se especializaram em buscar profissionais cujo perfil se encaixe em uma das caixinhas corporativas e que tenha um fit cultural perfeito. Ou seja, atrair para as empresas mais do mesmo, o que mantém a trajetória da empresa e de todos na zona de conforto. Essa política elimina dos processos seletivos pessoas que poderiam trazer mais insumos intelectuais para as transformações necessárias num período como o que vivemos. Se as empresas contratam pessoas que se adequam a uma posição e se encaixam perfeitamente na cultura da empresa, paradoxalmente estão contratando pessoas que provavelmente trarão um potencial menor de transformação, haja vista que elas se sentirão mais confortáveis em manter o status quo.
Contracultura é fundamental para empresas (Vital Cavalcante/AE)
Se Steve Jobs estivesse vivo e no início de sua carreira – e, portanto, ainda sem a fama e o reconhecimento -, ele provavelmente não seria selecionado por nenhuma empresa. E, na época, não foi muito diferente. Como um drop-out da faculdade, ele apenas conseguiu emprego na Atari, antes de fundar a Apple. Por justamente atrair perfis muito diversos e alternativos, a Atari conseguiu criar uma nova indústria que ainda hoje está transformando o mundo, qual seja, a indústria de jogos (games). Para os que pensam “claro que contrataríamos alguém como Jobs no início de sua carreira!”, vale a pena lembrar que Jobs, na época, acreditava que sua dieta alternativa baseada em frutas eliminava a necessidade de banho e, portanto, seu odor não era agradável. Nolan Bushnell, depois de ouvir tantas reclamações dos colegas de trabalho de Jobs a respeito do assunto, resolveu transferir Jobs para o turno noturno, assim ele poderia ficar trabalhando sozinho sem incomodar seus colegas. Aliás, provavelmente vários engenheiros presentes em eventos no Museu da História do Computador, no Vale do Silício, e que pavimentaram o que vivemos hoje, não seriam contratados.
As empresas que construíram os pilares da cultura digital atual – à qual as empresas tradicionais estão sofrendo para se adequarem – foram resultado de uma contracultura de oposição ao mantra corporativo da época. Elas não seguiram nenhuma cartilha ou fórmula. De fato, a falta de cartilhas ou fórmulas infalíveis nos deixa perdidos e vulneráveis a argumentos de fornecedores que nos trazem pouco além do conforto emocional de marcas respeitadas e segurança em nossas carreiras. Hoje, os que tentam seguir os “conceitos do Vale do Silício” precisam tomar cuidado porque trata-se de uma versão pasteurizada e convenientemente selecionada da contracultura real que formou este lugar, sem muitos dos elementos centrais de sua essência.
É justamente em pontos de inflexão, como o que estamos vivendo hoje, que as empresas devem atrair um perfil totalmente diferente. É necessário atrair diversidade para se ter riqueza cultural e de ideias. É preciso contratar troublemakers (agitadores) para que gerem perturbações à inércia. É fundamental trazer a bordo pessoas com honestidade intelectual. É preciso buscar a contracultura!
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Google se apresenta aos vendedores independentes como mais barato e menos restritivo; não está claro, porém, se isso vai conseguir mudar os hábitos das pessoas de irem direto à Amazon
Por Daisuke Wakabayashi – The New York Times/Estadão – 02/04/2021
O Google tentou copiar o manual da Amazon para se tornar o centro de compras da internet, com pouco sucesso. Agora, está tentando algo diferente: a estratégia anti-Amazon. A companhia está tentando se apresentar como uma opção mais barata e menos restritiva para os vendedores independentes, e está focada em direcionar tráfego para sites de vendedores — não em vender sua própria versão dos produtos, como faz a Amazon.
No ano passado, o Google eliminou taxas para comerciantes e permitiu que os vendedores listassem de graça seus produtos nos resultados de pesquisa. A empresa também está tentando facilitar o processo para as pequenas lojas independentes fazerem upload de seu estoque de produtos para os resultados de pesquisa e comprarem anúncios no Google, em parceria com a Shopify, que fornece lojas online para 1,7 milhão de comerciantes que vendem diretamente aos consumidores.
Mas, como as muitas tentativas do Google durante sua jornada de duas décadas para competir com a Amazon, há poucos sinais de que a estratégia esteja funcionando. A empresa não tem nada tão atraente quanto os US$ 295 bilhões que passaram pelo mercado terceirizado da Amazon em 2020. Em comparação, a quantidade de bens que as pessoas compram no Google é “muito pequena” — provavelmente em torno de US$ 1 bilhão, disse Juozas Kaziukenas, fundador do Marketplace Pulse, uma empresa de pesquisa.
Quando a pandemia gerou uma enorme demanda por compras online, o Google eliminou as taxas, permitindo que os varejistas listassem produtos de graça
A Amazon é uma presença constante na vida de muitos americanos. A empresa tomou o lugar do Google como ponto de partida para os compradores e se tornou igualmente essencial para os profissionais de marketing. O negócio de publicidade global da Amazon cresceu 30%, para US$ 17,6 bilhões em 2020, atrás apenas do Google e do Facebook nos Estados Unidos.
Porém, como a pandemia forçou muitas lojas a passarem para o mundo online, foi criada uma nova oportunidade para o Google atrair vendedores que se sentem desconfortáveis em construir seus negócios na Amazon.
