O novo normal

Voracidade elétrica

Expansão de data centers para atender ao avanço da IA é uma grande oportunidade de curto prazo para o Brasil

Por Geoberto Espírito Santo – Valor – 19/05/2025

Os analistas de energia sempre pensaram que o aumento da demanda global de energia seria impulsionado pela industrialização e pelo crescimento populacional, mas não é o que tem sido observado nos últimos dois anos. Esse impulso já dá sinais de que as empresas de tecnologia serão esse carro-chefe, haja vistas o lançamento de complexas tecnologias, como inteligência artificial (IA) e aprendizado de máquina. Essa tendência foi confirmada em uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey, que detectou 72% das companhias pesquisadas usando IA em pelo menos uma de suas funções comerciais.

Alimentar essas tecnologias complexas com energia não é simples. Uma solicitação feita por IA utiliza muito mais energia elétrica do que uma pesquisa típica pela internet. A Electric Power Research Institute, empresa de pesquisa para fins específicos, diz que uma solicitação feita através do ChatGPT usa 2,9 watts-hora, quando pela internet uma consulta tradicional gasta 0,3 watts-hora. Assim, se a IA passar a ser integrada a todos os aspectos de nossas vidas online, deveremos ter na próxima década um enorme crescimento da demanda de energia.

Os investidores globais em data centers estão ampliando a sua capacidade de processamento e armazenamento de dados para suportar o avanço da inteligência artificial no mundo. A IA e a inteligência artificial generativa (GenIA) vão aumentar em 160% o consumo de energia elétrica dos data centers até 2027, mas o que se avalia é que 40% deles estarão limitados pela disponibilidade de energia. As centrais convencionais atuais têm densidade de potência de 4 a 10 kW/rack e as futuras vão exigir 30 a 100 kW/rack. Nesse período, a projeção para eles operarem os seus servidores otimizados para IA vão demandar 500 TWh em 2027, o que significa 2,6 vezes mais do que o nível de 2023.

Existem dois tipos de instalação de data centers: inferência e treinamento. Os data centers de inferência são aqueles que possuem os algoritmos da IA para atendimento das interações dos usuários nos chats. Os de treinamento são aqueles responsáveis pelo recebimento e tratamento de todas as informações dos data centers de inferência, para aperfeiçoar os algoritmos e devolvê-los para que sejam tomadas as providências de modificações. Além de serem os data centers que demandam maior quantidade de energia, os de treinamento possuem outra característica fundamental: não requerem latência crítica, podendo assim serem instalados em qualquer lugar do mundo, distantes dos usuários.

Até 2030, a demanda de energia por data centers nos EUA deve atingir 606 terawatts-hora (TWh), o equivalente a 11,7% da demanda total de energia naquele país. Essa demanda por energia em 2023 foi de 147 TWh e fez com que as grandes empresas de tecnologia passassem a fazer parcerias com as empresas de energia para desenvolver suas próprias fontes de alimentação dedicadas, deixando de lado as redes das concessionárias.

A rigor, os data centers não podem ficar nem um segundo sem energia. Outro desdobramento dessa postura é que tanto os governos como os consumidores pedem diariamente que as empresas sejam socialmente mais responsáveis, o que pode impulsionar essas grandes da tecnologia a investir na capacidade de energia limpa para alimentar suas operações. Nos anos de 2023 e 2024 o setor de tecnologia foi responsável por mais de 68% dos 200 negócios de capacidade renovável.

Nos EUA, há uma demora de 5 a 8 anos para haver a conexão na rede da concessionária e as agências reguladoras estão sugerindo que as empresas gerem a sua própria e energia. A Microsoft tenta viabilizar a sua geração com gás natural e captura de carbono. A Google e a Amazon optaram pela energia nuclear modular. A startup chinesa HiCloud já inaugurou um data center subaquático, para gastar menos energia com refrigeração. Outras empresas de tecnologia estão estudando apoiar sua expansão em energia renovável, fazendo testes e dimensionando tecnologias de energias promissoras, geotérmica avançada, tecnologias eólicas e solares avançadas e energia hidrelétrica. O que ainda não está claro é se essas grandes empresas de tecnologia vão impulsionar seus crescimentos em combustíveis fósseis, energias renováveis ou energia nuclear.

A energia consumida por um data center moderno pode fazer o suprimento de uma cidade com 80 mil consumidores. Na Europa, existe uma restrição para novas conexões de data centers, com a maioria dos países priorizando o consumo de energia pela população. Em Portugal, a solicitação é para 1,2 GW. Na Holanda o governo não permite instalações de data centers. Essa é uma grande oportunidade de curto prazo para o Brasil, pois temos uma potência instalada de 244 GW para uma demanda média de 85 GW e máxima registrada de 102 GW no primeiro trimestre deste ano. A maioria dessa disponibilidade é de fonte renovável e energia de baixo custo, condições fundamentais que são observadas pelos investidores.

Atualmente, temos mais de 130 data centers em operação no Brasil e, segundo dados da Associação Brasileira de Data Centers (ABDC), temos uma base instalada de 800 MW e um planejamento para instalação de 1.659 MW, sendo que 186 MW já estão em construção. No Ministério de Minas e Energia (MME), existem pedidos de conexão à rede básica de 9 GW para cargas de data centers e os pedidos de conexão são nos Estados de Bahia, Ceará, Rio Grande do Sul e São Paulo.

O eixo do poder está se deslocando dos produtores de petróleo e gás para países detentores de recursos e tecnologia das cadeias de valor de energias de baixo carbono.

O Brasil tem a maior disponibilidade hídrica do mundo, é o segundo maior produtor de energia hidrelétrica, segundo maior produtor de biocombustíveis, maior produtor de etanol de cana-de-açúcar, terceiro maior produtor de biodiesel, oitavo maior produtor de petróleo e reconhecido líder produtor e exportador de commodities minerais, domina o ciclo completo do enriquecimento do urânio, razão pela qual é posicionado como uma das principais potências energéticas do mundo.

O PNE 2055 leva muito em consideração as mudanças geopolíticas como reflexo da aceleração da transição energética e o que se impõe no planejamento energético nacional é a necessidade de resiliência e segurança energética.

Geoberto Espírito Santo é engenheiro e personal energy GES Consultoria, Engenharia e Serviços.

https://valor.globo.com/opiniao/coluna/voracidade-eletrica.ghtml

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Cultura de inovação: é hora de tirar as empresas do ‘modo avião’

Mudar o DNA organizacional exige estrutura, governança e incentivos claros

MIT Sloan Management Review Brasil + Cubo Itaú – 17 de março de 2025

Imagine que empresas sejam como smartphones de última geração: cheias de potencial, mas muitas operam no “modo avião”. Funcionam, mas estão desconectadas do mundo, incapazes de explorar plenamente suas capacidades.

Essa é a realidade de muitas organizações quando se trata de inovação. O hype é grande, mas a execução muitas vezes falha.

Criar uma cultura de inovação vai além de adotar novas tecnologias. Envolve mudar a mentalidade, simplificar processos e conectar talentos ao impacto.

Requer também alcançar um equilíbrio entre resultados mais imediatos e o desbravamento de caminhos que só serão mais rentáveis a médio e longo prazos. É o que chamamos de ambidestria organizacional.

Na pista do mercado, enquanto algumas empresas decolam, outras seguem taxiando, presas a uma cultura que inibe a experimentação e o aprendizado. Afinal, o que impede tantas companhias de realmente voar?

Os maiores vilões da cultura de inovação

Se inovar fosse fácil, todas as empresas seriam disruptivas. Mas os desafios são reais. Para cada obstáculo, existe um caminho para superá-lo.

1. A síndrome do ‘sempre fizemos assim’ → Cultura de aprendizado

Empresas resistentes à mudança lembram motoristas que insistem em usar mapas de papel no mundo do GPS — você até chega ao destino, mas com muito mais esforço. Para reverter esse quadro, promover uma cultura de aprendizado contínuo, incentivar a experimentação e valorizar quem desafia o status quo são passos essenciais. Programas de capacitação, formação de comunidades de prática e mentorias internas também são ferramentas eficazes.

2. Cultura de culpabilização → Segurança psicológica

O medo do erro paralisa a inovação. Empresas inovadoras tratam erros como aprendizado, não como fracasso. Isso não significa permitir negligência, mas sim criar um ambiente onde a dinâmica de testar e aprender seja valorizada. Estruturas que promovem feedback contínuo e revisões pós-implementação ajudam a consolidar essa cultura.

3. Desconexão estratégica → Inovação alinhada ao negócio

Projetos inovadores isolados do core business estão fadados à extinção. Para evitar esse problema, é fundamental estruturar a inovação com governança clara e integrá-la à visão de longo prazo da organização. Programas de inovação bem-sucedidos são aqueles que não operam à margem, mas sim como parte da engrenagem principal do negócio. E se engana quem acredita que exista uma “receita de bolo” para isso. Cada organização está em um estágio de amadurecimento do processo de inovação, e todo esse desenvolvimento também requer engajamento das diferentes áreas da empresa.

4. Falta de tempo e recursos → Priorizando a inovação

Dizer “não temos tempo para inovar” é como alegar falta de tempo para se exercitar. Empresas precisam definir áreas prioritárias, criar rituais de inovação e estabelecer KPIs para sair do discurso e entrar na prática. Reservar espaço para hackathons e programas de intraempreendedorismo e tempos de dedicação exclusiva são alternativas importantes para isso.

Transformando cultura em DNA organizacional

Cultura de inovação não se resume a frases inspiradoras ou salas coloridas com pufes. Exige estrutura, governança e incentivos claros. Como criar essa cultura de forma consistente?

1. Governança: o GPS da inovação

Sem direção, a inovação se perde. Criar comitês, conselhos e programas internos garante accountability e direção estratégica. Isso não deve engessar a criatividade, mas sim equilibrar autonomia e controle, garantindo que ideias não fiquem apenas no papel.

