O novo normal

O que economistas têm a dizer sobre a democracia e a riqueza de países?

Vencedores do Nobel construíram modelos matemáticos para incorporar política e instituições em análises da economia

Claudio Ferraz – Folha – 16.nov.2024

Professor da Escola de Economia de Vancouver (Universidade da Colúmbia Britânica, no Canadá) e da PUC-Rio

[RESUMO] O Prêmio Nobel de Economia de 2024, concedido a Daron Acemoglu, Simon Johnson e James Robinson, coroa décadas de pesquisas voltadas a compreender como instituições criadas durante a colonização moldaram a trajetória da democracia e do desenvolvimento econômico dos países, contribuição fundamental para responder por que algumas nações prosperam e outras fracassam, uma das questões mais primordiais da disciplina.

Em 2003, eu cursava o segundo ano de doutorado na Universidade da Califórnia em Berkeley. Tinha ido para lá decidido em me especializar na área de desenvolvimento econômico e esperava aprender os modelos matemáticos de fronteira que explicavam por que alguns países se desenvolviam e outros não.

A primeira disciplina de desenvolvimento econômico focava as falhas de mercados de países pobres, a chamada microeconomia do desenvolvimento. O livro “Development Microeconomics“, de Pranab Bardhan e Christopher Udry, tinha acabado de sair, e o campo passava por um ressurgimento, com mais ênfase na microeconomia e em trabalhos empíricos.

Cheguei na segunda disciplina com a expectativa de estudar modelos de crescimento econômico e temas como educação, saúde e capital social. Logo na primeira aula, no entanto, percebi que aquele curso seria diferente. O professor não era do departamento de economia, mas de ciência política.

Em vez de enfatizar os trabalhos acadêmicos que iríamos ler, ele buscou nos convencer que, para ter boas ideias, teríamos que ler livros, algo que os economistas, infelizmente, não fazem no doutorado. A primeira leitura seria “Markets and States in Tropical Africa“, livro do cientista político Robert Bates.

Depois de distribuir a ementa, James Robinson foi para o quadro e começou a ensinar o modelo de crescimento de Solow, algo padrão naquela época, mas emendou um modelo matemático de economia e política para tentar apresentar as causas e as consequências econômicas do apartheid na África do Sul. Seu argumento era que a desigualdade que surgiu depois da colonização gerou a repressão e a exclusão de parte da população pela elite branca. Isso tinha desdobramentos não só políticos quanto econômicos.

Para mim e para grande parte do campo da economia nas universidades de ponta dos EUA, aquilo era uma novidade. No começo dos anos 2000, poucos economistas olhavam para a política usando modelos matemáticos. A exceção era um grupo de macroeconomistas, como Alberto Alesina, Torsten Persson e Guido Tabellini, que usava modelos políticos para entender déficits fiscais, ciclos políticos e decisões de estabilização.

Economia política não era lecionada em quase nenhum programa de doutorado de ponta e, no campo do desenvolvimento econômico, aspectos políticos não estavam na agenda, exceto por textos mais descritivos, como um trabalho de Albert Hirschman dos anos 1970.

O Prêmio Nobel de Economia deste ano foi concedido a Daron Acemoglu, Simon Johnson e James Robinson, que lançaram luz sobre uma das questões mais fundamentais em economia: por que algumas nações prosperam enquanto outras fracassam? Diferentemente da literatura anterior, que se concentrava nos fatores de crescimento, a contribuição dos três pesquisadores foi trazer quantitativamente aspectos políticos para a análise dos economistas.

Seus trabalhos mostraram que é impossível entender o desenvolvimento econômico dos países sem levar a sério aspectos políticos. O prêmio coroa décadas de pesquisa e celebra duas agendas complementares: uma empírica, que busca compreender as raízes institucionais do crescimento, e outra teórica, voltada a modelos matemáticos que explicam a persistência de instituições ineficientes e as causas econômicas de transições de regimes políticos.

Durante décadas, economistas tentaram explicar as desigualdades de renda entre países. Nos anos 1950, Robert Solow, Nobel de 1987, desenvolveu um modelo que atribuía essas disparidades à acumulação de capital e ao crescimento populacional dos países. Nações que poupam mais e cuja população cresce mais devagar terão renda per capita mais alta a longo prazo.

Uma predição empírica desse modelo: países mais pobres deveriam crescer mais rapidamente, convergindo para o nível de renda dos países ricos, algo que raramente se observou na prática. Em 1997, Lant Pritchett publicou um artigo em que argumentava que a convergência de renda só ocorreu entre os países ricos no século 20. Já os países de baixa renda, com poucas exceções, permaneciam presos em uma armadilha de pobreza.

Como explicar o fato de países ricos continuarem a crescer mais rapidamente que muitos países em desenvolvimento? No final dos anos 1980, economistas como Philippe Aghion, Robert Lucas e Paul Romer começaram a destacar o papel do capital humano e do investimento em inovação como fatores centrais para o crescimento econômico.

Eles mostraram que os países que investiram cedo na educação e direcionaram recursos para pesquisa e desenvolvimento cresceram mais rapidamente na segunda metade do século 20. Estudos empíricos que incluíam educação e ciência se provaram mais eficazes em explicar as diferenças de renda entre os países que modelos que consideravam apenas o capital físico.

Os economistas continuavam, porém, sem entender sistematicamente o que levou alguns países a investir em educação ou inovação tecnológica e outros não. Aspectos políticos não faziam parte da modelagem utilizada pela maioria dos economistas neoclássicos, mesmo que historiadores econômicos como Douglas North e Robert Thomas já tivessem enfatizado, nos anos 1970, a importância das instituições.

Esses autores argumentaram que as regras do jogo que regulam as interações entre pessoas, empresas e governos eram fundamentais para entender a trajetória econômica dos países. Em seus trabalhos, sugeriram que países que protegiam direitos de propriedade, por exemplo, geraram mais inovação e incentivos para o empreendedorismo e que isso acontecia quando instituições políticas restringiam o poder dos líderes.

A tese de que instituições e políticas governamentais eram importantes foi testada por Robert Hall e Charles Jones. Em 1999, eles publicaram um trabalho muito influente que mostrava que diferenças de acumulação de capital e produtividade estavam relacionadas com o que eles chamaram à época de infraestrutura social dos países —instituições e políticas governamentais que determinam o ambiente econômico em que indivíduos acumulam habilidades e firmas acumulam capital e inovam.

Bióloga Lucy Santos Vilas Boas, pesquisadora do Instituto de Medicina Tropical da USP, em São Paulo (SP). Segundo o Centro de Estudos SoU_Ci

Os autores usaram dados de consultorias de risco político e mediram índices de lei e ordem, qualidade burocrática, corrupção e risco de confisco e expropriação. Permanecia, no entanto, a pergunta: por que alguns países tinham infraestrutura social melhor?

Nessa mesma época, o proeminente economista Jeffrey Sachs argumentava que o principal problema dos países pobres era sua geografia. Países localizados nos trópicos têm clima menos propício à agricultura e grande propensão a doenças em razão de suas florestas cheias de mosquitos e malária. Tudo isso contribuiria negativamente para o crescimento econômico e geraria diferenças de longo prazo.

Foi depois de uma palestra de Jeffrey Sachs no final dos anos 1990 que James Robinson começou a pensar no papel histórico da geografia no desenvolvimento econômico dos países. Se a geografia é tão determinista, como países que foram ricos no passado em razão da sua geografia são pobres hoje?

Ao lado de Daron Acemoglu e Simon Johnson, Robinson se debruçou sobre dados históricos. No começo dos anos 2000, os pesquisadores publicaram dois artigos seminais que contestavam a importância direta da geografia como o principal determinante da riqueza das nações. O argumento de Acemoglu, Johnson e Robinson reconhecia que a geografia importava, mas não devido à qualidade do solo ou à proliferação de doenças, como argumentava Jeffrey Sachs, mas pelo efeito que teve sobre a colonização.

Em um trabalho, eles argumentaram que, onde havia recursos abundantes e a colonização era difícil devido à alta mortalidade, os colonizadores estabeleceram uma sociedade que tinha como objetivo extrair riquezas e, em locais mais propícios à sobrevivência, criaram instituições mais inclusivas que facilitavam a sua permanência.

Testar empiricamente a relação entre boas instituições e desenvolvimento econômico não era fácil. O que era causa e o que era consequência? Boas instituições poderiam ter facilitado o acúmulo de riqueza, mas o contrário também poderia ter acontecido. Como saber o que veio primeiro?

Acemoglu, Johnson e Robinson usaram o que economistas chamam de experimento natural. Essas técnicas se disseminaram na economia no final da década de 1980 e no início dos anos 1990 como forma de avaliar o impacto de políticas sociais. A ideia básica é selecionar lugares parecidos, onde uma política foi adotada em só parte deles, e comparar o que aconteceu com cada um deles ao longo do tempo. Até então, essas metodologias não eram usadas para avaliar eventos históricos —eram utilizadas para avaliar programas educacionais ou de mercado de trabalho.

Os três pesquisadores compararam países com diferentes processos de colonização e mostraram que, naqueles onde a mortalidade foi maior no período colonial, existem hoje instituições piores e, na média, os países são mais pobres. O argumento central é que, onde a mortalidade era mais alta, foram estabelecidas instituições extrativistas, sem Estado de Direito e com direitos de propriedade fracos, e que essas instituições persistiram até hoje.

Se as instituições impostas na colonização foram realmente importantes, civilizações que eram prósperas antes de se tornarem colônias devem ser hoje mais pobres como consequência da imposição de instituições extrativistas. Esse argumento já havia sido defendido por outros cientistas sociais, como os historiadores Stanley Engerman e Kenneth Sokoloff em um trabalho sobre a reversão da riqueza nas Américas. Eles notaram que grandes proprietários fundiários e instituições extrativistas (trabalho escravo) foram favorecidos em locais onde a produção agrícola demandava grandes extensões de terra. Isso gerou desigualdade e concentrou o poder político em uma pequena elite.

Faltava, contudo, uma metodologia capaz de quantificar esses efeitos. Em um trabalho, Acemoglu, Johnson e Robinson compararam a renda per capita dos países no final do século 20 com as taxas de urbanização e densidade populacional por volta de 1500, quando os europeus começaram a colonização. Os pesquisadores descobriram que países relativamente ricos em 1500 são hoje relativamente pobres, o que sugere que a geografia não pode ser um fator determinante no crescimento das nações.

A pesquisa dos vencedores do Nobel impulsionou uma enorme literatura. Diversos pesquisadores chamaram a atenção para problemas com os dados históricos e o tratamento do processo de colonização como experimento natural. A principal crítica veio dos economistas Edward Glaeser, Rafael La Porta, Florencio López de Silanes e Andrei Shleifer, que argumentaram que os colonizadores também trouxeram capital humano, o que pode ter gerado investimentos em educação que explicariam o desenvolvimento a longo prazo.

Uma forma de testar se instituições afetam a prosperidade a longo prazo é focar um país e analisar a variação entre regiões que tiveram experiências históricas distintas.

Melissa Dell, orientada por Daron Acemoglu no MIT, analisou, em um trabalho publicado em 2010, os efeitos de longo prazo da mita, instituição de trabalho forçado em que espanhóis obrigavam aldeias indígenas a ceder parte da sua população para a mineração de prata. Dell demonstrou que locais onde a mita existiu são mais pobres até hoje.

Sara Lowes e Eduardo Montero, alunos de James Robinson em Harvard, estudaram a extração de borracha no Congo belga. Eles mostraram que locais onde houve concessões para essa atividade são hoje mais pobres, têm índices de escolaridade menores e indicadores de saúde piores.

Em relação ao Brasil, Joana Naritomi, Rodrigo Soares e Juliano Assunção publicaram um trabalho em 2012 que mostrou que locais que fizeram parte do boom de cana-de-açúcar ou do ouro no período colonial têm pior governança e pior provisão de bens públicos.

A contribuição acadêmica de Acemoglu e Robinson não se reduz a demonstrar que instituições têm um efeito causal na prosperidade dos países. Eles construíram modelos matemáticos para explicar por que instituições políticas são fundamentais para o processo de consolidação democrática e desenvolvimento econômico. Em países onde o poder político é distribuído mais igualitariamente, políticas públicas e escolhas de instituições econômicas geram mais prosperidade.

Essas ideias contrastam radicalmente com a forma como a maioria dos economistas modelavam o desenvolvimento econômico até os anos 1990, ignorando totalmente aspectos políticos.

Usar modelos em que a adoção de inovações tecnológicas dependem da aprovação do governo é uma forma de pensar a relação entre elites políticas e desenvolvimento econômico. Podemos imaginar uma sociedade agrícola em que a elite mantém seu poder político controlando os trabalhadores rurais. A modernização por meio da industrialização não só muda a atividade econômica predominante, mas leva à perda da capacidade da elite de controlar os trabalhadores. Em um caso como esse, a elite poderia frear a industrialização e atrasar a adoção de tecnologias modernas pelo país por temor de perda de poder político.

Durante os anos 2000, Acemoglu e Robinson publicaram uma série de trabalhos na área de economia política buscando responder por que países não adotam instituições que maximizam o bem-estar da sua população. Como instituições ineficientes são sustentadas ao longo do tempo? Em que contextos acontecem transições de regimes autoritários para regimes democráticos?

Os autores usaram modelos matemáticos para construir uma teoria geral do processo de democratização, consolidação democrática e reversão autoritária por meio de golpes de Estado. Suas teorias, resumidas no livro “Economic Origins of Dictatorship and Democracy“, de 2005, partem de duas premissas. Primeiro, que o povo —mesmo em sistemas autocráticos, em que não tem poder político— pode fazer uma revolução e tirar os ricos do poder. Segundo, que a elite, para evitar que isso aconteça, pode reprimir o povo usando violência ou redistribuir recursos.

Eles mostram que, para satisfazer as demandas da população mais pobre e prevenir uma revolução, a elite precisa fazer concessões, mas que essas concessões podem não ser críveis, já que as condições econômicas podem mudar ao longo do tempo. Mesmo que a elite promova uma redistribuição de renda no presente, a probabilidade de uma revolução pode ser baixa no futuro e a elite decida redistribuir menos.

A questão do compromisso crível é central nos modelos de Acemoglu e Robinson. A democratização, em seus modelos, surge como uma forma de tornar crível a promessa de redistribuição futura. Quando a população mais pobre adquire o direito ao voto, as políticas implementadas tendem a refletir os interesses do cidadão mediano em vez de atender exclusivamente aos desejos da elite. Portanto, a democratização é vista como uma concessão estratégica por parte da elite para evitar uma revolução.

Em modelos posteriores, os pesquisadores ultrapassaram a dicotomia entre ditadura e democracia e se perguntaram por que vemos transições democráticas sem a esperada redistribuição para a população mais pobre. Para explicar esses fenômenos, eles construíram um modelo que distingue as instituições entre regras “de jure” e “de facto”.