Christina Stang, 33 anos, abriu a Fritzy’s Roller Skate Shop na cidade de San Diego, na Califórnia, em março passado. As ordens de quarentena a forçaram a abrir uma loja online na Shopify.
Ela teve sorte. Estava sentada em cima de uma enorme oferta de patins quando a demanda aumentou, pois os vídeos sobre patinação ficaram populares no TikTok durante a pandemia.
Ela vinculou sua conta da Shopify ao software de varejo do Google e começou a comprar os chamados anúncios de compras inteligentes. Trabalhando dentro de determinado orçamento, os algoritmos do Google escolhem onde colocar os anúncios e quais produtos apresentar. Em 2020, ela gastou US$ 1,8 mil nos anúncios, que foram vistos 3,6 milhões de vezes e geraram US$ 247 mil em vendas, disse ela.
Christina pensou em vender seus produtos no marketplace da Amazon, mas se preocupou com o valor que as taxas da Amazon tomariam de suas margens de lucro já estreitas. Ela também gostou do fato de o Google redirecionar as pessoas para seu site, em vez de mantê-las em sua própria loja, como faz a Amazon.
“Eu podia vender na Amazon e não ganhar dinheiro de verdade, mas ter mais presença online”, disse Stang. “Não parecia uma boa ideia”.
Recentemente, no entanto, ela experimentou uma das desvantagens de ficar presa no meio de uma parceria entre o Google e a Shopify. Sua loja não conseguiu listar nenhum produto desde janeiro porque o Google suspendeu a conta. Dizia que seus custos de envio pareciam mais caros no Google do que em seu site no Shopify, embora não fossem diferentes.
A Amazon somou US$ 295 bilhões no mercado terceirizado em 2020
A Shopify disse a ela que era um problema do Google. Os representantes de atendimento ao cliente do Google recomendaram que Christina contratasse um web designer. Ela continua a tocar o negócio sem o Google, mas isso prejudicou sua experiência até então amplamente positiva.
“Isso me quebrou as pernas, completamente”, disse ela. “Sou uma pequena empresa e não tenho centenas ou milhares de dólares para resolver os problemas”.
Esforços
Os vendedores costumam reclamar das taxas da Amazon — que podem representar um quarto de cada venda, sem incluir o custo da publicidade — e da pressão para gastar mais para ter sucesso. Os comerciantes não têm um relacionamento direto com seus clientes na plataforma, o que limita sua capacidade de se comunicar com eles e gerar negócios futuros. E, como tudo está dentro do mundo da Amazon, é mais difícil criar uma aparência única que expresse a identidade de uma marca da maneira que as empresas fazem em seus próprios sites.
Mas desde 2002, quando iniciou um site de comparação de preços chamado Froogle, um trocadilho com a palavra “frugal” que exigiu uma reformulação da marca cinco anos depois, o Google tem se esforçado para traçar uma visão coesa para sua experiência de compra.
A empresa tentou desafiar a Amazon diretamente, testando seu próprio serviço de entrega no mesmo dia, mas fechou o projeto quando os custos dispararam. Também tentou formar parcerias com gigantes do varejo tradicional, mas viu as alianças murcharem devido à falta de vendas. Depois construiu seu próprio marketplace para facilitar a compra de produtos que clientes encontram no Google, mas não conseguiu tirar os consumidores de seu hábito de correr para a Amazon.
No ano passado, o Google trouxe Bill Ready, ex-diretor de operações do PayPal, para preencher uma nova posição sênior e liderar uma reconstrução de sua estratégia de compras.
Na época da contratação, Sundar Pichai, presidente executivo do Google, advertiu os executivos seniores de que a nova abordagem poderia significar uma redução de curto prazo na receita de publicidade, de acordo com duas pessoas familiarizadas com o assunto, que pediram anonimato porque não tinham permissão para discuti-las publicamente. Ele pediu às equipes que apoiassem a iniciativa do comércio eletrônico porque era uma prioridade da empresa.
Quando a pandemia gerou uma enorme demanda por compras online, o Google eliminou as taxas, permitindo que os varejistas listassem produtos de graça e voltando à decisão de 2012 de possibilitar que apenas os anunciantes exibissem produtos em seu site de compras.
Três meses após a contratação de Ready, o Google disse que as listagens gratuitas apareceriam em seus principais resultados de busca. Então, o Google disse que os clientes poderiam comprar produtos diretamente dos comerciantes, sem comissões. A empresa também disse que abriria sua plataforma para terceiros, como Shopify e PayPal, para que os vendedores pudessem continuar a usar suas ferramentas para gerenciar estoques e pedidos e processar pagamentos.
A parceria com a Shopify foi especialmente significativa porque centenas de milhares de pequenas empresas migraram para a plataforma de software durante a pandemia. Cerca de 9% das vendas online nos Estados Unidos ocorreram em vitrines da Shopify em outubro, de acordo com a empresa de pesquisas eMarketer. O número representa um acréscimo de 6% em relação ao ano anterior e ficou atrás apenas da participação da Amazon: 37%.
Harley Finkelstein, presidente da Shopify, disse que o Google e a Shopify estão desenvolvendo novas maneiras de os comerciantes venderem por meio dos serviços do Google, como testes para permitir que os clientes comprem itens diretamente no YouTube e vejam quais produtos as lojas estão vendendo no Google Maps.