2. Liderança com propósito

Líderes precisam praticar o que pregam. Se querem equipes inovadoras, devem ser os primeiros a incentivar a experimentação, aceitar falhas e celebrar aprendizados. Exemplo e coerência são essenciais para que a cultura permeie a organização.

3. Ambidestria organizacional

Empresas inovadoras equilibram eficiência operacional (exploit) com exploração de novas oportunidades (explore). Mas a pressão por resultados de curto prazo pode sufocar a inovação. Estruturas dedicadas e abordagens como times de P&D e parcerias externas ajudam a sustentar esse equilíbrio.

4. Incentivos alinhados à cultura

Recompensar a inovação é essencial. Visibilidade, crescimento profissional e reconhecimento são incentivos poderosos para isso. Criar métricas que valorizem o aprendizado e programas de reconhecimento para ideias implementadas são maneiras eficazes de estimular a inovação de forma contínua.

Como medir uma cultura inovadora?

Se você não mede, você não gerencia — e isso vale para a cultura também. Medir cultura pode parecer subjetivo, mas existem formas práticas de avaliar seu impacto.

Engajamento dos colaboradores: eles têm espaço para contribuir com ideias?
Taxa de experimentação: quantos projetos-piloto foram testados e o que foi aprendido?
Impacto no cliente: as inovações geram valor real percebido pelos consumidores? Estão impactando NPS e taxa de recompra, por exemplo?
Velocidade de execução: quanto tempo leva para transformar uma ideia em solução?

Cultura não é só sobre inovação — é sobre pessoas

Medir é importante, mas cultura não se resume a números e indicadores. No centro de qualquer cultura inovadora estão as pessoas: seus comportamentos, suas interações e sua disposição para desafiar o status quo.

Um erro comum que todos cometemos é pensar que a responsabilidade pela cultura está apenas na área de inovação, nos altos executivos, ou na área de pessoas, as quais geralmente são incumbidas de apoiar o treinamento e desenvolvimento no tema. Trata-se de um grande equívoco. A cultura deve ser construída coletivamente — por líderes, colaboradores engajados e até parceiros externos.

É algo que startups muitas vezes possuem no DNA desde o início: em suas equipes pequenas, todos têm voz ativa nas decisões estratégicas. Já grandes corporações precisam lutar contra silos organizacionais para criar um ambiente colaborativo onde ideias fluam livremente.

Resultados quando tudo dá certo

Quando uma cultura de inovação está bem implementada, os resultados são transformadores:

• colaboradores mais engajados;

• maior agilidade para responder às mudanças do mercado;

• criação constante de novos produtos ou serviços;

• reputação como líder inovador no setor.

Mas talvez o maior benefício seja intangível: um senso coletivo de propósito e resiliência que prepara a organização para qualquer desafio futuro.

Milhas para a inovação

Se as empresas fossem smartphones, quantas estariam conectadas ao 5G da inovação? Quantas ainda operam no modo avião, esperando o “momento certo” para inovar?

A verdadeira cultura de inovação não se mede apenas em KPIs — ela se manifesta na disposição de questionar, de experimentar e de criar impacto real. Empresas que saem do modo avião e cultivam um ecossistema com inovação contínua definem o padrão do futuro.

O que impede sua empresa de se conectar ao futuro? O que você, como gestor, líder, empreendedor está fazendo hoje para garantir que sua organização não seja uma mera espectadora da próxima revolução? A resposta a essas perguntas não está apenas nos planos estratégicos ou nos discursos inspiradores, mas nas ações concretas que você decide tomar a partir de agora.

Artigo escrito por Otavio Thomé, head de inovação, P&D e novas tecnologias na Copa Energia.

Cultura de inovação: é hora de tirar as empresas do ‘modo avião’ – MIT Sloan Management Review Brasil

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Agente de IA vai libertar usuários para atividades de seu interesse, diz CEO do Google ao ‘Estadão’

Ao Estadão, Sundar Pichai explicou que nova etapa da tecnologia vai economizar tempo – e pode chegar em breve

Por Bruna Arimathea – Estadão – 22/05/2025

MOUNTAIN VIEW – A inteligência artificial (IA) generativa caminhou a passos largos desde que se tornou uma ferramenta popular. Agora, a próxima fase da evolução da tecnologia são os agentes de IA, que prometem automatizar muitas das atividades que ainda precisamos dar algum tipo de comando para os chatbots. Para Sundar Pichai, CEO do Google, os agentes serão mais do que facilitadores de tarefas do dia a dia: eles vão poder, também, ser “libertadores” e permitir que o usuário possa concentrar seu tempo em atividades que são de seu maior interesse.

“É uma área de fronteira empolgante. Para os consumidores, acho que isso vai melhorar a experiência do usuário, reduzir o atrito, economizar tempo e libertar as pessoas para fazer as coisas que mais lhes interessam”, afirmou Pichai ao Estadão, durante uma coletiva de imprensa no Google I/O, principal evento da empresa.

Agentes de IA são programas com capacidade de realizar tarefas de maneira autônoma, com pouca ou nenhuma supervisão humana. Eles têm capacidade de interpretar dados e tomar decisões, o que abre as portas para automações complexas, que antes não eram possíveis.

Nesta semana, o Google anunciou que o Gemini, por exemplo, vai ganhar uma ferramenta chamada Agent Mode, que permite que a IA possa percorrer vários apps para encontrar um resultado para o comando do usuário. O recurso vai estar dentro do app da IA.

Outro segmento explorado pela empresa, chamado Projeto Mariner, visa apenas o desenvolvimento de agentes de IA. Um exemplo é o uso de um agente na busca para procurar produtos específicos na área de compras da plataforma. Será possível monitorar preços, salvar produtos e receber notificações quando um item tiver redução no preço, por exemplo. A partir disso, o chamado Agentic Checkout gera um carrinho de compras direto no Google Pay, sem que o usuário precise acessar o site específico da loja em que deseja comprar o produto.

“Tem pessoas que gostam do processo de compra. Algumas delas gostam de navegar e gastar tempo (comprando). Há pessoas, como eu, que só querem comprar e pronto. Isso permitirá que as pessoas passem o tempo que quiserem da forma que quiserem”, explicou Pichai.

Pichai citou, ainda, que protocolos de integração de serviços, como o A2A, que fornece uma maneira padronizada para que os agentes colaborem, independentemente do fornecedor, e o MCP, que padroniza como as aplicações fornecem contexto para LLMs, estão evoluindo de forma cada vez mais rápida.

Para aplicativos do Workspace, como Gmail, Google Meet, Docs e Drive, a ideia do Google é trazer elementos de agentes de IA para acessar os serviços e personalizar atividades. Uma das coisas apresentadas é a possibilidade de respostas personalizadas no e-mail, por exemplo.

“Esses agentes estão se tornando mais disponíveis, assim como estamos tornando-os mais disponíveis em diferentes frentes. Como você disse, é fundamental que pensemos em sistemas agênticos, sistemas que podem realizar tarefas que podem ser úteis para você, e a melhor maneira de ajudar você é, obviamente, responder às suas perguntas, mas também realizar as tarefas para as quais você realmente gostaria de ajuda. Então estamos chegando a esse estágio”, afirmou Koray Kavukcuoglu, CTO do Google DeepMind, ao Estadão.

Tudo isso pode abrir caminhos para uma automação de tarefas cada vez maior e, no futuro, levar a tecnologia à inteligência artificial geral (AGI, na sigla em inglês). Nesse estágio, a ideia é que modelos de IA sejam tão inteligentes que possam entender por si mesmos a necessidade de uma tarefa a ser feita e, integrados a dispositivos, apps e serviços, possam resolver sozinhos como essa tarefa será feita. É uma ideia que Kavukcuoglu já visualiza.

“Muito disso também passa pela compreensão do ambiente local e do ambiente virtual, bem como do desktop. As ferramentas que você usa em sua vida, mas também em sua vida virtual. Portanto, a jornada a partir daqui tem mais a ver com a capacidade de entender melhor esse contexto e de usar melhor essas ferramentas”, explicou o chefe de tecnologia do DeepMind. “É claro que o caminho para a AGI está se tornando cada vez mais possível, pois estamos confiando muito em nossas ferramentas para desenvolver e expandir nossa inteligência. A mesma coisa com os agentes, que podem usar essas ferramentas que criamos para nós mesmos”.

Agente de IA vai libertar usuários para atividades de seu interesse, diz CEO do Google ao ‘Estadão’ – Estadão

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China aposta em robôs humanoides com IA para reinventar a indústria

Com apoio estatal bilionário, startups desenvolvem máquinas capazes de assumir tarefas repetitivas e perigo

Brenda Goh, Eduardo Baptista, Qiaoyi Li – Folha/Reuters – 16.mai.2025

Em um amplo armazém nos subúrbios de Xangai, dezenas de robôs humanoides são manobrados por seus operadores para realizar tarefas como dobrar uma camiseta, fazer um sanduíche e abrir portas, repetidamente.

Operando 17 horas por dia, o objetivo do local é gerar grandes volumes de dados que seu proprietário, a startup chinesa de humanoides AgiBot, usa para treinar robôs que espera que se tornem onipresentes e mudem como os humanos vivem, trabalham e se divertem.

“Imagine que um dia, em nossa própria fábrica de robôs, nossos robôs estejam se montando sozinhos”, disse Yao Maoqing, sócio da AgiBot.

A importância dos robôs humanoides para Pequim, que busca soluções para questões urgentes, incluindo atritos comerciais com os EUA, declínio populacional e crescimento lento, foi destacada quando o líder chinês Xi Jinping inspecionou os robôs da AgiBot em Xangai no mês passado. Xi comentou brincando durante a visita que talvez as máquinas pudessem jogar em um time de futebol.

