O novo normal

Por Stela Campos Valor SEPTEMBER 30, 2021

Organizações burocráticas e hierárquicas falharam ao responder às rápidas mudanças de cenário provocadas pela covid-19 porque concentraram o seu poder estratégico no topo e assim sabotaram a própria capacidade de mudar. Para construir uma organização que olha para o futuro é essencial que as pessoas sejam recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais, que tenham incentivos, habilidades e gratificações financeiras para inovar. “A inovação é a única garantia contra a irrelevância”, diz Gary Hamel.

Professor da London Business School há 30 anos, ele é criador do laboratório de inovação da escola, o Management Innovation eXchange, e fundador da consultoria Strategos. Está na lista dos Thinkers50, como um dos pensadores mais influentes sobre gestão e negócios da atualidade. É autor de livros emblemáticos sobre inovação como “Competindo pelo Futuro” e “Liderando a Revolução”, traduzidos para 25 idiomas. Este ano, lançou “Humanocracia: Criando Organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam”, obra em que mostra como funcionam as companhias mais modernas, em vários lugares do mundo, que romperam com modelos tradicionais empoderando funcionários e combatendo a burocracia.

Hamel foi entrevistado durante a premiação do “ Valor 1000 ” e falou sobre o futuro da gestão. Em sua visão, a adoção do home office ou do trabalho híbrido é uma das pequenas mudanças que ficarão da covid-19, mas a maior lição para os CEOs foi a de que para serem bem-sucedidas as empresas terão que transformar a maneira como se estruturam e funcionam. “Temos que criar organizações mais horizontais, mais empreendedoras e que operem como redes, onde as decisões não venham de cima para baixo”, diz.

Uma transformação que passa pela pirâmide organizacional. “A estrutura tradicional não é de imaginação, visão e criatividade e certamente não é uma pirâmide de valor”, afirma. Ele diz que em empresas burocráticas a remuneração está relacionada ao cargo e aos muitos níveis de poder, mas que os títulos são péssimos indicadores de valor agregado. “O valor precisa ser direcionado às pessoas que resolvem novos problemas e criam soluções extraordinárias para o cliente. Você deve ser recompensado pelo seu impacto e não por subir de cargo.”

Hamel afirma que as novas gerações, os millennials e a geração Z, não vão querer estar em empresas onde não sejam ouvidas sobre vários aspectos do negócio, inclusive em relação à direção estratégica da empresa e na qual não sejam avaliados e recompensados por suas contribuições. “Essa é a primeira vez na história que uma geração cresceu em um mundo onde a principal referência não é uma pirâmide”, diz. “Antes, tudo era hierarquia, nos governos, nas empresas e nas igrejas.”

Gary Hamel: as organizações devem ser horizontais e recompensar as pessoas por suas contribuições e não por suas credenciais — Foto: Divulgação

Os jovens também, segundo ele, só vão reconhecer como líderes aqueles que resolverem seguir. “Se o CEO quiser exercer o seu poder burocrático de autoridade estará arruinando seu capital de liderança”, afirma. Cada vez mais, o trabalho do CEO de definir a estratégia e a direção precisa ser “terceirizado” para toda a organização, acrescenta Hamel. “Ele precisa mudar seu papel como tomador de decisões para o de arquiteto social.”

Um exemplo desse novo lugar é Linus Torvalds, que em 2005 criou a GitHub, uma plataforma onde pessoas de qualquer parte do mundo podem desenvolver softwares. “Sua inovação não foi desenvolver um software, mas uma plataforma colaborativa, que já reúne mais de 100 milhões de pessoas”, diz.

Embora 79% dos CEOs no mundo digam que a inovação está entre as três prioridades da sua gestão, de acordo com Hamel, 94% admitem que suas organizações não são boas em criar inovações revolucionárias. “Conheço CEOs que dizem levar a inovação a sério, mas não tenho tanta certeza sobre isso”, observa. Para ele, o trabalho remoto não ajuda ou prejudica a inovação, porque a questão é mais complexa. “Para começar, é preciso olhar para todos os sistemas internos e saber se eles frustram ou facilitam a inovação.”

Quando se pergunta para os funcionários da base como eles são treinados, se têm facilidade para obter recursos e tempo para testar suas ideias e se seus chefes diretos estão comprometidos com a inovação para apoiá-los, é muito comum, segundo Hamel, que a resposta seja “não, não e não”. “O maior obstáculo para a inovação é que muitos líderes ainda presumem que se você não está na linha de frente, não possui as credenciais e foi para a universidade, você não tem a habilidade de criar e pensar de forma inovadora. 

https://valor.globo.com/brasil/noticia/2021/09/30/a-inovacao-e-a-unica-garantia-contra-a-irrelevancia-afirma-gary-hamel.ghtml

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Como as empresas encontraram soluções criativas para manter valores vivos entre os funcionários nas incertezas da pandemia e, agora, com as muitas possibilidades do trabalho híbrido

Por André Lopes, Gabriel Aguiar, Gilson Garrett Jr, Luísa Granato, Maria Clara Dias Exame 16/09/2021

IBM — Criar o hábito de aprendizado contínuo nos funcionários 

Poucas empresas se adaptaram a tantas mudanças quanto a IBM. A companhia surgiu no início do século 20 para fabricar formulários e cartões de ponto. Depois, nos anos 1950, foi pioneira nos mainframes, grandes computadores para processar folhas de pagamentos. Na década de 1970, a IBM apostou nos microcomputadores. E, nos anos 2000, vendeu a divisão de hardware para focar os softwares, antecipando a computação em nuvem.

Hoje, está com os dois pés na inteligência artificial. É dela o Watson, supercomputador capaz de aprender sozinho. “Num mundo em transformação, a mentalidade de aprendizado contínuo é fundamental”, diz Christiane Berlinck, VP de recursos humanos da IBM Brasil.

Os funcionários da IBM acessam um site interno com lições sobre o dia a dia da operação e competências comportamentais, as chamadas soft skills. Eles também têm acesso a programas de MBA feitos sob demanda pela Fundação Dom Cabral e a cursos online de edtechs, como Coursera e Udemy, e de instituições renomadas, como as universidades Cornell e Harvard, nos Estados Unidos. Em 2020, foram registradas 1,5 milhão de horas de aprendizado no Brasil, 30% mais do que em 2019.

Rodrigo Caetano

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Nubank — Usar o layout do escritório como vitrine dos valores 

Os elevadores da sede do Nubank, na zona oeste de São Paulo, são notoriamente lentos. “Para transformá-los num espaço de relacionamento dos ‘nubankers’, colocamos um trilha sonora com música e um pouco de humor”, diz Renee Mauldin, chefe do RH do banco digital, onde o espaço físico serve de vitrine da cultura do negócio. Hoje um negócio com 40 milhões de clientes e 4.000 funcionários, o Nubank nomeou as salas do escritório em homenagem a locais e personalidades do início da empresa.

Uma sala é a Califórnia, em referência à rua onde a empresa foi fundada, em 2014. Outra é a Brigadeiro, sede do segundo escritório. Há ainda a Geladeira, em referência ao frio de uma das primeiras salas, causado por um ar-condicionado mal regulado, e a Galhardo, uma homenagem ao boteco de mesmo nome frequentado pelos primeiros funcionários.

Na pandemia, ter valores bem definidos foi fundamental. O número de clientes do Nubank praticamente dobrou em 2020. Parte disso veio com a digitalização na marra promovida pelo isolamento. Outra parte foi mérito de uma cultura preparada para agarrar a oportunidade.