Ready se cercou de cuidados para falar sobre a Amazon, que é uma grande compradora de anúncios no Google, mas deixou claro que acreditava que o domínio da Amazon no e-commerce representava uma ameaça para outros comerciantes.
“Ninguém quer viver num mundo onde existe apenas um lugar para comprar alguma coisa, e os varejistas não querem depender de intermediários”, disse ele em entrevista.
O Google disse que aumentou em 80% o número de vendedores que aparecem em seus resultados em 2020, com o crescimento mais significativo vindo de pequenas e médias empresas. E os varejistas existentes estão listando mais produtos.
O que ainda não está claro é se o aumento do número de comerciantes e listagens no Google acabará mudando os hábitos de compra online. / Tradução de Renato Prelorentzou
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Em meio à pandemia, varejistas de diversos tamanhos buscam saídas para continuar operando mesmo com portas fechadas
Por Giovanna Wolf e Guilherme Guerra – O Estado de S. Paulo 05/05/2021
Com as portas das lojas fechadas, varejistas de diversos tamanho entraram em um beco sem saída: era necessária uma modernização rápida para estancar a perda de receita. Para dar conta do boom de estruturação digital, o varejo tradicional recorreu a startups especializadas, que atuam nos bastidores com tecnologia e agilidade em diferentes processos da compra online.
Uma das empresas que está sob o holofote desse movimento é a curitibana SmartHint. Fundada em 2017, a startup foi comprada no mês passado pelo Magazine Luiza, companhia que vem investindo pesadamente em digitalização – o valor da aquisição não foi revelado.
Antes de ser plugada ao Magalu, a SmartHint já atendia mais de 1.000 clientes e viu suas ferramentas gerarem R$ 620 milhões em vendas em 2020. A startup usa inteligência artificial (IA) e análise de comportamento em um sistema de busca e recomendação de produtos. Na prática, o serviço garante que a jornada de cada consumidor no e-commerce seja personalizada, graças à ajuda de grandes volumes de dados: isso permite, por exemplo, que você procure por um tênis em um marketplace e a busca traga modelos semelhantes em cor e estilo. Se outro usuário fizer a mesma busca, os resultados serão diferentes por causa do histórico de comportamento de cada um na plataforma.
“A ferramenta faz o usuário encontrar o produto de forma mais rápida e receber indicações de outros similares. É quase uma consultora de vendas”, diz Rodrigo Schiavini, fundador e diretor de negócios da SmartHint, em entrevista ao Estadão.
Fundada por Rodrigo Schiavini, a startup Smarthint ajuda a otimizar as buscas em sites de varejo
Schiavini explica que a empresa usa ferramentas prontas, como Google Cloud, para alimentar a inteligência e criar modelos comportamentais dos clientes. E, como as mudanças de hábitos dos indivíduos mudam rapidamente – mais rápido do que as engines prontas para uso –, a startup cria uma cópia da IA, cujo objetivo é aprender sozinha a acompanhar novas tendências. “O que fazemos é aprender com o banco de dados e usar isso a favor dos clientes”, explica Schiavini.
Foi pela importância de grandes volumes de informações que a entrada no Grupo Magalu, que conta com NetShoes e Época Cosméticos, beneficiou a SmartHint, que saiu de 16 milhões de produtos cadastrados na sua base para cerca de 42 milhões. Agora, além de ser provedora de tecnologia do Magalu, a startup conseguirá sofisticar seu serviço para terceiros.
“Desde a aquisição mantivemos a nossa vida normal como sempre foi, em estratégia ‘stand-alone’”, diz o fundador da startup. “A tecnologia que hoje fornecemos para o mercado é algo que tende a se transformar em commodity. Quem não tem tecnologia para se transformar vai ficar para trás”.
Lojas virtuais
As startups de varejo, chamadas de “retailtechs”, bateram recorde de aportes no primeiro trimestre deste ano: foram US$ 437 milhões investidos, um total 650% superior ao movimentado no mesmo período de 2020, segundo a empresa de inovação Distrito. O valor também é 2.000% maior se comparado aos três primeiros meses de 2019.
Para Pedro Carneiro, diretor da aceleradora ACE Startups, a capacidade das retailtechs de oferecer tecnologia com rapidez fez a diferença na pandemia. “Sentimos muito menos o baque da mudança para o varejo online por causa das startups. Elas foram os degraus para essa transição ser mais ágil e suave”, afirma.
Rafael Forte, presidente executivo da Vtex, conta que a startup começou oferecendo plataforma para e-commerce e depois passou a oferecer soluções para marketplaces
Alguns nomes têm se destacado já na primeira etapa da migração: a criação das lojas virtuais. Com esse serviço, a Vtex se tornou no ano passado a primeira startup brasileira a atingir o valor de mercado de US$ 1 bilhão em meio à pandemia.
A Vtex começou oferecendo uma plataforma para e-commerce, mas, aos poucos, foi evoluindo seu software para atender marketplaces, que lidam com vendedores de diferentes origens e centros de distribuição. Depois, passou a atuar também no gerenciamento de lojas físicas – tudo isso com a ideia de integrar os vários trabalhos do vendedor.