Outro desenvolvedor nacional de robôs humanoides, a Unitree, também esteve presente em uma reunião que Xi organizou para empresas privadas no início deste ano, onde ele as incentivou a ajudar a economia da China.

Enquanto os EUA negociam com a China sobre tarifas que o presidente Donald Trump havia imposto para trazer de volta empregos de manufatura aos EUA, Pequim visa uma nova revolução industrial onde muitas tarefas de fábrica seriam realizadas por robôs humanoides.

Nos últimos anos, os robôs humanoides chineses têm demonstrado feitos crescentes de agilidade, incluindo realizar cambalhotas, correr uma meia-maratona e até jogar futebol, como Xi refletiu.

A Reuters conversou com mais de uma dúzia de pessoas, incluindo fabricantes chineses de humanoides, investidores, clientes e analistas, que descreveram como avanços no desenvolvimento de “cérebros” robóticos permitirão que essas máquinas metálicas passem de meros espetáculos para trabalhadores produtivos e autodidatas que poderiam revolucionar a principal potência manufatureira do mundo.

A China visa construir sua vantagem concentrando-se no treinamento de dados e na sofisticação de seus modelos de IA, disseram as pessoas, com alguns afirmando que a perícia da DeepSeek era uma grande ajuda.

Uma implantação bem-sucedida e generalizada desses robôs em pisos de fábricas permitiria à China continuar impulsionando o crescimento econômico e manter sua superioridade manufatureira, tornando o campo uma área de competição com os EUA.

Menos claro é como Pequim administraria o espectro de demissões de trabalhadores de fábricas. A mídia estatal sugeriu que, como em revoluções industriais anteriores, a criação de empregos a longo prazo superaria a dor de curto prazo.

APOIO GOVERNAMENTAL

As autoridades chinesas estão concedendo subsídios generosos para empresas de humanoides. Mais de US$ 20 bilhões foram alocados para o setor no último ano, e Pequim está estabelecendo um fundo de um trilhão de yuans (US$ 137 bilhões) para apoiar startups em áreas como IA e robótica, mostram anúncios oficiais.

O governo também é um comprador-chave, de acordo com uma análise da Reuters de centenas de documentos de licitação. As compras estatais de robôs humanoides e tecnologias relacionadas saltaram para 214 milhões de yuans em 2024, de 4,7 milhões de yuans em 2023.

Alguns analistas preveem que os humanoides poderiam seguir a trajetória dos veículos elétricos, cujos custos caíram drasticamente na última década à medida que os fabricantes entraram no mercado e os subsídios governamentais estimularam a adoção generalizada entre o público chinês.

Três fabricantes chineses de humanoides disseram à Reuters que previam uma redução semelhante de custos pela metade, talvez num ano. Em comparação, o custo dos componentes para os robôs Optimus da Tesla, se todas as suas principais peças forem provenientes de fora da China, é atualmente de US$ 50.000 a US$ 60.000.

“Com sua cadeia de suprimentos abrangente, a China tem uma vantagem em reduzir significativamente o custo de produção de robôs humanoides”, disse Ming Hsun Lee, do Bank of America Securities, estimando que as vendas anuais globais de robôs humanoides poderiam atingir 1 milhão de unidades em 2030. “Esta indústria ainda está em seu estágio inicial de crescimento.”

IA E DADOS

O governo chinês também está investindo pesadamente na coleta de dados, que vários executivos disseram ser o principal ponto de dor do setor, mas também uma área onde a China tinha uma vantagem.

No ano passado, as autoridades de Xangai ajudaram a estabelecer o site de coleta de dados da AgiBot, fornecendo instalações sem aluguel onde cerca de cem robôs operados por 200 humanos trabalham diariamente.

A instalação da AgiBot permite coletar dados de alta qualidade e direcionados, que podem ser usados para treinar seu modelo de IA incorporada, disse Yao.

A MagicLab, outra startup de humanoides, disse em uma entrevista que seu foco nos cérebros dos robôs permitiu que recentemente começasse a implantar protótipos em linhas de produção para tarefas como inspeção de qualidade, manuseio de materiais e montagem.

A vantagem mais clara da China, no entanto, é sua dominação do hardware que compõe um humanoide. O país é capaz de fabricar até 90% dos componentes humanoides, reduzindo as barreiras de entrada.

Como resultado, a China agora responde pela maioria dos fabricantes trabalhando em tais projetos globalmente e domina a cadeia de suprimentos, de acordo com o Morgan Stanley.

O setor viu uma explosão de novas empresas. Em 2024, 31 empresas chinesas apresentaram 36 modelos humanoides concorrentes contra oito por empresas dos EUA.

Pelo menos seis empresas na China, incluindo líderes de mercado como Unitree e UBTech, disseram que entraram em produção em massa ou estão se preparando para fazê-lo este ano.

EMPREGOS EM RISCO?

Embora o setor ainda esteja incipiente, legisladores chineses começaram a discutir as implicações de longo alcance que os robôs humanoides inteligentes poderiam ter para a força de trabalho.

Cerca de 123 milhões de pessoas trabalham na manufatura na China. No Congresso Nacional do Povo deste ano, o especialista em seguridade social Zheng Gongcheng alertou que o desenvolvimento de robôs e IA afetaria cerca de 70% do setor manufatureiro, podendo levar a um declínio nas contribuições para a seguridade social.

Apesar das preocupações sobre o impacto nos empregos, Pequim vê a tecnologia como fundamental para preencher a escassez de mão de obra em áreas como cuidados com idosos. O governo publicou um plano nacional em dezembro incentivando a integração de robôs humanoides no setor.

“Os robôs em cinco ou 10 anos poderiam organizar o quarto de um residente, pegar um pacote ou até transferir pessoas de uma cama para um banheiro”, disse Yao, da AgiBot.

China aposta em robôs humanoides com IA para indústria – 16/05/2025 – Mercado – Folha

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Future Digital Health International Congress: acomodem-se em seus lugares, o Show vai começar

FDHIC 2025 – IAs invadem a Saúde.

Guilherme Hummel – Coordenador Científico da Hospitalar Hub – 12 de maio, 2025

“Até 2030, médicos serão os escribas-copistas da primeira metade do século XV ou os tipógrafos gutenberguianos da segunda metade; tudo dependerá da incorporação de IA à sua prática clínica. No mesmo ano, hospitais, laboratórios, clínicas, seguradoras, operadoras, biomanufatura e o próprio Estado, assim como toda e qualquer organização clínico-assistencial, pública ou privada, estarão utilizando modelos multimodais de interpretação de dados. Dado passa a ser tudo aquilo que deixa ‘rastro inteligível em silício’, não importando se é texto, imagem, vídeo, som, ou o sopro eletroquímico de um neurônio”.

O parágrafo acima poderia ter sido escrito por Johannes Gutenberg (1400–1468), se hoje vivo estivesse. Ele causou o maior giro clero-cêntrico da história da civilização. Seu ‘sistema mecânico de impressão por tipos móveis’ — considerado o invento mais importante do segundo milênio — produziu, entre outras disrupções, a maior reviravolta socioeducacional da humanidade. Seus ‘tipos móveis’ inauguraram a era da alfabetização. Não haveria Renascença, Reforma Protestante, Iluminismo ou Revolução Científica sem esse senhor. Talvez não houvesse nem Inteligência Artificial (IA) sem a sua invenção.

Seu primeiro livro impresso, a “Bíblia de 42 Linhas” (Gutenberg Bible), apareceu em 1455, com tiragem estimada em 180 exemplares. Gutenberg imprimiu cada página repetidamente (trocando os tipos) e assim construiu um monumento bíblico que chegou ao clero local, em Mainz, causando um misto de perplexidade, medo e júbilo. O que se seguiu foi a rápida expansão do ‘sistema de tipos móveis’ por toda a Europa. As tecnologias sempre transformam o mundo em maior ou menor velocidade. A “bússola magnética”, por exemplo, uma tecnologia inventada pelos chineses no século XI (que reinventou a navegação), demorou mais de 300 anos para se sedimentar globalmente. A tecnologia do “moinho de vento” (século XII), por sua vez, consumiu 200 anos até sua total disseminação continental. Sem falar nos “óculos”, que apareceram em 1286, demorando 150 anos para se tornar um elemento de uso comum. Segundo historiadores de alta reputação, em 1500 já havia cerca de mil prensas tipográficas na Europa Ocidental, produzindo mais de 20 milhões de livros. Ou seja, em menos de 45 anos as tipografias de Gutenberg já haviam invadido o Ocidente de forma inequívoca.

Tecnologias têm cada vez mais pressa, como as IAs Generativas, que alcançaram o consenso global em menos de 3 anos. A comparação fenomenológica entre os ‘tipos móveis’ e as ‘IAs’ é gritante. Quando os manuscritos seculares saíram das mãos dos copistas e escribas, engolidos pela tinta dos tipos móveis, o mundo nunca mais voltou a ser o que era. Quando as IAs escaparam dos laboratórios de pesquisa e das tabelas matemáticas, ganhando vida própria, rasgaram a bula do “tudo a seu tempo” e nada mais será igual. Assim, não estamos só falando de tecnologia, mas também de temporalidade. Parece que o ‘tempo mudou de velocidade’ com os LLMs, erguendo uma nova ideia de transitoriedade que nos vincula a uma nova cronologia do cotidiano. IAs possuem uma volatilidade temporal que não só nos conduz, mas impele.

Agostinho de Hipona (354–430), depois Santo Agostinho, foi o primeiro grande pensador a tratar o tempo como um mistério interior. E o fez com uma ambiguidade profundamente existencial: “O que é, pois, o tempo? Se ninguém me pergunta, eu sei; mas se quero explicá-lo a quem me pergunta, já não sei”. Ele foi o primeiro a romper com a ideia do tempo como entidade objetiva ou algo mensurável: “o tempo não é uma substância, não tem corpo e não existe objetivamente como o espaço. Ele é algo que só existe na percepção da alma humana”. Em seu “Livro XI das Confissões”, ele esboça uma tese nunca revogada: “eu me estendo no passado pela memória, no presente pela atenção e no futuro pela expectativa”.

