O futuro é hoje: os 16 hábitos da mente na educação

Laura L. Fitzpatrick, Priscila Torres e Thamila Zaher HBR 3 de dezembro de 2018

“E se a educação focasse menos nas habilidades e nos conhecimentos e mais no cultivo de hábitos da mente que os estudantes precisarão para um aprendizado ao longo da vida, a resolução de problemas e a tomada de decisão? E se a educação estivesse menos preocupada com as provas de final de ano e mais atenta em quem os alunos se tornam?” O questionamento instigante do principal pesquisador do Project Zero e educador da Universidade de Harvard Ron Ritchhart faz cada vez mais sentido no mundo atual. Uma pesquisa do Fórum Econômico Mundial revela que quase 65% dos trabalhos a serem feitos no futuro pelos alunos do Ensino Fundamental sequer foram criados. Tanto o mercado de trabalho quanto nossa base de conhecimento estão evoluindo rapidamente.

Para acompanhar essas mudanças e ensinar os futuros profissionais prosperar em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (do acrônimo em inglês VUCA) — além de cada dia mais conectado e, ao mesmo tempo, fragmentado —, a educação precisa mudar. E ela já mudou. O conhecimento de conteúdos acadêmicos ainda é e sempre será importante, mas as habilidades socioemocionais estão hoje no centro da revolução que ocorre na educação.

Desde 2002, Ritchhart participa do projeto Thinking Routines, que busca criar situações de aprendizagem e estimular hábitos de pensamento em ambientes escolares. A partir das ideias do projeto, os autores Bena Kallick e Arthur L. Costa desenvolveram o conceito Hábitos da Mente, um método em que crianças são estimuladas a abandonar uma forma de pensamento fixa e adotar uma mentalidade de crescimento. A premissa básica da metodologia é a existência de uma série de comportamentos que os humanos utilizam para a resolução de problemas. Os estudos da neurociência a respeito de pensamentos inteligentes comprovam que existe uma constância de comportamento e uma forma de pensar observadas em todas as pessoas, de cientistas e empresários a comerciantes e artistas.

Assim, emerge uma nova proposta de currículo socioemocional, trabalhado com foco nos dezesseis hábitos da mente e transformando escolas em comunidades de aprendizado. Guiados por esse modelo, os alunos desenvolvem em sala de aula tanto diferentes formas de pensar quanto os hábitos da mente em atividades teóricas e práticas. Aliar o trabalho escolar e a educação aos hábitos da mente é a chave para indivíduos mais reflexivos, cooperativos e compassivos, que terão habilidades para resolver problemas sociais, econômicos, políticos e do meio ambiente.

Os dezesseis hábitos da mente podem ser assim descritos:

  1. Persistir: aderir e colocar mãos à obra; seguir até a conclusão; e manter-se focado.
  1. Gerenciar a impulsividade: pensar antes de falar ou agir; permanecer calmo quando forçado ou desafiado; manter-se reflexivo e atencioso quanto aos outros; e prosseguir com atenção.
  1. Escutar com compreensão e empatia: prestar atenção e não descartar pensamentos, sentimentos e ideias alheias; procurar colocar-se na perspectiva da outra pessoa; dizer aos outros quando puder fazer relações com o que estão expressando; e manter os próprios pensamentos à distância, para respeitar o ponto de vista e os sentimentos dos outros.
  1. Pensar de maneira flexível: ser capaz de mudar a perspectiva; considerar a sugestão de outros; gerar alternativas; e pesar opções.
  1. Pensar sobre o pensar (metacognição): estar ciente de seus próprios pensamentos, sentimentos, intenções e ações; saber que o fazemos e dizemos afeta os outros; e considerar o impacto de cada escolha em mim e nos outros.
  1. Buscar a precisão: verificar se há erros; medir e analisar pelo menos duas vezes; e ter desejo de exatidão, fidelidade e precisão.
  1. Questionar e levantar problemas; perguntar-se: “como eu posso saber?”; desenvolver uma atitude de questionamento; considerar quais informações são necessárias; escolher estratégias para obter essas informações; e considerar os obstáculos necessários para resolver problemas.
  1. Aplicar conhecimentos prévios para novas situações: usar o que é aprendido; considerar o conhecimento e a experiência anteriores; e aplicar conhecimento além da situação em que foi aprendido.
  1. Pensar e comunicar-se com clareza e precisão: esforçar-se para ser claro e preciso ao falar e escrever; e evitar generalizações, distorções, minimizações e exclusões ao falar e escrever.
  1. Reunir dados por meio de todos os sentidos: parar para observar o que vê; escutar o que ouve; tomar nota daquilo que cheira; provar o que come; e sentir o que toca.
  1. Criar, imaginar, inovar: pensar sobre como algo pode ser feito de forma diferente do habitual; propor novas ideias; esforçar-se pela originalidade; e considerar as novas sugestões que outros podem fazer.
  1. Responder com curiosidade e fascinação: intrigar-se pela beleza do mundo, o poder da natureza e a vastidão do universo; levar em conta o que é inspirador e pode tocar o coração; abrir-se às pequenas e grandes surpresas na vida; e ver os outros e a si mesmo.
  1. Assumir riscos responsáveis: dispor-se a tentar algo novo e diferente; considerar fazer coisas que são seguras e saudáveis, mesmo que novas; e encarar o medo de cometer erros e não deixar isso impedir a ação.
  1. Encontrar humor: rir adequadamente; procurar o inédito, o absurdo, o irônico e o inesperado na vida; e rir de si mesmo quando puder.
  1. Pensar interdependentemente: dispor-se a trabalhar com os outros e acolher suas contribuições e perspectivas; cumprir com as decisões que o grupo de trabalho realiza, mesmo que discorde um pouco; e dispor-se a aprender com outros em situações recíprocas.
  1. Permanecer aberto ao aprendizado contínuo: abrir-se a novas experiências para aprender; manter-se orgulhoso e humilde o suficiente para admitir quando não se sabe algo; e abrir-se a novas informações sobre todos os assuntos.

Trabalhando com os dezesseis hábitos da mente é possível desenvolver pessoas mais reflexivas em suas ações e reações, alterando desde pequenas atitudes até posturas instintivamente mais enraizadas. Os estudantes aprendem a iniciar suas jornadas com reflexão, raciocínio e ação. Tais posturas modificam o comportamento daqueles que agem sem parar para pensar e não valorizam o processo de raciocínio para chegar a uma conclusão baseada em fatos. Também é notável a participação em sala de aula, uma vez que, antes, os estudantes hesitavam em fazer perguntas esclarecedoras para entenderem o processo e desenvolverem uma estratégia de resolução de problemas. O julgamento do não saber ou não entender e o medo de perguntar enfraquecem o descobrimento e só valorizam o resultado final, que não é o objetivo num modelo de hábitos da mente.

Está em curso a valorização de uma nova cultura dentro da escola, de um paradigma pedagógico atualizado e dinâmico capaz de incentivar a criatividade e a curiosidade inerentes aos seres humanos, especialmente às crianças. Escolas no Brasil já fomentam essa revolução, trabalhando com o que Ritchhart elencou como oito poderosas forças culturais que definem a sala de aula inovadora: tempo, oportunidades, rotinas, linguagem, modelagem, interações, ambiente físico e expectativas.