“Somos um parceiro de tecnologia. Não faz sentido um varejo, que nasceu para vender produtos, ter de se preocupar com infraestrutura e desenvolvimento de catálogos e carrinhos digitais”, diz Rafael Forte, presidente executivo da Vtex.
A empresa atende principalmente grandes marcas, como Ambev, Coca-Cola e Nestlé. Por ser disponibilizado em API, o software da Vtex permite que as varejistas personalizem o sistema para atender suas necessidades próprias.
Um dos principais investimentos da Vtex tem sido na orquestração de cenários complexos envolvendo múltiplos vendedores, estoques, pedidos e pagamentos. “Outro foco nosso é a expansão da capacidade dos nossos algoritmos de busca e recomendação”, afirma Forte.
Um nome forte nessa área é a Olist, que recentemente terminou de levantar uma rodada de investimento de R$ 454 milhões. Conhecida por ajudar lojas físicas a venderem em marketplaces como Mercado Livre e Amazon, a startup tem ampliado e sofisticado seus serviços.
Ao todo, as três frentes da Olist têm hoje aproximadamente 320 mil clientes. E o plano da startup é ampliar ainda mais sua atuação: “Pautamos o serviço da Olist com base na dor do lojista, na dificuldade de ele operar e de crescer o negócio. E também há dor ao tomar um crédito e ao comprar o produto de um fornecedor, por exemplo”, diz Tiago Dalvi, fundador e presidente executivo da startup.
O caminho é mesmo aumentar o leque de serviços, explica Carneiro, da ACE Startups. “Do mesmo jeito que passamos várias décadas construindo o varejo em pontos físicos e em distribuição, está na hora agora de construir toda a infraestrutura do varejo digital”, diz.
Tiago Dalvi, fundador e presidente da Olist, diz que startup tem 320 mil clientes
Novatos na área
Com as várias oportunidades, a tendência é o surgimento de mais retailtechs. “A competitividade vai aumentar. Os desafios das retailtechs que já estão atuando hoje no mercado são principalmente de jogo de velocidade: como continuar crescendo para se manter à frente dos concorrentes que devem surgir”, diz Maria Fernanda Musa, diretora de aceleração de negócios da Endeavor – a organização, inclusive, está acelerando startups de varejo em parceria com GPA, MadeiraMadeira e Arezzo&Co.
Na semana passada, a empresa Merama, com apenas cinco meses de operação, fez barulho ao levantar US$ 160 milhões. Criada com um pé no Brasil e outro no México, a startup atua investindo em pequenas e médias marcas que vendem seus produtos em marketplaces – é um modelo inspirado em empresas americanas como Thrasio e Perch, que ajudam a consolidar vendedores terceiros na Amazon.
Além da injeção de capital, a Merama ajuda a marca a gerenciar seus produtos em diferentes plataformas digitais e também a internacionalizar as vendas. A startup faz isso tanto na parte operacional e tecnológica quanto na parte estratégica.
“Nascemos para atuar em um mercado que está em franco crescimento”, disse Renato Andrade, um dos fundadores da Merama, ao Estadão. “A pandemia acelerou bastante o e-commerce, mas vários pequenos empreendedores ainda viam sua marca estagnada”.
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O maior frigorífico e o maior oleoduto do mundo foram alvos de ataques em solo americano
Por Reuters Exame 06/06/2021
Autoridades dos EUA aumentaram neste domingo a pressão sobre empresas e adversários estrangeiros para combater cibercriminosos e disseram que o presidente Joe Biden está considerando todas as opções, incluindo uma resposta militar, para conter a ameaça crescente.
O governo Biden está procurando “todas as opções” para defender o país contra criminosos de ransomware, disse a secretária de Comércio dos EUA, Gina Raimondo, em uma entrevista neste domingo, quando questionada se uma ação militar estava sendo considerada.
Raimondo não detalhou como essas opções podem parecer, mas disse que o assunto estará na agenda quando o presidente se reunir com o presidente russo, Vladimir Putin, neste mês. A crescente ameaça de ataques cibernéticos levou o governo Biden a uma postura mais agressiva contra a Rússia, que se acredita estar abrigando alguns dos criminosos.
“Não estamos retirando nada da mesa ao pensarmos em possíveis repercussões, consequências ou retaliações”, disse Raimondo.
Crimes cibernéticos: implicações e consequências no mundo físico já ficaram claras (Centro de Combate aos Crimes Cibernéticos/Divulgação)
No último fim de semana, o maior frigorífico do mundo, a JBS, foi alvo de cibercriminosos e, em maio, o maior oleoduto de combustível dos Estados Unidos foi atacado, alimentando temores sobre interrupções no fornecimento de alimentos e combustível.
Os adversários dos EUA têm a capacidade de desligar toda a rede elétrica do país, disse a secretária de Energia Jennifer Granholm separadamente em uma entrevista à CNN, observando “milhares de ataques em todos os aspectos do setor de energia”.
Os recentes ataques de alto perfil levaram Biden a colocar a questão da Rússia em abrigar hackers na agenda de seu encontro com Putin.
A Casa Branca planeja usar a cúpula de 16 de junho para entregar uma mensagem clara ao líder russo, dizem as autoridades. Um próximo passo pode ser a desestabilização dos servidores usados para realizar tais hackers, dizem alguns especialistas em cibernética.