A temporalidade, com a máquina de Gutenberg e as máquinas de IA, tornou-se efêmera, transitando por nossas vidas com velocidades assimétricas e abstratas. O tempo já não é mais o “senhor da razão”, mas o “senhor da racionalização” — uma função subalterna da razão que, por ser mais dócil e rápida, usurpou o protagonismo. Até dois anos atrás, os humanos pareciam raciocinar mais devagar — ou com menos esforço. Hoje, parecem instados a pegar “carona” na velocidade das IAs. Se isso é bom ou ruim, só os anos dirão. O que se percebe é que essa mesma ‘abstração temporal’ já ocorria no século XV, quando a ‘prensa de tipos móveis’ vergou o sentido do tempo (“deixou de ser um rio — contínuo e previsível — e passou a ser um relâmpago”).

Tom Wheeler, pesquisador da Harvard Kennedy School e autor da obra “From Gutenberg to Google and On to AI” (2024), explica: “Gutenberg produziu o que hoje chamaríamos de tecnologia de código aberto — ou seja, um design replicável e aprimorável por outros. Graças à sua capacidade de replicação, meio século após a primeira prensa, todas as grandes cidades europeias já tinham suas próprias gráficas. Resultado: mais livros foram impressos naquele período do que a soma da produção de escribas nos mil anos anteriores”.

No ecossistema de Saúde, o tempo não apenas passou a “voar”, mas vai arrastar consigo uma colossal fúria transformadora. Isso se evidencia no Future Digital Health International Congress (FDHIC 2025), a mais importante vitrine latino-americana de “Aplicações de IA para Saúde”. Mais de 21 empresas de 11 países (EUA, Espanha, Holanda, Dinamarca, Coreia do Sul, Índia, China, Israel, Suécia, Canadá e Argentina) apresentarão suas ‘Health AI Apps’ em uma das maiores mostras mundiais de IA na Saúde. O FDHIC ocorre simultaneamente à Feira HOSPITALAR (São Paulo Expo) dos dias 21 a 23 de maio, com 30 sessões voltadas a mostrar soluções internacionais de“AI Health App” (algumas apresentações virtuais).

Além disso, seus 9 debates, com 31 lideranças nacionais, abordam temas provocativos sobre a inserção das Inteligências Artificiais nas Cadeias de Saúde. Ao todo, mais de 60 keynotes, conferencistas e debatedores apresentarão 25 horas corridas de conteúdo prático, revelador e exclusivo — sem qualquer transmissão ou reprodução digital, seja durante ou após o congresso.

O tema do FDHIC 2025, “Showtime: Revelando 21 IAs Globais para Saúde 5.0”, realça a importância deste momento no bioma saúde, quando os sistemas de saúde do Ocidente tropeçam em insuficiências estruturais, alta de custeio, filas crescentes nos processos terapêuticos e cirúrgicos, atrasos na predição de doenças crônicas, oncológicas e mentais — sem falar nos surtos epidêmicos que acossam todos os países.

Mudar o mundo da Saúde em menos de cinco anos exige envergadura e destreza. Poucos conseguiram promover uma transformação digital efetiva, alguns se atrasaram e a grande maioria não tem a menor ideia do que fazer. “Showtime” significa: vejam como o mundo está usando as IAs na Saúde — antes que seja tarde demais. Significa também que o tempo para perguntar “o que é?” foi curto — e já passou. A pergunta agora é: “como utilizo?”. Como minha organização pode tirar proveito desse espantoso salto de produtividade sem comprometer a bioética e as regras de privacidade? O FDHIC 2025 se esforça nessa direção: avaliar como o resto do mundo está usando as IAs na Saúde (todas as marcas presentes no evento já somam mais de 100 milhões de usuários).

É importante, para quem estiver na audiência, deixar as ideologias tecnológicas em casa e assistir a um desfile de máquinas cognitivas artificiais que estão mudando a prática médica. Se sua empresa, instituição ou órgão público ainda acha que os LLMs são só um hype, nem chegue perto do FDHIC 2025. O que vai acontecer lá dentro é impróprio para refratários do futuro ou evangelistas da procrastinação.

Nem a prensa de tipos móveis de Gutenberg, tampouco as inteligências artificiais notáveis escapam à resistência. No século XV, das pessoas mais comuns às mais ilustradas, temia-se o abalo que a edição gráfica prenunciava. Os críticos bradavam que a publicação maciça de livros desafiava o controle dos manuscritos das autoridades religiosas e seculares. Refratários reuniam-se em assembleias ruidosas, vociferando que monges e escribas poderiam desaparecer, além de ameaçar o monopólio cultural da elite letrada.

“Precisamos erradicar a impressão, ou a impressão nos erradicará”, alertou o famoso Vigário de Croydon. Não estava só: em 1515, o papa Leão X, incapaz de conter a tecnologia já disseminada, concentrou-se no fluxo das ideias e proibiu a publicação de qualquer livro sem aval eclesiástico. Antes, em 1476, escribas enfurecidos em Paris destruíram várias prensas — inclusive as do teólogo Johann Heynlin, introdutor da tipografia na França. Heréticos do ofício temiam que a nova tecnologia colocasse em risco seu sustento e status; mesmo a fidalguia mais instruída receava que os gutenberguianos minassem o seu papel de guardiã do conhecimento e da cultura. Não será diferente, neste século, com as IAs.

Gutenberg estará presente em espírito no FDHIC 2025, impelindo e encorajando os participantes do evento a mudarem o mundo, como ele fez. Lembrá-lo aqui, 575 anos após o lançamento de seu invento e às vésperas do maior evento de IA do setor nacional de Saúde, é uma poderosa forma de recordar que transformação — do latim (trans + formare = “além da forma”) — não se resume à mera realocação de projetos ou ideias; trata-se, acima de tudo, de impulsão contínua. Gutenberg impulsionou; nós continuamos.

Guilherme S. Hummel
Scientific Coordinator Hospitalar Hub
Head Mentor – EMI (eHealth Mentor Institute)
Curador FDHIC

Future Digital Health International Congress: acomodem-se em seus lugares, o Show vai começar – Saúde Business

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Meu professor da faculdade usou o ChatGPT para fazer uma aula – e eu pedi meu dinheiro de volta

Instrutores dizem que as ferramentas de IA generativas os tornam melhores em seus trabalhos

Por Kashmir Hill – Estadão/The New York Times – 17/05/2025

Em fevereiro, Ella Stapleton, na época no último ano da Northeastern University, estava revisando as anotações da aula de comportamento organizacional quando notou algo estranho. Seria uma consulta ao ChatGPT feita por seu professor?

Na metade do documento, que seu professor de administração havia criado para uma aula sobre modelos de liderança, havia uma instrução ao ChatGPT para “expandir todas as áreas. Seja mais detalhado e específico”. Em seguida, havia uma lista de características de liderança positivas e negativas, cada uma com uma definição prosaica e um exemplo destacado.

Ella enviou uma mensagem de texto a um amigo da classe.

“Você viu as anotações que ele colocou no Canvas?”, escreveu ela, referindo-se à plataforma de software da universidade para hospedar os materiais do curso. “Ele as fez com o ChatGPT.”

“Meu Deus, pare”, respondeu o colega de classe. “Mas que diabos?”

Ella decidiu investigar um pouco. A estudante analisou as apresentações de slides do professor e descobriu outros sinais reveladores de inteligência artificial (IA): texto distorcido, fotos de funcionários de escritório com partes do corpo estranhas e erros ortográficos flagrantes.

Ela não estava satisfeita. Considerando o custo e a reputação da escola, ela esperava uma educação de alto nível. Esse curso era obrigatório para sua especialização em negócios; seu programa proibia “atividades academicamente desonestas”, inclusive o uso não autorizado de inteligência artificial ou chatbots.

“Ele nos diz para não usar e depois ele mesmo usa”, disse ela.

Ella apresentou uma reclamação formal à escola de administração da Northeastern, citando o uso não revelado de IA, bem como outros problemas que ela teve com o estilo de ensino dele, e solicitou o reembolso da mensalidade daquela aula. Como um quarto da conta total do semestre, isso representaria mais de US$ 8 mil.

Quando o ChatGPT foi lançado no final de 2022, ele causou pânico em todos os níveis de ensino, pois tornava a trapaça incrivelmente fácil. Os alunos que eram solicitados a escrever um trabalho de história ou uma análise literária podiam fazer isso com a ferramenta em poucos segundos. Algumas escolas a baniram, enquanto outras implantaram serviços de detecção de IA, apesar das preocupações com sua precisão.

Mas a situação mudou. Agora, os alunos estão reclamando em sites como o Rate My Professors sobre o excesso de confiança de seus instrutores na IA e examinando os materiais do curso em busca de palavras que o ChatGPT tende a usar em excesso, como “crucial” e “aprofundar”. Além de chamar a atenção para a hipocrisia, eles apresentam um argumento financeiro: eles estão pagando, muitas vezes muito caro, para serem ensinados por humanos, não por um algoritmo que eles também poderiam consultar gratuitamente.

Por sua vez, os professores disseram que usaram chatbots de IA como uma ferramenta para oferecer uma educação melhor. Os instrutores entrevistados pelo The New York Times disseram que os chatbots economizaram tempo, ajudaram-nos a lidar com cargas de trabalho excessivas e serviram como assistentes de ensino automatizados.