Basicamente, o foco muda do ensino para o aprendizado, das tarefas baseadas em conteúdos estáticos para o desenvolvimento do conhecimento multidisciplinar e socioemocional. No plano pedagógico, tal postura ajuda as crianças a trabalharem em equipe e a desenvolverem habilidades como liderança, pensamento crítico, espírito empreendedor e criatividade. No aspecto social, os alunos aprimoram a empatia e ganham autonomia para trilhar seus próprios caminhos na vida pessoal e profissional.

Aprender os hábitos da mente desde cedo dá aos estudantes as ferramentas para saberem o que fazer e como responder às situações sem respostas prontas. Assim como qualquer empresa líder em seu setor de atuação cultiva uma cultura própria que, ao mesmo tempo, serve de pilar e bússola, escolas vanguardistas também estão desenvolvendo culturas que as sustentem e orientem. Com isso, as crianças passam a aprender com os estímulos do ambiente e os contextos à sua volta, decidindo qual hábito da mente se relaciona às diversas situações. Elas aprendem qual hábito usar em situações similares e vão desenvolvendo padrões de pensamento e resoluções de problemas.

Distante de arcaísmos como a memorização e a simples reprodução de conteúdos, as escolas com mentalidade inovadora estão interessadas em ensinar os alunos a produzir conhecimento. O atributo crítico dos seres humanos inteligentes não é apenas ter a informação, mas saber como agir em posse dela. Com o hábito da mente adequado, uma criança de hoje poderá ter a capacidade e a desenvoltura para se comportar inteligentemente quando confrontada com os problemas do amanhã. No mundo, não faltam problemas, mas pessoas aptas a resolvê-los, sim.


Laura L. Fitzpatrick é autora do livro Words Glow, Minds Grow e educadora da North Broward Preparatory School, na Flórida.


Priscila Torres é diretora-geral e acadêmica das Escolas Concept e membro do Comitê de Educação do Grupo SEB.


Thamila Zaher é diretora executiva do Grupo SEB Educação e membro do Comitê de Educação do Grupo SEB.

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As lições da gestão remota na primeira onda da covid-19

O colunista Andrew Hill defende que liderança precisa aprender com os erros para gerenciar melhor na segunda onda da pandemia

Por Andrew Hill Valor Econômico 16/11/2020 

Justo quando você achava que era seguro voltar a trabalhar no escritório, uma segunda onda do coronavírus vem forçando muitos trabalhadores a ficar no home office. As cadeiras em casa já foram arrumadas, a banda larga incrementada e uma iluminação mais adequada para o Zoom, preparada. Ainda cabe aos líderes, porém, mostrar que aprenderam as lições da Quarentena 1.

A opção de trabalhar em casa continua sendo um relativo luxo. O “lockdown” reabrirá as divisões entre os trabalhadores de melhor renda e aqueles mais pobres, trabalhando em apartamentos apertados. Isso ainda representa, nas palavras de Donna Flynn, VP de talentos globais da Steelcase, “o estado extremo do trabalho remoto e da liderança remota”. Ainda assim, os líderes que tiveram um curso intensivo forçado neste início de ano, agora, devem estar em melhor situação para ajudar seus times e prepará-los para uma situação em que passarão mais tempo trabalhando fora do escritório.

Primeiro, eles precisam liderar com clareza. Segundo Flynn: clareza e propósito na forma como se comunicam com suas equipes a distância. Precisam encorajar a interconexão pessoal. As equipes descobriram durante a primeira quarentena que líderes ruins substituíram a ausência das interações presenciais por sequências intermináveis de reuniões e uma comunicação top-down.

Ashok Krish, chefe global de ambiente de trabalho digital na Tata Consultancy Services (TCS), afirma que os líderes juniores têm dificuldade quando não têm a “consciência do ambiente” da vida de escritório – o instinto de que alguém em sua linha de visão precisa de ajuda. Logo no começo, ele descobriu que alguns estavam compensando isso com exagero, marcando 32 horas de reuniões em vídeo por semana.

A TCS usa modelos para diferentes tipos de reuniões para limitar o tempo gasto on-line e garantir que tarefas de checagem da rotina (sobre o status de projetos, por exemplo) não atrapalhem discussões produtivas. A firma também descobriu que equipes cujos supervisores “falavam individualmente com o máximo possível de seus subordinados diretos se saíram melhor em comparação aos que recorriam a grandes reuniões de grupo”.

Conseguir ter uma liderança remota eficaz leva tempo, acrescentou Guy Ben-Ishai, chefe de análise de políticas econômicas do Google. Ele deve saber do que fala: começou a exercer seu novo papel na semana anterior ao maior impacto da pandemia, trabalhando em casa, do Havaí. Para criar as interconexões pessoais adequadas, ele programou reuniões on-line de checagem frequentes com seus novos membros de equipe.

Essas ligações virtuais ajudam as equipes a aplicar a terceira maior lição do lockdown: colaboração. Um executivo disse que sua empresa fez muitos “miniprojetos” para unir pessoas de equipes diferentes e dispersas. Os líderes precisam encorajar essas iniciativas, mas veteranos em trabalho remoto ressaltam que é vital dar autonomia aos funcionários. “O trabalho que fazemos hoje exige que as pessoas se comportem como adultos; isso exige que nós os tratemos como adultos”, disse Tammy Erickson, que fez amplas pesquisas sobre engajamento de funcionários. “Se você tem pessoas que são tolas demais para perceberem que podem trabalhar melhor colaborando, então você tem pessoas que são tolas demais e precisa ensiná-las ou se livrar delas.”

Longe de inibir a formação de culturas de trabalho mais colaborativas, as ferramentas virtuais podem ajudá-las a desenvolver-se. Para isso ocorrer, as empresas precisam conseguir restaurar uma real flexibilidade de trabalho. Essa opção estava disponível bem antes da pandemia. Em 2015, Nancy Dixon comentou sobre o que ela chamava de “o princípio da oscilação” do trabalho remoto (“isolar para concentrar; congregar para colaborar”).

Assim que a quarentena for flexibilizada, empresas deveriam responder a dúvida levantada por Erickson: “Que ambiente de trabalho – remoto, coletivo, híbrido – é melhor para este tipo particular de trabalho?”. No meio-tempo, líderes precisam aplicar a quarta lição da primeira onda da covid-19: a necessidade de compaixão. Fique atento ao “cenário emocional” de sua equipe, esteja pronto para intervir se necessário e ajude o pessoal a gerenciar sua energia, coletiva e individualmente – além de gerenciar a sua própria. As lições da Quarentena 1 não são complicadas e os líderes já deveriam estar aplicando-as. Mas, por alguma razão, muitos ainda vêm exercendo a liderança remota de forma errada. Há uma segunda chance para mudar isso.

https://valor.globo.com/carreira/coluna/as-licoes-da-gestao-remota-na-primeira-onda-da-covid-19.ghtml

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Profissionais dão guinada na carreira para trabalhar com tecnologia

Chamada de ‘pivotagem’, adaptação em área que não é a de formação prolonga sobrevivência no mercado, dizem especialistas

Érika Motoda e Mariana Hallal, O Estado de S.Paulo 30/10/2020

Antes da internet, era impossível pensar na importância de um analista de mídias sociais ou de um redator especializado na experiência do usuário durante a navegação de um site. Hoje, essas e outras frentes digitais vêm absorvendo uma mão de obra que não é graduada especificamente na área, mas que se adaptou para ocupar postos de trabalho criados pela internet.