As autoridades americanas estão pedindo às empresas privadas que sejam mais vigilantes e transparentes sobre os ataques. O secretário de Transportes, Pete Buttigieg, disse neste domingo que o ataque de maio ao Colonial Pipeline, que criou uma escassez temporária de gasolina, mostrou as implicações nacionais de um hacker em uma empresa privada.
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Falta de insumos causada por interrupções na produção põe em xeque sistema just in time combinado às cadeias de suprimento internacionais
Peter S. Goodman/Niraj Chokshi THE NEW YORK TIMES/Folha 4.jun.2021
Na história de como o mundo moderno foi construído, a Toyota se destaca como pioneira de um avanço monumental na eficiência industrial. A montadora japonesa foi a primeira a adotar o método de produção “just in time”, sob o qual componentes são entregues no momento em que se tornam necessários, o que minimiza a necessidade de tê-los em estoque.
Nas últimas cinco décadas, essa abordagem cativou empresas de todo o mundo em setores que vão bem além do automobilístico. Da moda ao processamento de alimentos, passando por produtos farmacêuticos, companhias adotaram o “just in time” para se manterem ágeis, o que permite que se adaptem às demandas mutáveis do mercado e minimizem seus custos.
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Mas os eventos dos últimos 12 meses puseram em questão os méritos de reduzir os estoques ao mínimo e redespertaram a preocupação de que alguns setores talvez tenham muito ido longe, o que os deixa vulneráveis.
Prateleiras vazias em uma loja Target, em Dallas – Nitashia Johnson – 25.jun.2020/The New York Times
À medida que a pandemia prejudicava as operações fabris e semeava o caos nos transportes, muitas economias começaram a sofrer escassez de ampla variedade de bens —de eletrônicos a roupas.
Em um momento de extrema desordem na economia mundial, o “just in time” estava atrasado.
“É uma cadeia de suprimento caída em desordem”, disse Willy Shih, especialista em comércio internacional na Escola de Administração de Empresas de Harvard. “Em uma corrida para chegar ao menor custo, os riscos terminaram concentrados.”
A manifestação mais proeminente dessa dependência excessiva quanto aos métodos “just in time” surgiu exatamente no setor em que eles foram inventados: montadoras se viram paralisadas por uma escassez de chips —componentes vitais para os automóveis, produzidos principalmente na Ásia. Sem chips suficientes à disposição, fábricas de automóveis da Índia aos EUA e ao Brasil se viram forçadas a suspender a operação de suas linhas de montagem.
Mas a amplitude e a persistência da escassez revelam até que ponto o conceito de “just in time” veio a dominar a vida comercial. Isso ajuda a explicar por que a Nike e outras marcas de produtos de vestuário enfrentam dificuldades para manter o varejo abastecido. É um dos motivos para que construtoras estejam encontrando dificuldades para adquirir tintas e produtos de vedação. E foi um dos principais fatores para a trágica escassez de equipamento pessoal de proteção, no começo da pandemia, que deixou os trabalhadores médicos de linha de frente desprovidos dos recursos necessários.
O “just in time” representou uma verdadeira revolução no mundo dos negócios. Ao manterem os estoques em um mínimo, grandes varejistas puderam usar porção maior do espaço em suas lojas para exibir produtos. O “just in time” também permitiu que fabricantes personalizassem seus produtos. E as técnicas enxutas de produção reduziram significativamente os custos e permitiram que as empresas realizassem transições rápidas para a produção de novos modelos.
Mas a escassez desperta questões sobre a possibilidade de que algumas empresas tenham sido agressivas demais na busca de economias por meio do corte de estoques, o que pode tê-las deixado despreparadas para os momentos em que problemas inevitavelmente surgem.
CAOS NOS MARES
A escassez de diversos produtos na economia mundial deriva de fatores que vão além dos estoques magros. A expansão da Covid-19 tirou do trabalho estivadores e caminhoneiros, impedindo a descarga e a distribuição de bens feitos em fábricas da Ásia e despachados de navio para a América do Norte e a Europa.
A pandemia desacelerou as operações das serrarias, causando uma escassez de madeira que retardou a construção de casas nos Estados Unidos.
Tempestades de inverno que causaram o fechamento de fábricas de petroquímicos no golfo do México resultaram na falta de produtos essenciais.
Algumas companhias sofreram exposição especialmente forte a forças como essas, porque já estavam no limite quando a crise começou.
E muitas empresas combinaram o emprego de técnicas “just in time” à dependência de fornecedores em países de custo salarial baixo, como a China e a Índia, o que torna qualquer perturbação no transporte marítimo mundial um problema.
Isso amplifica os danos causados quando dificuldades ocasionais aparecem —como quando um navio cargueiro encalhou no canal de Suez, fechando a principal via de transporte entre a Ásia e a Europa.
‘O EFEITO CASCATA AFETA TUDO’
Em Conshohocken, Pensilvânia, Andrew Romano está literalmente esperando o navio chegar. Ele é vice-presidente de vendas da Van Horn, Metz & Co., que adquire produtos químicos de fornecedores de todo o mundo e os revende a fábricas que produzem tinta, corantes e outros produtos.
Em períodos normais, a companhia registra atrasos no atendimento de 1% dos pedidos de seus clientes. Mas, em uma manhã recente, ela teve de deixar 10% dos pedidos que tinha em carteira sem resposta porque estava aguardando a chegada de suprimentos.
