O novo normal

O número de startups na Europa cresceu expressivamente, com quase mil empresas atingindo receitas superiores a $25 milhões (R$ 141 milhões)

Uma rede de cidades europeias a poucas horas de Londres tem potencial para rivalizar o Vale do Silício na criação de startups bilionárias e gerar impacto positivo na sociedade

Fernando Olivieri – Exame – 16 de outubro de 2024

Por mais de uma década, o mundo da tecnologia vem buscando o próximo “unicórnio” — uma startup avaliada em mais de US$1 bilhão (R$ 5,65 bilhões). Esses unicórnios, antes vistos como raridades, passaram a ser o objetivo de investidores, empreendedores e até de governos. Contudo, à medida que o setor entra na era da inteligência artificial e que os mercados financeiros voltam a valorizar fundamentos sólidos, o conceito de sucesso está mudando. Hoje, uma empresa precisa demonstrar não apenas crescimento, mas também sustentabilidade e demanda real dos clientes para ser considerada um verdadeiro campeão do mercado. A reportagem é da The Wired.

Durante anos, o Vale do Silício foi reconhecido como o principal polo gerador de unicórnios. No entanto, o ecossistema de inovação da Europa amadureceu, criando empresas de grande potencial que combinam visão arrojada e fundamentos robustos. Atualmente, mais de um terço das 507 startups europeias com receita anual acima de $100 milhões (R$ 565 milhões) estão concentradas no que é conhecido como o “Novo Palo Alto”, um cluster de cidades localizadas a até cinco horas de trem de Londres. Esse ecossistema inclui cidades como Glasgow, Eindhoven, Paris e Amsterdã — todas interconectadas e com histórico de inovação.

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O “Novo Palo Alto”: potencial e desafios

O “Novo Palo Alto” abriga empresas como o Raspberry Pi, que teve seu capital aberto na Bolsa de Valores de Londres após mais de uma década de sucesso, e também startups fintech como Monzo, Revolut e Tide, que estão transformando o setor financeiro. Sete das dez maiores empresas de tecnologia da Europa surgiram desse cluster, incluindo nomes como Adyen, Arm e Booking.com. Apesar desse sucesso, a região ainda enfrenta uma lacuna de financiamento significativa. Estima-se que haja um déficit de $30 bilhões (R$ 169,5 bilhões) em investimentos necessários para o estágio de escala, comparado ao Vale do Silício.

Governos do Reino Unido e França já implementaram políticas para estimular o setor, como o Compacto de Mansion House e o Tibi, que visam direcionar mais capital para inovação e startups. No entanto, a transformação desse ecossistema em um polo global de tecnologia requer mais do que políticas públicas; é essencial que investidores reconheçam as oportunidades de investimento. O número de startups na Europa cresceu expressivamente, com quase mil empresas atingindo receitas superiores a $25 milhões (R$ 141 milhões). A participação de capital de risco também aumentou nove vezes na última década, sinalizando o interesse crescente no potencial da região.

Construindo um ecossistema de inovação inclusivo

Apesar do progresso, o “Novo Palo Alto” enfrenta desafios sociais. Muitas áreas próximas aos polos tecnológicos sofrem com desigualdade e falta de inclusão. Um exemplo é Somers Town, próximo a St Pancras, Londres, onde metade das crianças recebe merenda gratuita e a expectativa de vida é significativamente menor do que em áreas mais privilegiadas. Esta disparidade destaca a necessidade de um modelo de inovação que beneficie a todos, não apenas os que trabalham diretamente com tecnologia.

A construção de empresas sustentáveis e transparentes pode ser a chave para criar um ambiente mais inclusivo, onde a inovação é compartilhada de forma mais equitativa. Assim, o Novo Palo Alto busca se tornar não apenas um símbolo de progresso tecnológico, mas também de responsabilidade social, buscando inspiração em seu homônimo do Vale do Silício enquanto se posiciona para moldar o futuro da inovação na Europa.

Esse crescimento sustentado pela responsabilidade social tem o potencial de transformar o “Novo Palo Alto” em um modelo de inovação único, que respeita as raízes europeias e promove impacto social, apontando para um futuro onde a tecnologia e a sociedade caminham juntas em busca de um desenvolvimento mais equilibrado.

Inovação europeia avança para rivalizar com o Vale do Silício | Exame

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Inovação europeia avança para rivalizar com o Vale do Silício

Inovação europeia avança para rivalizar com o Vale do Silício

Uma rede de cidades europeias a poucas horas de Londres tem potencial para rivalizar o Vale do Silício na criação de startups bilionárias e gerar impacto positivo na sociedade

Fernando Olivieri – Exame – 16 de outubro de 2024

Por mais de uma década, o mundo da tecnologia vem buscando o próximo “unicórnio” — uma startup avaliada em mais de U$1 bilhão (R$ 5,65 bilhões). Esses unicórnios, antes vistos como raridades, passaram a ser o objetivo de investidores, empreendedores e até de governos. Contudo, à medida que o setor entra na era da inteligência artificial e que os mercados financeiros voltam a valorizar fundamentos sólidos, o conceito de sucesso está mudando. Hoje, uma empresa precisa demonstrar não apenas crescimento, mas também sustentabilidade e demanda real dos clientes para ser considerada um verdadeiro campeão do mercado. A reportagem é da The Wired.

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Construindo um ecossistema de inovação inclusivo

Inovação europeia avança para rivalizar com o Vale do Silício | Exame

Como Satya Nadella, CEO da Microsoft, quer criar uma IA para 8 bilhões de pessoas

Em 10 anos, Nadella fez a Microsoft valorizar 10 vezes e voltar ao topo do mercado tech. Sua nova ambição é fazer da inteligência artificial um agente de transformação para sociedades e países. Veja entrevista exclusiva

Lucas Amorim e André Lopes – 18 de outubro de 2024.

Roberto Campos Neto, o mais que atarefado presidente do Banco Central (BC) do Brasil, chegou cedo a um centro de exposições na zona norte da capital paulista, na manhã de uma quinta-feira de calor infernal em setembro. Acostumado a falar em detalhes sobre o momento da economia brasileira a plateias de políticos e empresários, desta vez ele tinha sido avisado de que teria cronometrados 5 minutos de exposição. Esperou pacientemente diante de um estande em que se lia “Drex by Banco Central do Brasil”. Até que adentrou a sala, passos rápidos em um terno azul sem gravata, o motivo da visita de Campos Neto: Satya Nadella, o CEO global da Microsoft. Ele veio ao Brasil para o Microsoft AI Tour, evento que reúne funcionários, clientes e autoridades interessados na terceira empresa mais valiosa do planeta, com 3 trilhões de dólares de valor de mercado.

Nadella chegou a São Paulo horas antes do início do evento, para uma agenda apertada. Parou diante de Campos Neto, mãos cruzadas e olhos atentos na curta apresentação sobre o Pix e o Drex, a futura moeda digital do Brasil. “Queremos um marketplace das finanças, em que o custo de atrair e reter clientes caia para centavos”, explicou o presidente do BC. “O plano é tokenizar os ativos físicos?”, questionou Nadella. “Vocês estão muito à frente dos Estados Unidos.” Mais duas perguntas e um aperto de mão depois, Nadella já estava de partida para ouvir outras apresentações de empresas como o banco Bradesco e o Hospital Albert Einstein, ou a startup mineira Radarfit. Na sequência, subiu a um palco armado no andar de baixo para anunciar investimentos de 14,7 bilhões de reais nos próximos três anos para impulsionar o poderio brasileiro em inteligência artificial. Apresentou ainda um programa para treinar 5 milhões de brasileiros em tecnologia. Na plateia, satisfeito, o vice-presidente Geraldo Alckmin estava sentado na primeira fila, junto com outras autoridades. Perto do meio-dia, Nadella subiu em seu avião e partiu rumo a Seattle, sede global da Microsoft.

Dias antes de vir ao Brasil, ele esteve no México e também na Colômbia. Semanas antes, na Malásia. Sempre com essa rotina atribulada que lembra a de um grande líder empresarial à frente de uma revolução sem precedentes. Pois Nadella é exatamente isso. Dez anos atrás, ele assumiu a presidência de um gigante combalido, que lutava para voltar a inovar após seis anos de gestão de Steve Ballmer. O agora proprietário do time de basquete Los Angeles Clippers entrou para a história como um líder falastrão que perdeu ondas como a dos smartphones. Nadella, em seu primeiro discurso como líder da Microsoft, falou de um futuro pautado por computação em nuvem e inteligência artificial. Sua visão se mostrou precisa como uma tacada de críquete, seu esporte preferido.