Tecnologia salta, mas carreiras clássicas não saem da cabeça dos estudantes

A guinada na carreira – ou “pivotagem”, como é chamada no jargão corporativo – pode até ser considerada uma estratégia de sobrevivência, já que, para especialistas, quem não se adaptar vai acabar sendo preterido no mercado de trabalho.

Por isso, vai ser cada vez mais comum encontrar gente como Egnalda Côrtes, que largou a carreira em vendas para assessorar criadores de conteúdo negros. Ou como Daniel Laurentino, que mal pegou o diploma em Design e foi programar aplicativos. Ou também Camila Gaidarji, que durante o antigo emprego percebeu um nicho de mercado se abrindo e foi estudar por conta própria sobre UX (user experience) para participar da novidade. Tem também Jéssica Souza, que descobriu a área de tecnologia durante a faculdade de Engenharia Elétrica e Eletrônica e hoje atua como cientista de dados.

Egnalda CôrtesEgnalda Côrtes largou a carreira em vendas para assessorar criadores de conteúdo negros Foto: Felipe Rau/ Estadão

Para entender a dinâmica da criação de carreiras no mundo digital, é necessário voltar à década de 1980. Foi durante a “década perdida” que aumentou a demanda por profissionais da área de computação, explica Tania Casado, professora titular da Universidade de São Paulo (USP) e diretora do Escritório de Carreiras (ECar). A principal tarefa deles, conta, era automatizar funções para auxiliar empresas a reduzir o quadro de funcionários.

As tecnologias foram ficando sofisticadas e fizeram muitas carreiras desaparecerem nos últimos 30 anos. Por outro lado, inúmeras frentes de trabalho em diferentes áreas foram criadas graças às inovações. 

“Não é só o profissional que desenvolve o aplicativo que tem emprego, o que faz uso também tem”, fala Tania. A pandemia pode ter acelerado a necessidade de estar nas redes sociais e oferecer serviços online, um movimento que parece não ter volta.

Segundo o ranking dos dez profissionais mais procurados pelas empresas, feito pelo LinkedIn entre junho e julho, nove estão diretamente ligados à área de tecnologia. No começo do ano, a rede social profissional também havia divulgado uma lista com as 15 profissões emergentes no Brasil, das quais nove estavam diretamente relacionadas à tecnologia da informação (TI). 

Uma das principais áreas beneficiadas por essa tendência é a de desenvolvimento de novas tecnologias. Além da criação de softwares, a expansão do mercado exige profissionais que lidem com cibersegurança, infraestrutura e análise de dados.

Entre 2007 e 2019, a quantidade de empregos em TI no País saltou de 241 mil para 472 mil. Os dados são de um estudo feito pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) com a Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação do Paraná (Assespro-PR). 

Adriano Krzyuy, presidente do Assespro-PR, afirma que a TI segue crescendo porque é um vetor de desenvolvimento para os demais setores. “Você aplica a TI na medicina com a telemedicina, no varejo com o delivery, na diretrização na indústria com a Indústria 4.0”, cita. Nessa transformação digital, o conceito de interdisciplinaridade fica mais forte. A Ciência de Dados, exemplifica Krzyuy, demanda um conhecimento em estatística profundo. “Engenheiros, por exemplo, têm um domínio fortíssimo em matemática, física e estatística. Eles teriam uma pré-disposição para migrar”, explica.

Geração redes sociais

No ano passado, os brasileiros gastaram uma média de 3h40 por dia no smartphone, segundo uma pesquisa da consultoria App Annie. O mesmo estudo revela que o tempo gasto em aplicativos de compras cresceu 30% entre 2018 e 2019 no País. Com tanta gente online, criar uma carreira na internet ou usá-la para vender mais pode ser uma solução acertada.

Tania, da USP, ressalta que o consumidor não quer mais perder tempo no trânsito para ter acesso a algum serviço. Por isso, oferecer soluções online pode abrir novas oportunidades de negócio. Para construir uma boa rede de trabalho e se apropriar do espaço oportunizado pela mídias sociais, ela diz que o profissional precisa ter agilidade, ser capaz de executar várias tarefas simultaneamente e se articular bem. “Na internet, você está mais aberto a novas conexões que exigem respostas rápidas.” 

Além disso, a habilidade de interpretar as emoções e as mensagens na internet fica ainda mais importante, segundo o diretor de marketing Vinícius Taddone, pois, por mais que os chatbots tenham vindo para otimizar os serviços, ninguém gosta de ser atendido por um robô. “É preciso ter a habilidade de fazer a leitura dos comentários nas redes sociais. Quando uma pessoa comenta com um emoji de palminha, será que ela está batendo palmas porque gostou ou está sendo sarcástica?” E essa interpretação os robôs ainda não fazem.

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A geração Z e a explosão do áudio

São os jovens entre 15 e 25 anos que revolucionam os hábitos da sociedade e ditam o comportamento do consumidor moderno. Como sempre, as empresas demoram a entender o que é tendência porque têm o hábito de olhar pelo retrovisor.

Por Rapha Avellar MIT Technology Review Novembro 26, 2020

Consumo de mídia sempre foi um hábito ditado por pessoas mais velhas. Eram os adultos da casa que liam os jornais, ouviam o rádio e determinavam em qual canal a TV da sala deveria estar. Até surgirem as redes sociais. Hoje, quem dita as regras são os mais jovens. Todas as plataformas sociais e tendências modernas começam entre mulheres jovens, seguidas por homens jovens para então ganhar os coortes mais velhos e de maior poder aquisitivo e, enfim, as massas. Assim começaram as redes sociais, o consumo de vídeo em escala e os aplicativos de mensagem. Agora é a vez do áudio.

Eu dediquei minha primeira coluna aqui ao assunto (“Fala que eu te escuto”) e volto ao tema impulsionado por um estudo feito pelo Spotify, a maior plataforma de streaming de áudio do mundo. Em seu relatório de tendências recém publicado, Culture Next, a empresa traz os resultados de uma longa pesquisa feita com representantes da geração Z (15 a 25 anos) de diversos países, Brasil incluso, e da geração Millenial, cujos membros mais velhos já chegaram aos 40 anos. Ao todo, foram ouvidas 5.500 pessoas entre 2019 e 2020, incluindo influenciadores desses países.