Uma coisa é que o que está escrito na Constituição, outra é o que realmente acontece na vida real. Mesmo que um país permita que seus indivíduos mais pobres passem a votar, a elite ainda pode recorrer à compra de votos, à violência ou mesmo a regras eleitorais que façam com que o voto dos mais pobres valha menos.

Um exemplo desse modelo foi testado empiricamente por Thomas Fujiwara, que estudou a introdução do voto eletrônico no Brasil em 1996. O economista brasileiro mostrou que, apesar de indivíduos analfabetos terem o direito de votar desde 1985, grande parte dos seus votos eram anulados. A introdução do voto eletrônico mudou essa situação, garantiu mais representatividade “de facto” e mudou as políticas implementadas pelos políticos eleitos.

Os modelos de Acemoglu e Robinson nos ajudam a entender uma variedade de fatores que facilitam ou dificultam a consolidação democrática, como o nível de organização da sociedade civil, a desigualdade entre ricos e pobres e o impacto de crises econômicas. Ao incorporar a dinâmica política nas análises, seus estudos não apenas explicam por que algumas nações fracassam, mas oferecem dicas valiosas sobre como promover o crescimento econômico sustentável e inclusivo.

Em um momento em que a democracia enfrenta desafios globais, focar as instituições políticas é uma contribuição essencial e oportuna.

O que economistas têm a dizer sobre a democracia e a riqueza de países? – 16/11/2024 – Ilustríssima – Folha

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O megaporto recém-inaugurado pela China no Peru e seu impacto para o Brasil

Em uma pequena vila de pescadores na costa do Pacífico, construção deve promover mudanças profundas na movimentação dos navios cargueiros que ligam América Latina e Ásia

Guillermo D. Olmo – Folha/BBC News Brasil – 16.nov.2024

Durante sua passagem pelo Peru nesta semana, o presidente da China, Xi Jinping, aproveitou para inaugurar o que em alguns anos será maior porto comercial da América do Sul.

O complexo portuário de Chancay fica cerca de 70 km ao norte da capital peruana, Lima. É um projeto superlativo, liderado pela companhia marítima estatal chinesa Cosco Shipping Company e com investimentos totais estimados em US$ 3,4 bilhões (cerca de R$ 19,7 bilhões).

A infraestrutura deve contar com 15 embarcadouros, escritórios, serviços logísticos e um túnel com 2 km de comprimento para o transporte de carga.

Oito anos depois do início das obras, a conclusão da primeira fase do complexo foi anunciada na quinta-feira (14), durante a visita de Xi ao Peru para participar na reunião de cúpula da APEC, realizada em Lima.

Sua construção não ficou livre de polêmicas —e seus efeitos serão sentidos muito além do Peru.

Rota direta e mais rápida

O porto representa um passo importante na expansão da presença chinesa na América Latina.

Foi concebido como parte da Nova Rota da Seda, iniciativa estratégica que há anos vem sendo implementada e tem entre os objetivos aumentar a presença e a influência chinesa no mundo.

Com o complexo portuário, a China aumenta sua capacidade de desembarque de mercadorias na América do Sul e de transporte dos produtos importados da região, principalmente minérios, como lítio e cobre, e produtos agrícolas, como a soja.

O ministro das Comunicações e Transportes do Peru, Raúl Pérez Reyes, declarou que o megaporto permitirá ao seu país posicionar-se “como centro logístico de toda a América Latina”.

O governo peruano calcula que o novo terminal irá gerar 7,5 mil empregos diretos e indiretos —número que críticos veem com ceticismo, argumentando que, em outros projetos na América Latina, os investimentos chineses empregaram mais trabalhadores levados da China do que a mão de obra local.

Também há expectativa de que o megaporto traga redução no tempo de transporte de mercadorias e, consequentemente, nos custos de frete, que o tornaria atrativo para operadores logísticos.

A estimativa do governo peruana é de que a duração das viagens de cargueiros do Peru até a Ásia cairia de 40 para 28 dias. A principal razão é a localização escolhida para o porto.

“Anteriormente, os produtos exportados pela América do Sul precisavam subir para o norte, até portos como Manzanillo, no México, onde ocorria o transbordo para que fossem enviados para a China”, explica à BBC News Mundo (o serviço em espanhol da BBC) Robert Evan Ellis, do Instituto de Estudos Estratégicos do Exército dos Estados Unidos.

“Com Chancay, abre-se uma rota direta e mais rápida”, destaca ele. “É como uma linha de ônibus que, antes, fazia todas as paradas e, agora, segue direto até chegar ao destino.”

Além da vantagem em termos geográficos, o grande calado da baía de Chancay confere ao porto capacidade de receber os maiores navios do mundo, que podem transportar até 24 mil contêineres, conhecidos no setor de navegação como TEU (“unidade equivalente a 20 pés”, na sigla em inglês).

Assim, o novo porto deve dar às empresas de navegação a possibilidade de embarcar maiores quantidades de mercadorias a um custo mais baixo.

Segundo Juan Ortiz, do Observatório de Contexto Econômico da Universidade Diego Portales, no Chile, “Chancay terá vantagens operacionais sobre os outros portos do litoral do Pacífico na América do Sul, devido aos altos investimentos realizados no porto e à incorporação de tecnologias de ponta, que permitirão reduzir os custos e os tempos de operação no porto em relação aos demais da região.”

O impacto no Peru

Os efeitos da megaobra já são sentidos na região.

Uma cidade pequena, com boa parte da população dedicada à pesca artesanal, Chancay passa atualmente por uma grande transformação.

Os moradores hoje convivem, por exemplo, com um túnel que atravessa a cidade conectando o grande porto à rodovia Pan-Americana Norte. E com preços cada vez mais altos de terrenos na região.

“Existe a expectativa de que empresas do setor logístico se instalem nas proximidades do porto”, declarou à BBC News Mundo Rubén Tang, fundador do Instituto Confúcio da Pontifícia Universidade Católica do Peru.

O impacto deve, contudo, transcender os limites de Chancay.

O Ministério da Produção peruano estima que o porto e os centros logísticos associados devem adicionar à economia do país aproximadamente US$ 4,5 bilhões (cerca de R$ 26,1 bilhões), o que equivale a cerca de 1,8% do PIB peruano.

Já o Banco Central calcula que apenas a fase inicial recém-inaugurada elevaria o PIB do Peru em 0,9% já em 2025.

As novas instalações também devem servir para desafogar o porto de Callao, que é o principal ponto de entrada e saída de mercadorias do Peru. Sua saturação atual causa prejuízos e atrasos ao fluxo comercial do país.

Mas também existem dúvidas e preocupações em relação ao projeto.

“Em outros investimentos da América Latina e da Ásia, temos visto como a China emprega técnicas predatórias e acaba levando os recursos naturais e aumentando a dependência dos países onde ela se instala”, segundo Evan Ellis.

Ele alerta que “com Chancay, o Peru está ficando mais dependente da China”.

Organizações ambientais também se posicionaram, advertindo sobre a ameaça ao meio ambiente. E a concessão exclusiva da gestão do porto à Cosco foi objeto de ações na justiça.

A outra grande incógnita é como esta vasta infraestrutura será incluída em um país conhecido pelas suas vias de transporte precárias e insuficientes.

Para Tang, “existe uma brecha pendente para que o porto possa atingir as expectativas criadas, que é a melhoria das conexões com as províncias peruanas”. Afinal, é nelas que ficam as minas e campos de produção das matérias-primas consumidas pela China e pelos mercados emergentes da Ásia.

Da mesma forma, também é preciso desenvolver serviços públicos para fazer frente ao aumento da população. Este é um dos grandes motivos de reclamações dos moradores locais, em relação a outras grandes explorações operadas com capital chinês no Peru —como a mina Las Bambas, no departamento de Apurímac, no sul do país.

O impacto no Chile

Os governos da China e do Peru acreditam que o novo porto irá contribuir para o aumento do intercâmbio comercial na região da Ásia e do Pacífico.

Mas cada país pode sentir efeitos diferentes, que só ficarão claros com o passar do tempo.

No Chile, surgiram alertas sobre a possível perda de competitividade dos portos do país.

O ex-ministro chileno de Transportes e Telecomunicações Germán Correa (1990-1992) lamentou, em editorial publicado no portal BioBioChile, que “o Chile ficará irremediavelmente para trás”, por ter permitido que o Peru tomasse a dianteira. Para ele, “serão outros os que se beneficiarão do tremendo impacto de desenvolvimento a ser trazido pelo gigantesco porto peruano de Chancay”.

Projetos como a modernização do porto chileno de San Antonio estão parados há anos, devido à necessidade de diversos estudos de impacto ambiental e à falta de decisões sobre o financiamento e o papel do Estado.

Estes fatores impediram que o Chile adquirisse a capacidade de receber navios de maior envergadura que, agora, poderão atracar em Chancay.

Carros destruídos ficam empilhados após incêndio no bairro Villa Independencia, na cidade de Viña del Mar, no Chile; queimadas que começaram

Ortiz concorda que o início de operações de Chancay “poderia reduzir a demanda pelos portos chilenos, tanto pelas empresas locais, quanto por companhias de outros países da região”.

“Os [portos] de San Antonio e Valparaíso, que processam cerca de 70% das cargas nacionais, [seriam] os principais afetados pelo aumento da concorrência.”

Em um momento em que a seca do Canal do Panamá dificulta a navegação desde o ano passado, desviando parte do tráfego marítimo para o estreito de Magalhães, surge Chancay como um forte concorrente para os portos chilenos.

Mas Ortiz destaca que os “menores custos de transporte, graças à maior concorrência entre os portos, ou maiores opções de transporte para os mercados externos são positivos para o fluxo comercial do Chile”.

O coordenador do Programa de Estudos Asiáticos da Universidade do Chile, Andrés Bórquez, declarou que “o impacto não será homogêneo. Alguns portos podem precisar adotar um novo papel, mas outros setores serão beneficiados.”

“O Chile envia 90% da sua produção de cerejas para a China, coincidindo principalmente com o Ano Novo Chinês”, explica ele. “E, para os produtores, será uma vantagem contar com um porto como o de Chancay, que permitirá que a fruta chegue mais cedo ao país.”

Bórquez acredita que “o gás e os minérios da Bolívia continuarão saindo por portos chilenos e é até possível que eles encontrem no porto de Chancay a colaboração necessária para fazer o transbordo”. Desta forma, a carga poderá partir dali rumo à Ásia.

Apesar da concorrência resultante para o setor logístico, a disponibilidade de uma porta de saída mais rápida para os produtos em direção à Ásia pode favorecer os exportadores chilenos, reduzindo seus custos de transporte.

O impacto para o Brasil

Como o Peru, o Brasil é outro país com relações políticas e comerciais cada vez mais próximas com a China. O gigante asiático é o principal parceiro comercial do Brasil —e o governo brasileiro demonstrou interesse pelo megaporto de Chancay.

A ministra do Planejamento e Orçamento, Simone Tebet, visitou o Peru no mês de março. Segundo a nota oficial peruana, o objetivo da visita foi “conhecer os planos e estratégias do Peru para impulsionar as rotas de integração sul-americana”.

Leonino Dourado, do Centro de Estudos sobre a China e a Ásia da Universidade do Pacífico, em Lima, declarou à BBC News Mundo que “os dois governos e a empresa indicam que Chancay deve também se tornar um centro de transporte para as exportações brasileiras”.

Caso se concretize, isso poderia trazer grandes impactos econômicos, já que o Brasil é o país com maior volume de intercâmbio comercial com a China em toda a região. Mas Dourado se mostra “cético” sobre esta possibilidade.

“A distância das regiões produtoras do Brasil até Chancay é muito maior do que para os portos do Atlântico, como Manaus”, destaca ele, “e elas continuarão preferindo esta opção, pois seus custos com o transporte terrestre são menores do que para o Peru.”

O especialista relembra o exemplo da rodovia Interoceânica, que liga o Brasil ao litoral do Pacífico, no Peru.

“Na época, ela foi apresentada como um caminho para facilitar o comércio do Brasil com a Ásia e, depois de anos de serviço, não trouxe os efeitos esperados.”

A questão agora é se Chancay irá trazer estes avanços, não só para o Brasil, mas para toda a América Latina.

O megaporto recém-inaugurado pela China no Peru – 16/11/2024 – Mercado – Folha

A reinvenção do varejo

Com consumidores mais exigentes e tecnologias cada vez mais complexas, as empresas investem em inovação para melhorar o atendimento e ganhar mais eficiência

Natália Chagas – Exame – 29 de outubro de 2024

Você chega a um quiosque de autoatendimento e escolhe o que vai comer. Uma salada com verduras frescas e legumes orgânicos. Logo depois, um bowl aparece e se move por uma esteira, que vai adicionando tudo o que você escolheu: ingredientes selecionados, em porções exatas. A “jornada” do bowl é finalizada em uma estação onde uma pessoa aciona mais alguns itens, como molhos ou ervas.

O serviço quase 100% não humano já é realidade na Infinite Kitchen, o primeiro restaurante autônomo da rede americana de restaurantes saudáveis Sweetgreen. Localizado em Naperville, Illinois, a loja-piloto foi pensada para aprimorar a experiência de um consumidor que busca serviço rápido, hospitalidade e, claro, ingredientes frescos e saudáveis, características quase essenciais na lista de clientes cada vez mais exigentes.

Segundo relatório do Mastercard Economics Institute de 2024, os consumidores já estão prontos para colocar para fora demandas reprimidas nos anos da pandemia. Gastos com experiências e bens de consumo, por exemplo, se aproximam dos níveis de 2019, antes do lockdown. Muitas pessoas em todo o mundo procuram cada vez mais ofertas e descontos à medida que também querem conter gastos e manter orçamentos domésticos mais saudáveis.

Nesse contexto, com um público-alvo cada vez mais exigente, novos agentes se tornam protagonistas e o jogo de encaixe do varejo fica cada vez mais complexo. “O consumidor está mais criterioso, suas pesquisas crescem e se tornam mais aprofundadas a cada dia. Hoje, 60% deles dizem que seguem, em média, sete passos para comprar uma marca ou um produto novo. São pessoas que estão mais familiarizadas com a tecnologia e fazem uso de todo o potencial dela: 84% comparam preços entre marcas ou produtos similares, e 86% se aprofundam nessa escolha buscando informações adicionais e vendo reviews”, explica Gleidys Salvanha, diretora-geral de varejo do Google Brasil.

Com isso, percebemos que o segmento, tão ávido por decisões ágeis, está navegando em mares abertos, enfrentando uma crescente invasão dos dados e das tecnologias que permitem a sua captura e processamento.

Inovação no centro do consumo

A tecnologia tem protagonismo no impulsionamento e no fornecimento de inovação e eficiência para varejistas e consumidores, desde a forma como as marcas respondem às expectativas mais elevadas dos consumidores até a manutenção da competitividade em um mercado que só cresce e se diversifica.

As tendências da indústria varejista em 2024, por exemplo, refletem um movimento mais consciente em direção a um cenário que tem o cliente no centro e é impulsionado pelo digital. Para ter ideia, dados sobre inovação e tecnologia no varejo mostram que o setor tem passado por uma profunda transformação nos últimos anos. Segundo relatório da GlobalData, o e-commerce global foi avaliado em cerca de 5,7 trilhões de dólares em 2022 e continua a se expandir rapidamente, com projeções de crescimento anual de 9,6% até 2027.