Esse número está crescendo. Em uma pesquisa nos EUA com mais de 1.800 instrutores de ensino superior no ano passado, 18% se descreveram como usuários frequentes de ferramentas generativas de IA; em uma pesquisa repetida este ano, esse percentual quase dobrou, de acordo com a Tyton Partners, o grupo de consultoria que realizou a pesquisa. O setor de IA quer ajudar e lucrar: as startups OpenAI e Anthropic criaram recentemente versões empresariais de seus chatbots projetados para universidades.

(O Times processou a OpenAI por violação de direitos autorais pelo uso de conteúdo de notícias sem permissão).

A IA generativa claramente veio para ficar, mas as universidades estão se esforçando para acompanhar as mudanças nas normas. Agora, os professores são os que estão aprendendo e, como o professor de Ella, estão se atrapalhando com as armadilhas da tecnologia e o desdém dos alunos.

Dando a nota

No ano passado, Marie, 22 anos, escreveu uma redação de três páginas para um curso online de antropologia na Southern New Hampshire University. Ela procurou sua nota na plataforma online da escola e ficou feliz por ter recebido um A. Mas, em uma seção de comentários, seu professor havia postado acidentalmente uma conversa com o ChatGPT. O texto incluía o critério de avaliação que o professor havia pedido para o chatbot usar e uma solicitação de “feedback muito bom” para Marie.

“Do meu ponto de vista, o professor nem sequer leu nada do que escrevi”, disse Marie, que pediu para usar seu nome do meio e solicitou que a identidade do professor não fosse revelada. Ela podia entender a tentação de usar a IA. Trabalhar na escola era um “terceiro emprego” para muitos de seus instrutores, que podiam ter centenas de alunos, disse Marie, e ela não queria constranger seu professor.

Ainda assim, Marie se sentiu injustiçada e confrontou seu professor durante uma reunião no Zoom. O professor disse a Marie que lia as redações de seus alunos, mas usava o ChatGPT como guia, o que era permitido pela escola.

Robert MacAuslan, vice-presidente de IA da Southern New Hampshire, disse que a escola acreditava “no poder da IA para transformar a educação” e que havia diretrizes para professores e alunos para “garantir que essa tecnologia aprimore, e não substitua, a criatividade e a supervisão humanas”. A seção “O que fazer e o que não fazer” para o corpo docente proíbe o uso de ferramentas, como ChatGPT e Grammarly, “no lugar de feedback autêntico e centrado no ser humano”.

“Essas ferramentas nunca devem ser usadas para ‘fazer o trabalho’ por eles”, disse MacAuslan. “Em vez disso, elas podem ser vistas como aprimoramentos de seus processos já estabelecidos.”

Depois que um segundo professor pareceu usar o ChatGPT para lhe dar feedback, Marie foi transferida para outra universidade.

Paul Shovlin, professor de inglês da Universidade de Ohio, em Athens, Ohio, disse que entendia sua frustração. “Não sou um grande fã disso”, disse Shovlin, depois de ser informado sobre a experiência de Marie. Shovlin também é membro do corpo docente de IA, cuja função inclui o desenvolvimento das formas corretas de incorporar a IA ao ensino e à aprendizagem.

“O valor que agregamos como instrutores é o feedback que podemos dar aos alunos”, disse ele. “São as conexões humanas que estabelecemos com os alunos como seres humanos que estão lendo suas palavras e que estão sendo impactados por elas.”

Shovlin é um defensor da incorporação da IA no ensino, mas não apenas para facilitar a vida do instrutor. Os alunos precisam aprender a usar a tecnologia de forma responsável e “desenvolver uma bússola ética com a IA”, disse ele, porque é quase certo que eles a usarão no local de trabalho. Se não o fizerem corretamente, isso poderá ter consequências. “Se você fizer besteira, será demitido”, disse Shovlin.

Um exemplo que ele usa em suas próprias aulas: em 2023, os funcionários da escola de educação da Universidade de Vanderbilt responderam a um tiroteio em massa em outra universidade enviando um e-mail aos alunos pedindo coesão comunitária. A mensagem, que descrevia a promoção de uma “cultura de cuidado” por meio da “construção de relacionamentos sólidos uns com os outros”, incluía uma frase no final que revelava que o ChatGPT havia sido usado para escrevê-la. Depois que os alunos criticaram a terceirização da empatia para uma máquina, os funcionários envolvidos se afastaram temporariamente.

Nem todas as situações são tão claras. Shovlin disse que era complicado criar regras porque o uso razoável da IA pode variar dependendo do assunto. Em vez disso, seu departamento, o Center for Teaching, Learning and Assessment (Centro de Ensino, Aprendizagem e Avaliação), tem “princípios” para a integração da IA, um dos quais evita uma “abordagem única para todos”.

O Times entrou em contato com dezenas de professores cujos alunos mencionaram o uso da IA em avaliações online. Os professores disseram que usaram o ChatGPT para criar tarefas de programação de ciência da computação e questionários sobre leituras obrigatórias, mesmo quando os alunos reclamaram que os resultados nem sempre faziam sentido. Eles o usaram para organizar seus comentários aos alunos ou para torná-los mais gentis. Como especialistas em suas áreas, eles disseram que podem reconhecer quando o sistema tem alucinações ou quando os fatos estão errados.

Não houve consenso entre eles sobre o que era aceitável. Alguns reconheceram o uso do ChatGPT para ajudar a avaliar o trabalho dos alunos; outros condenaram a prática. Alguns enfatizaram a importância da transparência com os alunos ao implementar a IA generativa, enquanto outros disseram que não divulgaram seu uso devido ao ceticismo dos alunos em relação à tecnologia.

A maioria, no entanto, achou que a experiência de Ella na Northeastern – na qual seu professor parecia usar a IA para gerar anotações e slides de aula – foi perfeitamente aceitável. Essa era a opinião de Shovlin, contanto que o professor editasse o que o ChatGPT emitia para refletir sua experiência. Shovlin comparou isso a uma prática de longa data no meio acadêmico de usar conteúdo, como planos de aula e estudos de caso, de editoras terceirizadas.

Dizer que um professor é “algum tipo de monstro” por usar a IA para gerar slides “é, para mim, ridículo”, disse ele.

A calculadora com esteroides

Shingirai Christopher Kwaramba, professor de administração da Virginia Commonwealth University, descreveu o ChatGPT como um parceiro que economiza tempo. Os planos de aula que costumavam levar dias para serem desenvolvidos agora levam horas, disse ele. Ele o utiliza, por exemplo, para gerar conjuntos de dados para cadeias de lojas fictícias, que os alunos usam em um exercício para entender vários conceitos estatísticos.

“Vejo isso como a era da calculadora com esteroides”, disse Kwaramba.

Kwaramba disse que agora tem mais tempo para o horário de expediente dos alunos.

Outros professores, como David Malan, de Harvard, disseram que o uso da IA significava que menos alunos estavam comparecendo ao horário de expediente para obter ajuda corretiva. Malan, professor de ciência da computação, integrou um chatbot de IA personalizado em uma aula popular que ele ministra sobre os fundamentos da programação de computadores. Suas centenas de alunos podem recorrer a ele para obter ajuda com suas tarefas de codificação.

Malan teve que mexer no chatbot para aprimorar sua abordagem pedagógica, de modo que ele ofereça apenas orientação e não as respostas completas. A maioria dos 500 alunos pesquisados em 2023, o primeiro ano em que o chatbot foi oferecido, disse que o achou útil.

Em vez de gastar tempo com “perguntas mais mundanas sobre material introdutório” durante o horário de expediente, ele e seus assistentes de ensino priorizam as interações com os alunos em almoços semanais e hackathons – “momentos e experiências mais memoráveis”, disse Malan.

Katy Pearce, professora de comunicação da Universidade de Washington, desenvolveu um chatbot de IA personalizado, treinando-o com versões de trabalhos antigos que ela havia avaliado. Agora, ele pode dar aos alunos um feedback sobre suas redações que imita o dela, a qualquer hora do dia ou da noite. Isso tem sido benéfico para os alunos que, de outra forma, hesitariam em pedir ajuda, disse ela.

“Haverá um momento em um futuro próximo em que muito do que os assistentes de ensino de alunos de pós-graduação fazem poderá ser feito pela IA?”, disse ela. “Sim, com certeza.”

O que acontece então com o fluxo de futuros professores que viriam das fileiras de assistentes de ensino?

“Isso certamente será um problema”, disse Pearce.

Um momento de aprendizado

Depois de registrar sua reclamação na Northeastern, Ella teve uma série de reuniões com funcionários da escola de administração. Em maio, no dia seguinte à sua cerimônia de formatura, os funcionários disseram-lhe que ela não receberia o dinheiro da mensalidade de volta.

Rick Arrowood, seu professor, mostrou-se contrito com o episódio. Arrowood, que é professor adjunto e leciona há quase duas décadas, disse que havia carregado os arquivos e documentos de suas aulas no ChatGPT, no mecanismo de busca de IA Perplexity e em um gerador de apresentações de IA chamado Gamma para “dar uma nova aparência”. Em uma olhada rápida, ele disse que as anotações e apresentações geradas pareciam ótimas.

“Em retrospecto, eu gostaria de ter analisado com mais atenção”, disse ele.

Ele colocou os materiais online para os alunos revisarem, mas enfatizou que não os utilizou em sala de aula, pois prefere que as aulas sejam orientadas para a discussão. Ele percebeu que os materiais tinham falhas somente quando os funcionários da escola o questionaram sobre eles.

A situação embaraçosa o fez perceber, segundo ele, que os professores deveriam abordar a IA com mais cautela e revelar aos alunos quando e como ela é usada. A Northeastern emitiu uma política formal de IA apenas recentemente; ela exige a atribuição quando os sistemas de IA são usados e a revisão dos resultados quanto à “precisão e adequação”. Uma porta-voz da Northeastern disse que a escola “adota o uso da inteligência artificial para aprimorar todos os aspectos de seu ensino, pesquisa e operações”.