Sobre os mais novos, um breve, mas impactante resumo: eles estão reconsiderando a faculdade (um em cada três jovens de 17 anos não pensa em cursar graduação); repensando a força de trabalho (65% querem empreender); se orgulham em criar coisas do zero e contar com a força das redes sociais para divulgar seus trabalhos e ideias e, por fim, são muito engajados nas causas do momento (em especial a racial e a ambiental). “Somos a primeira geração que pode transformar paixões em profissão”, diz uma entrevistada do estudo.

A geração Z é a primeira nativa digital. Eles cresceram “buscando no Google” tudo o que quisessem e entenderam desde muito novos que é possível procurar instrução por conta própria – meios para isso não faltam. Não à toa uma das principais queixas deles é a enorme desconexão entre o que aprendem na escola e o que vivem fora dela. O que o levantamento também revela é que uma das formas que essa geração mais usa para se instruir é o podcast. Eles também são grandes consumidores de música via streaming. Ou seja, entretenimento e informação são cada vez mais consumidos por meio do áudio.

E não são apenas os mais jovens que estão com os ouvidos ligados no celular ou nos smart speakers (assistentes pessoais por comando de voz). O estudo mostra que a geração seguinte (26-40), além de também consumir podcast e música, já criou o hábito de usar streaming de voz em família, com os filhos, por meio de aplicativos que ajudam a tornar atividades rotineiras de crianças em grandes diversões, como escovar os dentes e ir dormir.

Não deixa de ser interessante fazer um paralelo entre essa geração e a de seus avós e bisavós, que tinham no rádio o melhor canal de informação e lazer. Os podcasts, em especial os que exploram as narrativas de uma forma mais prazerosa, lembram as radionovelas: você espera ansiosamente pelo próximo episódio. O áudio volta com força depois de anos de reinado do vídeo, mas em uma nova roupagem, mais moderna e prática. O espectador ouve quando e como quiser.

O futuro é amanhã

Se o áudio é o presente dos jovens, é o futuro das marcas. Como sempre, as empresas demoram a entender o que é tendência porque têm o hábito de olhar pelo retrovisor. As marcas precisam entender que, em 2020, o mundo é muito diferente do que a gente viveu nos últimos 50 anos em termos de mídia. Como disse no começo do texto, hoje, a formação de opinião e a definição de cultura está na fronteira das gerações mais jovens. E qualquer marca que quiser se tornar proprietária dessas fronteiras, precisa estar no áudio o quanto antes.

É um formato que permite entrar em momentos da vida do consumidor que outros não entram. Você não consegue ler um livro na academia, ver um vídeo dirigindo ou ler uma notícia correndo na rua, mas consegue fazer tudo isso na versão áudio. Ele não compete com outros formatos e ainda preenche momentos em que as pessoas normalmente não estariam consumindo notícia, aula, palestra, livro – o que quer que possa existir na versão áudio.

Ocupar esses espaços com maestria deveria estar na pauta do dia das marcas, e as possibilidades são muitas. Dá para fazer isso criando um podcast próprio com assuntos relacionados aos produtos da empresa ou ao perfil de seu público, ou criar playlists de canções especiais para seus seguidores em redes sociais. Apoiar um podcast já existente e bombado é um jeito de ganhar novos fãs. Pensando no público mais jovem, que dita as tendências e gosta de construir as coisas do zero, é possível criar tutoriais para ensiná-los a fazer seus próprios conteúdos.

Saber com quem se está falando também é uma premissa importante no marketing, e plataformas de streaming oferecem todos os recortes de público possíveis. Fãs de séries, de games, de grupos musicais específicos, de amantes de gastronomia: está tudo lá, segmentando. Dá para saber, inclusive, a hora em que diferentes públicos ouvem mais músicas e podcasts e criar programas especiais para esses momentos.

Todas as estratégias devem ser tentadas e testadas. Aliás, estratégia de marca em 2020 é multiestratégica, multicanal, multiplataforma, com muito volume de conteúdo, com alta escala e qualidade. A gente não vive a era do “um ou outro”, mas sim a era do “um e outro”. Uma marca que é séria sobre crescer, criar reputação e capacidade de formar opinião deveria ter um podcast próprio, patrocinar podcasts ou outras experiências em áudio, fazer playlists, ter flash briefings (informações curtas) e aplicativos de voz dentro da Alexa e Google.

Mas, atenção: oportunidades são efêmeras. Hoje, há um excesso de atenção no áudio para uma oferta de conteúdo muito pequena. Isso significa que uma marca, com pouco esforço, pode ser altamente representativa. Agora, em alguns anos tudo isso pode mudar. E eu não ligo a mínima se o áudio vai sair de moda ou se esgotar em cinco anos. O que eu sei é que, até isso acontecer, a oportunidade é tremenda e a marca que não estiver presente vai perder território.

Autor Rapha Avellar

A geração Z e a explosão do áudio

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O desafio (cada vez mais urgente) da reinvenção de carreiras profissionais

Marcelo Nakagawa – Publicado no Linkedin em 22/11/2020

Innovation and Entrepreneurship Professor @ Insper, FDC, FIA, UNICAMP, Vanzolini, Butantan & Innovation Program Coordinator @ FAPESP

“Senhor Fechado, poderia me ajudar?” Há cerca de 25 anos, meu antigo chefe, recém chegado do Japão, tentava praticar seu português em uma agência bancária. Diante de vários caixas com enormes filas e um, vazio, não teve dúvidas. Aproximou-se do rapaz que estava no guichê, leu seu “nome” na placa do guichê e pediu ajuda…

Desde que comecei a trabalhar em 1990, o número de posições de caixa de agências bancárias não apenas foi reduzido drasticamente, mas a qualidade e a importância do trabalho também se deteriorou. Olhando para trás, muitos sabem o que ocorreu. Concentração bancária (ainda lembro com saudades do BankBoston, BFB, América do Sul, Bamerindus, Sudameris, Tokyo, Crefisul, NMB, CCF, Mitsubishi, Bandeirantes, Chemical, Real, BCN, Lloyds, Indosuez e tantos outros que atendia), ajustes da receita inflacionária para serviços, e avanço da automação bancária. Com isso, o emprego bancário, caiu de 732 mil em 1990 para 393 mil posições em 1999. Mas a experiência do cliente “comum” ao ir a um agência bancária sempre implicou em uma expectativa e, muitas vezes, realidade, de desprazer, algo com um “mal necessário”. David Vélez, por exemplo, ficou tão bravo ao tentar abrir uma conta em um banco no Brasil que viu aí uma oportunidade para empreender o Nubank.

O processo de consolidação bancária continuou com racionalização, e em alguns casos, com até avanço da rede bancária. Em 2009, por exemplo, um dos principais bancos privados brasileiros, atingiu a meta de estar fisicamente presente em todos os municípios brasileiros.

Mas agora, olhando para frente, inclusive impulsionado pela pandemia, a digitalização dos serviços bancários chegou a um patamar de inflexão, de mudança de paradigma nos termos kuhnianos. Mesmo os mais idosos, mais reticentes ao uso de novas tecnologias, estão sendo obrigados a aderir ao “novo normal” dos serviços financeiros digitais. Como isso, todas as instituições financeiras estão se questionando (esta reflexão já era anterior a pandemia) sobre o que fazer com as milhares de agências bancárias em todo o país e as centenas de milhares de funcionários destas unidades (e mesmo das matrizes).