Em 2024, espera-se que o comércio eletrônico represente mais de 20% do total das vendas no varejo globalmente, com um aumento contínuo no uso de dispositivos móveis para compras. Nesse cenário, 58% dos consumidores esperam uma experiência omnichannel, que combina compras online e offline, e empresas que oferecem essa integração podem aumentar suas taxas de retenção em até 89%.

Outra pesquisa, desta vez da Salesforce, mostra que os compradores brasileiros são mais adeptos do digital do que os do resto do mundo. Segundo o estudo, feito com 2.400 compradores e 1.125 tomadores de decisão no mundo todo, os brasileiros também usam mais aplicativos de mensagens para consumir produtos — 60% no país, ante 36% no mundo. A diferença aumenta se falamos de serviços: 37% dos brasileiros adquirem serviços nas redes sociais, ante 18% no mundo, enquanto 53% adquirem serviços em aplicativos de mensagens, versus 18% no mundo.

Um giro tecnológico

Ao redor do mundo, tecnologias e soluções mais práticas emergem para uma superfície cada vez mais conectada, enquanto cases pipocam e comprovam que soluções criativas, pensadas para melhorar a experiência do cliente, estão cada vez mais em alta.

A IA já está entre nós

Para empresas varejistas, a revolução da IA representa uma oportunidade única de otimizar processos, personalizar experiências e criar produtos e serviços. Ao automatizar tarefas repetitivas, como analisar grandes volumes de dados e personalizar ofertas, as empresas podem aumentar sua eficiência, reduzir custos e melhorar a satisfação dos clientes.

Quando observamos a tecnologia aplicada à otimização de resultados e estratégias de negócios, fica claro que a IA é o caminho para se conectar com o consumidor certo no momento ideal. Hoje, 80% das empresas que anunciam no Google utilizam pelo menos um recurso da plataforma de anúncios Google Ads, que é impulsionado por inteligência artificial.

“A inteligência artificial está só no começo, e é uma transição que todas as empresas, de todos os segmentos, estão vivenciando. O que efetivamente temos visto é o uso de ferramentas com base em LLMs, como o ChatGPT”, explica Nícolas Fernandes, CSO da Social Digital Commerce.

O futuro da personalização

A inteligência artificial generativa é capaz de criar conteúdos e ideias, incluindo conversas, histórias, imagens, vídeos e músicas. Essas tecnologias imitam a inteligência humana em tarefas como reconhecimento de imagem e processamento de linguagem natural (PLN). A IA generativa é considerada a próxima etapa da revolução da IA.

Segundo estudo da CB Insights, a aplicação da IA generativa pode aumentar a produtividade nas indústrias de varejo em cerca de 1% a 2% das receitas globais, o que pode representar até 660 bilhões de dólares por ano.

Na prática, essa tecnologia está sendo usada para aumentar a conversão de compras digitais, especialmente no desenvolvimento de imagens 3D e na personalização de resultados de pesquisa em e-commerce. Além disso, de acordo com um estudo da Salesforce, 31% dos compradores brasileiros já utilizaram IA para se inspirar, e 69% estão interessados em usá-la para buscar roupas, enquanto 77% desejam usar IA para adquirir eletrodomésticos e eletrônicos.

No Brasil, 96% dos varejistas afirmam que estão investindo mais em inteligência artificial. Aproximadamente 30% já utilizam IA para oferecer pacotes de produtos personalizados, enquanto 50% desenvolveram assistentes de compras digitais com base em IA, e 52% usam a tecnologia para recomendar produtos.

Um relatório da McKinsey mostra que a IA generativa agrega valor em áreas como gestão, marketing e relacionamento com clientes. A utilização de chatbots, por exemplo, tem melhorado a experiência de compra, principalmente para a geração Z, proporcionando um atendimento mais eficiente e personalizado.

Nícolas Fernandes explica que a personalização está no centro da revolução: “Já temos diversas ferramentas que permitem criar uma experiência de compra totalmente personalizada, desde a vitrine até a promoção, com base nas interações anteriores do cliente”.

Com a possibilidade de cada empresa criar seus próprios LLMs, a revolução da IA está apenas começando. Em um futuro próximo, as empresas poderão aprimorar sua eficiência e reduzir custos de forma ainda mais significativa, substituindo e melhorando atividades humanas com máquinas altamente treinadas. O futuro do varejo já chegou.

Tecnologia contra a inadimplência

O Mapa da Inadimplência e Negociação de Dívidas da Serasa, registrado em julho deste ano, traz à tona a importância de soluções tecnológicas na análise de crédito. O relatório mostra que 72,66 milhões de brasileiros estão em situação de inadimplência, um crescimento de 136.000 novos negativados no último mês, o que equivale a um aumento de 0,22% em relação ao período anterior. E a tecnologia também pode trabalhar a favor desse cenário preocupante.

“O impacto positivo da inteligência artificial, por exemplo, na análise de crédito se reflete também na economia. Ao permitir que mais pessoas tenham acesso ao crédito, a tecnologia fomenta o crescimento econômico ao impulsionar o consumo e estimular novos negócios. Além disso, a personalização das ofertas de crédito com base em análises detalhadas dos perfis dos consumidores aumenta a eficácia das operações financeiras, resultando em maior segurança e rentabilidade para as instituições”, diz Adriano Romero, diretor da unidade de digital na Evertec + Sinqia.

9 tendências de 2024 que seguirão fortes nos próximos anos

1. E-commerce: segundo projeções da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (Abcomm), o faturamento das lojas virtuais no Brasil deve superar os 200 bilhões de reais, com um tíquete médio de quase 500 reais e mais de 90 milhões de compradores virtuais em 2024. A integração entre as vendas físicas e digitais se tornará cada vez mais relevante, com tecnologias como QR codes e assistentes virtuais sendo usados para melhorar a experiência do cliente.

2. Internet das Coisas (IoT): as lojas inteligentes com dispositivos IoT fornecerão mais informações sobre o comportamento dos consumidores, permitindo personalizações e uma melhor gestão de estoques.

3. Pagamentos digitais: a popularidade de carteiras digitais, pagamentos sem contato e até o uso experimental de criptomoedas no varejo também deve continuar crescendo.

4. Realidades Aumentada e Virtual: o uso dessas tecnologias no varejo permitirá que os consumidores experimentem produtos virtualmente, o que pode se tornar um diferencial especialmente em segmentos como moda, por exemplo.

5. Sustentabilidade e Consumo Consciente: percebemos a adoção do termo “sustentabilidade” como uma expansão do conceito ESG, que engloba também questões como os desafios dos novos modelos de trabalho e a saúde dos colaboradores.

6. Varejo automatizado: o conceito de lojas autônomas, como a Amazon Go, pode crescer em algumas regiões, onde o consumidor exige ainda mais agilidade e faz a compra sem precisar passar por um caixa.

7. Facilidades em um clique: dispositivos como smartphones 5G, wearables e equipamentos de casa inteligentes continuarão a ser uma parte significativa das vendas no varejo de tecnologia.

8. SaaS: a venda de software como serviço, especialmente relacionado à segurança cibernética
e à produtividade, crescerá conforme mais empresas e indivíduos adotarem o trabalho híbrido ou remoto.

9. Segmento financeiro no comando: começa a aparecer uma dinâmica inovadora no mercado, pautada, principalmente, por indicadores econômicos e eficiência. Para ter ideia, entre os principais varejistas globais, 33% do capital do Walmart, 48% do capital da Amazon e 40% do Carrefour estão sob a influência do setor financeiro.

O varejo pelo mundo

A seguir, alguns exemplos de como o setor está se reinventando para melhorar a experiência do cliente.

Zara: utiliza big data para alinhar suas coleções às tendências do momento. Dados de vendas e preferências de clientes são coletados em tempo real, permitindo que a marca redesenhe e lance novos produtos quando necessário. Isso reduz o desperdício, aumenta as vendas e diminui a necessidade de liquidações.

Amazon: traz para o mercado o conceito de lojas sem caixa por meio do Amazon Go. Esses estabelecimentos utilizam tecnologias como sensores e inteligência artificial para permitir que os clientes peguem produtos e saiam da loja sem precisar passar por um caixa, já que o sistema registra os itens automaticamente e debita o valor na conta da Amazon. Resultado: fim das filas, uma experiência de compra mais conveniente, e uma melhor coleta de dados sobre o comportamento do consumidor.

Di Santinni: no Brasil, a loja de calçados criou, em 2017, o DS Lab para desenvolver soluções próprias para atender às demandas de consumidores e lojistas, como gestão de estoque e cálculo da quantidade de vendedores por loja. Para agilizar o atendimento, em vez de buscar o produto no estoque, o atendente faz a solicitação pelo smartphone e recebe o pedido em mãos. “Com a integração da tecnologia ao atendimento, conseguimos proporcionar uma experiência ágil e personalizada ao cliente. Isso não só melhora a eficiência do vendedor mas também aumenta consideravelmente o tíquete médio, com ganhos de até 40% em algumas lojas”, diz Viviane Queiroz, head de expansão da Di Santinni.

Grupo Casas Bahia: para otimizar as buscas e recomendações de produtos por meio da IA nos aplicativos móveis, o marketplace adotou a solução Retail Search, do Google Cloud. A medida facilita a busca por produtos. A varejista também passou a usar a solução Recommendations AI para oferecer recomendações personalizadas.

Puma: a marca esportiva anunciou recentemente que vai implantar as soluções do Google Cloud para análise de dados e IA para tornar sua experiência mais eficiente, ágil e personalizada para clientes em todo o mundo. Os primeiros resultados já geraram melhorias significativas na experiência do cliente, incluindo um aumento de 19% no valor médio dos pedidos, como resultado do uso do Google Analytics e do BigQuery (ambos para análise de dados em tempo real).

A geração que norteia decisões

Num momento de desafios econômicos, em que consumidores convivem com orçamento apertado e a concorrência é acirrada no varejo, ferramentas que coletam insights para melhorar a qualidade do serviço e antecipam as necessidades dos clientes podem fazer toda a diferença. “Do lado da tecnologia, acredito que não há uma solução única para todas as companhias, até porque o setor é diverso e os objetivos podem ser diferentes”, diz Gleidys Salvanha.

A especialista completa: “Acredito que o varejo precisa ser aberto e propositivo às mudanças constantes por que estamos passando. A complexidade dos consumidores e do mundo de negócios é a única certeza que temos”.

Nesse contexto, desponta ainda um dos maiores desafios do varejo atual: a ascensão da geração alpha, nascidos entre 2010 e 2025. A tecnologia faz parte da sua própria existência, com 44% das crianças brasileiras de 0 a 12 anos possuindo smartphones. As características dessa geração são a curiosidade intensa, a independência e uma maior diversidade de estruturas familiares. A hiperconexão também influencia e transforma a geração. Pessoas mais ansiosas, impacientes e com dificuldade de concentração são uma realidade. Ainda de acordo com pesquisas realizadas pela Euromonitor em 2023, 80% dos consumidores com até 29 anos já estão acostumados a interagir com automação no momento da compra, e 55% dos varejistas planejam investir em inteligência artificial.

A reinvenção do varejo | Exame

Um olho no cliente, outro nos resultados

O crescimento exponencial da tecnologia aplicada ao marketing tem revolucionado a experiência do cliente, com resultados cada vez mais personalizados e ganhos em escala

Flavio Sampaio – Exame – 29 de outubro de 2024

O uso da tecnologia no marketing, conhecido como martech (“tecnologia de marketing”), tem revolucionado o setor nos últimos anos, crescendo de forma exponencial. A adoção de ferramentas de IA, como chatbots e automação de marketing, tem permitido a empresas que aprimorem a experiência do cliente e melhorem os resultados das campanhas.

Somente em 2024, os investimentos globais em martech devem alcançar 148 bilhões de dólares, de acordo com a Forrester. Levantamento feito pela Grand View Research estima que até 2030 esse mercado baterá impressionante 1,3 trilhão de dólares, com uma taxa de crescimento anual de 19,8%.

Empresas globais enfrentam desafios crescentes ao expandir serviços e produtos em diversos mercados. A multiplicidade de culturas, idiomas, legislações e normas exige que as estratégias de marketing sejam ágeis, precisas e adaptáveis, para que a mensagem chegue de forma eficaz ao consumidor final. Para os CMOs dessas multinacionais, a equação tempo-custo-qualidade é determinante para a execução em escala de material como fotos, vídeos e postagens nas redes sociais.

Fábricas de conteúdos

Com mais de 30 anos de carreira em empresas como PepsiCo, Mondelēz e BBVA, Carlos Ricardo logo sacou que a IA traria essa tão sonhada escala com qualidade, no menor tempo. Criou o HP Studio, uma das primeiras iniciativas globais de criação de conteúdo em escala industrial para o gigante americano. “A HP está presente em 120 países, com mais de 60 idiomas. Lançar um produto é sempre muito complexo e caro”, afirma. Sua antiga “fábrica de conteúdo” prevê, por exemplo, redução de custo de 50% para fotos, 60% para vídeos e 100% para tradução. “Um catálogo chegava a demorar seis semanas para ficar pronto. Hoje fazemos em três dias”, comemora.

Essa visão de Henry Ford dos tempos modernos chamou a atenção de Alexandre Peralta, premiado publicitário, que em setembro deste ano convidou Ricardo para capitanear a disseminação de squads criativos em solo brasileiro, pela Peralta Creatives. Qual empresa se negaria a implementar uma ideia dessas? “Olha, até agora a aceitação tem sido muito boa”, diz Peralta. Como a operação é muito nova, ainda não há um projeto local para ser compartilhado. Ainda.

No entanto, como toda revolução tecnológica, a transição pode trazer desafios. Milhares de profissionais, como fotógrafos, cinegrafistas, maquiadores, planners, redatores e tradutores, terão de se adaptar ou serão substituídos. “Algumas profissões vão realmente desaparecer, mas muitas outras surgirão”, prevê Ricardo. E, como salienta Peralta, “nada substitui a criatividade, o conceito e o relacionamento”.

Transformação no negócio

Gabriela Onofre, CEO do Publicis Groupe no Brasil, concorda com Peralta. À frente de um dos maiores grupos de propaganda do país e do mundo, Onofre também tem uma fábrica de conteúdo para chamar de sua. A Publicis Experience Production (PXP) é um serviço que otimiza a produção em série nos mesmos moldes do que foi feito para a HP por Carlos Ricardo. A diferença é que, em vez de o cliente final ter a solução, quem oferece isso é a agência. Mais do que um novo serviço, é uma nova célula de negócios.

Por muitas décadas, o mercado de publicidade surfou um modelo de remuneração por investimentos em mídia. Quando os clientes começaram a colocar isso em xeque, o pânico se instalou. Mais que isso: criativos e planners não eram capazes de gerir ou processar milhões de dados, numa comunicação cada vez mais digital e personalizada. Essa evolução vai além da criação de conteúdo em série, exigindo mudanças estruturais dentro das empresas para lidar com a crescente complexidade de dados e automação.