“Meu objetivo é ensinar”, disse Arrowood. “Se minha experiência puder ser algo com que as pessoas possam aprender, então, OK, esse é o meu lugar feliz.”

Meu professor da faculdade usou o ChatGPT para fazer uma aula – e eu pedi meu dinheiro de volta – Estadão

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Adeus ao home office e ao interior: trabalho presencial vira exigência para altos executivos

60% das oportunidades para C-Levels este ano são presenciais e, mesmo no modelo híbrido, há diminuição de dias de trabalho remoto, apontam levantamentos de consultorias especializadas em recrutamento e seleção

Márcia De Chiara – Estadão – 17/05/2025

O mundo corporativo está voltando ao período pré-pandemia. Nos últimos meses, o trabalho presencial voltou a ser uma exigência na contratação de altos executivos, sobretudo em empresas menores e familiares, onde o olho no olho é símbolo de comprometimento do alto staff com os donos. E isso tem causado um certo incômodo na admissão desses profissionais.

Levantamento da consultoria Soul, especializada no recrutamento de altos executivos, mostra que, de todas as vagas que há em aberto na consultoria neste início de ano, entre 55% e 60% são presenciais, por exemplo. Para as demais (de 35% a 40%), há até a possibilidade de home office, porém de apenas um dia na semana.

Nos últimos 12 meses, a Page Executive, unidade de negócios da PageGroup, especializada em recrutamento de executivos de alta liderança, intermediou 44 contratações. Dessas, 26, ou 59% foram vagas para trabalho presencial e 18 (41%) para o modelo híbrido.

O que os recrutadores notaram é que até o híbrido está mudando, com menos dias em home office. Isso tem sido um obstáculo para muitos profissionais se recolocarem no mercado. Durante a pandemia, em busca de mais qualidade de vida, eles foram com a família morar no interior e estabeleceram uma rotina de ir presencialmente ao escritório apenas algumas vezes na semana.

“O número de empresas que diminuiu os dias de home office dobrou no último ano”, afirma Renata Filippi, sócia da Soul Consulting. Até 2023, ela conta que o modelo de trabalho era “mais brando”, de dois dias no presencial e três dias em home office. “Agora vejo grande parte das empresas com quatro dias no escritório e um dia em home office. Dois dias no presencial quase não tem mais.”

A redução no número de dias de trabalho a distância na semana tem deixado os candidatos a vagas de alto escalão desconfortáveis com a perspectiva de ter de alterar a rotina de morar fora da capital, caso a proposta de contratação se efetive.

“Tive algumas recusas (de candidatos) para posições de primeira liderança no início do processo seletivo por essa questão”, conta Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.

Para posições de diretoria, Renata também tem visto profissionais deixando de aceitar propostas em início de processo seletivo porque a exigência do trabalho presencial pesa, entre outros fatores. “Para cerca de 30% dos candidatos que estão bem colocados na fase inicial, às vezes o processo seletivo não avança por esse motivo. E menos de 5% declina quando tudo está alinhado, apenas por conta do modelo de trabalho.”

Percebendo a mudança de cenário, o executivo Leandro Monsores, de 51 anos, adotou a estratégia de dar preferência para as vagas presenciais, a fim de aumentar as chances de empregabilidade e se recolocar mais rapidamente. Como diretor de Recursos Humanos na companhia alemã de logística DHL Supply Chain, ele trabalhava três dias na semana presencialmente e tinha bastante flexibilidade.

Em 2023, quando deixou a empresa e voltou ao mercado, constatou que a maioria das vagas para C-Level era presencial. Decidiu, então, dar preferência para esse modelo de trabalho. “Se optasse por vagas presenciais, a probabilidade de me recolocar seria mais rápido”, observa.

E foi exatamente o que aconteceu. Faz um mês que Monsores foi contratado para ocupar a posição de diretor de RH na multinacional francesa FM Logistic. Foram quatro meses no mercado em busca de uma nova oportunidade de trabalho. “Se tivesse colocado como quesito o trabalho híbrido, demoraria um ano”, calcula.

Quando saiu da antiga empresa mudou-se com a família de Campinas (SP) para Tamboré, no município de Barueri (SP), mais próximo da capital paulista, porque a maioria das vagas eram na cidade de São Paulo.

Na nova empresa, ele tem a opção de trabalhar quatro dias presenciais e um dia remoto. Mas Monsores prefere ir ao escritório todos os dias. “Logística é um setor vivo, a operação tem muitas variáveis e no home office perde-se muita coisa”, avalia.

Várias razões são apontadas pelas empresas para impor o retorno ao trabalho presencial. Entre elas estão aumentar o engajamento, fortalecer a cultura organizacional da companhia e até superar questões de como controlar a produtividade dos funcionários.

No entanto, agora com a superação da crise sanitária, companhias multinacionais estão sentindo os custos adicionais impostos pelo home office, como a obrigatoriedade do pagamento de serviço de internet aos funcionários, vale supermercado para eles se alimentarem em casa, por exemplo. Além da questão do desempenho dos funcionários, a exigência do trabalho presencial visa reduzir essas despesas.

Flexibilidade

Apesar de os consultores frisarem que quanto mais alto o cargo de liderança, mais se impõe o trabalho presencial, eles notaram uma certa tendência de flexibilização desse modelo por parte das empresas para esses profissionais. A intenção é acomodar as demandas dos candidatos a altos níveis hierárquicos e manter atratividade pelas vagas.

“Quando a empresa dá a chance de o C-Level ter pelo menos um dia em casa, ele aproveita e quando não há flexibilidade, existe, sim, a busca por outras oportunidades”, ressalta a sócia da Soul.

No caso de profissionais de alta escalão que já estão empregados, a flexibilização pode se traduzir em manter o mesmo nível de remuneração e permanecer num modelo híbrido de trabalho do que ganhar mais e ter de migrar para o presencial.

Multinacionais X empresas familiares

A flexibilização do modelo de trabalho é mais comum nas empresas multinacionais, que têm uma estrutura tecnológica robusta para suportar o trabalho remoto. Além disso, já faz parte da rotina dessas companhias políticas globais de bem-estar e gestão por desempenho. No caso da Soul, todas as grandes multinacionais atendidas pela consultoria dão de um a dois dias de home office na semana para os altos executivos.

“As multinacionais têm uma cultura de confiança natural, porque o trabalho é globalizado”, afirma Dias, da Page Executive. Ele observa que a maior parte das companhias que estão no presencial são nacionais e familiares.

Depois da pandemia, existem empresas nacionais e familiares que não precisariam necessariamente voltar ao modelo presencial de trabalho, mas elas estão retornando.

“Na minha percepção, elas aderem (ao presencial) é por insegurança de perderem a cultura que criaram ao longo dos anos, por não confiar no funcionário que está num modelo híbrido e achar que esse profissional vai se dedicar um pouco menos”, diz Dias. Ele pondera, no entanto, que não se trata de um movimento generalizado. Mas há acionistas que querem ter os profissionais sob o olhar do dono.

Setores

O movimento de volta ao trabalho presencial para a maioria dos dias da semana entre os altos executivos não é uniforme para todos os setores. Mineração, indústria pesada, construção, engenharia, saneamento, logística, varejo, agronegócio, por exemplo, são setores presenciais por natureza e dificilmente trabalham de forma remota. Portanto, a alta liderança acompanha.

Já segmentos como de tecnologia, startups, educação, comunicação, consultoria, serviços digitais, por exemplo, são muito remotos e permitem que o trabalho seja híbrido, inclusive em cargos de liderança.

O diretor executivo de Recursos Humanos (RH) da Sempre Agtech, empresa de biotecnologia, pesquisa e desenvolvimento intensivo para o agronegócio, Kenny Carvalho, de 41 anos, fez uma mudança radical.

Até julho do ano passado, ele trabalhava no iFood em modelo híbrido, indo presencialmente ao escritório duas vezes na semana. Da sua casa em São Caetano do Sul, no ABC Paulista, onde morava, até o escritório da empresa, localizado no município de Osasco, gastava muito tempo.

Há oito meses na nova empresa, Carvalho mudou-se do ABC Paulista para Chapecó, no Oeste de Santa Catarina, onde fica a sede da companhia. A nova rotina é de trabalho 100% presencial. “O remoto não é uma realidade no agro”, diz o executivo.

Até fechar a contratação com a atual empresa, Carvalho conta que estava dando preferência para vagas híbridas. Mas acabou aceitando a vaga presencial por conta do pacote de benefícios maior, incluindo salário. “O presencial não acabou pesando e virou um detalhe.”

O executivo ressalta que tinha interesse pelo segmento agro e pela empresa, que aplica tecnologia ao setor. Além disso, foi contratado para construir a área de RH da companhia. Na sua avaliação, seria complexo criar um time e uma cultura em uma empresa trabalhando remotamente. “Achei mais prudente e produtivo estar presencialmente.”

Desde meados do ano passado até hoje, a oferta de vagas para altos executivos mudou. De cada dez vagas em aberto em junho de 2024, duas eram presenciais e oito híbridas, diz Carvalho. Hoje, por informações obtida de colegas, essa proporção quase inverteu: de cada dez vagas, sete são presenciais e três híbridas

Adeus ao home office e ao interior: trabalho presencial vira exigência para altos executivos – Estadão

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IA commerce está redefinido o comportamento de consumo, afirma executiva da Meta

Durante a palestra “O novo paradigma do varejo: de compras sociais a IA commerce”, Daiane Quesada, gerente de indústrias da Meta, apresentou as principais transformações no comportamento de compra impulsionadas pela inteligência artificial e pelas redes sociais. Segundo ela, o termo social commerce dá lugar ao conceito de AI commerce, que conecta dados, conteúdo e consumo em uma jornada contínua de descoberta.