Em 2019, ele veio ao Brasil e estampou uma capa da EXAME, com a chamada “De volta ao topo”. O destaque foi a batalha diária contra a arrogância corporativa, de uma empresa que voltava a “despertar paixões” e a ser “lembrada por inovação”. Cinco anos depois, em nova entrevista que durou exatos 11 minutos e 30 segundos, Nadella falou de “missão”. No caso, de ampliar a produtividade global por meio da inteligência artificial. “Francamente, as tecnologias vêm e vão”, afirmou. “A questão é: estamos vivendo nossa missão de empoderar toda pessoa e toda empresa a conquistar mais?”. Para ele, o essencial, neste começo de segunda década no comando da empresa, é inovar “onde haja um benefício amplo com a tecnologia”, em vez de apenas poder dizer “que temos a próxima grande inovação… usada por apenas umas poucas pessoas”. Nadella gosta de dizer que a empresa precisa “subir o piso e também o teto” das conquistas humanas. Ou seja: seguir investindo em projetos disruptivos, mas, sobretudo, fazer com que possam ser úteis para os 8 bilhões de habitantes da Terra.

É o caminho para que a Microsoft continue relevante no longo prazo. Hoje, o topo do capitalismo mundial é dominado por empresas de tecnologia. Numa era de tantas incertezas, há uma projeção inconteste de que quem perder o trem da IA vai ficar para trás. A líder Apple, um colosso de rentabilidade, vem sendo cobrada pelas inovações um tanto decepcionantes em seus aparelhos como o iPhone 16. Mas o mercado confia na capacidade de liderança de seu CEO, Tim Cook — e os clientes ainda amam seus smartphones. Em sua cola vem a Nvidia, que fabrica os melhores chips para os grandes modelos de IA, que demandam o processamento de uma avalanche de informações. Seu CEO, Jensen Huang, virou uma figura reconhecida mundialmente, com sua indefectível jaqueta de couro. A Meta, de Mark Zuckerberg, a Amazon, de Jeff Bezos, e a Tesla, de Elon Musk, são outros gigantes que investem para conquistar corações e mentes de consumidores e acionistas. A Microsoft de Satya Nadella é, em boa medida, um caso à parte. Segundo Tânia Cosentino, CEO da empresa no Brasil, a maior qualidade da companhia é a capacidade de aliar uma cultura de crescimento e ao mesmo tempo permanecer “humilde e curioso”. “Enquanto figuras como Musk e Zuckerberg moldam suas empresas ao redor de suas personalidades, Nadella conseguiu algo mais raro e poderoso: tornar a Microsoft uma instituição independente de sua figura”, diz Miguel Fernandes, Chief Artificial Intelligence Officer na EXAME. “Em vez de a Microsoft ser reflexo de seu CEO, é a própria empresa que se impõe, como uma entidade que inspira confiança e estabilidade no mercado.”

O grande diferencial competitivo da Microsoft é sua frente de produtos para empresas, que inclui do Excel ao Teams, de videochamadas e gestão de projetos. Nos últimos meses, a companhia passou a incluir ferramentas de inteligência artificial de forma tão discreta quanto contínua. Num passado agora remoto, diz Eric Boyd, vice-presidente corporativo de plataforma de IA da Microsoft, a companhia lançava uma nova versão do Windows a cada três anos; agora, lança produtos todos os dias, com atualizações contínuas. São ferramentas sob a marca guarda-chuva Copilot, que permitem a seus clientes gravar e transcrever reuniões, definir quais e-mails merecem ser lidos e até saber qual candidato se saiu melhor numa entrevista de emprego. Com 330 milhões de usuários mundo afora, a plataforma corporativa tem um grande poder de espalhar a boa-nova da IA. “Nos últimos dez meses, o uso da IA generativa no ambiente de trabalho cresceu 65%”, diz Nicole Heskowitz, gerente-geral do Microsoft Teams. “Se em 2023 as pessoas estavam apenas molhando seus pés na água, agora adotaram de fato a inteligência artificial em suas rotinas.”

Um número crescente desses clientes corporativos escolhe guardar seus dados em alguns dos 300 supercomputadores da Microsoft espalhados por 36 países, a base do serviço de computação em nuvem Azure. A empresa já tem 60.000 clientes de nuvem, num crescimento de 50% no último ano. O próximo passo é fazer os clientes combinarem essa grande capacidade de processamento de dados com a construção de modelos de inteligência artificial sob medida — que podem incluir até mesmo o uso de modelos de concorrentes. Atualmente, 90% dos clientes ainda usam ferramentas dos 1.700 modelos-padrão da Microsoft. A empresa tem um papel ativo de mostrar aos clientes tudo o que pode ser feito, inclusive na próxima frente de inovação, a de modelos multimodais. Eles envolverão ferramentas que conversam entre si, interpretam e produzem imagens, e decidirão até agir por conta própria. “Estamos construindo essas tecnologias há mais tempo e pensamos nelas com mais profundidade que nossos competidores”, diz Eric Boyd. “As empresas nos procuram porque confiam na Microsoft e sabem que somos líderes em IA e seguiremos com os melhores modelos.”

O Azure enfrenta uma concorrência feroz. Sua participação de mercado subiu para 25%, mas ainda está atrás da AWS e do Google Cloud. O diferencial da Microsoft está na forte relação com os departamentos de TI das grandes corporações. A empresa ainda domina o mercado de software corporativo, e cerca de 80% dos PCs do mundo rodam Windows. Isso lhe permite oferecer pacotes que integram o Azure com outros produtos, como Office, a preços competitivos. A Microsoft afirma que, em algumas situações, o Azure pode custar até um quinto do valor da AWS. Mesmo assim, muitos clientes preferem produtos da concorrência. Quando se trata de videoconferências, muitos usuários ainda escolhem o Zoom ou o Meet em vez do Teams, e serviços de mensagens como o Slack, da Salesforce, competem diretamente com a plataforma da Microsoft.

A Salesforce chegou a entrar com uma ação antitruste contra a Microsoft, alegando que o Teams foi projetado para sufocar a concorrência, assim como o Internet Explorer fez com o navegador Netscape nos anos 1990, o que desencadeou uma famosa batalha antitruste que terminou com o fim da hegemonia do finado Internet Explorer e a ascensão do navegador Chrome. A Microsoft também ajustou suas políticas de licenciamento, em uma tentativa de tornar a base de clientes menos rotativa, o que gerou insatisfação entre as empresas que assinam seu serviço. Antes, os usuários podiam rodar programas da Microsoft em servidores dedicados de qualquer provedor de nuvem, como AWS, por meio do modelo “traga sua licença”. Agora, novas regras impõem restrições para o uso de software Microsoft em servidores de concorrentes. A medida visa favorecer o Azure, oferecendo incentivos aos clientes que optarem por migrar para a plataforma. Essas mudanças geraram críticas, pois parecem contradizer o estilo mais aberto que Nadella defende. Em um ato inaugural do novo momento da Microsoft, em 2019, o CEO facilitou, por exemplo, a portabilidade do Office em dispositivos da Apple, como o iPad, uma revolução para a época, mas que não se tornou regra.

Na batalha pelos clientes domésticos, a Microsoft está no lado mais fraco. Para levar suas ferramentas de inteligência artificial para bilhões de pessoas, a empresa precisa entrar nos smartphones da Apple e da Samsung. “Teremos um aplicativo incrível do Copilot, uma atualização do app que temos hoje, com ativação por voz e visão”, diz Yusuf Mehdi, vice-presidente que lidera o marketing para consumo. “Vamos lançar um produto tão bom que as pessoas vão fazer o download imediato, assim como fazem hoje de apps como Instagram e TikTok. Eles não têm acordos com a Apple, mas todo mundo usa.” A Microsoft aposta que a onda de decisões anticoncorrenciais devem facilitar a entrada do Copilot em serviços e produtos de concorrentes, e agora tem uma parceria mais azeitada com a Qualcomm, que fabrica os processadores neurais, capazes de rodar IA em variados tipos de dispositivos. Em paralelo, investe em soluções de inteligência artificial para além dos smartphones. “O mundo tem 2 bilhões de smartphones e eles não vão deixar de existir, mas haverá mais devices que não estarão no seu bolso e poderão ver o mundo e ouvir o que você ouve caso você permita”, diz Mehdi. O plano não é necessariamente fabricar os devices, mas trabalhar em parceria com fabricantes — inclusive no desenvolvimento. A EXAME visitou os laboratórios de hardware da companhia em Redmond, nos Estados Unidos, que fazem os testes dos notebooks Surface e do videogame Xbox, com instalações de última geração, como a sala mais silenciosa do mundo, certificada pelo Guiness, para testar sutilezas como o som do clique nos botões.