Rodrigo Caetano

 (Ricardo Davino/Exame)

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Magalu — Manter uma rotina de encontros 

Na varejista Magazine Luiza, todas as manhãs de segunda-feira são dedicadas ao Rito de Comunhão, um encontro da direção da empresa com os funcionários para discussão de metas e planos. Criado ainda na gestão da empresária Luiza Helena Trajano, que passou o bastão de CEO do Magalu ao filho Frederico em 2016, o encontro foi adaptado aos tempos de pandemia. As rodas de conversa na sede da empresa, fundada em Franca, no interior paulista, deram lugar a videoconferências abertas para a empresa inteira.

Tudo isso em nome de manter o engajamento no meio do isolamento social, um período particularmente duro para o Magalu — a varejista foi uma das primeiras a fechar lojas e focar o e-commerce para minimizar o risco de contágio entre funcionários. “Todos os nossos processos de gestão foram profundamente afetados pelo isolamento social”, diz a diretora executiva de pessoas Patricia Pugas. “Não havia referência, e redesenhar tantas camadas nos fez aprender que o contato faz a diferença.” Medidas de impacto social, como um programa de trainee 100% para negros e a concessão de bolsas de estudo a mulheres desenvolvedoras de softwares, ambas em 2020, colaboraram para fortalecer o orgulho dos funcionários, diz Pugas.

André Lopes

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Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”

Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso” (Germano Lüders/Exame)

Totvs — Descentralizar a tomada de decisão 

Ao ser contratada como VP de pessoas na desenvolvedora de softwares Totvs, em 2019, Izabel Branco teve uma lição de cultura ouvindo um estagiário. Ao perguntar-lhe sobre a melhor coisa da empresa, ouviu dele: “Autonomia total”. “Estagiário com autonomia? Ou tem algo muito certo ou muito errado aqui”, pensou.

Ao que tudo indica, o primeiro cenário é o correto. A receita no segundo trimestre de 2021, de 763 milhões de reais, cresceu 22% na comparação anual. A satisfação de clientes, medida pelo NPS, é recorde. Nos últimos anos, a Totvs saiu comprando concorrentes. Hoje são 25 empresas — a aquisição mais recente, da plataforma de marketing RD Station, em março, saiu por 1,8 bilhão de reais.

A gestão de números superlativos da Totvs (expressão em latim traduzida como “tudo ou todos”) segue a lógica de uma expressão também do latim: divide et impera, ou “dividir a gestão para reinar”. Na prática, o RH faz isso com outro lema, agora do inglês: fix, flex e free. Na parte fix estão os valores inegociáveis da cultura. Na flex entram rituais e pesquisas de RH para medir o clima. E a free é a liberdade do gestor na ponta. “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”, diz o CEO Dennis Herszkowicz.

Luísa Granato

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Mercado Livre — Colocar robôs virtuais para avaliar engajamento 

O gigante do comércio eletrônico Mercado Livre está contratando adoidado no Brasil. Em janeiro do ano passado eram 2.600 funcionários. Veio a pandemia, o boom do e-commerce, e hoje o Mercado Livre emprega 10.000 pessoas. Até o fim do ano, outras 6.000 contratações deverão sair do papel. Como manter um negócio coeso com tanta gente chegando?

A saída foi colocar um robozinho virtual para conversar com os novatos em busca de pistas sobre como anda a relação deles com a empresa — e, assim, aumentar as chances de engajamento. Dessas trocas saiu a constatação de que faltava contato da liderança com os recém-chegados no home office. Daí começou um projeto de visitas virtuais de líderes seniores, uma rotina de chamadas de vídeo com gente mais experiente na casa e os recém-chegados. “É uma maneira de manter os funcionários instigados pela cultura da empresa, mesmo de casa”, diz Patrícia Monteiro Araújo, diretora de RH do gigante do e-commerce, onde 90% dos funcionários dizem ter orgulho de trabalhar.

André Lopes

 (Arte/Exame)

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Sodexo — Incentivar o onboarding 

Uma diretriz da empresa de benefícios corporativos Sodexo para a liderança é cuidar bem do funcionário novato. Na integração de novos profissionais (etapa chamada de onboarding no jargão do RH), o novato recebe detalhes das unidades de negócio e o que é esperado para ele. “Tudo é feito da maneira mais pessoal possível”, diz Fabiana Galetol, líder do RH.

O home office reforçou a orientação para os chefes passarem bastante tempo com seus contratados até a liga entre eles e a empresa pegar. De 2020 para cá, os recrutamentos aumentaram 50% e as demissões voluntárias caíram 12%.

Maria Clara Dias

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iFood — Usar um robô para aumentar o engajamento 

Para o aplicativo de delivery iFood, o engajamento de um profissional depende da combinação de uma remuneração justa e um desafio acertado ao propósito de vida da pessoa. “Se um deles estiver em falta, o prejuízo é certeiro”, diz Gustavo Vitti, VP de pessoas e soluções sustentáveis.

A empresa mede o engajamento em pesquisas curtas semanais e usa um robô na rede social corporativa Slack para os funcionários avaliarem o engajamento de colegas aos valores da empresa. No final, o robô pede um conselho à pessoa sendo avaliada. Feito com inteligência artificial, o sistema tem um “algoritmo ético” para evitar vieses inconscientes. A diferença entre avaliações de homens brancos e mulheres negras, que antes tinham a maior desvantagem, se tornou insignificante.

Luísa Granato

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Paschoalotto — Investir numa política agressiva de promoções 

Quase 70% da mão de obra da gestora de relacionamento com clientes Paschoalotto é de jovens de 18 a 24 anos, uma geração conhecida por não parar quieta num emprego. Para segurar a turma, a Paschoalotto investe em promoções internas. Só no primeiro semestre, 500 funcionários mudaram para cargos mais altos (são 13.000 ao todo).

“Das vagas abertas, 80% foram ocupadas por gente da casa”, diz Juliana Dorigo, superintendente de RH. A ambição ajudou as finanças. Em 2021, a receita da Paschoalotto deverá crescer 15% sobre 2020, quando faturou 602 milhões de reais.

Gilson Garrett Jr.

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Vibra Energia — Validar a cultura com todo mundo 

Como mudar a cultura de uma empresa privatizada? No caso da BR Distribuidora, até o nome foi alterado: em agosto, a empresa virou Vibra Energia. O processo está sendo tocado pelo CEO Wilson Ferreira Jr., executivo tarimbado nesse trabalho. Até abril, Ferreira Jr. presidiu a estatal Eletrobras, onde tocou sinergias entre centenas de negócios da holding. O jeito foi ouvir todo mundo — clientes, especialistas, fornecedores e funcionários.

“Compartilhamos um diagnóstico com a liderança da empresa para ela dividir com as equipes”, diz Ferreira Jr. Tudo validado, a Vibra tirou do papel os pedidos mapeados: um programa de bônus, melhorias no plano de saúde e nos programas de formação de liderança. No segundo trimestre de 2021, a Vibra lucrou 382 milhões de reais, o dobro na comparação anual. Para Ferreira Jr., o resultado é mérito da nova cultura.

Gabriel Aguiar

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Algar — Atrelar a cultura às metas 

O grupo Algar tem um jeito de tornar mais concreta a conversa sobre cultura organizacional: o tema virou uma meta cobrada na avaliação anual de desempenho dos funcionários. “Somos uma organização quase centenária, com resultados robustos, mas conscientes de que a cultura que nos trouxe até aqui não será a mesma que nos levará adiante”, diz a VP de RH Eliane Garcia Melgaço. “Foi importante termos métricas e indicadores objetivos.”