A companhia não conseguiu obter volume suficiente de uma resina especializada que vende a grupos industriais que fabricam materiais de construção. O fornecedor americano da resina não recebeu um elemento essencial para a produção, que adquire de uma fábrica de produtos petroquímicos na China.
“É um efeito cascata que afeta tudo”, disse Romano. “Uma completa bagunça.”
Não era necessária uma pandemia para revelar os riscos da combinação entre os métodos “just in time” e as cadeias de suprimento internacionais. Especialistas vêm alertando sobre eles há décadas.
Em 1999, um terremoto abalou Taiwan, paralisando a fabricação de chips. O terremoto e o tsunami que devastaram o Japão em 2011 fecharam fábricas e impediram a partida de navios, gerando escassez de autopeças e chips. Inundações na Tailândia, naquele ano, dizimaram a produção de discos rígidos.
Cada um desses desastres gerou discussões sobre a necessidade de as companhias ampliarem os estoques e diversificarem os fornecedores.
E as multinacionais continuaram a fazer tudo igual.
Os mesmos consultores que promoveram as virtudes dos estoques enxutos agora falam sobre a necessidade de ter cadeias de suprimento resilientes —a nova palavra de ordem.
Expandir armazéns pode não bastar como solução, disse Richard Lebovitz, presidente da consultoria LeanDNA. As linhas de produtos são cada vez mais personalizadas. “Prever que estoque deve ser mantido está se tornado uma tarefa cada vez mais difícil.”
Em última análise, as empresas devem manter e ampliar sua dependência dos métodos de produção enxutos pelo simples motivo de que eles geram lucros.
“A questão é se vamos deixar de caçar o custo baixo como único critério de julgamento nos negócios”, disse Shih, de Harvard. “É algo que vejo com ceticismo. O consumidor não quer pagar por resiliência quando não está em crise.”
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O Mayflower 400, o primeiro navio autônomo do mundo, está prestes a iniciar uma travessia do oceano Atlântico. Ele recebeu o nome em homenagem ao navio que levou os primeiros peregrinos da Inglaterra no navio Mayflower em busca de uma nova vida na América. Só que, em vez de tripulação, o navio tem inteligência artificial a bordo.
Primeiro navio autônomo está prestes a navegar
O barco deve sair de Playmouth, na Inglaterra, em 15 de maio, cruzando o Atlântico em direção à cidade de mesmo nome em Massachusetts, nos Estados Unidos. A travessia era para acontecer em setembro de 2020, mas foi adiada devido à pandemia.
O Mayflower 400 é um projeto desenvolvido pela organização marinha ProMare, estabelecida em 2001 para promover a pesquisa e exploração marinha em todo o mundo.
O navio usa inteligência artificial e energia do sol para atravessar o oceano de forma limpa e independente, reunindo dados vitais para expandir nossa compreensão dos fatores que influenciam a saúde dos oceanos.
O projeto foi bolado para acontecer durante a Década dos Oceanos, da ONU. A Organização das Nações Unidas sabendo da situação crítica dos oceanos, e sua importância para o mundo, declarou 2021 até 2030 a Década da Ciência Oceânica para o Desenvolvimento Sustentável, ou popularmente denominada “Década dos Oceanos”.
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De acordo com o site do projeto, ‘no futuro, as redes de embarcações de pesquisas autônomas, drones e submersíveis poderão passar meses no mar, permitindo aos oceanógrafos mais tempo para a interpretação dos dados, em vez da coleta de dados’.
A importância de mais dados sobre os oceanos
A ProMare, assim como a ONU, e dezenas de instituições, ONGs, e mesmo governos, sabe que até hoje há enormes lacunas na exploração oceânica.
A atividade é extremamente cara, e jamais recebeu um décimo dos valores que a exploração espacial recebeu em razão da disputa entre Estados Unidos e União Soviética nos anos da Guerra Fria.
É por isso que hoje a humanidade conhece mais o espaço sideral que os oceanos. Para se ter uma ideia da disparidade, dados recentes (2013) mostram que nos EUA, um dos países que mais investe em ciência, enquanto a exploração oceânica foi contemplada com US$ 23.7 milhões, a exploração do espaço sideral recebeu US$ 3.8 bilhões.
Imagem ProMare.
Para suprir esta demanda reprimida muita gente importante participa. Desde bilionários como Paul Allen, co-fundador da Microsoft, que patrocina um projeto para mapear os corais do mundo, até fundações como a Nippon do Japão, que com seu projeto Seabed 2030 pretende mapear o fundo dos oceanos até 2030.
É neste contexto que surgiu a ideia do ProMare. Em outras palavras, todos precisam fazer suas partes.
Os problemas dos oceanos na visão do ProMare
De acordo com um relatório especial do painel intergovernamental da ONU sobre mudança climática, nosso oceano está mais quente, mais poluído, mais esgotado e mais imprevisível do que nunca.
Todos os anos, cerca de 8 milhões de toneladas métricas de plástico chegam ao oceano, infiltrando-se nas cadeias alimentares e ameaçando a vida marinha.
E ao absorver o excesso de dióxido de carbono (CO2) criado pela atividade humana, o oceano está ficando cada vez mais ácido, impactando o desenvolvimento biológico de algumas espécies e destruindo habitats importantes, como recifes de coral.