De acordo com ela, o consumidor está em uma jornada de discoverabilidade, na qual não há mais separação entre o conteúdo que consome e aquilo que compra. A inteligência artificial impulsiona essa integração, tornando a jornada de compra mais personalizada e baseada em dados.

Um levantamento da Nodus encomendado pela Meta em setembro de 2024 mostra que 68% dos consumidores brasileiros já adquiriram produtos ou serviços após receberem ofertas personalizadas com base em seu histórico de navegação e compras.

Outro dado do estudo revela que 78% dos brasileiros que acompanham criadores de conteúdo já compraram algum item a partir das recomendações desses influenciadores. Para a executiva, os criadores aceleram a conexão com o consumidor ao estabelecer uma relação baseada em interesses em comum.

Quesada também destacou três tendências de comportamento que têm influenciado o varejo digital:

Conexão evoluída

A interação entre marcas e consumidores está mudando. A conversa deixa de ser iniciada por texto e passa a se basear em conteúdos compartilhados, principalmente entre os mais jovens. A Geração Z lidera esse movimento, buscando conexões com pessoas que compartilham os mesmos interesses.

Cultura curada

Os consumidores têm pressa em acessar conteúdo, mas também valorizam autenticidade. Isso impulsiona uma mudança das tendências virais para as chamadas personal passions, ou paixões pessoais. O apelo massivo perde força diante da segmentação por nichos e da criatividade.

Comércio expandido

Comprar deixou de ser um ato isolado e passou a fazer parte de uma descoberta contínua. A jornada não é mais interrompida por anúncios, mas inspirada por conteúdo relevante. Para a Geração Z, comprar e consumir se tornam experiências simultâneas.

Por fim, a executiva apontou o papel crescente da inteligência artificial nas interações de compra. Ferramentas automatizadas oferecem respostas mais rápidas e econômicas, especialmente importantes quando a agilidade é um fator decisivo.

O estudo mostra que 58% dos consumidores se preocupam em não receber uma resposta, ou em receber um retorno lento após entrar em contato com uma empresa. Entre os consumidores da Geração Z, 71% afirmam não se incomodar com o uso de IA para atendimento em mensagens comerciais.

IA commerce está redefinido o comportamento de consumo, afirma executiva da Meta – E-Commerce Brasil

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Dress code informal, valorização do tempo, autocuidado: quais mudanças nos escritórios vieram para ficar

Transformações que vêm acontecendo no mundo do trabalho englobam modismos e mudanças culturais

Por Stela Campos e Adriana Fonseca – Valor – 02/05/2025

Quando foi chamado para trabalhar no Itaú, em 2011, para ocupar o cargo de superintendente de inovação digital, o designer Fabricio Dore teve que comprar um terno. A vestimenta que constava no “dress code” do banco como obrigatória naquela época não fazia parte da sua realidade.

“Eu morava fora do Brasil, sou designer, me vestia como um designer. Cheguei ao banco, nunca tinha tido um terno. Comprei um para poder ir trabalhar”, relembra.

Hoje liderando um time de 900 pessoas e ocupando a cadeira de Chief Design Officer no Itaú, depois de um período fora do banco, ele se veste de maneira bem mais informal para trabalhar – até um tênis laranja faz parte de suas escolhas quando vai ao escritório. “Parecem coisas bobas, mas são importantes, [porque transmitem um] sentido amplo da diversidade, [de poder] ser quem eu sou no ambiente de trabalho.”

Para ele, a roupa é um aspecto simbólico das transformações pelas quais o mundo do trabalho passou nos últimos anos. “[O terno ] representava esse comportamento de que havia formalidade maior nas relações entre as pessoas”, diz. “Antes era um ambiente em que as pessoas colaboravam pouco, e hoje a colaboração é tudo.”

O Itaú aboliu o “dress code” em 2018, de maneira formal. Sergio Fajerman, Chief People Officer no banco, conta que a empresa não queria que os funcionários fossem “a pessoa fora do trabalho, a pessoa dentro do trabalho”. “Sou um com a família, coloco uma armadura, viro executivo e vou para o trabalho. O banco queria a pessoa do seu jeito.”

O mundo corporativo demorou a aceitar, por exemplo, que as tatuagens não eram um sinônimo de rebeldia e podiam destoar nos escritórios. “Antes, quem ia entrevistar alguém de tatuagem para o mercado financeiro olhava torto”, conta Cláudio Garcia, que já atuou no mercado de outplacement e hoje dá aulas de gestão global e estratégia na Universidade de Nova York. “As pessoas cobriam a tatuagem para ninguém ver, hoje é diferente”, diz.

A mudança na forma de se vestir é apenas a parte mais aparente de uma transformação que vem acontecendo no mundo do trabalho. A rigidez que se via nas roupas também se via na hierarquia corporativa e na forma de liderar pessoas. O mesmo ocorreu com a aparência dos escritórios.

Antes cheios de salas onde os chefes se isolavam dos funcionários, eles começaram a se transformar neste século, quando mesas de pebolim e pingue-pongue, além de pufes coloridos, passaram a fazer parte da decoração em um formato de andares sem divisórias, onde todos trabalham lado a lado.

“Essas mudanças eram uma manifestação de que ‘não dá mais essa rigidez’ do comando e controle, eram um sinal aparente, uma expressão que ia mostrando que as coisas estavam mudando”, afirma Bob Wollheim, vice-presidente da multinacional brasileira de tecnologia CI&T. Ele, que alternou ao longo da carreira os papéis de executivo e empreendedor, montou um escritório desses coloridos e inovadores nos anos 2000, quando era CEO da Ideia.com.

“As pessoas se influenciam pelo ambiente, é algo que impacta a cultura organizacional”, diz Wollheim, que, naquela época, andava de patinete pelos corredores do escritório. “O escritório que tinha vibe de jogo, do escorregador, coisas desse tipo, tinha uma simbologia mais profunda do que talvez se perceba, inclusive para a liderança tradicional, que às vezes não está 100% engajada naquilo, mas que talvez inibia seus sentidos mais retrógrados.”

Os tempos mudaram, e as mesas de pebolim e pingue-pongue são mais raras de serem encontradas. “Elas estão sumindo”, afirma Garcia. O “open office”, entretanto, continua firme. Mas o escritório de plano aberto não significa que a hierarquia foi totalmente superada. “Hoje as pessoas não têm mais sala, mas em determinadas organizações têm o andar”, diz Alessandra Lotufo, sócia diretora da Afferolab.

Ela explica que muitas vezes os mais seniores se agrupam em determinados andares, mesmo que o plano aberto tenha derrubado as divisórias das salas. “Antes se falava: ‘ganhei um escritório maior’, hoje as pessoas dizem ‘subi para o quarto andar’”, brinca.

O modelo “plug and play” do notebook, sem lugar fixo e com reservas pelos apps, emplacou depois da pandemia da covid-19. As cápsulas, às quais alguns se referem como casulos, que são pequenos espaços de silêncio, aos poucos estão sendo substituídos por várias salas pequenas de reuniões, pois hoje mais pessoas estão indo aos escritórios.

“Um pouco ficou, um pouco não”, afirma Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado. “Porque também se percebeu que os escritórios superlegais faziam as pessoas trabalharem muito, mas também que não é legal passar 15 horas no escritório. Foi algo disruptivo, mas começou-se a questionar o quanto mexia no modelo de vida das pessoas. Então hoje o que faz mais sentido e é mais valorizado é a flexibilidade.”

Nesse sentido, a discussão que ainda se faz sobre os modelos de trabalho – presencial, híbrido e remoto – ficou mais evidente no pós-pandemia, mas é consequência também de uma conversa que vem ganhando importância nas últimas décadas: o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Assim como a tecnologia passou a ser símbolo de status no mundo corporativo, do Blackberry ao Apple Watch, ela também ajudou a promover uma grande transformação na maneira de se trabalhar. O WhatsApp, que ganhou escala na pandemia, está instalado em 99% dos smartphones do país em 2022, segundo pesquisa da Business Messaging Research Study, e trouxe o trabalho para dentro do bolso ou para o lado da cama.

“Antes o Blackberry ficava piscando na hora do jantar, e eu deixava lá. O WhatsApp trouxe um senso de urgência que cruzou a fronteira entre o lado pessoal e profissional”, afirma Dárcio Crespi, conselheiro sênior e sócio-diretor da ZRG, consultoria global de talentos.

“Existe um awareness hoje que o ativo mais importante é o tempo”, diz Denys Monteiro, CEO da ZRG. Em 2019, muitos executivos influenciados pelo apelo dos diversos clubes das cinco horas da manhã, que se popularizaram pelo mundo, passaram a dormir e a acordar cedo com o objetivo de ganhar produtividade e disciplina em várias dimensões da vida.

Esse hábito de acordar antes das galinhas foi criticado na época por alguns executivos mais experientes do mercado financeiro, que chegaram a dizer que o pessoal morria de sono às quatro da tarde e que essa era uma moda passageira.

Acordar com o dia raiando para fazer exercício, no entanto, é uma prática que foi incorporada e persiste no alto escalão. Abilio Diniz (1936-2024) era um desses praticantes e serviu de exemplo para muitos outros.

Na busca por esse “work-life balance”, alguns executivos incluíram até os esportes de alta performance em suas vidas. Marcelo Zimet, CEO da L’Oréal no Brasil, foi um deles. Triatleta há cerca de oito anos, ele conta que no início da carreira dedicava muito tempo ao trabalho.

“É quando você está aberto a novos desafios, ‘assignments internacionais’, e abre mão de momentos pessoais para isso”, relata. Depois, ele continua, em um segundo momento, quando se constitui uma família, começa uma busca maior por equilíbrio: crescer profissionalmente e ao mesmo tempo dedicar tempo aos filhos. “Eu fazia esporte, mas mais de fim de semana.”