Gabriel Aguiar

https://exame.com/revista-exame/cultura/

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Empresas anunciaram acordos relacionados aos eVTOLs, veículos elétricos de pouso e decolagem vertical. Aeronaves fazem menos barulho que helicópteros, mas são voltadas para voos mais curtos.

Por Victor Hugo Silva, g1 26/09/2021

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A ideia de um “carro voador”, que, na verdade, é uma espécie de helicóptero mais confortável, tem atraído várias empresas pelo mundo. No Brasil, as companhias aéreas Gol e Azul e a fabricante de aeronaves Embraer já anunciaram planos envolvendo os chamados eVTOLs.

O veículo elétrico de pouso e decolagem vertical (eVTOL, na sigla em inglês) é uma aeronave que lembra um helicóptero, mas que faz menos barulho e usa mais hélices para voar.

A Gol e a Azul têm acordos para receber a partir de 2025 seus primeiros eVTOLs, que serão produzidos por empresas europeias. A Embraer, por sua vez, promete entregar sua versão da aeronave para clientes a partir de 2026.

Conceito do eVTOL da Embraer — Foto: Divulgação/Embraer

As diferenças entre helicóptero, eVTOL e avião elétrico — Foto: Daniel Ivanaskas/Arte g1

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Para Luis Carlos Munhoz da Rocha, diretor comercial da empresa de táxi aéreo Helisul, que tem um acordo para obter 50 eVTOLs da Embraer em 2026, uma vantagem dessas aeronaves em relação aos helicópteros é o fato de não emitirem gases poluentes.

O executivo afirmou ainda que, por não contar com um rotor de cauda, a hélice que fica na parte traseira do helicóptero tradicional, o eVTOL terá um impacto menor ao passar por áreas urbanas.

“O rotor de cauda é um gerador de ruído potencial”, disse. “Ele não vai existir [no eVTOL] e, consequentemente, o ruído que ele vai gerar é muito menor”.

A Helisul e a Embraer pretendem realizar em outubro testes para avaliar rotas, tempo e preço de um futuro serviço de eVTOLs. A ideia é entender qual seria a aceitação dos “carros voadores” no mercado brasileiro.

Como a aeronave elétrica da Embraer ainda não está pronta, as empresas farão testes com helicópteros.

Conceito da área interna do eVTOL mostra cidade do Rio de Janeiro, mas primeiros testes na cidade usarão helicópteros — Foto: Divulgação/Embraer

“Nós vamos fazer o primeiro piloto dessa operação, nossa prova de conceito”, adiantou Rocha. “Vamos operar com um helicóptero nosso com o mesmo porte do eVTOL que está sendo construído pela Embraer”.

O modelo de testes será o Bell 505, da fabricante americana Bell Helicopter. Considerado um helicóptero leve, ele tem 3,25 m de altura, 12,95 m de comprimento e 1,98 m de largura. O experimento será realizado na cidade do Rio de Janeiro.

“Nós vamos ter um ponto de embarque na Barra, em princípio, com desembarque no Santos Dumont”, disse Rocha. “Vai operar em determinados horários pré-estabelecidos e vai haver um procedimento de reservas da mesma forma que você faz no Uber”.

Segundo ele, a ideia nesta etapa não é registrar lucro com o serviço, e sim avaliar se a operação com eVTOLs seria viável.

Restrições

Então, no futuro, o táxi aéreo será realizado por “carros voadores”? Segundo Jorge Eduardo Leal Medeiros, professor do Departamento de Engenharia de Transportes da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), os eVTOLs têm uma desvantagem em relação aos helicópteros.

“Você nunca verá uma aeronave elétrica fazer voos de longa distância, ao menos no futuro previsto”, disse Medeiros.

Além das diferenças no tipo de voo, a operação de “carros voadores” dependerá das definições de agências reguladoras ao redor do mundo.

No Brasil, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) tem, entre outros pontos, a tarefa de certificar as aeronaves.

Procurada pelo g1, a Anac afirmou que terá novidades sobre a certificação das aeronaves quando receber os primeiros pedidos para operação no Brasil.

“A Anac tem acompanhado o debate nacional e internacional de como essa nova tecnologia tem sido empregada no setor. No entanto, até o presente momento, a Agência não recebeu nenhuma solicitação formal para a operação dessas aeronaves no mercado brasileiro”, afirmou a agência.

Conceito da Lilium, que firmou parceria com a Azul, prevê eVTOL com espaço para seis passageiros e um piloto — Foto: Divulgação/Lilium

Outra questão a ser definida é o controle do espaço aéreo. Quando entrarem em operação, os eVTOLs terão uma altitude específica de circulação para evitar colisões com helicópteros e aviões.

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A autoridade brasileira que estabelecerá essas regras é o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (DECEA), ligado ao Comando da Aeronáutica. O órgão também deverá definir a quantidade de eVTOLs que poderão circular simultaneamente.

“Se você tiver uma grande quantidade de táxis aéreos elétricos voando sobre uma cidade, nós vamos ter um problema de controle do espaço aéreo”, disse Medeiros.

“E, provavelmente, grande parte desses veículos poderão não ter pilotos, o que exige uma série de aplicações de controle de espaço aéreo para eles evitarem bater”.

No futuro, uma das saídas para organizar o tráfego de eVTOLs é criar um sistema novo, que gerencie as aeronaves de forma automática. O sistema para as novas aeronaves complementaria o modelo atual, controlado por humanos.

Planos das empresas brasileiras

A Gol assinou um protocolo de intenções para comprar ou arrendar 250 eVTOLs, que começariam a ser operados em 2025. O acordo, que não teve os valores revelados, foi realizado com a empresa irlandesa de arrendamento Avolon e trata da aeronave VA-X4, projeto da Vertical Aerospace.

A fabricante diz que o VA-X4 terá velocidade máxima de cerca de 325 km/h e poderá circular 160 km com apenas uma carga da bateria. O veículo poderá transportar quatro passageiros e um piloto. A expectativa é que ele seja produzido em larga escala a partir de 2024.

Conceito do VA-X4, eVTOL da Vertical Aerospace — Foto: Reprodução/Vertical Aerospace

O helicóptero Bell 505, por exemplo, tem velocidade máxima de 231 km/h, mas consegue realizar viagens de até 566 km sem parar para reabastecer.

A Azul assinou uma parceria com a fabricante alemã Lilium. O negócio, que poderá ter valor total de US$ 1 bilhão, inclui uma frota de 220 aeronaves elétricas com operação prevista a partir de 2025.

Segundo a Lilium, seu eVTOL terá velocidade máxima de 280 km/h, autonomia de 250 km e espaço para seis passageiros e um piloto. A fabricante planeja iniciar a operação comercial com os veículos também em 2024.

Lilium já realizou voo de teste com aeronave de cinco lugares — Foto: Divulgação/Lilium

Já a Embraer pretende fabricar um eVTOL por meio da Eve, uma subsidiária que permaneceu incubada durante quatro anos até ser lançada oficialmente em outubro de 2020.

A companhia não divulga projeções sobre a velocidade e a distância que poderá ser percorrida por sua aeronave, mas já anunciou acordos para entregar centenas de eVTOLs a partir de 2026.