Tenho treinado alguns gerentes de agências bancárias e a lógica é sempre a mesma: Cada vez menos “vendedor de produtos financeiros” e cada vez mais community manager, consultor, mentor e coach de negócios. Mas estes são privilegiados, foram escolhidos para liderarem o novo “normal” da agência bancária. Problema maior são as demais posições que serão terceirizadas, “intermitentezadas”, automatizadas, virtualizadas ou, simplesmente, descontinuadas.

O setor bancário é apenas um exemplo mais abrangente que todos têm alguma familiaridade e podem refletir sobre os impactos nos negócios e nas carreiras profissionais relacionadas.

Reinventar carreiras profissionais (e mais de uma vez) será obrigatório não apenas para muitos bancários, mas para todas as profissões… Isto vale para cada um de nós e, principalmente, para a forma como educamos os nossos filhos.

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Por isso, frequentemente amigos, alunos, ex-alunos e muitos desconhecidos me procuram pedindo orientação sobre como repensar suas carreiras profissionais. Curiosamente, em diversas situações, estão até bem em suas carreiras, mas por algum motivo, se cansaram, estão desmotivados ou já querem se preparar para um futuro cada vez mais desafiador. Em situações assim eu, humildemente, me alinho à Sócrates: “Só sei que nada sei“. E, talvez, mais especificamente aos filósofos que o antecederam como Parmênides (“O ser só existe em função do não ser“) e sua antítese, Heráclito (“A única constante é a mudança“). Muitas saudades das aulas do Professor Alaôr Caffé Alves no Largo do São Francisco nesta área de conhecimento. De qualquer forma, destas interações, em muitos casos vêm a pergunta:

Que curso eu devo fazer para me reinventar?

Veja esta situação: “Estou com 40 anos. Trabalho na área de vigilância. Qual curso que deveria fazer para, meio que, garantir sobrevivência para os próximos anos?

O que você responderia?

Esta situação é didática, porque as questões se repetem, só mudando a função. De vigilância para advocacia, médica, bancária, etc. E abaixo coloco a resposta da Vicky Bloch, consultora de carreiras, para a pergunta acima, não apenas porque admiro muito sua sabedoria como também é a linha de pensamento que também sigo.

Para alguns a reinvenção de carreiras ocorre de forma natural e evolutiva. Fui bancário durante os 10 primeiros anos, depois trabalhei com consultoria estratégica, em seguida, com criação de startups, depois com inovação científica e tecnológica, mais à frente com investimento em novos negócios e em paralelo, também com educação executiva nas principais escolas de negócios do país. Tive a felicidade de sempre trabalhar com boas companhias (empresas, chefias e times) e em funções que exigiam (e exigem) aprendizado contínuo. Aprender sempre fez parte da minha definição de sucesso e felicidade pessoal.

Mas a reinvenção de carreiras profissionais pode ser uma novidade e enorme barreira (aparentemente intransponível) para muitas pessoas. Por isso, o trecho acima, do capítulo em que Yuval Harari fala sobre educação em seu livro “21 Lições para o Século 21” é tão relevante. Outros autores como Alvin Toffler já tinham levantado esta questão. Muitos citam a frase “O analfabeto do Século 21 não será aquele que não consegue ler e escrever, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender” e ela tende a ser cada vez mais verdadeira para cada um de nós. O único problema é que frase não é do Toffler, mas do psicológo Herbert Gerjuoy como apontado pelo próprio em seu livro “Future Shock” publicado em 1970.

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“A nova educação precisa ensinar o indivíduo sobre como classificar e reclassificar informação, como avaliar sua veracidade, como mudar categorias quando necessário, como mover do concreto para o abstrato e vice-versa, como lidar com problemas com uma nova direção – como aprender sozinho. O analfabeto de amanhã não será a pessoa que não sabe ler, mas aquele que não aprendeu a aprender”.

Herbert Gerjuoy (1970)

A reinvenção de carreiras, nesta dinâmica, estará, cada vez mais, associada a aprender, desaprender, reaprender. A ilustração gráfica abaixo foi apresentada pelo Professor Fernando Reinach em 2006, representa esta tendência.

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Mas o verdadeiro desafio não é “apenas” aprender per se, mas aprender a aprender. E tudo começa com “por que aprender” (propósito, motivação para aprender). O “como” e “o quê” aprender serão consequências da sua motivação.

Nesta lógica, a reinvenção de carreiras já patina logo na largada. Se ouviu a resposta da Vicky Bloch, percebeu a importância da motivação para você acordar de manhã e sair para trabalhar. Aqui, lembro de outro chefe que havia sido sócio da McKinsey. Físico Nuclear pelo MIT, Pedro Cordeiro, disse certa vez que havia três tipos de trabalho:

“1) Aquele em que você acorda de manhã, coloca as duas mãos no rosto e resmunga em silêncio: Por que eu tenho que trabalhar hoje???

2) Aquele em que você acorda, não pensa muito na vida, toma café, troca de roupa e sai para trabalhar; e

3) Aquele em que você acorda de manhã, coloca as duas mãos no rosto e diz: Por que eu fui dormir ontem… estava tão bacana o que estava fazendo!”

Pedro Cordeiro

De certa forma, eu sempre tive o terceiro tipo de trabalho, mesmo lá no início, quando analisava balanços de bancos e empresas para conceder limites de crédito. Eu era muito feliz com aquela função. Entendia que aquilo ajudava empresas a crescerem, construírem fábricas e lançarem novos produtos. Lembro, por exemplo, com carinho da primeira fábrica de MDF da Duratex e da de Estação Rádio Base da Lucent em Campinas.

Mas este terceiro tipo de trabalho, principalmente lá no início foi mais sorte do que planejamento. A reinvenção de carreiras patina porque não refletimos o quê, verdadeiramente, nos deixa feliz no trabalho (e na vida) e, principalmente, o por quê disso.

Todos nós queremos ser felizes, mas são raros os casos das pessoas que estudam mais sobre o assunto. Todos buscam a felicidade, mas não aprendemos isso em nenhum momento da vida. Se a felicidade é o objetivo, deveríamos estudar mais este assunto. Faculdades, por exemplo, deveriam pensar em algo a respeito. Eu inclui conteúdos de sucesso, felicidade e propósito na disciplina que ministro na graduação e os retornos dos alunos são sempre muito gratificantes porque nunca foram instigados a refletir sobre como podem (e deveriam) ser mais felizes em suas vidas. Em algumas das principais universidades do mundo como Harvard, Yale e Stanford, a disciplina de felicidade está entre as mais populares.