Manter-se na liderança em IA vai custar cada vez mais dinheiro. No primeiro semestre de 2024, as sete maiores empresas de tecnologia do mundo investiram juntas mais de 106 bilhões de dólares em infraestrutura de nuvem e inteligência artificial, um aumento de 50% em relação ao mesmo período do ano anterior. A Meta, controladora do Facebook, que ainda não alcançou o trilhão em valor de mercado, revelou que seus gastos de capital podem atingir 40 bilhões de dólares até o final do ano. Para essas empresas, o risco de investir antes que a demanda se concretize é menor do que o de ser pega desprevenida no momento em que a infraestrutura se tornar crítica. A Alphabet, dona do Google, aumentou seus gastos de capital em 90%, chegando a 25 bilhões de dólares apenas nos primeiros seis meses de 2024. O foco? Data centers e chips de alto desempenho — o mesmo da Microsoft. A empresa de Redmond aumentou em 78% seus investimentos, totalizando 33 bilhões de dólares no mesmo período. Investidores começam a se perguntar se esses bilhões de dólares dedicados à infraestrutura de IA terão retorno. O Goldman Sachs publicou um relatório com o título provocativo “IA generativa: muito gasto, pouco benefício?”, questionando se o investimento previsto de 1 trilhão de dólares em IA nos próximos cinco anos realmente traria o retorno esperado. A gestora Sequoia Capital projetou que as empresas precisam gerar 600 bilhões de dólares apenas para cobrir seus custos com novas tecnologias. “Eu costumo responder que a adoção inicial de IA é maior do que esperávamos, mas que, ao mesmo tempo, é um jogo de longo prazo”, diz Nadella.

As dúvidas sobre o investimento necessário para financiar o longo prazo são especialmente relevantes porque a Microsoft tem apetite crescente por aquisições. Na maior delas, em 2022, pagou 69 bilhões de dólares na desenvolvedora de jogos Activision Blizzard. O investimento mais transformador todo mundo conhece: a startup OpenAI. No início de 2019, Nadella encontrou um projeto sem fins lucrativos do empreendedor Sam Altman que estava ganhando notoriedade com a missão de criar uma inteligência artificial geral, um conceito de IA que visa algoritmos capazes de atuar em qualquer tarefa feita por humanos. Em junho de 2019, a Microsoft anunciou um investimento inicial de 1 bilhão de dólares na OpenAI. Para Altman, isso representava muito mais do que apenas um alívio financeiro. O acordo permitia que a OpenAI utilizasse os vastos recursos de computação do Azure para treinar seus complexos modelos de IA, uma necessidade fundamental para a empresa. A primeira grande aplicação prática da parceria veio com o GitHub Copilot, lançado em 2021. Desenvolvido com base no modelo Codex, derivado do GPT-3, o Copilot foi integrado à plataforma GitHub, por sua vez comprada em 2018, e logo mostrou sua capacidade de aumentar a produtividade dos desenvolvedores, sugerindo linhas de código automaticamente e acelerando o processo de programação. O sucesso do Copilot não foi apenas um ganho para os programadores; para Nadella, isso representava a prova de que a IA generativa poderia ser aplicada em escala comercial, revolucionando o mundo do software.

Conforme a relação entre Microsoft e OpenAI se aprofundava, Nadella continuou a explorar novas formas de integração. Entre 2020 e 2023, a Microsoft ampliou seus aportes na OpenAI, e o investimento total chegou a 14 bilhões de dólares. A Microsoft passou a ofertar na Azure os vários tipos de modelos de linguagens criados pela OpenAI, com capacidade de atender a pequenas empresas em nível semelhante ao dos modelos mais robustos, mas por uma fração do valor. Do lado da OpenAI, com perdas estimadas em 5 bilhões de dólares por ano, a empresa tem um 2024 marcado por disputas entre Altman, acionistas e executivos. Ainda assim, fechou recentemente uma captação de 6 bilhões de dólares, com um valor de mercado estimado em 157 bilhões de dólares. O valor deve continuar a subir — a necessidade de recursos, também. Neste universo de altas expectativas e alta octanagem, a sobriedade de Nadella, conhecido por dedicar minutos diários à meditação e a fazer dever de casa com os filhos, vale trilhões. Três trilhões de dólares, para ser mais exato.

“O Brasil pode dar um salto à frente”

Satya Nadella, CEO da Microsoft, explica como a IA pode transformar sociedades ao impulsionar inclusão, inovação e crescimento econômico sustentável de países e da própria empresa | Lucas Amorim

Satya Nadella tem uma visão clara sobre o futuro da empresa que comanda, destacando a missão de capacitar pessoas e organizações. Em uma rara entrevista, ele explica à EXAME o impacto da inteligência artificial, o investimento em data centers no Brasil e a busca por resultados reais em áreas como educação e saúde. Para ele, a inovação precisa gerar, sobretudo, crescimento social e econômico.

Ao pensar no futuro, a Microsoft busca ser a empresa mais inovadora em IA ou aquela que conseguiu democratizar a IA para o maior número de pessoas?

Para mim, sempre foi sobre cumprir a missão da empresa, que é capacitar cada pessoa e organização a fazer mais. As tecnologias vêm e vão, mas a questão é: estamos usando essas inovações para atingir esse objetivo? No Brasil, por exemplo, como transformamos o potencial da IA em impacto real? Como geramos melhores resultados educacionais, em avanços na saúde, em mais eficiência no setor público? A questão é: estamos vivendo nossa missão de empoderar toda pessoa e toda empresa a conquistar mais? É isso que buscamos.

Mas para isso vocês precisam ser tanto a empresa mais inovadora quanto a que melhor distribui a tecnologia, certo?

Sim, mas não se trata apenas de inovação. Também envolve ter um modelo de negócios que incentive o sucesso coletivo. A Microsoft só vai prosperar se nossa inovação gerar crescimento social e econômico nas comunidades. Porque inovar apenas por inovar tem seus limites. Não é apenas sobre ter a próxima grande novidade, e sim sobre garantir que essa novidade traga benefícios amplos.

Aqui no Brasil, há uma preocupação de que a IA possa deixar o país e outras nações em desenvolvimento para trás. O que você pensa sobre isso?

Eu diria que, pela primeira vez na história, a difusão de tecnologia está acontecendo quase instantaneamente. Quando converso com empreendedores no Brasil, como as fundadoras da Radarfit ou com organizações como o Hospital Albert Einstein, vejo que todos estão na vanguarda do uso da IA. Estamos investindo 14,7 bilhões de reais para expandir nossa infraestrutura de data centers no Brasil. E, sinceramente, acredito que o Brasil pode dar um salto à frente. Conversando com o presidente do Banco Central, por exemplo, está claro que o Brasil pode estar liderando mundialmente em inovação financeira.

Você está há dez anos à frente da Microsoft e fez muitas parcerias e aquisições. Como você decide quando seguir sozinho e quando buscar uma parceria, como foi com a OpenAI?

Acredito que o mais importante é o investimento orgânico que fazemos em nossas próprias tecnologias. Construímos grandes franquias, como o Azure e o Office 365. Mas também fizemos aquisições e parcerias importantes. Quando você adquire algo, precisa agregar valor. Foi o que fizemos com o GitHub e o LinkedIn. Essa combinação entre inovação interna, aquisições e parcerias é o que nos torna únicos.

E sobre a OpenAI? Qual é a relação entre a estratégia da OpenAI e a da Microsoft?

A OpenAI é uma parceira fantástica. Quando ninguém falava sobre IA generativa ou modelos de linguagem, vimos o potencial e nos comprometemos totalmente. Hoje, isso é consenso, mas fomos pioneiros. Sempre acreditei em parcerias de ganha-ganha, e é assim que abordamos a OpenAI.

Últimas perguntas: por quantos anos mais você pretende ser CEO da Microsoft? E como você gostaria de ser lembrado?