Não à toa, em 2015, o Publicis Groupe comprou, por 3,7 bilhões de dólares, a Sapient — consultoria estratégica de transformação tecnológica. Em 2019 foi a vez de adquirir a Epsilon, maior empresa de dados e tecnologia para personalização de marketing dos Estados Unidos, por 4,4 bilhões de dólares. “O cliente passou a nos enxergar como um parceiro de transformação de negócio”, afirma Onofre.

A aposta do grupo francês tem dado resultados no Brasil e no mundo. Em 2021, registrou 10% de crescimento. Em 2022, a empresa reportou 20% de aumento na receita líquida. Já em 2023, a Publicis manteve um crescimento de 6,3% em receita orgânica, superando a média do setor.

A conversão nossa de cada dia

A match.mt também aposta em relacionamentos — ainda que muitos desses “encontros” aconteçam apenas entre bytes e bits. Nascida em 2011 como um departamento de martech dentro da agência de publicidade Fbiz, a empresa começou sua trajetória fazendo automação, e-mail marketing e analytics. “Eram as demandas da época”, lembra Leandro Ribeiro, CEO da empresa. Quatro anos depois, vieram a onda mobile e as redes sociais. Em 2019, a match.mt se emancipou da Fbiz com a explosão desse mercado.

Hoje os clientes querem soluções para os milhões de dados disponíveis com aquela ajudinha da IA mas, principalmente, uma visão única para cada cliente. “A tecnologia nos permite cada vez mais essa personalização. Novas ferramentas foram criadas, o custo caiu. O cliente não quer mais uma empresa que execute. Precisa de parceiros que transformem dados em estratégias, personalizando toda a experiência do cliente para melhorar a fluidez. Fazemos uma análise comparativa entre nichos de mercado para obter informações valiosas sobre comunicação, frequência de compra e muito mais”, explica o executivo, que atende grandes empresas como Natura, Visa, Casas Bahia, Kenvue e Netshoes.

Em setembro, a match.mt concluiu um projeto para a Dotz que aumentou em 125% as conversões de vendas, substituindo chatbots genéricos por agentes autônomos inteligentes, capazes de oferecer um atendimento altamente personalizado, com base no histórico de compras e dados de empresas parceiras. A tecnologia permitiu reduzir mais de dez processos em diferentes interfaces para a obtenção de informações. Houve redução de 30% nos custos de atendimento e resolução de 90% das demandas logo na primeira interação. Com a integração inédita de dados entre marketing e atendimento ao cliente, o NPS da empresa também cresceu 39%.

Visão clara

Muitos CMOs estão depositando expectativas pouco realistas em seus investimentos em inteligência artificial, esperando retornos rápidos que, segundo especialistas, podem demorar mais do que o previsto. Relatório mais recente da Gartner, divulgado em setembro, revelou que oito de cada dez CMOs acreditam que a IA (incluindo a IA generativa) terá um impacto positivo em suas estratégias de marketing neste ano.

No entanto, outro estudo da mesma empresa, publicado em junho, mostra que esses retornos demandam tempo e investimentos contínuos. De acordo com essa pesquisa, pelo menos 30% dos projetos que dependem de IA generativa serão abandonados até o final de 2025, justamente porque os executivos não verão os resultados financeiros esperados de imediato.

“A IA generativa pode fazer muitas coisas, mas vai exigir mais recursos e orçamento para ser bem-sucedida”, afirmou Nicole Greene, vice-presidente da Gartner e uma das responsáveis pelo estudo. Ela também diz que os CMOs devem ajustar suas expectativas, aceitando resultados indiretos no curto prazo, como melhorias na gestão de mudanças, em vez de focar apenas os retornos financeiros. A lição que fica é que as empresas não devem adotar a IA apenas por adotar, mas para buscar ganhos específicos em áreas como engajamento, eficiência, produtividade ou segurança.

Nicole Greene destaca que os CMOs podem encontrar retornos no curto prazo em três áreas de gestão de mudanças: qualidade dos dados, preparação tecnológica e confiança, tanto internamente quanto externamente. Segundo ela, apenas 4% dos CMOs consideram seus dados prontos para ser usados com IA, o que revela uma lacuna crítica. Além disso, 41% dos CMOs veem a resistência dos funcionários à IA como um desafio, um reflexo do medo de substituição pela tecnologia.

Esse cenário mostra que, embora a corrida pela adoção de IA seja intensa, os líderes de marketing precisam ajustar suas expectativas e estratégias. A busca por retornos rápidos pode levar ao fracasso de muitos projetos, se não houver uma visão clara de longo prazo e uma abordagem cuidadosa para enfrentar as mudanças internas e externas que a IA exige. Como Nicole Greene destaca: “É como um anquinho de três pernas — remova uma delas, e ele vai cair”.

O retorno de cada real investido

Se existe uma pergunta cuja resposta todo profissional de marketing quer é a seguinte: qual é o retorno para cada real investido? Em 2011, quando Marcelo Ferronato ainda era apenas um mero estagiário na P&G, ouviu esse questionamento do CFO da empresa em uma reunião com os diretores de vendas, de mídia e de marketing. “Ele queria saber quantos xampus a menos a empresa venderia se cortasse 10 milhões de reais da verba de TV”, lembra. Ninguém na sala conseguiu uma resposta objetiva.

Ao longo de sua meteórica carreira no mundo do marketing, Ferronato passou também por McDonald’s, Burger King e Red Bull, onde se tornou CMO. Ao longo de 15 anos como marqueteiro, Ferronato jamais conseguiu uma resposta para aquela pergunta. Foi assim que decidiu criar a Media Hero, plataforma que integra dados de negócios, mídia e contexto dos brasileiros, utilizando machine learning causal.

Com base em uma análise que processa milhões de modelos estatísticos por meio de uma base proprietária com mais de 25.000 fontes de dados (IBGE, bancarização, redes sociais, datas comemorativas e até o clima de cada município), a Media Hero revela a contribuição de cada plano para os resultados e orienta a marca sobre como investir para crescer, especificando por veículo, formato de mídia e região do país.

Para criar a empresa, Ferronato se uniu a Gustavo Ioschpe, CEO e fundador da Big Data, que já trabalhava com modelos de machine learning para resolver outros problemas, como precificação, distribuição, revenue management, definição de portfólio, entre tantos outros. Até Raul Tichauer, seu ex-CEO na Red Bull, apostou na ideia, entrando como investidor-anjo.

A equipe de 22 pessoas é composta de Ph.Ds, engenheiros e cientistas formados no ITA e na USP. Até o fim do ano, serão 30 profissionais. Para o ano que vem, Ferronato acredita que serão 60 pessoas trabalhando full time na companhia. Atualmente, 20 clientes, entre eles Nubank, Iguatemi, O Boticário, Natura, Avon e Renner, usam a tecnologia proprietária da Media Hero. No caso do Nubank, a solução já foi até exportada para o México.

“Inteligência artificial e machine learning é apenas um meio para o nosso trabalho final. Nem gosto muito de ficar usando esses termos porque nosso objetivo mesmo é ajudar nossos clientes a mensurar e planejar o orçamento de marketing”, sintetiza Ferronato.

Mas, afinal, se cortasse os tais 10 milhões de reais da TV, quantos xampus a menos a P&G venderia? “Hoje temos como dar essa resposta. Mais que isso, conseguimos determinar se cada tipo de investimento é eficiente ou ineficaz”, celebra Ferronato. Fato curioso: ao ser apresentada à Media Hero, a então diretora de mídia e dados da P&G, Julia Asakawa, gostou tanto da solução que pediu demissão do gigante norte-americana e se juntou ao time.

Foco no cliente

No mercado de seguros, um dos mais dinâmicos e complexos, o uso da tecnologia está transformando completamente o setor, garantindo mais agilidade e transparência para todas as pontas. Adilson Lavrador, diretor-executivo de operações, sinistros e tecnologia da Tokio Marine, diz que o foco da empresa está na jornada do cliente. “Buscamos a facilitação do processo de cotação e contratação do seguro, com mais agilidade, menos burocracia e precificações mais precisas, até a regulação ágil e inteligente de sinistros”, afirma. A equipe dedicada exclusivamente à tecnologia na Tokio Marine conta com 253 profissionais.

Lavrador diz que a seguradora investe anualmente 140 milhões de reais em tecnologia, incluindo IA, modelos de machine learning, data science, big data e segurança da informação. Em abril deste ano, a empresa lançou o Projeto 72h, que promete pagar indenizações integrais de sinistros de automóveis em até três dias. É uma redução de 60% do tempo.

Três meses depois, a Tokio Marine integrou a assistência dos seguros de automóvel e patrimonial. Agora o cliente consegue solicitar, acompanhar e cancelar uma assistência 24 horas de maneira totalmente digital, apenas com seu CPF ou CNPJ. Houve integração de vários canais de atendimento, como WhatsApp, app proprietário, chat, Instagram, messenger, entre outros. Antes tais processos dependiam apenas do 0800. “Agora mais de 40% das assistências são abertas de forma 100% digital”, comemora Lavrado

Um olho no cliente, outro nos resultados | Exame

Como um shopping ‘fantasma’ fatura bilhões com vendas online na China

Centro comercial inaugurado em 2023 movimentou R$ 3,6 bi em vendas no 1º semestre e deve fechar o ano com R$ 8 bi; local é espaço para conectar marcas, influencidores e consumidores

Por Wesley Gonsalves – Estadão – 03/11/2024

HANGZOU – Localizado no extremo sul da China, o Shopping Yaowang X27 Park funciona 24 horas por dia e sete dias por semana. Com sete andares e centenas de lojas, o centro comercial exibe milhares de produtos em vitrines impecáveis, com vendedores sempre prontos para atender. No entanto, em um típico domingo à tarde, poucos clientes passeiam pelos corredores decorados do centro comercial, dando ao lugar uma atmosfera quase “fantasmagórica”.

Mas, apesar desse marasmo aparente, as vendas estão longe de estarem estagnadas. Somente no primeiro semestre de 2024, o shopping registrou mais de 4,6 bilhões de yuans (cerca de R$ 3,6 bilhões) em vendas. O segredo? As transmissões ao vivo de vendas — o famoso live commerce que impulsiona o consumo digital na China.

Como um shopping ‘fantasma’ fatura bilhões com vendas online na China

Centro comercial inaugurado em 2023 movimentou R$ 3,6 bilhões em vendas no primeiro semestre e deve fechar o acho com R$ 8 bilhões

Inaugurado em 22 de dezembro de 2023, em Hangzou, o projeto teve investimento inicial de R$ 920 milhões, divididos entre a construção do imóvel, preparação e decoração das lojas físicas, além de incentivos tributários do governo chinês pelos próximos dez anos.

Com menos de um ano de operação, o empreendimento já “se paga” – o negócio atingiu o “break even”, expressão do mercado que significa que os ganhos de um negócio já foram equalizados com os investimentos iniciais. O objetivo é ultrapassar R$ 8 bilhões em vendas até o fim deste ano. Isso significa elevar em 122% as vendas do primeiro semestre.

Shopping fantasma

A executiva do X27 Park, Wang Lei, conta que o empreendimento nasceu para atender à demanda das marcas que atuam majoritariamente no live commerce. Uma pesquisa feita pela operadora do shopping mostrou que o resultado das vendas online cresce até três vezes mais quando as transmissões são feitas em uma loja real, e não em um estúdio. “Só 1% das nossas vendas são realizadas presencialmente aqui”, diz Lei.

O foco do negócio é a venda online, mas nem por isso o shopping fica sem as tradicionais decorações. Pelos corredores do imóvel, obras de arte, instalações e até espaços com sofás estão à disposição para receber clientes. A ideia é transformar uma visita ao local em uma experiência mais próxima ao shopping tradicional, mesmo com um tráfego quase inexistente de compradores.

São cerca de 300 lojas instaladas, que revendem produtos de aproximadamente 30 mil marcas, dentro dos seis mil metros quadrados (m²) de área construída. O shopping é o endereço de nomes internacionais, como Zara e Massimo Dutti, e centenas de outras marcas locais. Até um supermercado “fake” expõe os produtos vendidos online.

Como exemplo do potencial de vendas feitas em lojas, neste ano, o influenciador chinês Xin Youzhi, conhecido como Xinba, o “rei das lives”, vendeu mais de R$ 160 milhões em produtos de beleza em uma transmissão de 12 horas. “Nenhum evento presencial poderia ter esse resultado de vendas”, diz Lei.

Nos dias especiais, em que são organizadas lives com a presença de grandes influenciadores e outras estrelas, a média de vendas pode chegar aos 100 milhões de yuans (R$ 82 milhões).

Mesmo vendendo de tudo, de comidas embaladas a eletrônicos, a representante do shopping diz que os itens de maquiagem são os produtos mais vendidos nas lives. Isso se deve ao perfil do público consumidor, formado majoritariamente por mulheres entre 20 e 45 anos.

Foco nos influenciadores

Um dos diferenciais do shopping é ser um ambiente que reúne os influenciadores e vendedores mais relevantes do comércio chinês em um único espaço. “Cada loja neste shopping é uma sala de transmissão ao vivo para as estrelas e influenciadores das marcas”, diz a representante do X27.

Além de ser o endereço para as lojas físicas, o shopping também oferece apoio técnico para os seus inquilinos, com espaços para transmissão, aluguel de equipamentos e até um “carrinho de live” desenvolvido pela companhia para facilitar as transmissões. “Criamos esse modelo que precisa de apenas duas pessoas para ser operado. Um dirige o veículo pela loja e outra pessoa apresenta os produtos”, conta.

Outro destaque é o serviço de conexão entre marcas e influenciadores de vendas. O empreendimento facilita parcerias entre influenciadores especializados em live commerce e estrelas da TV e cinema chinês. Com uma rede de 70 celebridades e outros 150 influenciadores, o shopping atua como uma ponte estratégica, aproximando marcas e os vendedores famosos.

Para o especialista de varejo da FGV, Ulysses Reis, uma parte do sucesso do modelo de live commerce na China está diretamente ligado ao fator de influência humana, que coloca uma pessoa de verdade para apresentar, provar, testar e explicar sobre um determinado produto.

Hoje em dia, quem vai ao shopping presencialmente é apenas para ver o produto, mas a compra o cliente acaba fazendo de forma virtual

Evelyn Marques, vendedora online

Esse tipo de influência e preferência do público na hora de fazer as suas compras online também aparece no mercado brasileiro. Conforme adiantou o Estadão, dados do IAB Brasil apontam que 8 de cada 10 consumidores brasileiros compram por influência de criadores de conteúdo nas redes sociais e que o modelo preferido de análise é justamente das resenhas em vídeo sobre produtos e serviços. “O live commerce aproxima o público do produto pela interação com o vendedor, que pode explicar melhor sobre aquele produto, tirar dúvidas e interagir com o consumidor”, diz Reis.