Além dos 50 eVTOLs para a Helisul, a Eve firmou acordos de venda para outras duas empresas de táxi aéreo: a americana Halo, que receberá 200 unidades, e a britânica Bristow, que terá direito a 100 unidades.

A subsidiária da Embraer também anunciou acordos por horas de voo. A Ascent, de Singapura, pagará por até 100 mil horas. A Blade, dos EUA, terá direito a até 60 mil horas, enquanto a francesa Helipass e a brasileira Flapper terão 50 mil horas e 25 mil horas, respectivamente. Os eVTOLs começarão a ser entregues em 2026.

Pelas informações já divulgadas, o eVTOL da Embraer contará com oito rotores elétricos. A aeronave, que terá espaço para quatro passageiros e um piloto, poderá realizar voos de curta duração.

Eve chegou a acordo com a Ascent por 100 mil horas de voo no eVTOL — Foto: Divulgação/Embraer

https://g1.globo.com/inovacao/noticia/2021/09/26/corrida-pelo-carro-voador-o-que-e-o-veiculo-que-embraer-gol-e-azul-querem-nos-ceus-do-brasil.ghtml

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Na esteira do home office e do e-commerce, empresas de tecnologia da informação expandem operações e número de funcionários

Daniela Amorim e Vinicius Neder, O Estado de S.Paulo 05 de setembro de 2021 

RIO – Diferentemente de muitos segmentos da economia que sucumbiram à pandemia de forma implacável, o setor de tecnologia da informação (TI) registra uma trajetória de alta. Enquanto a economia como um todo ficou estagnada, com retração de 0,1% no segundo trimestre, a atividade de informação e comunicação, que abriga o setor de TI no Produto Interno Bruto (PIB), cresceu 5,6% sobre o primeiro trimestre, aponta o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Em junho, a atividade dos serviços de tecnologia da informação estava 27,8% acima do patamar pré-pandemia, com reflexos positivos na geração de empregos. No primeiro semestre, foram abertos 107 mil postos de trabalho na área, incluindo serviços de telecomunicações, conforme a Brasscom, associação empresarial do setor.

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Ritmo de formação de profissionais não dá conta da demanda

Dados desagregados da Sondagem de Serviços de agosto, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), obtidos pelo Broadcast/Estadão, apontam para a continuidade do cenário positivo. A alavanca para a alta do segmento está no comércio eletrônico e no trabalho remoto, quando famílias e empresas passaram a gastar mais com tecnologia, incrementando a demanda.

O subsetor de telecomunicações e tecnologia da informação chegou a agosto com o maior patamar de confiança entre todas as atividades do Índice de Confiança de Serviços (ICS) da FGV, aos 106,0 pontos, acima do resultado geral, de 99,3 pontos. O indicador de emprego previsto, um dos componentes do ICS, também é mais elevado no desagregado para o subsetor de telecomunicações e tecnologia da informação, aos 117,5 pontos, em uma escala de 1 a 200.

Os serviços de tecnologia da informação puxam o movimento, na frente das telecomunicações, segundo Rodolpho Tobler, responsável pela Sondagem de Serviços da FGV. Desde outubro do ano passado, há mais empresários prevendo novas contratações do que demissões nesse subsetor. “Esse segmento é o que está com a confiança mais alta no setor de serviços e tem dado uma sinalização de que ainda pode melhorar nos próximos meses”, diz Tobler.

Para especialistas e executivos, a pandemia acelerou um movimento que já vinha de antes. Nas duas primeiras décadas do século, as big techs – como Google, Facebook, Microsoft e Apple – atropelaram conglomerados tradicionais – como as petroleiras Exxon e Shell e a rede de supermercados Walmart – nos rankings de companhias mais valiosas do mundo, marcando a ascensão do setor de tecnologia na economia.

Segundo Sérgio Gallindo, presidente da Brasscom, embora ninguém tenha “nada o que festejar com a pandemia”, a crise teve efeitos “em linha com a era digital”, como o incentivo ao trabalho remoto, que favoreceu ferramentas de comunicação já disponíveis. Se a covid-19 tivesse atingido o mundo há cinco anos, talvez “as redes de celular não estariam capacitadas” para permitir essas mudanças, diz Gallindo. Com a combinação de nova cultura corporativa e condições tecnológicas adequadas, parte das mudanças tende a ser permanente.

“As empresas que atuam nesse segmento acabam se beneficiando do surgimento de novos negócios, notadamente a parte de fornecimento de aplicativos de videoconferência e armazenamento de dados em nuvem”, diz Rodrigo Lobo, gerente da Pesquisa Mensal de Serviços (PMS), do IBGE.

Alfredo Sestini é o diretor do software de videochamadas Zoom para a América Latina Foto: Werther Santana/Estadão

Reuniões online

Antes da pandemia, em dezembro de 2019, as reuniões online da plataforma de videoconferências Zoom tinham 10 milhões de participantes por dia. Em abril de 2020, o número saltou para 300 milhões. No Brasil, o número de usuários gratuitos cresceu 31 vezes, segundo Alfredo Sestini, chefe do Zoom para a América Latina. “Pelo que converso com outras empresas e executivos, é uma mudança cultural com a pandemia. A forma de trabalhar, de pensar, de viver será diferente.”

Também cresceu a demanda por softwares de gestão, ferramentas de segurança cibernética e marketing digital, além de aplicativos e sistemas para o comércio eletrônico. Tradicional no desenvolvimento de sistemas de gestão para o varejo, a Totvs já vinha se preparando para oferecer mais serviços a seus clientes antes da pandemia.

Quando a crise se instalou, viu crescer a demanda de empresas por digitalização de suas operações, diz o presidente da empresa, Dennis Herszkowicz. No segundo trimestre, a receita líquida foi de R$ 763 milhões, 22% acima de igual período de 2020. No primeiro semestre, a companhia, que tem em torno de 10 mil funcionários, contratou 300 profissionais, para dar conta do crescimento. A Locaweb também correu para diversificar os serviços oferecidos para além da hospedagem de sites na internet, de olho na demanda de pequenos e médios varejistas que foram impelidos a apostar no comércio eletrônico. Segundo o presidente da empresa, Fernando Cirne, o objetivo é oferecer soluções para permitir ao cliente criar toda a estrutura de comércio eletrônico em poucos dias. O executivo acredita que a demanda seguirá em alta – mesmo após contratar 425 funcionários em 2020, e outros 494 este ano, a Locaweb tem 246 vagas em aberto, informa a empresa.

“A penetração do comércio eletrônico no Brasil era de 8%, muito baixo em relação aos EUA e a China”, diz Cirne, acrescentando que a corrida para o segmento evitou a falência de muitos negócios.

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,na-contramao-da-economia-setor-de-ti-cresce-na-crise,70003831804

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“Novas espécies aparecem por toda parte, Brasil incluso, onde nasceram cerca de 10 até agora só em 2021”

Por Pyr Marcondes – Exame  30/08/2021

Nasce um novo unicórnio por dia hoje na Economia Global. Trata-se de uma manada historicamente sem precedentes e que invade os mais variados âmbitos dos negócios, em diversificados setores econômicos e empresariais.

Em agosto de 2021, havia mais de 800 unicórnios em todo o mundo. Os ex-unicórnios populares incluem Airbnb, Facebook e Google. Mas novas espécies aparecem por toda parte, Brasil incluso, onde nasceram cerca de 10 até agora só em 2021 e as estimativas apontam que possam vir a ser 30, até o final do ano.

 (Crunchbase news/Reprodução)

Vamos precisar ampliar os estábulos por toda parte, internacionalmente.