Estou aproveitando cada ano que passo na Microsoft. Já são 32 anos aqui, e ainda estou muito envolvido com o que estou fazendo agora. Ainda é cedo para pensar nisso. O que me importa, por enquanto, é garantir que estamos vivendo nossa missão e nossa cultura todos os dias. Cada dia de trabalho é uma oportunidade para construir uma Microsoft mais forte.

Satya Nadella transformou a Microsoft na maior superpotência da IA

O verdadeiro poder de uma empresa está em sua capacidade de transcender a figura de um CEO | Miguel Fernandes

A liderança de Satya Nadella na Microsoft marca um contraste interessante com a forma como outras grandes empresas de tecnologia são conduzidas. Enquanto figuras como Elon Musk e Mark Zuckerberg moldam suas empresas ao redor de suas personalidades, Nadella conseguiu algo mais raro e poderoso: tornar a Microsoft uma instituição independente da sua figura. Em vez de a Microsoft ser um reflexo de seu CEO, é a própria empresa que se impõe, como uma entidade que inspira confiança e estabilidade no mercado.

Elon Musk, por exemplo, é indissociável de suas criações. Tanto Tesla quanto SpaceX carregam sua marca de irreverência, inovação disruptiva e, muitas vezes, controvérsias. Musk busca constantemente quebrar paradigmas e, em muitos casos, desafia as normas de mercado, quase como se fosse um “partido” que dita sua própria ideologia. De certa forma, suas empresas são extensões de sua personalidade, o que pode gerar grande fascínio e, ao mesmo tempo, insegurança para investidores e parceiros.

Mark Zuckerberg segue uma linha parecida. O fundador da Meta permanece no comando, sendo um dos raros exemplos de CEO de uma grande empresa de tecnologia que ainda ocupa o mesmo cargo desde sua fundação. Isso cria uma forte identificação entre Zuckerberg e a companhia, o que pode ser tanto uma força quanto uma fraqueza. A Meta é, antes de tudo, a empresa de Zuckerberg, e sua visão pessoal é o que impulsiona suas inovações, como o metaverso. No entanto, essa personalização também limita a percepção de que a empresa possa ser maior do que seu fundador.

Satya Nadella, por outro lado, conseguiu posicionar a Microsoft de outra maneira. Desde que assumiu o cargo, Nadella transformou a Microsoft em uma das empresas mais confiáveis do setor, com um foco claro em criar impacto social e econômico real por meio da tecnologia. Ao contrário da obsessão pela “próxima grande revolução” tecnológica, Nadella tem enfatizado a importância de inovar com propósito. Como ele mesmo disse, “tecnologia por tecnologia já atingiu um limite”. Esse foco em resultados concretos, em vez de inovações grandiosas sem um propósito claro, tem sido o motor por trás do sucesso da Microsoft, especialmente no campo da inteligência artificial.

Sob sua liderança, a Microsoft tornou-se a principal vencedora da corrida pela IA. A parceria com a OpenAI e o desenvolvimento de ferramentas como o Copilot são exemplos de como a empresa usa sua credibilidade para impulsionar a adoção de novas tecnologias em um ambiente seguro e confiável. Muitas empresas ainda hesitam em usar a IA amplamente, mas adotam as ferramentas da Microsoft com confiança, sabendo que há uma garantia implícita de segurança e responsabilidade.

Ao contrário de empresas como a Meta ou as de Musk, que parecem depender fortemente de seus líderes carismáticos, a Microsoft hoje é uma superpotência que se sustenta por sua própria cultura e missão. Nadella soube usar sua posição para moldar a empresa de acordo com as demandas do mercado e as necessidades de seus clientes, construindo uma organização resiliente e preparada para enfrentar o futuro sem depender exclusivamente de sua liderança.

Para os líderes de negócios, há aqui uma lição valiosa: o verdadeiro poder de uma empresa está em sua capacidade de transcender a figura de um CEO. A liderança eficaz não é aquela que coloca o fundador ou o líder no centro das atenções, e sim aquela que constrói uma instituição forte, capaz de se reinventar e prosperar independentemente de quem está no comando. Satya Nadella é a prova viva de que uma liderança focada na cultura institucional e no impacto social pode ser tão (ou mais) poderosa quanto aquela que gira em torno de uma figura carismática.

Hoje, a Microsoft é a maior ganhadora da revolução da inteligência artificial. E isso se deve, em grande parte, à capacidade de Nadella de liderar com visão estratégica, sem buscar os holofotes para si, mas colocando a empresa e sua missão acima de tudo.

Como Satya Nadella, CEO da Microsoft, quer criar uma IA para 8 bilhões de pessoas | Exame

Como a Amazon se transformou na maior empresa de robótica do mundo

Companhia desenvolve as próprias máquinas para trabalhar em centros de distribuição

Por Jason Del Rey – Estadão/(Fortune ) – 15/10/2024

Antes mesmo de começarmos a visita a um dos mais novos galpões robotizados da Amazon, nosso grupo recebeu um lembrete da importância de trabalhadores com corações pulsantes e mentes humanas. Fomos informados de que um dos sistemas robóticos da instalação estava fora do ar e que a equipe estava trabalhando no conserto. Haveria um atraso.

Um pouco mais tarde, depois que os humanos fizeram o que nasceram para fazer – resolver problemas – este repórter e cerca de uma dúzia de outras pessoas finalmente entraram no MQY1: um depósito da Amazon de 1,1 milhão de metros quadrados – o segundo maior da empresa no mundo, localizado perto de Nashville. Mas não era o vasto tamanho do centro de distribuição que a Amazon estava exibindo naquele dia. Eram os centenas de robôs que levantavam, carregavam e separavam as mercadorias dentro dele, apresentando-se de várias formas e com cada modelo levando seu próprio nome.

De Pegasus e Proteus a Cardinal e Robin, os droides assumiram a forma de discos de hóquei robóticos gigantes ou braços robóticos imponentes. Algumas das unidades móveis carregavam pacotes individuais, enquanto outras transportavam gaiolas cheias de dezenas de pedidos, todos em direção a fileiras de docas de carregamento que aguardavam na parte de trás. Dezenas de robôs podiam até mesmo fazer isso de forma totalmente autônoma, o que significa que não precisavam ser separados do resto de nós – ou de seus colegas humanos – por segurança, já que tinham aprendido quando diminuir a velocidade para navegar pelos trabalhadores ou por um grupo de visitantes de primeira viagem, às vezes excessivamente zelosos.

A visita ocorre em meio a um aumento no interesse por robôs industriais, pelo menos em parte devido ao boom da inteligência artificial (IA). O apoio de bilionários famosos também não foi ruim. Na noite de quinta-feira, 10, Elon Musk exibiu o mais recente protótipo do robô humanoide da Tesla, o Optimus. Os robôs, alguns com chapéus de cowboy, serviram bebidas, jogaram jogos e se misturaram à multidão em um evento chamativo em Hollywood. Mas o Optimus de Musk está a anos de distância de estar disponível comercialmente. E, embora a Amazon tenha testado robôs humanóides fabricados pela Agility Robotics em uma de suas instalações e investido na startup, os andróides que estão regularmente em ação nas linhas de frente das instalações da Amazon hoje se parecem menos com um mordomo de ficção científica e mais com dispositivos utilitários que operam com eficiência sobre-humana. Deve-se observar que os robôs móveis autônomos que se assemelham a discos gigantes têm olhos que “olham” para os funcionários. Esse recurso foi adicionado depois que os funcionários deram feedback de que não estavam confiantes de que um robô detectaria sua presença ao se aproximar.

Em uma seção cercada, os imponentes robôs amarelos “Robin”, compostos por um braço do tamanho de uma tromba de elefante, sugavam um envelope de cada vez de uma pilha abaixo. Depois que Robin pegava cada pedido, ele o colocava em cima de um dos muitos Roombas de grandes dimensões, conhecidos como Pegasus, que estavam alinhados nas proximidades. Em seguida, cada Pegasus carregado de carga voa para fora da vista em direção às docas de saída, onde trabalhadores humanos transportam os pedidos para um caminhão.

O armazém de Mt. Juliet, a 11ª geração de centros de atendimento da Amazon, não é nem mesmo o mais novo. A primeira instalação de 12ª geração da Amazon, chamada SHV1 e localizada em Shreveport, Louisiana, foi inaugurada neste mês. Ela apresenta a primeira implementação da Amazon de oito sistemas de robôs diferentes colaborando dentro do mesmo edifício.