A brasileira Evelyn Marques mora na China há nove anos e desde então se especializou nas vendas em transmissões online. Ela conta que seu público é brasileiro e consome os produtos comercializados por ela nos vídeos, como itens de moda, eletrônicos e afins.

Suas transmissões podem durar de duas até oito horas seguidas em plataformas como a da rede social de vídeos curtos da Kwai. “Hoje em dia, quem vai ao shopping presencialmente é apenas para ver o produto, mas a compra o cliente acaba fazendo virtualmente”, diz a live seller.

Dados da consultoria Statista sobre o mercado chinês apontam uma movimentação de 4,9 trilhões de yuans (R$ 4 trilhões) no setor de live commerce em 2023. Para ter ideia da relevância dessa área para o varejo doméstico, em 2017, o modelo movimentou algo em torno de 20 bilhões de yuans (R$ 16,48 bilhões). Na pandemia, em 2020, em meio ao lockdown e aumento da digitalização dos negócios, o setor deu um salto de 6.500%, atingindo o primeiro trilhão em negócios.

Como funcionam?

Em vez dos clássicos vendedores à porta das lojas, os live sellers como são chamados, ficam instalados em um carrinho equipado com luzes, câmeras e araras para as roupas e acessórios. As transmissões podem durar de duas até várias horas ininterruptas, com demonstração de produtos, provas de diferentes cores e tamanhos, além das interações com o público.

Durante as lives, é comum que os apresentadores sigam um modelo de “review” da peça, falando de possíveis combinações com outros itens, possíveis usos, preços e afins. Assim como na China, no País, o público das redes sociais também tem se engajado neste tipo de conteúdo.

O modelo de live commerce ganhou adeptos e é uma aposta no mercado brasileiro, em especial, impulsionado por gigantes do mercado asiático do varejo de moda e das redes sociais. Como adiantou o Estadão, além do Kwai que lançou esta semana o Kwai Shop, a primeira plataforma de e-commerce dentro de uma rede social, o TikTok planeja estrear sua ferramenta já no próximo ano. Nos marketplaces asiáticos como AliExpress, Shein e Shopee o modelo de live commerce também é uma aposta de crescimento nas vendas no mercado brasileiro.

“Figital”

Na avaliação do sócio-diretor da Gouvêa Malls, Luiz Marinho, o sucesso do negócio reforça a ideia de que as operações físicas têm grande relevância mesmo para marcas “virtuais”, uma vez que a presença “figital” transmite mais segurança para o consumidor. “As pessoas confiam mais em uma marca que está no mundo digital e também no varejo físico. Quando uma marca tem presença nos dois mundos, ela mostra que é mais forte”, diz.

Marinho acredita que modelos como do X27 Park apontam para uma transformação no modelo de negócio dos shopping centers. Ele lembra que no passado o papel de um empreendimento era locar espaços e gerar tráfego de clientes, mas com as mudanças pós-pandemia e avanço do varejo virtual, o shopping precisa conectar clientes e marcas, o que pode impulsionar o faturamento desses empreendimentos no País. “O shopping no futuro vai ser uma plataforma que conecta quem quer comprar com quem quer vender”, diz.

O jornalista viajou à China a convite da Kwai e do Centro de Comunicação da China para as Américas.

Como um shopping ‘fantasma’ fatura bilhões com vendas online na China – Estadão

Fim de carreira? Maturidade é boa hora para recomeço

Pesquisa mostra que 67,8% dos brasileiros com mais de 45 anos planejam transição de carreira

CAMILA DE LIRA – Fast Company Brasil – 02/11/2024

Após décadas de experiência, uma carreira longa e de sucesso, muitos profissionais se deparam com uma pergunta inevitável: o que eu vou ser quando crescer?

Em um cenário no qual longevidade e flexibilidade estão redesenhando o conceito de carreira, profissionais experientes encontram-se em um momento de reavaliação, onde a maturidade se transforma em combustível para novas realizações e aventuras profissionais.

No Brasil, 80% dos profissionais com mais de 55 anos querem ter uma carreira mais longeva. Pesquisa feita pela consultoria Maturi mostra que quase 70% dos brasileiros com mais de 55 anos estão planejando ou passando por uma transição de carreira.

“Hoje, ninguém quer se recolher aos aposentos, quer ficar na sala”, diz Morris Litvak, fundador e CEO da Maturi, plataforma líder no país para profissionais 50+ e colunista da Fast Company Brasil.

Até 2040, seis em cada 10 trabalhadores terão mais de 45 anos. Além disso, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) projeta que, em 2040, a expectativa de vida média do brasileiro será de 81,5 anos. O que demanda mudanças na visão do momento de parar a carreira.

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De acordo com Márcia Monteiro, fundadora da Geração Ilimitada, empresa especializada em estudos e pesquisa sobre longevidade, a “revolução 50+” transformará a sociedade e, por consequência, o mercado de trabalho.

“Se o `aposentar-se` não significa necessariamente parar de trabalhar, então estamos falando de novas formas de trabalho, novas formas de emprego, cargos diferentes, horários diferentes, modelos diferentes”, analisa.

Os brasileiros já estão se movimentando. De 2012 até 2023, o número de trabalhadores com mais de 60 anos passou de 4,9 milhões para 8,1 milhões. Também aumentou o número de pessoas maduras entrando cursos de graduação e prestando o Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM). Segundo o Inep, 10 mil brasileiros 60+ se candidataram para o teste em 2023 – mais que o dobro do ano anterior.

A TRANSIÇÃO NÃO É FÁCIL, POIS EXIGE QUE A PESSOA REAVALIE OS MARCOS DE CARREIRA.

Em 2024, a Universidade Nacional de Brasília ofereceu 136 vagas de graduação voltadas para pessoas com mais de 60 anos: três mil candidatos apareceram.

As estruturas externas para essa transformação já estão na pauta do mercado, ainda que no início: horários flexíveis, ambientes diversos, modelos diferentes de liderança e ênfase em soft skills. O idadismo, ou etarismo, não é mais um assunto ignorado. Mas, e as estruturas internas? O que uma pessoa precisa desconstruir para se reconstruir?

UMA NOVA AGENDA

Acostumado com a agenda lotada de um CEO, Eduardo Gouveia foi pego de surpresa pelos horários “livres” em 2018. Um ano depois de deixar a presidência da Cielo, o executivo não sabia o que fazer com os slots sem reuniões, palestras, apresentações e almoços.

Por 19 anos, Gouveia vivia a rotina de um C-level. Foi presidente da Cielo, da Alelo, da Multiplus. Com seus privilégios e dores. De um lado, o reconhecimento, o salário e os carros blindados. Do outro, as pressões constantes, o comprometimento total do tempo e a falta de controle da sua agenda.

Hoje, aos 60 anos, é investidor de uma dezena de startups. Não tem um escritório fixo, nem assistentes. “Estou na melhor fase da minha carreira”, diz.

O salto não foi fácil. Em 2017, ele tinha 54 anos e a Cielo, companhia que ajudou a construir do zero, valia R$ 56 bilhões. Com o estresse em alta, o pai de duas filhas não tinha tempo para a família, nem para cuidar da saúde.

Em um check-up, levou uma chamada do seu médico. Em casa, escutou das filhas e da esposa que precisava descansar. Bom na matemática, o executivo fez as contas e priorizou a longevidade.

A história de Gouveia se cruza com a de muitos brasileiros. Quase 50% dos profissionais maduros que estão reformulando a carreira procuram mais equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Já 57,8% dos trabalhadores maduros querem melhorar a saúde física e mental com a transição de carreira.

A escolha de Gouveia de mudar de vida veio apesar dos temores. Um deles era, exatamente, a agenda “vazia”, sem reuniões, sem interesse, sem propósito. Criado em um mercado no qual o nome da empresa e do cargo vinham primeiro que o seu, o executivo temia perder a relevância. “Tinha muito medo de perder o sobrenome corporativo. Meu fantasma era o medo de ser esquecido completamente”, confessa.

Depois de um ano de descanso, o agora ex-CEO encarou a agenda vazia com um objetivo: se aproximar do mercado de inovação. Com a carreira fundada em um setor tradicional e em hierarquias clássicas, o executivo não conhecia pessoas mais jovens do ecossistema de inovação.

SE A LÓGICA DO MERCADO AINDA É O IDADISMO, PROCURAR FORMATOS DIFERENTES DE TRABALHO É UMA FORMA DE O PROFISSIONAL MADURO SE EMPODERAR.

Com os dias livres, Gouveia passou a ir para o café do Cubo, o hub de inovação do Itaú Unibanco. Por ali ficava, das oito e meia da manhã ao meio dia. A presença diária e a personalidade expansiva de Gouveia ajudaram. Em pouco tempo, conheceu alguns dos frequentadores – basicamente, fundadores e funcionários de empresas iniciantes.

Os fundadores de startups que circulavam ali antes passaram a reconhecer o executivo da Cielo. Logo, começaram a puxar a cadeira para conversar. Em pouco tempo, a agenda de Gouveia encheu de jovens executivos pedindo conselhos, ajuda e sua visão sobre o mercado.

Um deles foi o fundador da PIN People, primeira startup na qual Gouveia investiu. Assim, o executivo foi promovido da mesa do café para o “mesão coletivo” do Cubo.

Naquele ambiente, entrou em contato com outras startups e ganhou algo de ouro para qualquer profissional em transição de carreira: a chance de fazer networking. Conhecer pessoas de “bolhas diferentes” amplia as chances de a pessoa se re-encaixar no mercado.

A especialista Márcia Monteiro lembra que a habilidade de fazer contatos e manter a rede de contatos é importante também para a pessoa continuar ativa e atualizada.

O networking intergeracional que Gouveia fez, é um esforço que traz benefícios para os profissionais com mais de 50 anos. O executivo conta que sentiu seu pensamento rejuvenescido. Para Márcia, a explicação é mais simples: “sem ampliar a minha rede de contatos, eu esgoto meu universo. O networking intergeracional fortalece habilidades”.

Em seis meses, o executivo tinha portfólio de aportes em startups com uma condição inabalável: precisava mentorear o fundador também e participar do dia a dia da operação. Ou, como define, “sujar a mão de graxa”. “Isso já faz seis anos. Estou investindo em 14 startups. E, olha, não fui esquecido, não. Estou me sentindo mais prestigiado”, garante.

SEM JAULA E SEM CRACHÁ

Quando Eduardo Gouveia já tinha anunciado a saída do mundo corporativo, Denise Millan estava preparando a sua. No final de 2017, a executiva bateu o martelo e deixou de lado o cargo de vice-presidente de atendimento da agência Leo Burnett.

Há mais de 30 anos no mercado de comunicação, ela optou por sair em um momento surpreendente: tinha acabado de ganhar o prêmio Caboré, um dos mais prestigiados do mercado publicitário brasileiro.

Enquanto recebia o prêmio, Denise, que agora é mentora e escritora, entendia que o seu ciclo na publicidade tinha se encerrado. O que ela queria fazer? Não tinha ideia. Só tinha a certeza de que a área em que atuava não era mais a que queria.

NO BRASIL, 80% DOS PROFISSIONAIS COM MAIS DE 55 ANOS QUEREM TER UMA CARREIRA MAIS LONGEVA.

Levou alguns meses até anunciar a saída, já que ela estava estruturando uma reserva financeira para apoiar sua decisão. O planejamento financeiro é o primeiro passo da transição de carreira. E o mais complexo, considerando o cenário brasileiro.

De acordo com a pesquisa da Maturi, apenas 15% dos profissionais com mais de 45 anos têm um colchão financeiro adequado, que lhes proporcione tranquilidade para a transição.

De 2018 a 2020, Denise se dedicou aos estudos de neurociência. Fez mestrado sobre o assunto por puro interesse, não por objetivos profissionais. No final do mestrado, passou a dar sessões de mentoria.

No cruzamento da experiência que tinha como executiva com tudo que aprendeu de neurociência foi que encontrou o seu propósito. “A palavra está vulgarizada, mas não tem outra – é propósito, mesmo”, brinca.

Nesse processo, teve que passar por algumas desconstruções. Por dois anos, a escritora buscou quem era a Denise sem crachá. Se, por um lado, o fato de não representar mais um CNPJ deu liberdade a ela, por outro, a transição não foi simples. “A gente se define pela nossa profissão, pelo nosso cargo. Mas a gente é mais do que isso. Tive que repensar quem eu era além de publicitária”, diz.

Uma quebra que, para muitos, pode ser cruel. A maturidade ajudou a executiva a não sair dos eixos. O constante aprendizado também. Se manter estudando e indo a eventos de mercados diferentes do seu, bem como viajar e passar um tempo no exterior, ampliaram os horizontes de Denise. Sem saber, a executiva praticava o “aprendizado contínuo”, tão indicado para aqueles que querem mudar a vida profissional.

Agora com 60 anos, ela parte para novos redescobrimentos. Este ano, criou o projeto Eu Conto Com Elas, no qual mulheres compartilham suas histórias e experiências de transformação. “Tem que ir pensando que, em algum momento, você vai exercer a profissão de maneira diferente. E tudo bem. Envelheçam. Não tenho medo de envelhecer”, diz.

MAS, E AGORA?

Do outro lado, o mercado de trabalho segue lento para responder à ânsia dos profissionais com mais de 50 anos. Estudo feito pela Labora, em conjunto com a consultoria Robert Half, mostra que 60% das empresas não tomaram medidas para reter profissionais com mais de 50 anos. No ano passado, esse indicador era de 71%.

Subiu de 30% para 40% o número de empresas que afirmaram que mais de 5% das suas contratações no último ano foram de talentos de 50+. Se a lógica do mercado ainda é o idadismo, procurar por formatos diferentes de trabalho é uma forma de o profissional maduro se empoderar.

Formatos como trabalho por projeto, com carga horária reduzida ou por cliente entram no horizonte. De acordo com Márcia Monteiro, da Geração Ilimitada, são novas formas de pensar o trabalho e de, ao mesmo tempo, valorizar a experiência.

A HABILIDADE DE FAZER CONTATOS E MANTER A REDE DE CONTATOS É IMPORTANTE PARA A PESSOA CONTINUAR ATIVA E ATUALIZADA.

Das companhias que implementaram esses modelos para contratar profissionais com mais de 50 anos, 88% relataram estar satisfeitas. Segundo Márcia, as empresas precisam aproveitar a experiência e as “cabeças pensantes” dos profissionais maduros.

“Com 60 anos, muitos executivos estão no auge. Pensa por quanto essa pessoa já passou, os problemas que resolveu, tombos que levou e levantou”, aponta a especialista.

Um dos modelos que ela destaca é o do “talent as a service“, ou seja, quando um executivo oferece seu serviço sob demanda para diferentes empresas. Alguns chamam o modelo de “executivo fracionado”.

Nessa modalidade, startups e pequenas companhias conseguem ter, por algumas horas semanais, a experiência de um grande executivo. Em troca, o profissional tem a chance de oferecer o conhecimento para vários contratantes.