No livro “A Arte da Felicidade”, o psiquiatra norte-americano Howard Cutler entrevista o Dalai Lama sobre este tema. Cutler explica que “no Ocidente, o conceito de alcançar a verdadeira felicidade sempre pareceu mal definido, impalpável, esquivo. Até mesmo a palavra happy é derivada do termo happ em islandês, que significa sorte ou oportunidade. Parece que a maioria de nós encara da mesma forma a misteriosa natureza da felicidade. Naqueles momentos de alegria que a vida proporciona, a felicidade dá a impressão de ser algo que caiu do céu.” Porém, ao interagir com o Dalai Lama por tanto tempo, o psiquiatra percebeu que a felicidade é algo mais simples, que pode ser aprendido, praticado e, principalmente, vivenciado. Felicidade é o caminho e não um destino.

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Desta forma, o processo de reinvenção profissional começa a pergunta mais difícil de responder:

Quem é você?

Celso Loducca, que apresenta o programa na Rádio Eldorado “Quem somos nós?” sempre começa com este questionamento para seus convidados. E em geral, eles começam respondendo o que fazem na vida, não quem são. Daí o nome do programa…

Quem somos nós, leva a outra pergunta ainda mais difícil: Por que existimos? Mark Twain, um dos principais escritores norte-americano, costumava dizer que os dois dias principais da sua vida são o dia em que nasceu e o dia em que descobriu por quê!

Muitas profissionais não conseguirão se reinventar porque não saberão responder quem são e, principalmente, quais são os propósito das suas existências. Mas aqui há uma pegadinha! Por desconhecimento, muitos ficam presos em seus Mitos da Caverna. Minha colega de trabalho, a neurocientista Claudia Feitosa Santana, explica no programa Quem Somos Nós que a realidade não existe. O que existe é a nossa percepção da realidade. Mas se tivermos a coragem para sair da nossa caverna e vivenciarmos outras realidades, talvez, possamos encontrar alguma que se alinhe ao que “achamos” que seja o nosso propósito. Ela própria largou uma carreira de arquiteta para se reinventar brilhantemente em neurociência.

Assim se precisa ou quer se reinventar, neste caso profissionalmente, comece por estudar profundamente aquilo que não precisa ser mudado ou reinventado em você: Ou seja, o que te faz feliz, qual é o seu propósito de vida! Isto pode estar escondido, esquecido lá dendro de de uma caixa (que talvez até esteja fechada) que é a sua vida.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendorismo do Insper, FDC, Unicamp, FIA, Fundação Vanzolini, Instituto Butantan, entre outras escolas de negócio. Também é coordenador de pesquisa para inovação da FAPESP.

Material adicional para estudar (um pouco mais) sobre a felicidade (Spoiler: muitos falam para você pensar “fora da caixa” quando for precisar se reinventar profissionalmente. Mas isto será inútil se não conhecer, organizar, vivenciar e respeitar o que verdadeiramente está dentro da sua caixa)

Eu sou e sempre serei aluno neste tema. Neste assunto, o ponto alto das minhas aulas é a participação do Vinícius Kitahara, fundador da Vinning, que sempre nos deixa mais que felizes, nos deixa mais bem preparados para sermos mais felizes.

Publicado por

Marcelo Nakagawa

Marcelo Nakagawa

Innovation and Entrepreneurship Professor @ Insper, FDC, FIA, UNICAMP, Vanzolini, Butantan & Innovation Program Coordinator @ FAPESP

Hoje, minha filha de 7 anos veio me entrevistar porque tinha que fazer um trabalho para a escola sobre “profissões que deixarão de existir”. Enquanto isso, a mais velha, de 11 anos, acordou cedo porque o trabalho de final de semana dela era programar o jogo Space Invaders e estava dando “bug” – segundo suas próprias palavras. Minha esposa, sentou com ela e explicou como poderia verificar o código, rotina por rotina até identificar o tal bug. Duas horas depois, o jogo estava funcionando e minha filha estava radiante (bom… até o próximo bug). Não sei quais serão as profissões que seguirão no futuro, mas nosso compromisso em relação à educação é que ambas gostem de aprender a aprender…

https://www.linkedin.com/pulse/o-desafio-cada-vez-mais-urgente-da-reinven%25C3%25A7%25C3%25A3o-de-marcelo-nakagawa

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O maior problema do capitalismo? Capitalistas insuficientes

Por Gary Hamel E Michele Zanini Fortune 21/11/2010(Tradução Evandro Milet)

The biggest problem with capitalism? Not enough capitalists

Um funcionário trabalha em uma linha de produção de ar condicionado em uma fábrica da Haier em Wuhan, China, em 10 de setembro de 2020. Mais empreendedorismo dentro das empresas pode ajudar a corrigir a desigualdade econômica que assola muitas sociedades capitalistas, escrevem Gary Hamel e Michele Zanini.

A recente eleição deu voz a milhões de americanos frustrados com suas circunstâncias econômicas – uma preocupação que antecede a devastação causada pela COVID-19. De um lado estão as vítimas operárias da desindustrialização que, como em 2016, votaram em Donald Trump. Do outro lado, estão jovens universitários que lutam para progredir e que, incapazes de votar em Bernie Sanders, optaram por Biden.

Quaisquer que sejam suas tendências políticas, um grande número de americanos perdeu a fé no capitalismo. Uma pesquisa de maio de 2020 da JUST Capital and Harris descobriu que apenas 25% dos entrevistados concordaram que “o capitalismo funciona para o americano comum”. As dúvidas sobre o capitalismo não se limitam aos EUA. Em uma pesquisa Edelman pré-COVID de 2020 com 34.000 indivíduos em 28 países, 56% dos entrevistados concordaram com a afirmação de que “o capitalismo como existe hoje faz mais mal do que bem”.

O capitalismo é acusado de se fixar nos retornos aos acionistas, uma miopia de curto prazo, inerentemente monopolista, antidemocrático, amoral, sem raízes e ruim para o planeta. Mas essas acusações confundem o conceito de capitalismo com sua implementação.

O capitalismo é simplesmente uma ferramenta – aquela que canaliza as economias para investimentos e recompensa aqueles que correm riscos. Culpar o capitalismo por sua má aplicação é como culpar o sexo pela superpopulação, gravidez na adolescência e doenças sexualmente transmissíveis. Podemos resolver esses problemas sem nos tornarmos celibatários.

O mesmo ocorre com o capitalismo. Você não precisa ser um marxista para acreditar que precisamos de uma aplicação antitruste mais vigorosa, padrões mais elevados de responsabilidade ambiental, mais incentivos para as pessoas comprarem e manterem seus investimentos e leis mais fortes destinadas a prevenir a evasão fiscal e a interferência corporativa na política.

No entanto, por mais sensatas que essas medidas possam ser, elas falham em resolver o que muitos vêem como a falha mais flagrante do capitalismo – sua falha em distribuir equitativamente as recompensas do crescimento econômico e da prosperidade.

Embora os investidores e empresários tenham se saído muito bem nos últimos anos, os salários dos trabalhadores comuns estagnaram. Os ricos ficaram mais ricos e os pobres mais pobres. O declínio relativo nas fortunas dos trabalhadores de média e baixa renda exacerbou as divisões sociais, alimentou o fogo do populismo e convenceu milhões de jovens de que o socialismo é sua melhor esperança.