Uma monstruosidade de vários níveis em Shreveport, chamada Sequoia, pode armazenar 30 milhões de produtos e recuperar instantaneamente itens desse enorme estoque graças a milhares de robôs móveis dentro dela. O Sparrow, um braço robótico alimentado por IA também dentro do SHV1, pode substituir perfeitamente as mãos humanas quando se trata de agarrar e manipular uma seleção de 200 milhões de produtos diferentes.

“A parte mais empolgante”, disse Udit Madan, executivo da Amazon, a repórteres na semana passada, ‘é que estamos apenas começando’.

O que começou dentro da Amazon com a aquisição da startup de robótica Kiva em 2012, já se transformou na “maior implantação de robótica colaborativa do mundo”, acrescentou Madan. Hoje, mais de 75% de todos os pedidos dos clientes da Amazon são originados em uma instalação movida por seus robôs. Ao longo do caminho, a Amazon se transformou discretamente no “maior fabricante e operador de robótica industrial do mundo”, de acordo com o executivo.

Olhando por outro prisma, estamos testemunhando talvez o maior experimento de colaboração entre robôs e trabalhadores da história. O problema é que, como em qualquer experimento, os resultados completos ainda não são conhecidos. No entanto, o que falta aos resultados em termos de certeza, eles compensam com a importância de determinar a maneira como o trabalho físico será realizado daqui para frente.

Homem vs. máquinas ou homem com máquinas?

Por enquanto, os executivos da Amazon estão dizendo tudo o que se pode esperar de um dos empregadores mais poderosos e consequentes do mundo, com uma equipe mundial de mais de 1,5 milhão de pessoas. Sim, os empregos estão mudando. Sim, algumas tarefas humanas podem ser automatizadas. Mas novas tarefas estão surgindo, enfatizou a empresa, incluindo algumas que o grupo de repórteres testemunhou em sua visita, como a de um trabalhador que usou um joystick para controlar um dos discos de hóquei gigantes quando ele parou de funcionar como deveria.

E as tarefas que os robôs estão realizando – levantando os itens mais pesados, absorvendo o trabalho mais repetitivo – são algumas das piores.

Tye Brady, tecnólogo-chefe da Amazon Robotics, disse à Fortune em uma entrevista que a ideia de “pessoas versus máquinas” é um “mito”. Ele também afastou as fantasias de que a Amazon acabaria operando depósitos “lights out” com robôs e pouco mais.

“Esse não é meu objetivo de forma alguma”, disse Brady. “Nem de longe.”

“Construímos nossas máquinas”, acrescentou, ‘para ampliar a capacidade humana’.

Embora a justificativa comercial para o aumento da automação que substitui parte do trabalho humano seja clara – expectativas como processamento de pedidos 25% mais rápido, uma redução de 25% no “custo para atender” os clientes e, é claro, sem problemas pessoais ou dias ruins para enfrentar como empregador – a Amazon também está prometendo que condições de trabalho mais seguras são uma meta e, segundo eles, já estão acontecendo. A Amazon disse que os acidentes em seus galpões robóticos foram 8,5% menores em 2023 do que em suas instalações não automatizadas.

A Amazon afirma que o sistema Sequoia, por exemplo, é ergonomicamente melhor para os funcionários: Ele distribui as mercadorias para os trabalhadores humanos entre o meio da coxa e o meio do peito, reduzindo a necessidade de se agachar ou de se esforçar para puxar um item do alto. O braço robótico Sparrow pode lidar com a repetição muito melhor do que o manguito rotador de uma pessoa de 50 anos.

Levará algum tempo para discernir se os benefícios de novas máquinas, como o Sequoia e o Sparrow, são tão claros quanto o retrato cor-de-rosa da Amazon. Também é muito cedo para reconhecer as compensações imprevistas que podem vir com essas mudanças.

Há quatro anos, uma publicação investigativa relatou que as instalações robóticas da Amazon, na verdade, produziam taxas de lesões piores. A Amazon contestou essas alegações, argumentando que a empresa era mais agressiva no registro de lesões do que seus pares e, posteriormente, que seu grupo de pares era, na verdade, diferente do que estava sendo comparado.

O que é indiscutível é que a introdução de alguns robôs nos primeiros anos criou novas expectativas para os funcionários que podem ser desafiadoras. Os robôs Kiva originais transportavam prateleiras portáteis abastecidas com mercadorias para a estação do funcionário. Anteriormente, os funcionários retiravam as mercadorias de corredores e corredores de prateleiras, o que exigia uma caminhada de 16 a 20 quilômetros pelo depósito todos os dias. Alguns odiavam essa parte do trabalho e ficaram gratos pela mudança.

No entanto, sem a necessidade de atravessar o depósito para retirar as mercadorias, a empresa esperava que esses funcionários retirassem mais mercadorias por hora das prateleiras transportadas por robôs. As ações repetitivas aumentaram, o que, especialmente quando associado a uma técnica inadequada, pode causar distensões ou outras lesões.

Seja qual for o nível de admissão dentro da empresa, Jeff Bezos já tinha visto o suficiente para jurar em sua última carta do CEO aos investidores em 2021 que a Amazon precisava de uma “visão melhor para o sucesso de nossos funcionários”.

Três anos depois, a Amazon quer que o mundo – e os investidores – acreditem que mais robôs, colaborando entre si e com colegas humanos, criarão uma versão melhor da Amazon para seus clientes e seus funcionários.

É um momento importante na história do trabalho industrial moderno. E a vida profissional de muitas pessoas está dependendo disso.

Como a Amazon se transformou na maior empresa de robótica do mundo – Estadão

Chefe da Amazon dá recado pouco animador para funcionários infelizes com o fim do home office; veja

Em uma reunião, Matt Garman, CEO do AWS, disse que trabalhadores devem pedir demissão caso estejam infelizes com a política de volta ao escritório

Por Eleanor Pringle – Estadão/(Fortune) – 20/10/2024 |

A pressão da Amazon para que os funcionários voltem ao escritório cinco dias por semana está se resumindo a um argumento bastante direto: se os funcionários não gostarem, podem trabalhar em outro lugar.

Em uma reunião geral da unidade Amazon Web Services, o CEO Matt Garman disse de forma direta aos funcionários que, se eles não gostarem da política controversa, deveriam sair da empresa. A gigante da tecnologia vem sofrendo pressão após anunciar que trabalhadores devem voltar ao escritório cinco dias por semana.

Em fevereiro do ano passado, cerca de 16 mil funcionários se juntaram a um canal no Slack e lançaram uma petição para se opor ao pedido do CEO Andy Jassy de retornar ao escritório “na maior parte da semana”. Em fevereiro de 2023, isso significava apenas três dias por semana, mas, após setembro de 2024, isso foi aumentado para a presença obrigatória no escritório todos os dias úteis. O novo esquema começa a funcionar a partir de janeiro de 2025.

Em uma ligação interna esta semana — relatada pela primeira vez pela Reuters — Garman reforçou a decisão, dizendo que a Amazon não queria funcionários que não pudessem lidar com estar no escritório com essa frequência. “Se há pessoas que simplesmente não funcionam bem nesse ambiente e não querem, tudo bem, há outras empresas por aí”, disse Garman, de acordo com a Reuters. “A propósito, não digo isso de forma negativa”, continuou. Ele disse que queria que a equipe estivesse “em um ambiente onde estamos trabalhando juntos”.

Garman afirmou que não está vendo evidências suficientes para apoiar a ideia de que a empresa fundada por Jeff Bezos está inovando rapidamente sob um modelo de trabalho híbrido, acrescentando: “Quando queremos realmente inovar em produtos interessantes, eu não vi a capacidade de fazermos isso quando não estamos presencialmente”.

Problemas de popularidade

De acordo com uma transcrição da reunião geral vista pela CNBC, Garman insistiu que, dos colegas com quem conversou, “nove em cada 10″ estão ansiosos pela implementação do novo esquema.

Talvez Garman tenha tido sorte com as pessoas com quem falou, já que funcionários postando em redes sociais e canais internos expressaram sua indignação com as mudanças constantes, impactando o deslocamento e a dinâmica familiar.

“A Amazon anunciou o retorno de cinco dias ao escritório, o que é lamentável porque estou interessado em trabalhar para viver, não em interpretar papéis ao vivo e fazer sinalizações de virtude”, postou um engenheiro da Amazon Web Services no LinkedIn com um banner #OpenToWork sinalizando sua intenção de deixar a empresa. “Se você tem oportunidades remotas disponíveis, por favor, me envie uma mensagem,” continuou o funcionário. “Eu preferiria voltar para a escola do que trabalhar em um escritório novamente.”