Ela ressalta que todos esses formatos são diferentes do que o que esta geração acreditava ser o modelo de sucesso. Por isso, a transição não é fácil, já que exige que a pessoa reavalie os marcos de carreira.

Denise faz mentorias para executivos que estão nesse momento de questionamento. Para ela, o que o profissional precisa encarar é mesmo olhar para dentro. “As pessoas precisam estar preparadas para entender a si mesmas, não o cargo, a empresa, o setor ou o chefe. Mas quem elas são”, diz.

Para continuar se movimentando mesmo depois da sua transição de carreira, Eduardo Gouveia criou 10 mandamentos para guiar os seus próximos 30 anos de trabalho. São eles:

1. Aprender continuamente

2. Estar cercado de gente que você admira

3. Reconhecer a importância dos erros e fracassos

4. Pode haver vida produtiva empreendendo

5. Sempre sentir que a utilidade é máxima

6. Gerar impacto e transformação no mundo

7. Conviver com os mais jovens rejuvenesce

8. Buscar diversidade de áreas e projetos

9. Cuidar das pessoas e das suas ideias

10. Precisa ser divertido

“Na minha lógica, quero continuar produtivo até, no mínimo, 85 anos”, diz Gouveia.

SOBRE A AUTORA

Camila de Lira é jornalista formada pela ECA-USP, early adopter de tecnologias (e curiosa nata) e especializada em storytelling

Fim de carreira? Maturidade é boa hora para recomeço | Fast Company Brasil

O que são agentes de IA, que inauguram nova fase da inteligência artificial

Programas com capacidade de realizar tarefas de maneira autônoma, com pouca ou nenhuma supervisão humana, são o próximo estágio no avanço das máquinas

Por Bruno Romani – Estadão – 01/11/2024

Quase dois anos após o lançamento do ChatGPT, o mundo da inteligência artificial (IA) começa a entrar em um novo estágio. Os chatbots espertinhos saem de foco e dão lugar aos agentes de IA, sistemas que permitem automações sofisticadas e que nos aproximam da ideia de assistentes digitais realmente avançados. É uma visão que Siri, Alexa e Google Assistente foram incapazes de tornar reais, mas que agora retorna com força – principalmente no mundo corporativo.

Agentes de IA são programas com capacidade de realizar tarefas de maneira autônoma, com pouca ou nenhuma supervisão humana. Eles têm capacidade de interpretar dados e tomar decisões, o que abre as portas para automações complexas, que antes não eram possíveis. É como se o ChatGPT conseguisse vasculhar sua caixa de e-mails em busca de promoções, encontrasse as respectivas lojas online e conseguisse realizar compras sempre que identificasse um cupom com 30% de desconto.

Um agente de IA tem tarefas específicas para realizar e tem excelência na execução, superando sistemas generalistas, como ChatGPT. Normalmente, vários agentes trabalham em conjunto para concluir tarefas complexas”, explica Anderson Amaral, fundador da Scoras, empresa brasileira especializada no desenvolvimento de agentes de IA.

A ideia de agentes inteligentes capazes de interagir com humanos e realizar tarefas não é exatamente nova. Desde o final da década de 1950, quando os pesquisadores John McCarthy, Marvin L. Minsky, Nathaniel Rochester e Claude Shannon criaram o termo “inteligência artificial”, o conceito existe – e foi estudado ao longo dos anos 1980 e 1990. No entanto, com o crescimento dos grandes modelos de linguagem (LLMs), as IAs que alimentam chatbots espertos, a visão de máquinas com capacidade complexa de raciocínio ganhou músculo.

“A grande diferença agora é a linguagem natural. Qualquer pessoa que não fala a linguagem do computador pode interagir com as máquinas, o que permite obter resultados mais bacanas de automações”, diz Esther Colombini, professora de robótica e inteligência artificial na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Ou seja, os LLMs abriram não apenas a possibilidade de máquinas realizarem tarefas que envolvem texto, como também permitiram que recebessem comandos de forma mais simplificada, como um humano costuma receber em seu próprio trabalho. “Esse retorno está muito atrelado à ideia de assistentes, como uma Alexa mais poderosa”, diz.

Ainda que possa soar como um salto para os nossos smartphones, agentes de IA são a grande aposta para o mundo corporativo. A OpenAI declarou em seu mais recente evento para desenvolvedores que 2025 deve ser o ano em que agentes de IA “vão funcionar”. A companhia deve lançar uma série de agentes no próximo ano.

O Google já indicou que está trabalhando em agentes, enquanto Microsoft, Salesforce e Workforce lançaram recentemente soluções do tipo. A Palantir, gigante de dados e análises do mundo corporativo, também passou a desenvolver agentes para seus clientes.

“Até aqui, os LLMs eram muito usados nas extremidades das organizações. Por exemplo, um indivíduo que usa o ChatGPT para partes de sua tarefa na empresa. Agora, os agentes estão trazendo a promessa de automatizar partes inteiras das organizações. As empresas apostam na diferença entre ter indivíduos nas pontas para uma implementação central que impacta diversas pessoas”, afirma João Moura, fundador da CrewAI, startup especializada no desenvolvimento e implementação de agentes.

Rios de dinheiro

A possibilidade de automatizar partes inteiras de empresas rendeu à CrewAI um aporte de US$ 12,5 milhões no fim de outubro. A rodada teve participação de Andrew Ng, um dos principais nomes da IA no mundo, e do Alt Capital, fundo de investimentos da família de Sam Altman, fundador e CEO da OpenAI – o empreendimento é liderado pelo irmão do executivo, Jack Altman.

A CrewAI é apenas um exemplo de como o mercado de agentes de IA está fervilhando. Neste ano, startups do tipo já receberam US$ 6,5 bilhões em aportes e foram avaliadas juntas em US$ 150 bilhões, segundo a plataforma Pitchbook. E gigantes do investimento, como Microsoft, Nvidia, SoftBank, Thrive Capital e Tiger Global, estão entre os nomes dando apoio a essas companhias.

Segundo a firma de investimentos Sequoia, os agentes de IA invertem uma lógica que persiste no mercado de software. Sai a ideia de software as a service e entra o service as a software. Ou seja, empresas param de oferecer programas que podem ser aplicados em um determinado processo do cliente e passam a oferecer soluções que resolvem diretamente essas demandas por meio dos agentes – é como se fosse uma terceirização digital de partes das atividades internas da companhia.

Dessa maneira, a Sequoia imagina que esse possa ser um mercado global avaliado em US$ 10 trilhões – a cifra, claro, é exorbitante e acompanha os investimentos gigantescos na criação dos LLMs que turbinam os agentes.

“Temos uma empresa de telecomunicações como cliente e, por uma necessidade do departamento jurídico, ela tem que encaixar certos valores em certos produtos para uma otimização fiscal. Os nossos agentes de IA realizam esse trabalho”, conta Moura.

Segundo ele, um agente que extrai dados, outro faz todas as contas de porcentagem, outro garante que está tudo preenchido em um formato específico, outro checa se os números estão de acordo com a legislação e, por fim, outro dá uma recomendação de aprovação ou negação para os humanos do departamento.

Outra grande aplicação é o desenvolvimento de código de software. Em alguns casos, os agentes escrevem, verificam, testam e colocam no ar os códigos. Nesta semana, Sundar Pichai, CEO do Google, revelou que 25% da produção de código da gigante já é feita por meio de IA.

O desafio agora é transformar esses modelos e agentes em ferramentas úteis. “Quando conversei com Sam Altman, ele me disse: ‘Construa pensando para o futuro, os modelos vão continuar melhorando. Então, não construa para o que existe hoje e não se preocupe com os modelos, pois as grandes empresas já estão investindo muito dinheiro. Existe muita coisa entre esses modelos existirem e o valor para as empresas. Você mora nesta última milha. Tem muito espaço para você gerar valor e criar negócio aqui’”, conta Moura, da CrewAI.

Quando conversei com Sam Altman, ele me disse: ‘Construa pensando para o futuro, os modelos vão continuar melhorando. Então, não construa para o que existe hoje e não se preocupe com os modelos, pois as grandes empresas já estão investindo muito dinheiro

João Moura, fundador da CrewAI

Em busca da inteligência perfeita

Na busca pela inteligência artificial geral (AGI, na sigla em inglês), a OpenAI acredita que existem cinco níveis até que as máquinas desenvolvam capacidades cognitivas sobre humanas, como na ficção. Atualmente, a companhia acredita estar no nível dois, que representa sistemas capazes de “raciocinar” – o primeiro modelo da empresa, o OpenAI-o1, lançado em setembro, seria o primeiro passo neste estágio. O terceiro nível de evolução é representado por agentes poderosos, capazes de tomar decisões autônomas.

Altman, da OpenAI, acredita que uma startup unicórnio de um homem só está próxima de acontecer graças aos agentes de IA Foto: Jason Redmond/AFP

“A AGI virá dos agentes justamente porque trabalhando junto as inteligências se somam. Não será uma única IA poderosa que vai se transformar numa AGI. Serão vários agentes trabalhando juntos”, explica Amaral. Ou seja, um ChatGPT sozinho não faz verão.

Normalmente, quando agentes de IA trabalham juntos, cada um opera um modelo de IA para a tarefa para a qual foi designado. No mundo ideal, onde custo não é uma questão, cada agente tem seu próprio LLM. Mas isso não é sempre necessário. É possível ter modelos menores (SLM) ou mais específicos em agentes específicos. O mais importante é a orquestração entre eles.

A AGI virá dos agentes justamente porque trabalhando junto as inteligências se somam. Não será uma única IA poderosa que vai se transformar numa AGI. Serão vários agentes trabalhando juntos

Anderson Amaral, fundador da Scoras

Neste formato, os agentes conseguem reduzir os erros uns dos outros. A chance de “alucinação”, o termo dado para quando IAs produzem respostas falsas ou que fogem ao bom senso, é reduzida justamente porque existe checagem constante entre os sistemas. É um pouco como opera o OpenAI-o1, que aplica uma técnica chamada “cadeia de pensamento” (chain of thought) na qual o sistema revisa internamente os passos que deu para chegar a uma resposta – é o oposto do GPT-4, que “corre” para dar uma resposta que soe factível.

No mundo corporativo, automações de software não são novidade – scripts com regrinhas definidas existem há décadas, mas os agentes levam outras vantagens. Eles são adaptáveis (não deixam de funcionar mesmo quando uma regra falha) têm autonomia (não precisam de cada detalhe específico de como têm que fazer as tarefas) e apresentam memória (conseguem lembrar de coisas que já fizeram e aprendem com isso para evitar erros e enriquecer contexto). Nada disso existe em automações tradicionais de software.

No começo do ano, Altman, da OpenAI, fez uma provocação: está próximo de ocorrer o momento em que uma startup de um humano só atingirá o status de unicórnio (avaliação a partir de US$ bilhão) graças aos agentes de IA, que farão os papéis dos outros funcionários.

E quando chega para mim?

“Existe um hype sobre o assunto, mas a empolgação da indústria reflete o que já acontece na pesquisa acadêmica, que vai dos modelos para os agentes. Existem alguns cuidados que precisam ser tomados. Por exemplo: como fazer a orquestração dos agentes ou como garantir que os humanos compreendam o que a máquina fez. Mas existe a preocupação de levar agentes para todas as pessoas”, conta Esther, da Unicamp.

Recentemente, a startup Anthropic mostrou um vídeo de um agente que toma o controle do computador do usuário, utilizando mouse e teclado, além de “enxergar” o monitor, para realizar tarefas. O vídeo fez barulho não apenas por mostrar o potencial da tecnologia para qualquer trabalhador que utiliza um computador, mas também por levantar questões éticas de comportamento no trabalho.

Outra possibilidade é que os smartphones possam se tornar agentes potentes por meio de diversas IAs integradas. Embora os primeiros testes indiquem que há um longo caminho pela frente, a Apple imagina que as várias IAs da plataforma Apple Intelligence possam tornar isso verdade no iPhone. É aguardar as próximas atualizações. Se isso acontecer, finalmente os assistentes poderão ganhar peso na vida das pessoas.

“O ambiente corporativo teve acesso a grandes modelos e estruturas para personalização de IAs nesses ambientes, mas eu entendo que tem também toda uma linha de estudo de como personalizar mais esses agentes para as pessoas. Só não vejo os agentes fora de nichos em 2025″, afirma Esther.

Grandes petroleiras apostam no Brasil como centro global do combustível de aviação verde

Empresas querem investir na produção do biocombustível com etanol da cana-de-açúcar, considerado um dos melhores do mundo para a descarbonização

Por Dayanne Sousa e Clarice Couto – Estadão – 08/11/2024

Um impulso global para descarbonizar as viagens aéreas fez com que grupos ligados a grandes empresas de petróleo e fundos soberanos apostassem no Brasil para se tornar um dos principais centros globais de combustível de aviação verde. O País tem se tornado um ímã para esses investimentos, à medida que os países correm para abocanhar uma parte do que promete ser um mercado de rápido crescimento.

A Shell e a Mubadala Investment, de Abu Dhabi, por exemplo, analisam novas fábricas de combustível de aviação sustentável (SAF, na sigla em ingês) em território brasileiro. Isso se deve, em parte, ao fato de a maior economia da América Latina ser a segunda maior produtora mundial de etanol, que pode ser usado para produzir SAF.

O Brasil, um gigante da agricultura, tem uma ampla variedade de culturas de baixo custo para a produção de biocombustíveis, o que lhe dá uma vantagem sobre concorrentes, como os EUA. Além disso, muitos desses insumos brasileiros apresentam uma pegada de carbono mais baixa, fator essencial para atender aos requisitos na produção do SAF.

“O Brasil está em uma posição muito privilegiada para ser o centro mundial de SAF”, disse Bruno Serapião, diretor-executivo do grupo de cana-de-açúcar Atvos Agroindustrial SA. A empresa apoiada pela Mubadala atualmente está considerando investir em uma unidade de SAF que usará a tecnologia de álcool para jato, convertendo etanol em combustível de aviação.

O SAF é um dos poucos caminhos que a indústria da aviação tem à sua disposição para reduzir sua pegada de carbono, que representa cerca de 2,5% das emissões globais. O interesse em combustível verde está aumentando, impulsionado pelo apoio político, particularmente na União Europeia e nos EUA, mas a demanda excede em muito a oferta disponível e prevê-se que continuará crescendo.

Ricardo Mussa, diretor-executivo da companhia de açúcar e etanol Raizen, disse que a produção de etanol do Brasil coloca o País em uma posição forte para ser um grande exportador de SAF.

“Para cada litro de SAF, precisamos de 1,7 litros de etanol, então o melhor lugar para produzir seria na origem, no Brasil”, disse Mussa.

A produção de combustível de aviação verde no Brasil tem o potencial de atingir cerca de 50 bilhões de litros (13,2 bilhões de galões) até 2030 com mais investimentos na agricultura, de acordo com dados preliminares de um estudo realizado pela Airbus, LATAM Airlines Group SA e o Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Isso é semelhante à produção potencial dos EUA, mas o Brasil está prestes a ser um exportador maior, com a produção americana sendo consumida internamente.