Mas e se o problema não for muito capitalismo, mas muito pouco? E se o problema for que temos muitos escravos assalariados e não temos proprietários suficientes? Na época de sua fundação, os Estados Unidos eram uma “república de trabalhadores autônomos”, como disse Roy Jacques em seu maravilhoso livro Manufacturing the Employee.

Hoje, quase dois séculos e meio depois, a grande maioria dos americanos ainda compartilha o sonho de trabalhar por conta própria. Em uma pesquisa, 77% dos millennials disseram que esperavam começar seu próprio negócio. Infelizmente, porém, a taxa de criação de novos negócios tem diminuído nos últimos anos, enquanto a porcentagem de americanos que trabalham em empresas com mais de 1.000 funcionários – 41% em 2019 – vem crescendo. Para milhões de pessoas no trabalho, o sonho empreendedor parece fora de alcance.

No entanto, nossa pesquisa sugere que eles não devem perder a esperança. Um pequeno grupo de empresas de vanguarda provou que é possível para cada funcionário desfrutar dos frutos da propriedade – para que todos no trabalho sejam um “microempreendedor” autogerido abençoado com autonomia e uma chance de ganhar um grande prêmio.

Considere a Nucor. Com receitas anuais de mais de US$ 22 bilhões, a Nucor é a fabricante de aço mais inovadora e consistentemente lucrativa da América. A empresa está organizada em mais de 75 divisões autônomas que operam de forma independente, mas competem coletivamente. Cada divisão é um negócio independente com um P&L(Demonstração de lucros e perdas) totalmente livre de alocações de custos corporativos.

A Nucor treina todos os funcionários em economia da indústria siderúrgica, e suas equipes operacionais hiper-empoderadas assumem a liderança no desenvolvimento de negócios, atendimento ao cliente, inovação de produtos, melhoria de processos e coordenação entre fábricas. Os funcionários da linha de frente participam de um sistema de bônus generoso que recompensa as equipes quando elas aumentam a eficiência do capital. O salário base é cerca de 75% da média da indústria, mas quando a produção de uma equipe ultrapassa um limite, normalmente 80% da capacidade nominal da planta, o plano de bônus entra em ação.

O limite de incentivo é fixo e ajustado apenas quando os investimentos de capital aumentam a produção nominal de uma determinada máquina ou de toda a fábrica. Uma vez que a única maneira de aumentar seu bônus é produzir mais aço para uma determinada quantidade de capital, os membros da equipe têm um poderoso incentivo para “suar os ativos”. Na prática, isso significa usar sua engenhosidade para reduzir custos, acelerar fluxos de trabalho e buscar maneiras de produzir produtos com margens mais altas.

Para manter os funcionários livres de interferências burocráticas, a Nucor optou por não centralizar funções como P&D, vendas, marketing, estratégia, segurança, engenharia, conformidade e compras. Ela também tem cerca de um terço do número de gerentes per capita de seus principais concorrentes. A sede da Nucor, por exemplo, tem apenas 100 funcionários – cerca de 10% do número que trabalha na sede do próximo maior concorrente da Nucor nos EUA. As despesas gerais e administrativas da Nucor giram em torno de 3%, ou cerca de metade da média do setor. Como disse um líder de fábrica: “Na Nucor, ser gerente é a coisa menos nobre que você pode fazer”.

A confiança que os líderes da Nucor depositam em seus companheiros de equipe da linha de frente rende grandes dividendos – para acionistas e funcionários. O retorno sobre o capital da Nucor excede o padrão da indústria em 50% e sua receita por funcionário é três vezes maior que a média da indústria. Em troca desse desempenho, os trabalhadores da fábrica da Nucor ganham significativamente mais do que seus colegas. Eles também desfrutam de um alto grau de segurança no emprego. Um dos lemas mais famosos da Nucor é “Faça bem o seu trabalho hoje, tenha-o amanhã.” A empresa nunca dispensou funcionários em suas siderúrgicas, um feito notável em uma indústria altamente cíclica que dispensou 40% de seus funcionários na última década.

Haier, líder global de eletrodomésticos, é outro estudo de caso no capitalismo no local de trabalho. (Divulgação: com a Haier, co-organizamos uma conferência anual sobre o futuro da gestão. Também co-desenvolvemos um curso online gratuito para inovadores em gestão).

Com 45.000 funcionários na China, a Haier se dividiu em mais de 4.000 microempresas, ou MEs. Isso inclui cerca de 200 MEs voltados para o mercado que projetam e vendem eletrodomésticos, e milhares de MEs de distribuição e “nós” que vendem P&D, fabricação, marketing e suporte de RH para clientes internos. Os MEs voltados para o mercado contratam nós para serviços críticos, e cada contrato contém uma cláusula que vincula o pagamento ao sucesso do produto final no mercado. Desta forma, o pagamento de cada funcionário está vinculado aos resultados do mercado.

Como empresas autônomas, os MEs têm “três liberdades” garantidas: a liberdade de definir uma direção; a liberdade de contratar, demitir e se organizarem como bem entenderem; e a liberdade de distribuir recompensas dentro da equipe.

Tal como acontece com a Nucor, o salário-base na Haier é modesto, mas quando os funcionários atingem “metas importantes” ambiciosas, eles têm a chance de multiplicar sua renda várias vezes. Os funcionários também podem investir seu próprio dinheiro em seu ME e podem receber dividendos elevados quando certas metas são cumpridas.

Zhang Ruimin, CEO e presidente pioneiro da Haier, descreve a meta do modelo de gestão exclusivo da Haier como “dar a cada funcionário a oportunidade de se tornar seu próprio CEO.”

Outras empresas que formaram uma liga de proprietários incluem Svenska Handelsbanken e Vinci, empresa de infraestrutura francesa de rápido crescimento.

Como essas e outras empresas demonstram, a receita para transformar funcionários em capitalistas não é complicada. Os ingredientes principais incluem:

  • Dividir a organização em pequenas unidades operacionais que coordenam atividades por meio de contratos internos ou redes ponto a ponto
  • Melhorando as habilidades de gestão comercial e geral dos funcionários da linha de frente
  • Dar aos funcionários a responsabilidade por um P&L completo, em vez de uma miscelânea de “KPIs” de cima para baixo
  • Empoderar os funcionários para tomar decisões de negócios significativas e garantir que eles tenham controle sobre as principais variáveis ​​que impulsionam o desempenho
  • Conceder aos funcionários uma participação financeira significativa no desempenho de seus negócios
  • Reduzindo drasticamente os grupos de funcionários corporativos e as camadas dos gerentes de nível médio

Esta receita, se aplicada de forma consistente, produz uma força de trabalho altamente enérgica, remuneração acima da média e um negócio que pode vencer todos os concorrentes, tanto estrangeiros quanto nacionais.

O fato de mais empresas não terem adotado essa fórmula vitoriosa não é culpa do capitalismo, mas da burocracia – uma mistura de estruturas de comando militar e engenharia de força de trabalho de 150 anos que sustenta praticamente todas as organizações de grande escala no planeta.