Funcionários de tecnologia que procuram sair da Amazon em busca de concorrentes enfrentam perspectivas incertas, com demissões varrendo empresas que oferecem uma estrutura de trabalho mais flexível, de escritório para híbrido.

A Meta, por exemplo, permite que seus funcionários trabalhem de casa dois dias por semana, e o Google tem uma política semelhante. A Microsoft, por outro lado, permite que os funcionários trabalhem com a flexibilidade que desejarem, com um vice-presidente da empresa recentemente dizendo que a política permanecerá em vigor enquanto a produtividade se mantiver alta.

Princípios

A cultura da Amazon está muito ligada aos seus princípios de liderança, muitos dos quais remetem aos tempos em que o empreendedor bilionário Bezos estava no comando. O atual CEO Andy Jassy ainda é um defensor desses princípios, com Garman acrescentando que as equipes não estarem juntas, pessoalmente e em tempo integral, está atrapalhando essas ideias.

Falando sobre os princípios de liderança, Garman teria dito: “Você não pode internalizá-los lendo no site, você realmente precisa experimentá-los no dia a dia”.

Junto com ideias bem conhecidas, como a “obsessão pelo cliente” da Amazon, há a noção de discordar e se comprometer, onde os indivíduos expressam suas opiniões, mas aderem ao consenso geral, concordando ou não.

“Não sei se vocês já tentaram discordar em uma chamada do Chime”, continuou Garman, referindo-se a uma plataforma interna de mensagens. “É muito difícil.”

Chefe da Amazon dá recado pouco animador para funcionários infelizes com o fim do home office; veja – Estadão

Como o Japão usou a natureza para revolucionar seus trens-bala

Na década de 90, um observador de pássaros revolucionou o sistema ferroviário do país com a biomimética. Entenda o que é esse recurso que coloca a natureza como aliada da inovação

Pedro Consoli – Exame – 19 de outubro de 2024

A biomimética é uma abordagem que utiliza a natureza como inspiração para solucionar desafios humanos. O conceito, que se tornou mais conhecido a partir do final dos anos 1990, propõe que soluções eficientes e sustentáveis podem ser encontradas ao observar e imitar processos naturais.

Segundo a bióloga e autora Janine Benyus, considerada uma das precursoras do tema, “a natureza é o mentor mais antigo e sábio que temos”, destacando que os processos biológicos evoluíram durante bilhões de anos para serem resilientes e eficientes.

A biomimética parte da premissa de que a natureza já enfrentou muitos dos desafios que a sociedade moderna está tentando resolver.

Por exemplo, plantas e animais desenvolveram estratégias para otimizar recursos, minimizar desperdícios e adaptar-se a diferentes condições ambientais. Ao aplicar esses princípios, cientistas e engenheiros podem criar tecnologias que reduzem custos e impacto ambiental.

Como funciona a biomimética na prática?

O desenvolvimento de soluções biomiméticas segue um processo estruturado dividido em cinco etapas principais, conhecidas como a espiral biomimética.

Identificar: definir o desafio que precisa ser solucionado e compreender o contexto e as necessidades envolvidas;
Traduzir: converter o problema para uma linguagem biológica, buscando paralelos na natureza;
Explorar: pesquisar modelos naturais que apresentam soluções semelhantes ao desafio identificado;
Imitar: desenvolver um design que reproduza o princípio biológico encontrado na natureza;
Avaliar: analisar a solução criada para garantir que ela esteja alinhada com o modelo biológico e seja eficiente e sustentável.

Shinkansen: os trens-bala japoneses biomiméticos

Um dos exemplos práticos mais famosos da biomimética é o trem-bala japonês. Quando os trens Shinkansen, como são conhecidos, emergiam dos túneis, a rápida mudança na pressão do ar gerava um som estrondoso que incomodava moradores próximos.

Eiji Nakatsu, engenheiro e observador de pássaros, notou que o formato do bico do martim-pescador permitia que ele mergulhasse na água com mínima resistência e ruído.

Bico do martim-pescador é comprido e fino para facilitar a rápida captura de peixes na água. (Flávio Mesquita/Acervo pessoal)

Inspirado, ele adotou um design que colocava um bico nas locomotivas. O resultado foi uma redução significativa do barulho e um aumento de 10% na velocidade com 15% menos consumo de energia.

Mas não foi só o martim-pescador que ajudou na revolução das ferrovias japonesas: traços das asas das corujas e do abdômen de pinguins também foram incorporados no design para melhorar a aerodinâmica e reduzir o ruído.

A partir da modificação, a série 500 do Shinkansen passou a poder alcançar velocidades de até 300 km/h, enquanto consumia 30% menos energia devido à diminuição da resistência ao ar. Isso melhorou a eficiência energética e proporcionou uma viagem mais confortável e silenciosa para os passageiros e pessoas que moravam ao redor dos trilhos.

Um relatório estatal do Japão estima que se 85% da população usasse trens convencionais ao invés dos Shinkansen, eles perderiam mais de 400 milhões de horas combinadas anualmente. Isso significa que os trens-bala fazem com que os japoneses economizem cerca de R$ 18,9 bilhões (500 bilhões de ienes) por ano.

Por que a biomimética é importante?

A biomimética oferece um novo caminho para a sustentabilidade, porque suas soluções são, por natureza, eficientes e adaptáveis. Por exemplo, ao observar como as árvores otimizam o uso de luz para fotossíntese, cientistas podem desenvolver sistemas de energia solar mais eficientes.

Além disso, a biomimética propõe uma mudança de paradigma, em que a natureza é vista não apenas como um recurso a ser explorado, mas como uma parceira e mentora na busca por inovação.

Empresas e centros de pesquisa ao redor do mundo estão investindo em iniciativas biomiméticas para resolver desafios variados, desde a criação de novos materiais até tecnologias para o setor de energia.

De acordo com especialistas, essa abordagem ainda tem um vasto potencial inexplorado, o que sugere que veremos cada vez mais produtos e sistemas inspirados na natureza em nosso cotidiano. Hoje em dia, por exemplo, os Shinkansen não são o único exemplo de biomimética em nossos cotidianos.

Outras aplicações incluem o velcro, inspirado nos espinhos de carrapichos, que facilmente se prendem em roupas e calçados, e as telas de LED, que incorporam partículas anti-reflexo inspiradas no olho de mosquitos.

Diante das crescentes preocupações com o meio ambiente e os limites dos recursos naturais, a biomimética surge como uma estratégia não apenas viável, mas necessária para o desenvolvimento de um futuro mais equilibrado e sustentável.

Como o Japão usou a natureza para revolucionar seus trens | Exame

Processamento de minerais da ‘revolução verde’ pode alavancar a indústria brasileira

Minerais estratégicos para componentes de carros elétricos, baterias e turbinas eólicas, o Brasil tem a terceira maior reserva dos elementos Terras Raras do mundo e a indústria local pode ser beneficiada com o processamento desses elementos

Por Celso Ming e Pablo Santana – Estadão – 19/10/2024

Se quer liderar o processo de transição energética, como vêm anunciando autoridades do governo, o Brasil precisa criar condições para desenvolver a cadeia produtiva de terras raras.

Terras raras é o nome dado ao conjunto de 17 elementos químicos – como o neodímio, túlio, cério, lantânio e ítrio –, encontrados em materiais de difícil mineração, cujo as características são imprescindíveis para componentes de turbinas eólicas, carros elétricos, painéis solares, catalisadores automotivos, baterias e circuitos eletrônicos.

Dada a necessidade de descarbonização do planeta e migração para a economia verde, esses materiais são estratégicos e altamente suscetíveis a disputas geopolíticas e comerciais.

Leilões de rodovias: dez anos após a Lava Jato, ‘vácuo’ das construtoras ainda não foi preenchido

Após o escândalo de corrupção, editais foram migrando para uma lógica mais de atestação financeira do que de engenharia; além disso, a melhora no ambiente regulatório atraiu grupos que antes não exploravam o setor

Por Elisa Calmon (Broadcast) e Luiz Araújo (Broadcast) – Estadão – 10/10/2024

Os leilões rodoviários realizados pelo governo entre 2007 e 2015 foram protagonizados pelas construtoras, que viviam seu melhor momento. No período, um único certame chegou a contar com 17 participantes, sendo a maioria do setor de construção. Diante de múltiplos desafios, com destaque para os impactos da operação Lava Jato, o interesse privado foi reduzido de forma abrupta. Uma década depois, embora exista expectativa de melhora na competitividade, a menor procura pode ter se tornado característica mais perene em razão de mudanças nos modelos contratuais e no amadurecimento do setor.