Então, conta Zimet, “chega um momento, quando se alcançam cargos maiores, e onde há mais pressão, [a gente] começa a se questionar”. “Abri mão muito de mim, para dedicar à carreira e à família, e me questionei, porque eu era apaixonado por esporte, mas só praticava no fim de semana”. Foi nesse questionamento, percebendo que havia deixado uma paixão para trás, que o executivo começou a se preparar para fazer triatlo. “Passei a pensar no corpo como uma máquina que precisava ser bem cuidada, para este momento e o futuro”, diz. Foram quatro anos de preparo até se sentir pronto para uma prova.

Para ele, esse preparo acaba virando uma filosofia de vida. “É um autocuidado, que no fim do dia é bom para você e para quem está perto de você”, diz. “No lado pessoal, estou mais disposto, melhor de saúde. No trabalho, tem gente que trabalhou comigo antes e depois, e as pessoas comentam que melhorei foco, disciplina, planejamento.”

Zimet, que treina antes do trabalho, comenta que, antes, era o primeiro a chegar e último a sair do escritório. “Hoje chego com todo mundo. Tenho uma agenda complexa e disciplinada, priorizando o que é importante no aspecto profissional, pessoal e da família.”

Essa mudança no perfil de muitos líderes, que hoje valorizam outros aspectos da vida além do trabalho, para ele, já está impactando as novas gerações. “Hoje, elas veem isso mais cedo, que o autocuidado é fundamental. Se um CEO consegue [fazer tudo isso], por que eu não vou conseguir também?”, diz Zimet.

“Por conta da percepção da longevidade, de que vai se trabalhar até os 100 anos, hoje existe uma preocupação de como vai se chegar lá”, diz Dárcio Crespi.

A preocupação com a saúde física e mental também ganhou novas dimensões com o crescimento de doenças do trabalho como o burnout, que foi reconhecido pela OMS em 2022. Mas, bem antes disso, muitos executivos já embarcavam na busca pelos beenefícios do mindfulness e da meditação.

Ligia Costa, especialista em mindfulness e autora do livro “Líder humano gera resultados”, explica que surgiram vários estudos científicos sobre o tema por volta de 2010 e que ele começou a se tornar mais presente no ambiente corporativo quando o Google lançou a metodologia Search Inside Yourself alguns anos depois.

O programa ajudava os funcionários da empresa de tecnologia a desenvolverem atenção plena e a fazerem uma gestão inteligente das emoções para melhorar produtividade, habilidades de liderança e o bem-estar geral. “O mindfulness ajuda na redução imediata do estresse e traz consciência para a respiração, ensinando as pessoas que elas podem pausar antes de responder”, explica Costa, dizendo que a reatividade impulsiva pode gerar situações inadequadas e desfavoráveis.

CEO da Pirelli Comercial na América Latina, Fabio Siricio encontrou no mindfulness a ponte para equilibrar as demandas da vida pessoal e profissional. Ele conta que se aproximou da prática em 2021, quando morava e trabalhava em Cingapura. “Foi um momento de muita intensidade profissional, e surgiram vários questionamentos pessoais”, diz. “Eu já praticava ioga, que ajudava do ponto de vista mais físico, e percebi que fazia sentido buscar uma forma para alinhar corpo e mente. As vozes que estão na nossa cabeça o tempo todo precisam ser silenciadas para termos calma, ainda mais quando se vive acelerado, com pressão de performance.”

Existe uma diferença entre os modismos, as tendências e as megatendências, como já definiu o estudioso do marketing Philip Kotler. O modismo é um processo lucrativo no curto prazo, pode até durar um tempo, mas passa. Uma tendência se estende por um tempo maior e pode atravessar uma década ou mais. Já uma megatendência está mais relacionada a uma transformação cultural, política ou tecnológica, seu período de influência pode durar bem mais.

Fazer reunião em pé para tornar os encontros mais rápidos e produtivos: modismo ou tendência? Poucas empresas seguem fazendo isso. E trazer celebridades para o conselho de administração, como fez o Nubank convocando a cantora Anitta e a Meta incluindo o presidente-executivo do UFC (Ultimate Fighting Championship), Dana White?

A presença de mulheres nos conselhos de administração, no entanto, vem crescendo na última década e parece estar alinhada com uma mudança cultural a longo prazo. Até 2019 as mulheres ocupavam 8,5% das cadeiras nos conselhos, percentual que subiu para 21% em 2024, segundo pesquisa da PwC e do grupo 30% Club Brasil. No mundo, essa presença feminina vem aumentando.

“Os homens ficaram um pouco aflitos porque antes eram disputados a tapa para serem conselheiros, e agora estão no último lugar da fila”, diz a headhunter Fátima Zorzato, CEO da INWI Consulting. “Tem muitas companhias discutindo essa entrada de mais mulheres. Diferente de uma moda, essa é uma prática efetivamente muito boa.”

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2025/05/02/dress-code-informal-valorizacao-do-tempo-autocuidado-quais-mudancas-nos-escritorios-vieram-para-ficar.ghtml

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Economia de milhões: produtividade está impulsionando a adoção de inteligência artificial no Brasil

Executivos de empresas como a Amazon Web Services explicam no ‘Estadão Summit Tecnologia e Inovação’ como a IA tem trazido ganhos tanto para o fornecedor quanto para o cliente

Por Henrique Sampaio – Estadão – 14/05/2025

O uso da inteligência artificial generativa já fez a Amazon Web Services (AWS, plataforma de serviços em nuvem oferecida pela Amazon) poupar R$ 260 milhões e 4,5 mil anos em tempo de desenvolvimento, segundo Luis Liguori, diretor de arquitetura de soluções da empresa. A afirmação foi feita durante o Summit Tecnologia e Inovação, evento realizado pelo Estadão nesta quarta-feira, 14, que reuniu lideranças do setor de tecnologia.

A eficiência foi destacada pelos participantes do painel “Os negócios impulsionados pela IA como um dos fatores de maior impacto na adoção da tecnologia no Brasil”. Segundo Liguori, o impacto afeta não apenas a própria AWS, mas também os clientes que passaram a adotar IA generativa. Aplicações que tomavam 40 horas de um cliente hoje tomam 10 minutos.

“O cliente vai a uma reunião hoje onde eu não preciso mais levar um report, eu levo só os dados, eu pergunto para a IA, e ela me responde”, conta.

O setor bancário é outro que vem acompanhando de perto os avanços da IA. Segundo Ivo Mósca, Diretor executivo de inovações, produtos e serviços da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em 2024, 82% dos bancos estavam testando soluções baseadas em IA generativa, um aumento de 23% em relação a 2024. O setor é um dos pioneiros no uso de IA, que desde 2014 trabalha com chatbots, automações e outras soluções, de acordo com o executivo.

“Essas instituições que utilizam a IA generativa dentro de seus processos, a gente já detecta 11% de ganho operacional”, relatou Mósca. “E não é onde ela foi aplicada, é em todo o processo. Aproximadamente 40% dessas instituições já têm ganhos superiores a 20% de seus processos.”

A evolução na modelagem de crédito e ofertas trouxe ganhos expressivos. Antes, um modelista levava cerca de 15 dias para testar e aprovar um modelo; hoje, isso ocorre em apenas “2 minutos”. O novo processo não só identifica “as melhores variáveis” e testa diversas ferramentas, mas também indica “quanto tempo você tem que reviver esse modelo”, tornando a análise mais ágil e precisa. Com isso, os benefícios se estendem aos clientes dos bancos, que, com a IA generativa, poderão contar com um gerente 24 horas por dia, segundo Mósca.

“Os bancos estão investindo de maneira massiva. Hoje a gente vê, em termos de tecnologia e inovação, um investimento anual de aproximadamente R$ 50 bilhões no Brasil”, afirmou Mósca.

Revoluções silenciosas

Roberto Frossard, superintendente de tecnologias emergentes do Itaú Unibanco, destacou a importância do diálogo com a academia, ressaltando que o Intituto de Ciência e Tecnologia do Itaú (ICT) tem mais de 80 pesquisadores e parceria com diversas universidades, incluindo MIT e Stanford, nos EUA.

“Desde o momento do ChatGPT até hoje, a gente passou por pelo menos umas três ou quatro revoluções silenciosas”, disse Frossard. Para ele, os agentes de IA (sistemas autônomos capazes de resolver problemas e executar tarefas a partir da análise de dados) são uma outra revolução, tal como a capacidade de “raciocinar” dos modelos mais recentes.

Anderson Soares, coordenador científico do Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás (UFG), destacou que, no ramo da saúde, a IA deverá direcionar o setor para práticas mais preventivas do que reativas.

“Uma lei fundamental é que o preventivo é sempre melhor. E uma das coisas que os dados entregam, e a IA ajuda, é exatamente em análises preditivas”, disse Soares. “É um cenário em que você pode entregar mais valor para qualquer tipo de negócio. Qualquer coisa que te dê um retrato do futuro é sempre um ótimo negócio, e na saúde mais ainda.”

De acordo com ele, no Brasil ainda “faltam peças” para esse tipo de aplicação, como dados de predisposição genética, mas elas estão começando a surgir.

A adoção de IA nos negócios, contudo, precisa ser cautelosa e seguir alguns passos. Para Liguori, não adianta adotar um sistema inteligente sem uma boa fundação de dados. “O dado tem de ser de qualidade, senão vai fazer o seu problema tripilcar”, alertou, destacando a importância da governança de dados.

Com a mudança de paradigma, as empresas passarão a buscar outras qualidades nos profissionais. Segundo Mósca, há uma transição na priorização de “hard skills” para “soft skills” no profissional do futuro. Habilidades essencialmente humanas, como flexibilidade, resiliência e inteligência emocional serão essenciais em um mundo onde a inteligência artificial vem se mostrando muito mais rápida e eficiente que o próprio homem.

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Economia de milhões: produtividade está impulsionando a adoção de inteligência artificial no Brasil – Estadão