Conheça o navio autônomo
Atendendo ao chamado da ONU, a IBM está apoiando a organização de pesquisa ProMare para fornecer as tecnologias para o Mayflower Autonomous Ship (MAS).
Imagem, ProMare.
Este novo navio representa não apenas o futuro da exploração marinha, mas uma mudança radical em nossa abordagem geral da pesquisa oceanográfica.
Usando um novo ‘Capitão de Inteligência Artificial’, construído pelos engenheiros da ProMare combinando IA da IBM, automação e tecnologias de ponta, o navio pode identificar e evitar perigos enquanto navega sozinho no mar.
Os pesquisadores da IBM e da ProMare também são pioneiros em novas abordagens baseadas em IA para a coleta e análise in-situ de amostras e dados do oceano para entender melhor tudo, desde a qualidade da água até o que o canto das baleias pode nos dizer sobre as populações de mamíferos marinhos.
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O navio promete avançar a ciência oceânica de várias maneiras. Mais importante ainda, ele atende a várias prioridades da Década da Ciência Oceânica, sendo pioneira em uma plataforma flexível e econômica, capaz de aumentar exponencialmente o volume e a consistência dos dados coletados e disponibilizados aos pesquisadores.
Apesar do porte do Mayflower 400 não ser dos maiores, já há empresas desenvolvendo um navio autônomo porta-contêineres bem maior que deve operar a partir de 2022. Aparentemente, este é o futuro da navegação.
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No mundo ‘trabalhe em qualquer lugar’, os líderes de negócios devem se tornar mais atenciosos sobre a experiência do funcionário
Brian Solis CIO 26/10/2020
Antes que a pandemia destruísse a forma como trabalhamos, apoiar os funcionários consistia principalmente em fornecer um espaço de escritório moderno, oportunidades de desenvolvimento profissional, tecnologia móvel e plataformas colaborativas e talvez uma mesa de pingue-pongue e lanchinhos. Na maior parte, os empregadores não precisavam se preocupar muito com o que acontecia depois que os trabalhadores voltavam para casa. Isso ficou no passado, no entanto.
Após a Covid-19, as empresas tiveram que reimaginar todos os aspectos das operações, incluindo como o trabalho é feito e onde. A maioria de nós teve que aprender a trabalhar em qualquer lugar em qualquer dispositivo, e as empresas tiveram que descobrir como manter seus funcionários produtivos e as empresas seguras e resilientes em um ambiente desafiador. Mesmo que a pandemia finalmente avance para sua próxima fase, o negócio não será como antigamente. As empresas devem encontrar maneiras novas e duradouras de apoiar seus funcionários em um mundo totalmente digital, indo muito além do que faziam antes.
As empresas devem apoiar os funcionários onde quer que estejam
Quando a pandemia atingiu no início de 2020, a maioria das empresas teve que lutar para apoiar o trabalho remoto da noite para o dia em grande escala. Com o tempo, ficou claro que o acordo provavelmente não seria temporário – o mundo do trabalho em qualquer lugar felizmente veio para ficar. Em uma pesquisa global com mais de 20.000 pessoas em todo o mundo, a Salesforce descobriu que 60% dos entrevistados esperam que o trabalho remoto se torne a norma, e quase dois terços acreditam que as empresas serão mais flexíveis quanto ao horário de trabalho no futuro. É importante entender que antes da Covid, ou “BC” (Before Covid) como eu o chamo, a ideia de WFH (Work From Home) não era bem aceita. Houve problemas de confiança. A TI sentiu que a expectativa dos funcionários modernos significava que eles estavam “mimados”.
Enquanto a aceleração do teletrabalho surgiu por necessidade, muitos funcionários e empresas descobriram que trabalhar de qualquer lugar tem seus benefícios. Os empregadores muitas vezes descobrem que podem economizar custos enquanto os trabalhadores são igualmente produtivos e, muitas vezes, mais satisfeitos. E eu entendo, e vamos todos apreciar, que a produtividade pode ser a métrica errada. Mas, as pessoas não estão apenas fazendo mais trabalho, elas estão fazendo um trabalho melhor e se sentindo satisfeitas no processo por muitos motivos.
Por exemplo, a pesquisa da Salesforce descobriu que 62% das pessoas acreditam que o trabalho remoto as capacita a morar onde quiserem. Outros não estão dispostos a abrir mão da flexibilidade que garantiram para conciliar o trabalho com outras responsabilidades. Ao mesmo tempo, mais da metade dos entrevistados relataram que não trabalham exclusivamente de forma remota e três quartos dizem que o trabalho remoto está disponível apenas para alguns poucos selecionados. As empresas precisam inovar com urgência para apoiar o novo padrão de WFA (Work From Anywhere), no qual o trabalho ocorre em uma variedade de configurações e muitas vezes fora de um local.
Foto: Adobe Stock
Rumo a um modelo centrado no funcionário
No mundo do trabalho em qualquer lugar (WFA), as empresas estão tendo que se preocupar mais com a experiência do funcionário (EX). Até agora, muitos consideravam a cultura corporativa algo natural, não algo para ser elaborado com intenção. Assim como as empresas projetam a experiência do usuário e a experiência do cliente, elas agora têm a oportunidade de remodelar a experiência do funcionário de uma forma que impulsione o engajamento, a produtividade e a satisfação. Isso começa com uma mudança de mentalidade que coloca os funcionários em primeiro lugar e envolve a implantação de tecnologia e a reestruturação dos processos de negócios para priorizar o bem-estar físico e mental dos funcionários.