Enquanto os 16 leilões realizados entre 2007 e 2014 reuniram uma média de quase oito participantes, as 13 concorrências por outorgas rodoviárias entre 2015 e 2024 atraíram, na média, 2,5 ofertas. Essa média tem aumentado, com percepções de que há apetite crescente pelos ativos. O último leilão, realizado há duas semanas, foi o mais concorrido em seis anos, com quatro propostas.

A retomada gradual não tem sido protagonizada por construtoras. A tendência, vista nos últimos leilões e que tende a se consolidar, é de uma mudança de perfil dos operadores, principalmente com maior atuação de players do setor financeiro. O “vácuo” deixado por grandes nomes do setor de construção abriu espaço para gestoras, como a 4UM, que ganhou recentemente a concessão da BR-381 após uma disputa com o Opportunity.

Perda de protagonismo

As obras públicas brasileiras impulsionaram a demanda por empresas de construção, como no período da ditadura militar, por exemplo. Contudo, as companhias tinham a estratégia de diversificação dos negócios, com operações em setores variados, como alimentos, energia e indústria petroquímica. Com o “boom” das concessões nos anos 2000, elas viram espaço para explorar um novo ramo, atuando também como concessionárias.

Gestora 4UM ganhou recentemente a concessão da BR-381, em MG; número de concorrentes em leilões rodoviários caiu depois de 2015 Foto: Divulgação/ANTT

Na avaliação do advogado Luis Felipe Valerim, sócio do Valerim Advogados e Professor da FGV Direito SP, essa transição das grandes construtoras para os projetos de concessões se deu também por um “fator necessidade”, o que colabora para explicar a fuga nos anos seguintes. “Foi o que o poder público passou a ofertar. O dinheiro público disponível para contratar obras foi se tornando escasso”, explica.

Antes mesmo da derrocada relacionada aos escândalos de corrupção revelados pela Lava Jato, havia sinais de que as construtoras enfrentariam problemas para seguir gerindo os ativos. Enquanto num contrato de obra pública essas empresas recebiam o retorno financeiro integral após a conclusão dos trabalhos – em um, dois ou cinco anos -, nas concessões é necessária expertise para receber, em até 30 anos, a partir do pagamento de tarifas de pedágio.

“O negócio foi se mostrando inviável. Passada a etapa de maior investimento, as construtoras perdiam o interesse. Então elas estavam ali como principais players do negócio, mas não tinham interesse em manter a operação como concessionárias. As concessões começaram a ficar ruins”, afirma o advogado Fernando Marcondes, especialista em infraestrutura do MAMG. Esses primeiros sinais, relembra, foram dados a partir de pedidos de revisão de contratos e de saída das concessões.

Escândalos de corrupção

Deflagrada em março de 2014, a Operação Lava Jato tinha como foco propinas relacionadas à Petrobras, em um esquema que ficou conhecido como “Petrolão”. Ao longo de 80 fases da investigação, as maiores construtoras do País entraram na mira. Odebrecht, Andrade Gutierrez, Queiroz Galvão e Camargo Corrêa tiveram executivos indiciados e grandes multas a serem pagas, além do desgaste de imagem, o que diminuiu a capacidade de investimentos, inclusive em rodovias.

“Grandes grupos de infraestrutura nacionais competiam entre si. Eles conheciam o Brasil, entendiam nossos riscos e tinham porte financeiro para os projetos. Em um momento crítico, entre 2015 e 2016, as empresas quebraram e ainda não tínhamos atraído estrangeiros. Houve um gap e passamos um bom tempo sem licitantes”, observa Valerim.

A Odebrecht, agora Novonor, foi uma das construtoras a participar do “boom” de concessões na época das “vacas gordas”. Em 2013, arrematou a BR-163, uma das principais rodovias de transporte de soja em Mato Grosso. A operação foi devolvida para o poder público em 2022, com a venda pelo valor simbólico de R$ 1 para o governo estadual.

A Galvão Engenharia ganhou a disputa pela BR-153, entre Goiás e Tocantins. Quatro anos depois, em 2017, o governo federal declarou a caducidade do contrato após a companhia não conseguir executar os investimentos previstos. Em 2021, o trecho foi novamente leiloado e arrematado pela EcoRodovias e GLP.

A construtora Triunfo entrou em recuperação judicial em 2019, citando a Operação Lava Jato como um dos motivos. A Concebra, do grupo Triunfo, solicitou, no ano seguinte, a devolução da BR-060/153/262, que vai de Brasília (DF) até Betim (MG). A empresa atribuiu o pedido à frustração de um financiamento esperado e também da receita, que foi derrubada pela recessão de 2014 a 2016, “causada por diversos fatores políticos e econômicos”.

Mudanças nos processos

As mudanças nos processos de concessões, em aperfeiçoamentos já esperados entre os lotes, também influenciam o cenário atual. Especialmente após a Lava Jato, os editais foram migrando para uma lógica mais de atestação financeira do que de engenharia. Paralelo a isso, uma melhora no ambiente regulatório atraiu grupos que antes não exploravam o setor.

A advogada Ana Luísa Diniz Silva, especialista em infraestrutura do Rolim Goulart Cardoso, observa que, embora as construtoras não estejam figuradas como protagonistas, seguem participando dos certames. Ela cita a presença de construtoras em consórcios como os que disputaram, neste ano, o trecho da BR-040 entre Belo Horizonte e Juiz de Fora, em Minas Gerais.

“O afastamento das construtoras pode estar mais relacionado à entrada de novos players e ao aumento no número de projetos. Antes, concessões rodoviárias não eram tão frequentes, então as construtoras viam essas oportunidades como algo a não ser perdido. Com mais leilões, as oportunidades são mais distribuídas”, considera a especialista.

Para Luis Felipe Valerim, ainda que as mudanças no perfil dos concorrentes se consolide – com o protagonismo de gestoras de investimentos -, há uma sobrevida para as construtoras. “No fim do dia, uma construtora vai ser contratada para executar a obra. Não precisa ser ela a concessionária”, considera.

Leilões de rodovias: dez anos após a Lava Jato, ‘vácuo’ das construtoras ainda não foi preenchido – Estadão (estadao.com.br)

Paradoxo da humanidade é ter que desacelerar, mas rápido, diz Yuval Noah Harari

Autor de ‘Sapiens’ e ‘Nexus’ discutiu a busca desenfreada por crescimento e engajamento na Feira de Frankfurt

Walter Porto – Folha – 17.out.2024

Frankfurt (Alemanha)

O grande paradoxo do nosso tempo é que a humanidade precisa desacelerar —mas rápido. Foi essa a conclusão da palestra de Yuval Noah Harari na Feira de Frankfurt, destaque do maior evento do mercado literário, nesta quarta à noite.

O intelectual israelense, autor do fenômeno “Sapiens” e do novo “Nexus”, falava tanto da corrida desenfreada de um capitalismo que avassala o meio ambiente quanto da busca das empresas de tecnologia por mais e mais engajamento dos usuários.

“Muitas dessas empresas dizem em privado que gostariam, sim, de ir mais devagar e reduzir o engajamento, mas isso quer dizer que seu competidor vai mais rápido. E elas se veem sempre como os bonzinhos contra os maus. Não confiam em outros humanos, mas confiam na inteligência artificial.”

Ele dividia o palco com o filósofo japonês Kohei Saito, que prega a desaceleração com base numa visão sistêmica do marxismo. Sua obra é publicada no Brasil pela Boitempo, que lança em novembro seu “O Capital no Antropoceno”, tornado best-seller no Japão.

Ainda que os dois intelectuais tenham visões contrastantes —Harari se alinha mais ao pensamento liberal—, ambos se unem no alerta contra uma era do crescimento incessante que não enxerga os recursos do planeta como exauríveis, aposta em algoritmos desumanos para aumentar a produtividade e é descrente em soluções políticas que aumentem o bem-estar de forma sustentável.

A conversa que se viu no palco de Frankfurt simbolizou um apelo em comum para que todo mundo diminua um pouco o ritmo —um pacto que, convenhamos, soa tristemente utópico no mundo de hoje.