Empresas e autoridades no Brasil esperam que o SAF feito do etanol do País seja mais eficaz do que outras alternativas baseadas em outras culturas. Isso se deve principalmente a como os padrões internacionais para a limpeza do transporte aéreo global estão sendo escritos.

De acordo com dados da Organização Internacional da Aviação Civil, o etanol brasileiro de cana-de-açúcar tem emissões de carbono mais baixas em comparação com outros ingredientes de SAF, como óleo de soja ou etanol de milho dos EUA. Isso significa que SAF produzido no Brasil provavelmente seria mais eficiente em ajudar as companhias aéreas a atingir metas para reduzir suas emissões de carbono.

“Quanto mais exigentes forem os planos de redução de emissão, maior o preço do carbono, melhor posicionado o Brasil estará”, disse Marcelo Moreira, sócio da consultoria Agroicone.

O Brasil já está exportando etanol para plantas nos EUA que o transformam em SAF. Agora, quer fazer suas próprias plantas de combustível de aviação. Linhas de crédito apoiadas pelo governo e novos mandatos forçando as companhias aéreas a descarbonizar estão ajudando a indústria.

Ainda assim, o Brasil tem de competir com grandes incentivos fornecidos pela legislação climática emblemática do presidente Joe Biden, o Ato de Redução da Inflação.

“Há um risco de que o etanol brasileiro vá ser exportado para ser convertido em SAF em todo o mundo e que teríamos que importar SAF”, disse o CEO da BP Bioenergia, Geovane Consul. O Brasil precisa trabalhar para garantir que isso não aconteça, disse ele.

Você maratona, eles lucram: veja o que está por trás dos algoritmos

Com números superlativos de usuários e consumo, plataformas de streaming e redes sociais aproveitam a nossa obsessão por consumir conteúdos – e ganham dinheiro com isso

Soraia Alves – Exame – 29 de outubro de 2024

Quando a primeira temporada de Making a Murderer estreou na Netflix, em dezembro de 2015, nem a plataforma de streaming esperava tamanha repercussão. “Eu definitivamente fiquei surpreso”, disse Reed Hastings, cofundador e então CEO da empresa, em diferentes entrevistas da época. Antes do sucesso, o projeto, que passou 13 anos sendo estruturado pelos criadores, foi rejeitado por outras companhias, incluindo a HBO.

Na Netflix, porém, o material foi transformado em uma série documental com dez episódios que mostram a saga de um homem americano que passou 18 anos preso e foi libertado depois de um exame de DNA provar sua inocência. A produção foi um sucesso instantâneo e um dos primeiros conteúdos virais da plataforma a ultrapassar nichos de espectadores: (quase) todo mundo viu Making a Murderer. Eu também vi.

E, nove anos depois de acompanhar a série, que foi o primeiro conteúdo no estilo true crime ao qual assisti na plataforma, o gênero continua entre as principais recomendações que o streaming me oferece. Isso porque, de lá para cá, foram diversos conteúdos consumidos com a temática, incluindo o sucesso mais recente da plataforma, Monstros: Irmãos Menendez, minissérie de Ryan Murphy que alcançou 12,3 milhões de visualizações em seu fim de semana de estreia, em setembro deste ano.

Uma “bolha de consumo”

Para muitos especialistas da cultura e da tecnologia, o que explica essa fidelidade que desenvolvemos com um gênero específico no streaming, ou mesmo com uma temática nas redes sociais, é uma tecnologia discreta, mas que há anos é o foco de investimento das big techs: os algoritmos.

“Existe uma discussão constante sobre os algoritmos serem os responsáveis por nos manter dentro de uma bolha de consumo. Realmente, eles funcionam como um cercadinho, nos oferecendo cada vez mais sobre um tema de que gostamos”, analisa Carlos Rafael Neves, professor do curso de ciências de dados e negócios da ESPM. “Mas existe um truque: os algoritmos também conseguem diversificar as sugestões com base em análises de usuários com gostos similares aos seus. Então, ocasionalmente, você vai ampliando o seu nicho de consumo, mas sem sair da bolha.”

Fidelização é realmente o porquê de empresas como Meta, Netflix e Spotify, líderes em seus respectivos mercados, investirem pesado na tecnologia para impulsionar os seus negócios. Segundo Kefreen Batista, vice-presidente de tecnologias da consultoria digital Globant, a ideia é que, ao personalizar a experiência do usuário, “essas empresas conseguem aumentar o engajamento e a fidelização, o que se traduz em receitas, seja por meio de assinaturas, seja por publicidade, seja por vendas de conteúdo”.

Decisões orientadas

Dentro das plataformas de streaming e das redes sociais, os algoritmos são utilizados para processar grandes volumes de dados, realizar análises, identificar padrões e tomar decisões com base nessas informações. Com esses insights, as plataformas conseguem entregar conteúdos, anúncios e experiências específicas para cada usuário.

“De forma geral, todos os algoritmos são semelhantes quanto ao seu modus operandi técnico. Funcionam de forma sequencial e com base na análise das repetições do usuário. Mas cada plataforma vai ter as suas particularidades sobre quais informações são analisadas”, explica Neves.

É difícil estimar quanto as big techs investem exatamente no desenvolvimento de algoritmos, uma vez que as empresas não revelam dados tão específicos. Mas é possível ter uma ideia. No caso da Meta, o CEO Mark Zuckerberg revelou recentemente que a empresa deve investir até 40 bilhões de dólares em tecnologia, especialmente em inteligência artificial, até o fim de 2024.

Parte desses investimentos retorna para a empresa na forma de orientações estratégicas. Como destaca o executivo da Globant, da mesma forma que os algoritmos ditam qual conteúdo as plataformas entregarão para um usuário, eles funcionam como uma bússola que, ao identificar tendências e oportunidades de mercado, orienta sobre onde alocar recursos para desenvolvimento e inovação.

“Ao perceber um aumento no consumo de determinado tipo de conteúdo ou funcionalidade, a empresa pode investir em aprimorar essa área ou desenvolver novas ferramentas relacionadas. Isso permite que as empresas inovem e se adaptem mais rapidamente do que concorrentes menos orientados por dados”, conclui Batista.

A Meta usa bastante essa orientação dentro de seus negócios, especialmente com o Instagram. Você lembra como era o seu feed da rede social há cerca de dez anos? Ao abrir o app, provavelmente você veria postagens de amigos e familiares, todas no formato de fotos e em ordem cronológica. A visão é bem diferente da que temos hoje, com conteúdos que mesclam fotos e vídeos de conhecidos, desconhecidos, influenciadores, celebridades e assuntos que a plataforma sabe que agradam ao usuário.

“Ao identificar tendências como o aumento do consumo de vídeos curtos, a Meta direcionou investimentos para aprimorar recursos como o Reels, competindo diretamente com plataformas como o TikTok. Isso conecta a análise algorítmica com a decisão de investir em formatos que mantenham os usuários engajados”, analisa o executivo da Globant.

Rafael Campos, head de marketing para parceiros da Meta na América Latina, conta que, nos últimos anos, a empresa tem feito mudanças estratégicas com foco nos criadores de conteúdo, especialmente para garantir que criadores de todos os tamanhos tenham a oportunidade de alcançar novos públicos dentro do Instagram. “Um exemplo é a introdução de uma nova forma de classificar recomendações, que favorece a distribuição de conteúdo original e dá mais visibilidade a criadores menores”, conta.

O executivo também explica que o Instagram utiliza uma variedade de algoritmos, classificadores e processos para moldar as ferramentas e experiências dentro do aplicativo. “Não existe um único algoritmo responsável por todas as decisões. Cada área do app, como o Feed, o Explorar e os Reels, conta com algoritmos específicos que são projetados para responder à maneira como os usuários interagem com esses recursos”, explica.

As estratégias têm dado certo. Com mais de 2 bilhões de usuários, o Instagram continua crescendo apesar da rivalidade com seu principal concorrente, o TikTok. Segundo a empresa de análise de mercado Sensor Tower, em 2023 a rede social da Meta teve um crescimento de 20% no número total de downloads, somando 768 milhões.

“Esses impactos estão interconectados, criando um círculo virtuoso onde a melhora da experiência do usuário alimenta o crescimento do negócio, que por sua vez permite mais investimentos em tecnologia algorítmica”, ressalta Batista.

Déjà vu cultural

Entre as tomadas de decisões que orientam as empresas, os algoritmos também ajudam a definir as próprias produções culturais. Desde os seus primeiros conteúdos originais, a Netflix utiliza os dados coletados na plataforma para decidir quais programas e filmes produzir, quais devem ou não ser renovados e com quem eles devem ser compartilhados.

Segundo a companhia, no caso de House of Cards, o primeiro grande hit original da plataforma, a companhia já esperava que a produção seria um sucesso, justamente porque o seu algoritmo havia previsto a popularidade do conteúdo entre os assinantes. Antes mesmo de criar o roteiro, a tecnologia da plataforma indicou o interesse de muitos espectadores por produções com temática política e informou, inclusive, que David Fincher era o nome ideal para produzir e dirigir a série.

Os insights do algoritmo deram certo: em seu lançamento, House of Cards foi a série mais vista nos Estados Unidos e em outros 40 países. Alguns especialistas afirmam que esse hiperfoco na personalização é, na verdade, um problema para a indústria cultural. No livro Filterworld: How Algorithms Flattened Culture, o jornalista e crítico cultural Kyle Chayka afirma que as recomendações algorítmicas alteraram fundamentalmente a forma como consumimos música, cinema, artes visuais, literatura, moda, jornalismo e até comida.

Para ele, os algoritmos não apenas influenciam o que vemos ou ignoramos, mas criam um tipo insosso de déjà vu cultural, no qual estamos sempre consumindo conteúdos semelhantes. “A cultura dos algoritmos é, em última análise, homogênea”, escreve Chayka, “marcada por um senso generalizado de mesmice, mesmo quando seus artefatos não são literalmente os mesmos”.

Podemos ver coisas vindas de diferentes fontes de conteúdo, diz ele, mas elas são cada vez “mais do mesmo”. Isso, portanto, seria o oposto da personalização que as plataformas de streaming e as redes sociais prometem, observa Chayka.

Francisco Chang, VP sênior para a América Latina da Kore.ai, concorda com Chayka. “À medida que mais empresas adotam a personalização, há o risco de saturação. Quando tudo é personalizado, a diferenciação se torna mais difícil, e as expectativas dos consumidores aumentam. As empresas precisam encontrar maneiras de oferecer personalização de valor que vá além do básico e realmente ressoe com as necessidades individuais dos usuários.”

Historiador e autor de best-sellers como Sapiens: Uma Breve História da Humanidade e 21 Lições para o Século 21, Yuval Noah Harari é ainda mais crítico sobre a influência dos algoritmos na cultura. “Eles têm o poder de manipular seus sentimentos e substituir completamente as suas decisões. No TikTok e no Facebook, é um algoritmo que decide quais mensagens receberão mais atenção. E isso molda a opinião pública, a cultura humana”, disse recentemente em entrevista ao jornal espanhol La Vanguardia.

Milhares de usuários, bilhões de dados…

Em setembro, a Netflix revelou em seu Relatório de Engajamento, com dados do primeiro semestre, que os seus assinantes consumiram um total de 94 bilhões de horas de conteúdo na plataforma durante o período. No documento, a empresa atribui o número ao sucesso de suas histórias que, segundo ela, têm mantido os assinantes engajados e satisfeitos — no total, são mais de 18.000 títulos entre filmes, séries e reality shows no streaming.

Anteriormente, ao divulgar os resultados do segundo trimestre de 2024 em julho, a Netflix informou que atingiu a marca de 277,7 milhões de assinantes globalmente. A empresa adicionou mais de 8 milhões de assinantes no segundo trimestre, superando as expectativas de analistas que projetavam metade desse número para o período.

Desde o ano passado, quando implantou uma nova política de cobrança pelo compartilhamento de senhas e um plano mais barato subsidiado por anúncios, a companhia vê o número de assinantes crescer consideravelmente a cada balanço: foram 13,1 milhões de novos usuários no último trimestre de 2023 e 9,3 milhões nos primeiros três meses de 2024.

No caso do Spotify, os números são ainda maiores. De acordo com o último balanço da empresa, divulgado em julho, o streaming de áudio totalizou 626 milhões de usuários ativos mensais (gratuitos e pagos). O número representa um aumento de 14% em relação ao mesmo período de 2023 e alta de 2% em relação aos três primeiros meses do ano.

Desse total de usuários, 246 milhões são assinantes da versão premium da plataforma, número 12% maior em relação ao mesmo período de 2023.

E o dinheiro?

Apesar dos números superlativos, gerar lucro não é tão simples para essas companhias. Por muito tempo, a estratégia de negócios das empresas com base em algoritmos era bastante clara: crescimento, aceleração e domínio. Para conquistar os usuários, essas companhias gastaram bastante para oferecer testes gratuitos ao público, criar campanhas de marketing icônicas, encorpar o seu catálogo de produtos e investir muito em pesquisa, desenvolvimento e aprimoramento de seus algoritmos.

A teoria era de que o lucro viria em escala, juntamente com os usuários. Criou-se, então, uma corrida para atingir essa magnitude. No entanto, alcançar milhares de pessoas mostrou não ser exatamente uma garantia para gerar rentabilidade. O streaming continua sendo um negócio caro e com baixa receita por assinante. “Essa é uma equação realmente difícil de fechar, especialmente porque o custo operacional dessas empresas é surreal”, analisa Neves.

O Spotify, por exemplo, está há 18 anos no mercado, mas caminha para ter o seu primeiro ano de lucro apenas agora em 2024. Em declaração no início do ano, a empresa revelou que paga cerca de 70% de sua receita aos detentores de direitos autorais. O valor teria triplicado nos últimos seis anos, segundo a empresa, e em 2023 totalizou 9 bilhões de dólares em pagamentos da plataforma à indústria musical.

O ano de 2024 pode representar uma virada nesse cenário para o Spotify. Somando os dois primeiros trimestres do ano, a companhia, avaliada em 74 bilhões de dólares, teve mais de 500 milhões de dólares em lucro líquido registrado. A projeção de Wall Street é de que mais 630 milhões de dólares sejam somados no segundo semestre, o que faria a companhia finalmente ter o seu primeiro ano lucrativo.

Essa lucratividade está diretamente ligada aos assinantes premium do serviço. Para o CEO do Spotify, Daniel Ek, o atual bom momento da empresa se deve aos aumentos de preços em todos os principais mercados e à expansão de “ofertas de assinatura para consumidores que podem estar procurando por diferentes tipos de conteúdo”, como destacou o executivo durante a teleconferência de resultados do segundo trimestre.

A companhia também fez mudanças importantes, incluindo diversas demissões entre 2022 e 2023. A meta é atingir 1 bilhão de assinantes até 2030.