Somente em 2021, 203 novas empresas alcançaram o status de unicórnio, juntando-se a um rebanho de mais de 700 outros previamente existentes. Segundo dados do CrunchBase, em pouco mais de cinco meses deste ano, já são 69% a mais de novos unicórnios do que em todo o ano de 2020. Há 31% mais startups avaliadas em US$ 1B + em 2021 do que havia entre 2007 e 2017.

O termo Unicórnio foi criado, você já deve ter lido a respeito, pela capitalista de risco Aileen Lee, fundadora da Cowboy Ventures. Ela escolheu esse animal mitológico porque é raro e meio mágico. Mas pelos indicadores atuais, talvez hoje eles não sejam mais tão raros assim, com vários galopando pelas ruas em todas as cidades do mundo.

 (Germano Lüders/Exame)

Os grandes destaques da manada, como não poderia deixar de ser, são os da espécie soft equun, ou seja, unicórnios de softwares. E os do tipo fin equun, as fintechs. Essas duas categorias representam 30% de todos os unicórnios, sendo 15% cada.

De acordo com dados compilados pela CB Insights, as startups de tecnologia têm um valor coletivo de mais de U$ 2T e arrecadaram um total combinado de U$ 426B em bolsa. Alguns destaques nesse equestre ambiente bilionário fica por conta de empresas como ByteDance, avaliada em US $ 140 bilhões, após um investimento da Tiger Global Management em março de 2020.

A multinacional chinesa é desenvolvedora de plataformas de conteúdo como TikTok e Toutiao. Seguem: a plataforma de processamento de pagamentos Stripe (avaliada em US $ 95 bilhões), a empresa aeroespacial SpaceX (US $ 74 bilhões), os serviços de transporte baseados em aplicativos Didi Chuxing (US $ 62 bilhões) e a plataforma de entrega de mantimentos online Instacart (US $ 39 bilhões).

O destaque brasileiro nesse derby fica por conta do Nubank, em 10o. colocado na corrida.

A terceira maior categoria é o comércio eletrônico e DTC (direto ao consumidor), com 12%, liderada pela plataforma de fast fashion baseada na China SHEIN (avaliada em US $ 15 bilhões em agosto de 2020). Na quarta posição e crescendo em alta velocidade, 8% das empresas com avaliações de bilhões de dólares estão no setor de inteligência artificial. 

Metade de todos os unicórnios são empresas norte-americanas, a China em segundo lugar, com 23% das empresas deste prestigiado haras. 

Nada disso é por acaso e nenhum desses Unicórnios é fruto de geração espontânea. São todos resultado de uma evolução estrutural do capitalismo global, que chamamos antes de globalização, mas sem perceber que globalização era o efeito, e não a causa.

As economias das nações tornaram-se cada vez mais globais porque vivemos cada vez mais em rede. Esse fator acelera e potencializa o nascimento dos unicórnios, porque estamos diante, pela primeira vez na História, de uma macroeconomia internacional digital driven. É esse fator que acelera o nascimento dos unicórnios.

Aqui na Pipeline Capital chamamos esse fenômeno de Capital Tech. Ou seja, o capital, a força motriz das economias de mercado, incluindo aí a da China, que hoje participa desse mesmo torneio hípico, passou a ser dirigido (driven) pela tecnologia digital. O capital hoje é tech e a exponencialidade da tecnologia digital é que insemina essas novas espécies de unicórnios.

Não haverá cabresto para segurar a velocidade dessas feras místicas e mágicas da economia global. Até porque, unicórnios voam.

https://exame.com/blog/pyr-marcondes/a-maior-manada-de-unicornios-de-todos-os-tempos-invade-a-economia-global/

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Durante a pandemia, muitas pessoas começaram novos empregos e na sequência deixaram seus postos sem ter conhecido os colegas pessoalmente

 Por Kellen Browning e Erin Griffith – The New York Times/Estadão 25/09/2021

O home office, adotado em muitas empresas por conta da pandemia de covid, criou uma nova peculiaridade no mercado de trabalho: um número crescente de pessoas começaram novos empregos e na sequência deixaram seus postos sem ter conhecido os colegas pessoalmente. Para muitas delas, que são em sua maioria funcionários em escritórios, as interações pessoais foram limitadas a chamadas de vídeo durante todo o período em que trabalharam em um determinado lugar.

Kathryn Gregorio começou a trabalhar em uma organização sem fins lucrativos em Virginia (EUA), em abril do ano passado, pouco depois de a pandemia forçar muita gente a aderir ao home office. Um ano e um zilhão de reuniões por Zoom depois, ela ainda não havia encontrado pessoalmente nenhum de seus colegas, apenas seu chefe – o que facilitou o pedido de demissão quando uma proposta de um novo emprego surgiu.

Chloe Newsom, executiva de marketing na Califórnia, passou por três empregos diferentes até agora durante a pandemia e teve dificuldades para criar conexões pessoais com colegas de trabalho, nenhum dos quais ela conheceu pessoalmente. No mês passado, ela começou a trabalhar em uma startup com ex-colegas com quem já tinha se relacionado presencialmente.

E Eric Sun, que começou no emprego em uma empresa de consultoria em agosto do ano passado, quando estava morando em Ohio, não encontrou nenhum de seus colegas na vida real antes de mudar, menos de um ano depois, para uma companhar maior. “Nunca apertei as mãos deles”, disse ele.

Nunca precisar estar na mesma sala de reuniões ou escritório que um colega de trabalho talvez pareça um sonho para alguns. Mas o fenômeno de “job hopers” (termo usado para se referir a pessoas que mudam de emprego com bastante frequência) que não encontraram seus colegas pessoalmente ilustra como conexões emocionais e pessoais relacionadas ao trabalho talvez estejam se perdendo. Isso tem contribuído para um comportamento em que entrar ou sair de uma empresa é algo simples e gerado incerteza entre empregadores quanto a retenção de funcionários que eles mal conhecem.

Atualmente, mais trabalhadores já deixaram seus empregos durante alguns meses de pandemia do que em qualquer outro momento desde dezembro de 2000

Fuga

Atualmente, mais trabalhadores já deixaram seus empregos durante alguns meses de pandemia do que em qualquer outro momento desde o início do monitoramento em dezembro de 2000, de acordo com a Secretaria de Estatísticas Trabalhistas dos Estados Unidos. Em abril, um recorde de 3,9 milhões de pessoas, ou 2,8% das pessoas trabalhando, disseram a seus empregadores que estavam jogando a toalha. Em junho, 3,8 milhões de pessoas pediram demissão. Muitas delas eram operários que estavam trabalhando em sua maioria presencialmente, mas economistas disseram que os funcionários de escritório trabalhando de casa também estavam provavelmente se sentindo mais livres para dar adeus a empregos que não gostavam.

“Se você está em um ambiente de trabalho ou emprego onde não há ênfase em criar conexões, é mais fácil mudar de emprego, emocionalmente”, disse Bob Sutton, psicólogo organizacional e professor da Universidade Stanford.

Embora esse fenômeno do trabalho remoto não seja exatamente novo, o que é diferente atualmente é a dimensão da tendência. As mudanças no mercado de trabalho, de modo geral, acontecem lentamente, mas o trabalho em escritórios evoluiu extremamente rápido na pandemia, a ponto de trabalhar com colegas que nunca conhecemos ter se tornado quase uma rotina, disse Heidi Shierholz, economista sênior do Economic Policy Institute, um think tank americano sem fins lucrativos.