Aqui estão algumas medidas concretas que as empresas podem tomar para apoiar sua força de trabalho hoje:
Reestruture para flexibilidade
Muitos funcionários já queriam maior liberdade para desenvolver o trabalho em torno de outros compromissos. Agora, a necessidade de flexibilidade é mais urgente do que nunca, já que os funcionários cuidam de dependentes ou supervisionam o aprendizado à distância de crianças. Os empregadores precisam repensar as estruturas existentes para torná-las mais flexíveis. Por exemplo, algumas reuniões podem ser eliminadas ou remarcadas? Os trabalhadores podem ter mais liberdade para realizar as tarefas em horários que funcionam para eles?
Confie nos dados
A maioria das empresas emprega métodos sofisticados para avaliar como seus clientes estão se sentindo, mas poucas fazem o mesmo pelos funcionários. Historicamente, a coisa mais próxima eram pesquisas pontuais sobre satisfação. As empresas devem implementar processos e ferramentas para rastrear a experiência dos funcionários ao longo do tempo. Isso pode incluir check-ins regulares de gerentes, mini pesquisas frequentes ou tecnologia que mede o sentimento em tempo real. Assim como no design de experiência do usuário, as organizações podem avaliar como os funcionários estão interagindo com os ambientes de trabalho digital para tornar as ferramentas mais intuitivas, conectadas e eficientes. Ter os dados em mãos e acompanhá-los ao longo do tempo pode dar aos empregadores uma noção de como eles estão se saindo no que se refere a melhorar a experiência dos funcionários.
Empregue tecnologia que mantenha os trabalhadores seguros
Os trabalhadores estão justamente preocupados com os riscos de voltar ao escritório. A segurança no local de trabalho foi a principal preocupação do grupo global Salesforce pesquisado, com 79% dizendo que ela deveria ser uma alta prioridade para as empresas e 72% dizendo que a tecnologia deveria desempenhar um papel importante neste esforço. Isso começa com as divisões de acrílico, verificações de temperatura e estações de desinfecção que vemos hoje. Mas a tecnologia pode desempenhar funções que ainda não exploramos: monitorar o distanciamento físico em tempo real com visão computacional, orientar o fluxo de tráfego pelo escritório ou usar análises preditivas para TK.
Invista no bem-estar mental dos funcionários
Na pesquisa, os entrevistados apontaram a saúde mental dos funcionários como a segunda prioridade mais importante para as empresas, depois da segurança no trabalho. Enquanto trabalham em casa, os funcionários passam ainda mais tempo em suas telas, não apenas em seus empregos, mas também em suas vidas pessoais. A divisão entre horas de trabalho e tempo pessoal diminuiu ainda mais. O ambiente sempre conectado pode aumentar os níveis de estresse dos trabalhadores e reduzir sua capacidade de concentração. As empresas podem verificar o pulso da saúde mental dos funcionários, reunindo dados sobre como os funcionários estão se sentindo. Em seguida, eles podem tomar medidas para centrar proativamente o bem-estar dos funcionários, talvez reconsiderando a frequência das reuniões virtuais, permitindo o envolvimento assíncrono, sinalizando que não há problema em ignorar e-mails fora do dia de trabalho ou introduzir dias de autocuidado.
Equipar os trabalhadores com as ferramentas e habilidades necessárias para o sucesso
A mudança repentina para um mundo totalmente digital deixou muitos trabalhadores despreparados. De acordo com a pesquisa da Salesforce, mais de um terço dos trabalhadores dizem que não têm a tecnologia de que precisam para serem eficazes enquanto trabalham remotamente, e a maioria diz que não têm habilidades exigidas. Além disso, 65% dizem que o desenvolvimento da força de trabalho deve ser uma alta prioridade para as empresas e 70% dizem que a tecnologia deve desempenhar um papel importante nesse esforço. Os funcionários precisam não apenas se aprimorar nas habilidades técnicas que são críticas hoje, mas também nas habilidades sociais que estão assumindo uma nova importância, como empatia, adaptabilidade e colaboração. As empresas podem implantar tecnologia para avaliar os trabalhadores em seus níveis de habilidade atuais e atender à demanda por ajudá-los a cultivar esses recursos remotamente.
O futuro do trabalho está aqui
Muitos dos processos, ferramentas e métricas que as empresas usam hoje foram projetados para construções anteriores. No entanto, o futuro do trabalho não está apenas aqui, mas também evoluindo em tempo real. Esta é uma oportunidade de criar novos padrões de excelência operacional e felicidade, capacitação e bem-estar dos funcionários – aqueles que colocam os funcionários na frente e no centro.
As empresas que pensam proativamente sobre as experiências de seus funcionários e a cultura corporativa sempre se beneficiarão com funcionários mais engajados, produtivos e leais. No local de trabalho da WFA, priorizar a experiência do funcionário se tornou um imperativo. Em última análise, levar a sério o bem-estar dos funcionários e prepará-los para o sucesso pode impulsionar a inovação (e o ânimo) que faz as empresas prosperarem.
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Prateleiras vazias em uma loja Target, em Dallas – Nitashia Johnson – 25.jun.2020/The New York Times
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