Uma vitória parcial

E 2024 também parece ser o ano em que a Netflix “reviveu” financeiramente para o mercado. Em janeiro, o Bank of America chegou a dizer que a companhia “venceu a guerra do streaming”, especialmente comparando a empresa com players tradicionais que tentam rivalizar com ela, como a Disney e a Warner. “Nem todas as empresas de mídia serão capazes de alcançar o nível global e a escala da Netflix em streaming”, escreveu a analista Jessica Reif Ehrlich.

Um dos grandes gargalos da companhia ao longo dos anos tem sido o alto custo de suas produções originais: em 2022, no auge dos gastos, o orçamento do streaming bateu 26 bilhões de dólares. O ano de 2022 foi crítico para a companhia. Depois de dez anos apresentando um crescimento que a tornou uma queridinha de Wall Street, a Netflix surpreendeu o mercado ao anunciar que estava perdendo milhares de assinantes.

O período marcou o início de uma mudança estratégica que acabou expandindo a liderança da Netflix sobre outros streamings. Desde que passou a proibir o compartilhamento de senhas, no ano passado, o preço das ações da empresa subiram mais de 300%, estabelecendo novos recordes para a companhia.

Com a recuperação, a Netflix lançou um negócio de anúncios do zero, investiu em sua divisão de games e expandiu as experiências ao vivo em torno de programas populares, como Bridgerton e Round 6. Tudo isso enquanto a empresa também passava por uma grande mudança de gestão: Reed Hastings se aposentou como executivo-chefe em 2023 e foi substituído por Greg Peters, que divide o papel com Ted Sarandos.

O resultado foi positivo. No último trimestre, as margens operacionais da empresa aumentaram para 27,2%, um ganho de 4,9 pontos percentuais ano a ano.

Novos desafios para o lucro

Apesar do cenário, a alta avaliação da Netflix tem levantado discussões sobre ações supervalorizadas e avaliações esticadas, especialmente porque a empresa mantém uma margem bruta (a diferença entre sua receita e o custo dos produtos vendidos) de 44%. Em comparação, a margem bruta da Meta, por exemplo, foi de 80% no ano passado.

Não ajuda a Netflix ter informado recentemente que, a partir do ano que vem, não vai mais publicar seu número de assinantes. Aos acionistas, Peters justificou a decisão dizendo que ela “reflete a evolução do negócio e é consistente com a forma como gerenciamos internamente o engajamento, a receita e o lucro”.

A chegada da IA generativa também representa um desafio para as plataformas com base em algoritmos. Neste ano, a Netflix adicionou a inteligência artificial generativa à lista de possíveis fatores de risco em seu relatório anual.

“Novos desenvolvimentos tecnológicos, incluindo o desenvolvimento e o uso de inteligência artificial generativa, estão evoluindo rapidamente. Se nossos concorrentes obtiverem vantagem ao usar tais tecnologias, nossa capacidade de competir de forma eficaz e nossos resultados operacionais poderão ser afetados negativamente”, diz o texto.

Para Kefreen Batista, da Globant, o receio da Netflix tem fundamento. “Acredito que veremos mais integração da IA e aprendizado de máquina para proporcionar experiências mais imersivas e interativas, incluindo recomendações ainda mais precisas, conteúdos adaptativos e a incorporação de tecnologias como realidade aumentada e virtual”, analisa.

As tentativas de órgãos como a União Europeia para aumentar as regulações digitais, com foco em aumentar a segurança sobre os dados dos usuários, também representam um impasse para as empresas com base em algoritmos. Para os especialistas, quanto mais as empresas pretenderem lucrar, mais elas apostarão no aprendizado de máquina. “Quanto mais dados essas empresas tiverem, melhores serão os resultados que elas emitirão”, observa Chayka.

O resultado da briga entre big techs e regulamentação é bastante incerto, mas o professor da ESPM tem sua aposta: “Para essas companhias, revelar todos os dados que os seus algoritmos analisam é revelar os seus segredos empresariais. É como oferecer o passo a passo de uma receita de bolo para os concorrentes. Isso dificilmente vai acontecer”.

Para Chang, mesmo que a transparência sobre o uso de dados não seja total, ela deve aumentar nos próximos anos. “O futuro da personalização será definido por aqueles que conseguirem equilibrar inovação com responsabilidade. As empresas que forem capazes de oferecer experiências personalizadas que respeitem a privacidade e a ética estarão em uma posição privilegiada para liderar essa nova era de interações digitais.”

Você maratona, eles lucram: veja o que está por trás dos algoritmos | Exame

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Nova geração de nativos algorítmicos viverá em simbiose com IA

Inteligência artificial, presente desde o início da vida, será interface fundamental de humanos com o mundo

Stephanie Jorge e Caio Túlio Costa – Folha – 7.nov.2024

Stephanie Jorge

Publicitária, pós-graduada em ciência de dados pela USP e fundadora do Torabit, plataforma de monitoramento digital

Caio Túlio Costa

Jornalista, doutor em comunicação pela USP e fundador do Torabit. Foi editor da Ilustrada, secretário de Redação, correspondente em Paris e ombudsman da Folha e o primeiro diretor do UOL

[RESUMO] Autores argumentam que, depois da passagem dos nativos analógicos para os nativos digitais, a humanidade vive hoje a transição para a era dos nativos algorítmicos, geração que será moldada pela influência determinante da inteligência artificial. A transformação pode criar uma nova identidade humana, em que a tecnologia deixará de ser uma ferramenta externa para se tornar parte intrínseca da experiência individual.

As expressões nativos analógicos e nativos digitais já fazem parte do vocabulário comum. Não são apenas jargões técnicos ou acadêmicos —as pessoas se reconhecem nesses termos.

A geração analógica nos lembra de tempos em que os jornais eram impressos em papel, livros físicos ocupavam muito espaço nas estantes e as interações sociais dependiam de encontros presenciais ou de ligações telefônicas que, muitas vezes, exigiam paciência até que alguém estivesse disponível. Era uma época em que carros só funcionavam com motoristas humanos, e as crianças corriam pelas ruas, longe das telas que definem as infâncias contemporâneas.

O termo nativo digital apareceu pela primeira vez em 2001, cunhado por Marc Prensky, escritor americano e especialista em educação, no artigo “Digital natives, digital immigrants“. Ele falava de gerações que nasceram em um mundo no qual computadores, videogames e, mais tarde, a internet, se tornaram parte integral da vida cotidiana.

As crianças que nasceram após os anos 1980 não conhecem outra realidade que não seja definida pela presença constante da tecnologia. Elas não precisaram aprender a “entrar” nesse mundo digital, porque já nasceram dentro dele. Assim como um peixe não percebe a água ao seu redor, os nativos digitais raramente se questionam sobre a onipresença dos dispositivos, redes sociais ou algoritmos que moldam suas experiências.

Os nativos analógicos vieram de uma época em que o progresso tecnológico caminhava em outro ritmo. Eles cresceram sem a internet, sem smartphones, sem a constante interação com telas. Suas vidas eram marcadas por tecnologias que hoje parecem primitivas: máquinas de escrever, televisões de tubo e telefones fixos.

Para essa geração, o salto para o digital representou uma transformação drástica, e muitos se viram obrigados a se adaptar a novas e desconhecidas realidades tecnológicas. Isso não foi um processo simples; exigiu aprendizado, adaptação e carregou, em muitos casos, resistência. Lidar com a transição para o digital foi mais do que aprender a usar um novo dispositivo —foi uma mudança de mentalidade, uma reconfiguração da maneira como se comunicavam, trabalhavam e viviam.

Mas, agora, algo novo está emergindo. Se os nativos digitais nasceram integrados ao mundo da tecnologia e os nativos analógicos tiveram de se adaptar, estamos à beira de uma nova transição: a era dos nativos algorítmicos. Essa nova geração crescerá em um ambiente onde a IA (inteligência artificial) estará presente desde os primeiros momentos de suas vidas.

Diferente dos nativos digitais, que aprenderam a interagir com smartphones e redes sociais, os nativos algorítmicos terão suas vidas profundamente moldadas e direcionadas por algoritmos. Não será apenas uma questão de usar a tecnologia como ferramenta —ela será um elemento intrínseco de sua formação e de suas experiências diárias.

Essas crianças não apenas usarão a tecnologia, elas viverão em simbiose com ela. Para elas, assistentes virtuais, veículos autônomos e algoritmos que personalizam suas interações serão tão comuns quanto os smartphones são para os nativos digitais de hoje. Desde os primeiros meses de vida, algoritmos irão ajustar suas experiências de aprendizagem, suas interações sociais e até suas escolhas de vida. O que para nós ainda é uma ideia embrionária —a inteligência artificial influenciando decisões— será, para esses novos humanos, algo tão rotineiro quanto a luz elétrica o foi para as gerações passadas.

Pense nas pequenas crianças nativas digitais de hoje, muitas delas embaladas ao som e às imagens estroboscópicas da “Galinha Pintadinha“, transmitidas pela tela de um tablet. Elas se familiarizam com o toque em uma tela de vidro antes mesmo de aprenderem a segurar um lápis. Os nativos algorítmicos viverão em um mundo em que a IA estará presente desde o primeiro dia de suas vidas, adaptando-se a seus ritmos, preferências e necessidades. Não será apenas uma questão de entretenimento —a IA se tornará uma interface fundamental entre o ser humano e o mundo.

Talvez, no futuro, esses nativos algorítmicos olhem para nós, seus pais e avós, e perguntem com uma certa incredulidade: “Vocês realmente precisavam fazer todas as suas escolhas sozinhos? Decidiram suas carreiras, seus relacionamentos, suas finanças sem consultar um algoritmo?”. E nós, talvez com um misto de nostalgia e estranheza, responderemos: “Sim, e algumas vezes até acertávamos”.

Se os nativos analógicos tiveram que enfrentar a revolução digital e os nativos digitais se adaptaram a ela sem esforço, agora estamos diante de uma geração que será completamente moldada pela inteligência artificial. Podemos chamá-los de geração sintética. Aqui, não estamos falando apenas de uma geração que usará a IA para tomar decisões triviais ou facilitar a vida cotidiana. A IA será uma presença profunda e constante, influenciando, talvez até determinando, a maneira como esses novos humanos pensam, aprendem e interagem entre si e com o mundo.

Se, por um lado, a integração contínua da IA na nossa vida pode parecer que vai melhorar muitos aspectos da experiência humana, vamos fazer uma reflexão pelo terreno da comunicação, apenas uma entre milhares de áreas que precisam ser reconsideradas à luz da IA.

Hoje, os nativos digitais preferem se comunicar por texto ou áudio gravado. Para eles, receber uma ligação por voz de alguém, ao vivo, é quase que uma infelicidade, é visto como algo sem propósito, algo do passado.

No texto, os chamados emojis são essenciais. Eles facilitam a comunicação instantânea, permitindo que uma lágrima, um sorriso ou uma explosão de raiva sejam transmitidos em segundos. Contudo, essa mesma facilidade que agiliza a troca de mensagens pode ser também uma forma de empobrecimento da linguagem. As palavras, que antes carregavam consigo nuances emocionais, subjetividades e camadas de significado, agora são frequentemente substituídas por um ícone que, embora universal, é limitado em sua capacidade de transmitir as sutilezas da condição humana.

Mas a geração sintética pode vivenciar algo muito diferente. Um dos efeitos colaterais positivos —e provavelmente não intencionais— dessa fusão com a IA poderá ser o retorno a uma linguagem correta, mais rica e detalhada. Enquanto os nativos digitais se acostumaram com abreviações, ícones e atalhos emocionais, os nativos algorítmicos terão assistentes de IA que não só revisarão suas mensagens, mas também as aprimorarão. Cada interação será uma oportunidade de aprendizado linguístico, onde algoritmos irão sugerir não apenas correções gramaticais, mas melhorias de estilo, vocabulário e até mesmo a escolha de palavras que melhor refletem o que se deseja comunicar.

Imagine um jovem digitando celeremente “To indo. A gnt se vê dps” e a IA sugerindo: “Estou a caminho. Nos encontraremos mais tarde”. Esse processo contínuo de refinamento não apenas corrigirá erros, mas reeducará o usuário, oferecendo-lhe a possibilidade de expressar-se de forma mais clara, elaborada e, paradoxalmente, mais humana.

Esse possível aprimoramento, contudo, levanta questões importantes sobre o futuro da espontaneidade humana. Se nossas palavras, decisões e até pensamentos forem continuamente modelados e otimizados por algoritmos, até que ponto nossa voz continuará sendo verdadeiramente nossa? A experiência humana, com todas as suas contradições e incertezas, é marcada justamente pelo erro, pela imprevisibilidade, pela tentativa. Se cada palavra, cada gesto for calibrado para a versão “ideal”, o que será feito de nossa autenticidade? A geração sintética terá uma voz híbrida, uma fusão do humano com o algoritmo.

Eles poderão ser mais precisos, mais articulados, mas, talvez, menos imprevisíveis. É possível que se tornem mais eficientes em transmitir o que sentem e pensam, mas, ao mesmo tempo, menos espontâneos, menos surpreendentes —características tão intrinsecamente humanas.

Essa dualidade na comunicação é apenas um reflexo do que pode acontecer em todos os aspectos da existência. A presença constante da IA em nossas vidas claramente não trará apenas benefícios, mas também nos forçará a confrontar esse paradoxo fundamental: até que ponto estamos dispostos a trocar a imperfeição humana por uma versão otimizada de nós mesmos?

Talvez já estejamos caminhando para um ponto em que não seremos mais apenas Homo sapiens —o homem sábio—, mas algo novo, algo que reflita essa integração cada vez mais profunda com a tecnologia. Podemos estar diante do surgimento do Homo aineticus, um ser cuja sabedoria não é apenas resultado de sua cognição biológica, mas da união entre a inteligência humana e a artificial.

Este artigo tem como objetivo propor semanticamente três denominações possíveis para essa nova e futura realidade, além de deixar registrado, pela primeira vez, essas novas classificações que passam a ser publicadas aqui pela primeira vez. Assim, ficam informalmente patenteadas:

“Aineticus”, criação baseada na fusão de dois conceitos: AI, primeira sílaba, sigla de inteligência artificial em inglês, que representa o elemento tecnológico que permeia todas as interações dessa nova era; e “neticus”, derivado do termo grego “kinesis”, que significa movimento, ação ou dinâmica, simbolizando a transformação na relação entre humanos e máquinas;
Geração sintética: denominação para aqueles que crescerão em um ambiente onde a IA participa ativamente de todas as esferas da vida;
Nativos algorítmicos: aqueles cuja vida será profundamente influenciada por algoritmos, em todos os aspectos. Não será mais uma questão de escolha, mas de coexistência.

Essas três denominações servem para nos lembrar que estamos apenas começando a compreender a profundidade das mudanças que estão por vir. Não é mais uma questão de se adaptar ao digital ou de aprender a conviver com o algoritmo. Estamos diante da criação de uma nova identidade humana, uma redefinição do que significa viver e existir em um mundo onde a inteligência artificial não será mais uma ferramenta externa, mas uma parte intrínseca do próprio tecido da experiência humana.

Nova geração de nativos algorítmicos viverá em simbiose com IA – 07/11/2024 – Ilustríssima – Folha