“O que isso reflete principalmente é por quanto tempo essa situação tem sido arrastada”, disse ela. “De repente, enormes grupos de funcionários de escritório mudaram completamente a forma como realizavam seu trabalho.”

Segundo os especialistas em ambientes de trabalho, a tendência de pessoas que ficam sem interagir fisicamente com colegas durante todo o período em que estão em um emprego é tão nova que não existe nem mesmo um nome para isso ainda.

Muitos desses trabalhadores que nunca tiveram a chance de se encontrar pessoalmente com os colegas antes de deixarem seus empregos disseram que se sentiram isolados e questionaram o propósito de seus trabalhos.

Kathryn, 53 anos, que trabalhava para a organização sem fins lucrativos na Virginia, disse que muitas vezes teve dificuldade para avaliar o tom dos e-mails de pessoas que nunca conheceu e constantemente ficava em dúvida se os problemas eram grandes o suficiente para justificar reuniões via Zoom. Ela disse que não sentiria falta da maioria de seus colegas porque não sabia nada a respeito deles.

“Sei apenas os nomes deles,” disse ela.

Para ajudar a evitar que mais pessoas deixem seus empregos porque não criaram laços presencialmente, alguns empregadores estão reconfigurando suas culturas organizacionais e criando novos cargos como “chefe de trabalho remoto” para manter os funcionários trabalhando bem em equipe e se sentindo motivados. Em novembro, o Facebook contratou um diretor de trabalho remoto, que é responsável por auxiliar a empresa a se ajustar a um ambiente de trabalho predominantemente remoto.

Outras empresas que mudaram rapidamente para o trabalho remoto não se adaptaram a promover o espírito de comunidade por meio de videochamadas, disse Jen Rhymer, pós-doutoranda em Stanford que estuda ambientes de trabalho.

“Elas não podem simplesmente dizer: ‘Ah, socializem, façam um happy hour virtual’”, disse Jen. “Isso por si só não vai criar uma cultura de construção de amizades”.

Ela disse que as empresas podiam ajudar os trabalhadores isolados a se sentirem motivados tomando a iniciativa da socialização e não deixando isso nas mãos dos empregados. Isso inclui agendar atividades para pequenos grupos, dar lugar a pequenos encontros presenciais e reservar tempo para conversas do dia a dia, afirmou.

Os empregadores que nunca se encontram pessoalmente com seus funcionários também estão contribuindo para que eles pulem de um emprego para outro com maior frequência, pois estão mais dispostos a dispensá-los. Sean Pressler, que no ano passado começou a trabalhar no site de comércio eletrônico Potsandpans.com, em São Francisco, fazendo vídeos de marketing, disse que foi demitido em novembro sem aviso prévio.

Pressler, 35 anos, disse que não se encontrar presencialmente e não conhecer seus chefes e colegas o tornou dispensável. Se tivesse construído conexões pessoais, ele disse que teria sido capaz de conseguir feedback sobre seus vídeos panorâmicos e debatido ideias com colegas. E talvez até mesmo ter percebido que os cortes no orçamento estavam a caminho bem antes de ser demitido.

Em vez disso, ele se sentiu “como se fosse só um nome em uma planilha”. Apenas alguém que podia ser eliminado ao pressionar a tecla delete.

E seus colegas de trabalho? “Nem mesmo sei se eles faziam ideia de quem eu era”, afirmou. /TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA

https://link.estadao.com.br/noticias/cultura-digital,se-voce-nunca-encontrou-seus-colegas-de-trabalho-pessoalmente-voces-trabalharam-mesmo-juntos,70003849808

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Valor se refere à necessidade de investimentos em infraestrutura ‘verde’ nos próximos 20 anos, incluindo setores como energia, transportes, saneamento e gestão de resíduos sólidos, entre outras áreas

Cleide Silva, O Estado de S.Paulo 24 de setembro de 2021  

O Brasil pode atrair investimentos externos na retomada econômica pós-pandemia, em especial do Reino Unido, se optar por projetos de infraestrutura sustentáveis e limpos. Estudo do Programa de Investimentos Verdes no Brasil (BGFP, na sigla em inglês), identifica a necessidade de R$ 3,6 trilhões em obras de infraestrutura com esse viés no Brasil nos próximos 20 anos e lista o que o Brasil precisa fazer para atrair investidores.

Num momento em que o País despenca no ranking mundial de investimentos estrangeiros da ONU, o estudo do BGFP – programa bilateral entre os governos do Brasil e do Reino Unido – apresenta, de forma inédita, oportunidades e valores a serem investidos nos setores de energia (geração, transmissão e distribuição e refinarias de biocombustíveis), iluminação pública, saneamento, gestão de resíduos sólidos, telecomunicações, transporte urbano, portos, hidrovias e ferrovias.

Só os projetos de geração de energia de baixo carbono envolveriam R$ 968 bilhões em investimentos, enquanto para o transporte urbano limpo seriam necessários R$ 475 bilhões. Se as diretrizes previstas no estudo fossem seguidas, os oito setores poderiam gerar mais de 2 milhões de empregos diretos ao longo de duas décadas.

Só os projetos de geração de energia de baixo carbono envolveriam R$ 968 bilhões em investimentos Foto: Felipe Rau/Estadão

“O Brasil não tem sido um grande destino de investimentos globais, mas o estudo mostra as oportunidades e o caminho para as pedras necessário aos estrangeiros que ainda queiram investir no País”, afirma João Lampreia, diretor associado da Carbon Trust no Brasil (parceira da BGFP). Ele é um dos autores do estudo com mais de 109 páginas chamado de Avaliação do mercado internacional – finanças verdes do Reino Unido X finanças verdes do Brasil.

Lampreia ressalta que o Reino Unido é o segundo maior centro global de gestão de investimentos do mundo, atrás dos EUA, e o maior da Europa. E Londres é um dos centros mais importantes do mundo para bancos privados e de investimentos. A liderança em finanças verdes, diz Lampreia, tem sido desenvolvida por esforços coordenados pelos setores público e privado.

Segundo ele, os britânicos têm interesse em investir em infraestrutura que siga os critérios ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança). Se o Brasil trabalhar na construção de um ambiente favorável, terá chances de atrair projetos e alavancar o desenvolvimento sustentável no País. “Há disposição de investir no Brasil e em todo o mundo, e todos os dias tem alguém decidindo onde vai colocar o dinheiro.”

Barreiras

A lacuna de infraestrutura do Brasil, avalia o estudo, representa grande oportunidade para novos investimentos em setores em que os retornos financeiros são acompanhados de benefícios sociais e ambientais. Projetos de infraestrutura sustentáveis são aqueles planejados, projetados, construídos, operados e descomissionados de forma a garantir a sustentabilidade econômica, financeira, social, ambiental e institucional durante seu ciclo de vida.

“A atratividade do País para os investidores estrangeiros é prejudicada por fatores gerais como ambiente tributário complicado (que poderia ser resolvido com uma reforma tributária), riscos cambiais e de liquidez, complexidade e falta de estabilidade do ambiente regulatório, aumento das taxas de desmatamento e complexidade das leis trabalhistas.

Para chegar a essas conclusões, os autores do estudo entrevistaram representantes de 22 organizações, sendo 11 do Brasil e 11 do Reino Unido, entre fundos de investimento, órgãos públicos, bancos, consultorias, entidades de ensino e pesquisa, ONGs e fornecedores de produtos e serviços para a indústria de infraestrutura. O projeto também teve as parcerias das consultorias internacionais Sitawe e IMC Worldwide. 