“Um dia a internet vai ser inútil, de tanta informação errada despejada lá, e as pessoas poderão enfim descobrir que livros e jornais podem ser bem úteis”, disse Saito, arrancando risos e aplausos de uma plateia deveras inclinada à defesa da leitura offline.

É algo que se afina ao discurso que Harari vem defendendo mais recentemente, inclusive em entrevista à Folha, sobre a diferença entre informação, conhecimento e verdade.

“É inocente a visão de que inundar o mundo com informação é algo bom”, disse ele. “Porque esse ponto de vista assume que informação é o material cru da sabedoria. E não é verdade, muita informação é lixo. Ficção é barata de fazer e pode ser tão simples quanto você quiser, enquanto a verdade é complicada e cara de se obter.”

O autor de “Homo Deus” usou um exemplo quase universal. O retrato de Jesus Cristo, afirmou ele, é o mais disseminado da história e nenhuma de suas imagens é verdadeira, já que ele nunca foi retratado e a Bíblia não traz descrições sobre como ele era. Toda essa informação, apesar de não ser factual, “é útil, porque criou uma das redes mais poderosas da história, a religião cristã”.

“Informações como essas conectam, mas não necessariamente são verdadeiras. A verdade muitas vezes fica por trás do silêncio e da chatice. Quem não tem tempo para se entediar raramente descobre coisas novas.”

Agora, a ficção na qual mais pessoas acreditam não tem nada a ver com religião, segundo ele —é o dinheiro. “Os melhores contadores de histórias do mundo não são os vencedores do Nobel de Literatura, mas os do Nobel de Economia”, brincou.

Paradoxo da humanidade é desacelerar rápido, diz Harari – 17/10/2024 – Ilustrada – Folha (uol.com.br)

Investimento em áreas verdes resfria Singapura, mais quente que São Paulo

Cidade-Estado asiática adota medidas para lidar com o calor constante acima dos 30ºC

Luciano Trindade – Folha – 12.out.2024

Singapura

Em Marina Bay, os arranha-céus refletem a luz do sol sobre as águas da baía artificial, enquanto um parque se destaca com árvores altas e jardins exuberantes.

São paisagens que simbolizam a união entre arquitetura moderna e natureza em Singapura, onde a umidade acima de 80% e o calor são suavizados pelo investimento massivo em áreas verdes.

A cidade-Estado asiática de apenas 6 milhões de habitantes (cerca de metade da população da cidade de São Paulo) é uma ex-colônia britânica que se tornou independente da Malásia em 1965.

Atualmente um dos maiores centros financeiros do mundo, virou uma referência em sustentabilidade —por uma questão de sobrevivência. Localizado bem próximo à linha do Equador, Singapura é consistentemente mais quente, por exemplo que a capital paulista, com menos temperaturas variáveis durante o ano, tendo uma média anual de 28ºC. Em São Paulo, esse índice é de 20ºC.

Assim como as principais metrópoles do mundo, Singapura teve um rápido processo de urbanização e de crescimento de sua população, sobretudo nas últimas seis décadas —seus habitantes estão espalhados em uma ilha principal e 60 ilhas menores, que compõe um território de 719 km², o equivalente à metade de São Paulo. Também cometeu os mesmos erros que outras cidades globais, sobretudo em construções que limitam o fluxo de vento e retém bolsões de calor.

O fato de ter aquecido o dobro da média global nos últimos 60 anos fez o governo destinar esforços e investimento para reviver espaços verdes e explorar novas possibilidades, como jardins verticais, visíveis em toda parte.

Especialistas apontam que plantar mais árvores e criar espaços verdes é a maneira mais eficaz de reduzir a temperatura de uma cidade. De acordo com Naomi Clara Hanakata, professora do Departamento de Arquitetura da Faculdade de Design e Engenharia da NUS (Universidade Nacional de Singapura), é nesse conceito que a nação asiática se concentra.

“O desenvolvimento urbano de Singapura exemplifica uma abordagem bastante progressiva em relação à sustentabilidade, equilibrando a vida urbana densa com a necessidade de espaços verdes”, diz ela à Folha. “Outras iniciativas, como telhados e paredes verdes também ajudam a combater o calor urbano, melhorar a qualidade do ar e gerenciar águas pluviais, contribuindo para a resiliência climática da cidade.”

A especialista destaca, ainda, que os projetos arquitetônicos mais recentes de Singapura já nasceram com um conceito voltado à sustentabilidade.

“O [parque] Gardens by the Bay, por exemplo, tem biodomos e jardins verticais, enfatizando o design ecológico e promovendo a biodiversidade. O Supertree Grove [as superárvores] não servem apenas como um marco visual, mas também funciona como um coletor de energia solar e um sistema de coleta de água da chuva”, explica a professora.

A coleta da água da chuva é uma medida necessária diante da escassez de recursos naturais no país. Singapura transformou grande parte de seu território em uma rede de reservatórios de água da chuva. Aproximadamente 90% da área urbana é coberta por canais que abastecem 17 reservatórios.

Além disso, também foi desenvolvido um avançado sistema de drenagem que ajuda a evitar enchentes.

Áreas verdes melhoram o clima de Singapura

Embora o Gardens by the Bay tenha sido planejado em 2005, quatro anos antes do lançamento do Plano de Sustentabilidade e Eficiência de Recursos, toda a execução do projeto se tornou uma referência no país.

Renovado em 2021 como parte do objetivo de zerar as emissões do país, o plano recomenda a integração de vegetação diretamente nos edifícios, como jardins em terraços e nas fechadas.

A ideia é que as folhagens criem uma espécie de persiana natural, sombreando a estrutura, além de isolar o concreto do calor, reduzindo a necessidade de ar condicionado, embora os aparelhos ainda estejam por toda parte.

A Marina Bay, por sua vez, foi projetada para reduzir o calor de várias construções de uma vez, por meio de uma corrente de água gelada que passa por canos isolados. Isso reduz tanto o consumo de energia como o calor despejado no ar.

Em Singapura, tem sido dada cada vez mais atenção à aplicação de sistemas baseados na natureza (SbN) para a mitigação da poluição ambiental. O principal mérito das SbN é que oferecem soluções sustentáveis e económicas para mitigar os impactos negativos de vários desafios ambientais emergentes

Rajasekhar Balasubramanian

professor do departamento de engenharia ambiental da NUS (Universidade Nacional de Singapura)

O país adota medidas para melhorar a qualidade do ar e reduzir a poluição. O professor Rajasekhar Balasubramanian, do Departamento de Engenharia Civil e Ambiental da Faculdade de Design e Engenharia da NUS explica uma das estratégias para mitigar a poluição causada pelos carros.

“A vegetação à beira das estradas é apropriadamente projetada, instalada e utilizada em Singapura para mitigar a poluição do ar causada pelo tráfego local. As plantas podem absorver poluentes da atmosfera”, afirma. “Alternativamente, as barreiras de vegetação podem melhorar a dispersão do ar poluído, levando à diminuição das concentrações de poluentes atmosféricos.”

Ainda que seja uma referência global, os modelos sustentáveis adotados por Singapura, contudo, não são de fácil reprodução em outros locais. Entre outros fatores, o país tem tem um sistema político centralizado e é comandado desde a independência pelo mesmo partido, o Ação Popular, de centro-direita.

Denise Duarte, engenheira civil especialista em adaptação climática e professora da FAU (Faculdade de Arquitetura e Urbanismo) da USP (Universidade de São Paulo), explica que Singapura fez uma escolha ao tratar o clima como sua prioridade.

“O investimento em adaptação à mudança do clima deveria ser prioridade em qualquer lugar do mundo, inclusive São Paulo”, diz. “Mas é aquela velha questão, aqui se investe em obras de infraestrutura cinza, como viadutos, estradas, avenidas, enfim, coisas que geralmente dão voto. Por outro lado, costuma se dizer que o investimento em saneamento não dá voto porque não aparece”, afirma a engenheira.

Investimento em áreas verdes resfria Singapura – 12/10/2024 – Cotidiano – Folha (uol.com.br)

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Processamento de minerais da ‘revolução verde’ pode alavancar a indústria brasileira

Minerais estratégicos para componentes de carros elétricos, baterias e turbinas eólicas, o Brasil tem a terceira maior reserva dos elementos Terras Raras do mundo e a indústria local pode ser beneficiada com o processamento desses elementos

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