Outros desafios institucionais, como questões de governança, corrupção, influência política e falta de transparência nas concessões de infraestrutura também foram destacados como relevantes, assim como a falta de um padrão nacionalmente harmonizado para avaliação de infraestrutura e planejamento de longo prazo.

Lampreia informa que o estudo já foi apresentado aos ministérios de Economia, Infraestrutura, Cidades e de Planejamento e ele espera que seja usado para direcionar seus esforços de atração de investimentos. Ele ressalta que “a política de qualquer país desenvolvido hoje é fomentar o desenvolvimento de baixo carbono”. Apesar das necessidades de infraestrutura do País, o investimento anual na área tem sido inferior a 2% do Produto Interno Bruto (PIB).

Lições úteis

Entre as “lições úteis” para o Brasil com base nas experiências do Reino Unido, o estudo recomenda estabelecer metas anuais para desenvolver uma política intergovernamental de longo prazo de finanças verdes para proporcionar clareza ao setor financeiro e demonstrar aos investidores internacionais o comprometimento do Brasil com o tema.

Também estabelecer organismos independentes para avaliar as necessidades do País em todos os setores de infraestrutura, com perspectiva voltada para a mudança sustentável e criar norma nacional e harmonizada para avaliar e aprovar projetos de infraestrutura que integrem os princípios de sustentabilidade dos diversos órgãos federais, estaduais e municipais, além de integrar uma perspectiva de sustentabilidade em todo o portfólio de projetos de infraestrutura previstos no Programa de Parcerias de Investimentos (PPI).

O Reino Unido tem programas de cooperação com outros países emergentes como México e China e foi implementado no Brasil em agosto de 2019 por um consórcio de organizações liderado pela EY (Ernst & Young) e os parceiros Carbon Trust, SITAWI e IMC Worldwide. Neste ano, promove ações de desenvolvimento do mercado nacional de sustentabilidade e foca na COP26, que será realizada em novembro em Glasgow, na Escócia.

Em outras frentes de trabalho no Brasil, o BGFP ajudou o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) a desenvolver um manual ESG e a avaliar o impacto das emissões de gás de efeito estufa dos projetos financiados pelo banco de desenvolvimento, seguindo as metas climáticas do Acordo de Paris.

Para ver o estudo completo, acesse o link a seguir:

https://ukbrazilgreenfinanceprogramme.com/midia-conteudo?pagina=1&tipo=1

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,brasil-pode-atrair-r-3-6-trilhoes-em-investimentos-sustentaveis-diz-estudo,70003848942

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Déficit de certos profissionais nos Estados Unidos e Europa, ascensão do home office e real desvalorizado explicam movimento

Por Victor Sena  – Exame 21/09/2021 

Ao mesmo tempo que a pandemia deixou o profissional de marketing Rodrigo Baili desempregado, ela também garantiu um novo emprego, mas com um formato inédito para ele.

Desde dezembro de 2020, ele trabalha para uma empresa americana de forma totalmente remota e seu salário é cotado em dólares. Com isso, já conseguiu comprar um terreno.

Rodrigo chegou a ficar seis meses desempregado, mas inspirado por um amigo que já trabalhava para uma empresa internacional, decidiu concorrer a vagas de fora do país.

Ele faz parte de um grupo de brasileiros que têm sido contratados por empresas estrangeiras num movimento crescente graças a três fatores principais: o déficit de certos profissionais nos Estados Unidos e Europa, a ascensão do trabalho remoto e o real desvalorizado.

Esses motivos são apontados pela Page Group, consultoria de contratações de profissionais, como as razões que explicam por que o movimento tem acontecido. A contratação de profissionais brasileiros cresceu 20% até agosto deste ano em comparação com o mesmo período anterior.

Daniella Leão: gerente de sucesso do cliente, ela também trabalha para uma empresa internacional, do ramo de tecnologia, em Portugal (Arquivo Pessoal/Reprodução)

“A principal causa para esse movimento é a migração do modelo de trabalho para o modelo remoto. A maior parte da população se adaptou bem a isso e as empresas entenderam. Viram que ele era possível e rentável. A partir desse momento, viram que não importava de onde você estava trabalhando. Hoje, a busca por talento é global”, diz Lucas Toledo, diretor do Page Group. 

Toledo também destaca que o profissional brasileiro sai na dianteira porque ele é mais ocidentalizado que os indianos e outros asiáticos, por exemplo. “Somos ocidentais. Estamos acostumados com crise e adaptação.”

O chamado anywhere office, tendência que possibilita as pessoas a trabalhar de qualquer lugar, já tinha sido apontado como um dos principais pontos a se ficar atento em 2021. 

Na América do Sul, outros países que têm “fornecido” profissionais são Argentina, em que há mais educação com custo baixo, Panamá e Costa Rica. Na Europa, o Page Group destaca a Polônia e na Ásia as Filipinas. 

“Para mim foi uma mudança total, para ser sincero. Eu vinha de uma empresa que tinha a cultura do escritório. O home office é muito bom para mim. Eu consigo acompanhar minha filha. Antes, eu era impactado pelo trânsito. Não consigo ver minha vida mais sem”, conta Rodrigo, que cita apenas o fuso horário como algo que às vezes pode atrapalhar.

Quanto à cultura dos americanos, Rodrigo conta que já estava de certa forma acostumada com o jeito objetivo de lidar com as coisas. 

“A minha empresa anterior era italiana. Os europeus são mais diretos. Os americanos também. Se o trabalho estiver ruim, ele vai dizer que é ruim, não vai ter melindres. A gente às vezes tem um pouco mais pessoal no Brasil. O nosso ‘quintal’ agora é muito grande e a gente pode começar a correr nele”.

A gerente de sucesso do cliente Daniella Leão também trabalha para uma empresa internacional, do ramo de tecnologia, em Portugal. 

Para ela, a principal vantagem dessa globalização das carreiras que Rodrigo cita como um “aumento do quintal” é que o trabalho para essas empresas, mesmo à distância, abre as portas para as pessoas se mudarem para esses países se quiserem.  

“Para mim o trabalho remoto é muito bom por conta da flexibilidade. Hoje eu moro em Cuiabá, na casa de meus pais. Pude vir ficar com eles, sair de São Paulo. E poderia estar em qualquer lugar do mundo. Ele traz muita flexibilidade e até mesmo produtividade”, conta ela.

Daniela começou a trabalhar para a empresa em agosto de 2020 depois de ter recebido um convite. Em 2019, ela trabalhava para uma empresa brasileira, mas prestava serviço para a atual. Quanto à questão cultural, ela vê bastante similaridade entre Brasil e Portugal.

Antes da pandemia, Lívia Mafei Fróes já era um exemplo de profissional em home office trabalhando para uma empresa gringa. A gerente de hub de América Latina da marca Lush trabalha de forma remota há três anos, desde que a marca de cosméticos decidiu sair do país, mas quis mantê-la como uma posição na América Latina. Para manter Ligia como funcionária, a Lush abriu uma pessoa jurídica no país para conseguir fazer uma contratação via CLT.

Hoje, de três em três meses, Lívia vai a Londres e é responsável pelos projetos de América Latina da marca.

“A questão cultural não é muito fácil. Como as pessoas mudam, você não cria um relacionamento tão próximo com todo mundo. Eu acabei criando amizades com a ida frequente para lá, que possibilita isso. Essas viagens foram exigência deles e acho que ajuda”, conta a executiva. 

Para quem deseja procurar uma vaga em uma empresa internacional, a dica do publicitário Rodrigo Baili é perder o medo e começar a se aventurar nos processos seletivos.

“A primeira coisa é perder o medo, aquela coisa de achar que isso não é para mim, acho que não consigo e investir em uma língua. Além disso, é preciso estudar a cultura empresarial da empresa para onde você quer ir”, diz.

https://exame.com/carreira/numero-de-brasileiros-que-trabalha-para-gringos-e-recebe-em-dolar-dispara/

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Em sua coluna de estreia, o professor e pesquisador Paul Ferreira, da Fundação Dom Cabral, discute esse protagonismo na nova economia

Paul Ferreira MIT Sloan Management Review 28 de Janeiro 2021

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Um dos primeiros registros desse provérbio está em Les Essais, de Montaigne[i], e significa que os sapateiros realizam seu trabalho com cuidado e aplicação para seus clientes, mas o negligenciam quando o objeto volta para eles. Embora essa intuição tenha se estendido a várias outras profissões, uma função crítica para as organizações modernas pode estar enfrentando, atualmente (e paradoxalmente), um risco semelhante – os profissionais de recursos humanos.

As evidências individuais e organizacionais desse paradoxo seriam a série crescente de tensões geradas por demandas conflitantes associadas aos papeis desses profissionais e a função de RH. 

Por um lado, questões como a criação de processos inovadores para atrair, desenvolver e reter a melhor força de trabalho (o que inclui inventar novas formas de trabalho que permitam que os funcionários sejam produtivos e desenvolver uma cultura corporativa que promove a ética, conduz e orienta a mudança organizacional) tornaram-se parte das tarefas estratégicas mais fundamentais pelas quais os profissionais de RHs são responsáveis. Além disso, tem havido crescentes pedidos para promover diretores de RHs para os escalões da alta gerência e torná-los um parceiro estratégico do CEO. 

Por outro lado, geralmente o profissional de RH continua a ser  considerado um “low man[ii]“ na hierarquia gerencial, raramente escolhido para a sucessão de CEO[iii] e vem enfrentando uma concorrência crescente de executivos com experiência em negócios mas com vivência limitada na função de RH tradicional. 

Uma pesquisa recente da KPMG[iv] traz uma luz complementar a esse assunto, mostrando que cerca de dois terços dos profissionais de RH concordam que suas organizações passaram ou estão passando por uma transformação digital, mas apenas 40% disseram ter um plano de trabalho em nível organizacional. Na mesma toada, 70% reconhecem a necessidade da requalificação contínua dos colaboradores, só que apenas 37% se sentem “muito confiantes” sobre suas capacidades reais de transformá-los e avançá-los por meio de formações e recursos como a inteligência artificial (IA). 

Como diz o velho ditado: “o filho do sapateiro sempre anda descalço”.

Com base nos CEOs e nos profissionais de gestão de recursos humanos com os quais conduzi entrevistas detalhadas sobre o assunto e minha experiência anterior, estou convencido de que enfrentar esse paradoxo é da maior importância. Para que profissionais de RH ganhem novo protagonismo, quero oferecer duas possíveis direções. 

Em primeira instância, existe uma responsabilidade ao nível individual de mudança de mindset do profissional de RH que lhe permita iniciar e sustentar “as conversas certas” com os líderes de negócios. Os profissionais de RHs devem desenvolver repertórios/conhecimentos de negócios mais sólidos, habilidades de pensamento estratégico, exposição a uma visão ampla da empresa e do mercado de atuação. Vários meios são possíveis tais como: 

• Participação em projetos transversais da empresa
• Rotação por outras funções e nomeadamente funções ligadas a clientes/mercado (antes e depois de assumir responsabilidades de RHs)
• Coaching/mentorias com executivos de outras áreas
• Maior exposição por meio de um assento em conselhos executivos/de direção na própria empresa ou em outras.

Segundo, existe uma responsabilidade ao nível organizacional de permitir que os profissionais de RHs combinem na prática compromissos operacionais – incluindo os fundamentos de RH nas áreas de folha de pagamento, contratos de trabalho, desenvolvimento de boas práticas na gestão de talentos, e outros –, com funções e responsabilidades estratégicas, tal como o alinhamento da estratégia de negócios de médio e longo prazo da empresa com as tendências do mercado de trabalho atuais e futuras. Gostaria de exemplificar essa ideia através de duas práticas organizacionais com potencial forte de tração. 

A primeira foi sugerida pelo Jeffrey Pfeffer[v] numa conversa que tivemos recentemente, onde ele argumenta que a função de RH deveria ser considerada como o braço pesquisa e desenvolvimento da parte humana da empresa[vi]. Um dos focos principais é criar uma nova experiência de funcionário (EX em inglês) – ou definindo as proposições de valor de funcionário corretas (EVP em inglês) para atender às necessidades de cinco gerações na força de trabalho. Nesta linha, no estudo CEO Outlook da KPMG em 2018, 45% dos CEOs disseram que nomear líderes seniores que podem se relacionar melhor com a geração millenials é um dos seus maiores desafios[vii].

Outra prática seria que a semelhança de outras funções de gestão de topo (nomeadamente CEO, CFO), a escolha do gestor de RH venha a depender crescentemente de critérios específicos a empresa tais como contexto, estratégia e objetivos, indústria, tipo de governança (empresa familiar, empresa capital aberto). Por exemplo, em situações de recuperação operacional e financeira que costumam envolver demissões em massa para reduzir custos operacionais, um gestor de RH que não tenha um conhecimento profundo dos procedimentos legais e/ou experiência em relacionamento com sindicatos poderia enfraquecer mais ainda a empresa. 

De forma diferente, em situações de rápido crescimento nomeadamente em novos mercados, um gestor de RH que tenha conhecimentos mais profundos do negócio da empresa e/ou já esteve a frente de áreas de mercado seria mais eficiente para executar a estratégia de identificação e aquisição de talentos externos, e/ou desenvolvimento de competências internas.

Em resumo, o que está em jogo é que não apenas os profissionais de RHs possam continuar se negligenciando como seres humanos estratégicos, mas além da previsão de que eles acabam perdendo a capacidade vital de fazer seu trabalho com cuidado e aplicação para “a gente” de suas organizações. As equipes de RH que lideram o caminho do protagonismo – e, por extensão, do protagonismo das organizações em que trabalham – reconhecem que o futuro do RH e desta agenda é agora.

[i] Montaigne. 1580. Les Essais.

[ii] Jacoby, S. M., E. M. Nason, and K. Saguchi. 2005. The role of the senior HR executive in Japan and the United States: employment relations, corporate governance, and values. Industrial Relations 44: 207–241.

[iii] Abt, M., Knyphausen-Aufseß, D.. 2017. https://doi.org/10.1007/s40685-016-0039-2. Business Research 10: 49

[iv] KPMG, 2019. The future of HR 2019: In the Know or in the No

[v] https://jeffreypfeffer.com

[vi] http://nucleos.fdc.org.br/lideranca/

[vii] https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2018/05/ceo-outlook.html

Colunista

Paul Ferreira

Professor em tempo integral de Liderança e Estratégia na Fundação Dom Cabral (FDC). Diretor do Centro de Liderança da FDC, assim como Diretor do Programa para C-Level, STC – Managing to Lead in the New Economy, em parceria com a Kellogg School of Management .

https://www.mitsloanreview.com.br/post/manifesto-para-um-rh-protagonista

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