Aqui estão algumas características definidoras da burocracia:

  • O poder é investido em posições
  • Autoridade se espalha de cima para baixo
  • Executivos seniores definem estratégia
  • Os recursos são alocados no topo
  • Grandes líderes designam pequenos líderes
  • As pessoas são colocadas em funções
  • Os gerentes atribuem tarefas e avaliam o desempenho
  • As funções meio definem regras e garantem a conformidade
  • Funcionários competem por promoção
  • A compensação se dá por nível na hierarquia

Com suas estruturas de poder autoritárias e processos sufocados por regras, a burocracia é um sistema de castas que dá poder a poucos às custas de muitos. Ele estratifica as organizações em pensadores versus executores – executivos versus funcionários – e, ao fazer isso, desperdiça grandes quantidades de iniciativa humana. Encaixados em funções estreitas, imobilizados por regras mesquinhas e considerados por seus superiores como meros “recursos”, milhões de funcionários foram privados da oportunidade de desenvolver seus talentos empresariais; eles nunca tiveram a oportunidade de trabalhar com colegas em uma empresa que parece ser deles.

As pesquisas nos dizem que apenas um em cada cinco funcionários acredita que suas opiniões são importantes no trabalho. Apenas um em cada dez sente que tem liberdade para experimentar novos métodos, produtos e soluções. Esses sentimentos são apoiados por dados do US Bureau of Labor Statistics, que calcula que 70% dos empregos na economia exigem pouca ou nenhuma originalidade – um fato não diz nada sobre as habilidades dos indivíduos nesses empregos e tudo sobre a tendência de gerentes para tratar os funcionários como robôs semiprogramáveis.

Além disso, os dados compilados pela Great Places to Work(Empresas boas para trabalhar) mostram que apenas uma em cinco das empresas participantes paga bônus aos trabalhadores da linha de frente – e esses são, supostamente, os empregadores mais progressistas dos EUA. De forma mais geral, em toda a economia, os bônus não baseados na produção, como a participação nos lucros, chegam a apenas 2% da remuneração total.

Enquanto à vasta maioria dos empregados for negada autonomia e vantagens, as generosidades do capitalismo continuarão a ser distribuídas de forma restrita. Para mudar isso, toda organização precisa se comprometer com a construção de uma cultura de propriedade de ponta a ponta. Este é o segredo para transformar empregos sem futuro em empregos que permitam crescer, para aumentar os salários em toda a economia e para garantir que o capitalismo funcione para todos.

Gary Hamel é professor visitante da London Business School e coautor de Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Ele é co-fundador do Management Lab, uma organização que desenvolve tecnologia e ferramentas para apoiar a inovação em gestão revolucionária.

Michele Zanini é co-autora de Humanocracy e co-fundadora do Management Lab.

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Como você está prejudicando relacionamentos inconscientemente enquanto trabalha remotamente

Ao trabalhar virtualmente, pode ser fácil fazer suposições ou tirar conclusões precipitadas que prejudicam o relacionamento com seus colegas ou supervisores.

POR STEPHANIE VOZZA Fast Company 20/11/2020 (Tradução Evandro Milet)

Uma das desvantagens das equipes que trabalham remotamente é a falta de contexto em torno da comunicação. A comunicação virtual geralmente carece daquelas pistas não-verbais que captamos quando temos conversas cara a cara com outras pessoas. Como resultado, pode ser fácil fazer suposições ou tirar conclusões precipitadas que prejudicam as relações de trabalho.

“Nossos cérebros são programados para focar no negativo”, diz Carson Tate, autor de “Own It. Love it. Make it Work. How to Make Any Job Your Dream Job.” “É um mecanismo de sobrevivência, mas também nos leva a inventar histórias, principalmente no mundo virtual, quando estamos todos um pouco estressados.”

Acreditar nas histórias que o mecanismo padrão de seu cérebro cria pode prejudicar as relações de trabalho, especialmente se você agir de acordo com elas. Você pode começar a minar esses relacionamentos tratando as pessoas de uma forma que crie confusão e mal-entendidos.

MUDE E FAÇA ISSO

Antes de anexar um contexto negativo a uma situação, Tate sugere fazer uma pausa e se perguntar o que realmente aconteceu. “Vá para os fatos”, diz ela. “O que você pode observar e quantificar? O que realmente aconteceu? Às vezes é difícil fazer isso sozinho. É aqui que outro colega ou amigo de trabalho ou gerente de confiança pode ajudar. ”

Isso ajuda a entender os estilos individuais dos funcionários para que você possa dar mais contexto às interações. Tate diz que existem quatro estilos de produtividade distintos:

Priorizadores: pessoas lógicas, analíticas e orientadas a dados que se concentram em metas e resultados.

Planejadores: indivíduos organizados que prosperam com estrutura, fazem planos e querem falar sobre os detalhes.

Organizadores: membros da equipe orientados para o apoio e que trabalham melhor quando estabelecem conexões.

Visualizadores: grandes pensadores que desejam detalhes mínimos e imagens visuais.

Ao identificar o estilo de um colega, você pode entender melhor como eles trabalham para evitar mal-entendidos.

“O e-mail é um ótimo lugar para procurar pistas”, diz Tate. Por exemplo, um priorizador não quer bater papo; seu e-mail será sucinto, direto e direto ao ponto. Um planejador perguntará sobre detalhes e prazos, e seu e-mail pode parecer planos de projeto com marcadores e números. Colegas de trabalho que dão apoio são fáceis de identificar. Eles geralmente começam o e-mail com uma saudação, como “Bom dia” ou “Feliz segunda-feira”. E um visualizador enviará um e-mail no último minuto, muitas vezes se desculpando por prazos curtos.

AJUSTE SUA COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVAS

“Aplicar uma abordagem de tamanho único, sem respeitar as nuances dos colegas e como eles trabalham, pode levar a problemas de comunicação que podem criar conflito”, diz Tate. “Se eu não achar que você me respeita, posso ser desrespeitoso com você. Isso pode se transformar em um evento em cascata. ”

Por exemplo, se você tem um colega de trabalho visualizador que não cumpre um prazo, pode contar a si mesmo uma história de que ele não valoriza seu tempo. Ou se você vir alguém olhando para o lado durante uma videoconferência, pode pensar que essa pessoa não está prestando atenção quando, na verdade, está apenas fazendo anotações.

Embora a maioria de nós siga a Regra de Ouro – tratar os outros da maneira que queremos ser tratados – fundamentalmente ela é falha, diz Tate.

“Nem todo mundo vê o mundo como nós”, diz ela. “Uma pessoa pode querer passar os primeiros 10 minutos de uma reunião da Zoom conversando sobre a Netflix ou o que estão cozinhando. Para eles, eles precisam de conexão antes do conteúdo. Outras pessoas só querem entrar na agenda. Para eles, conversar é uma perda de tempo e pode ser visto como desrespeitoso. ”

Em vez disso, Tate sugere adotar a “Regra de Platina”*, tratando os outros da maneira que desejam ser tratados.

“Aceite que os outros podem não trabalhar da mesma maneira que você, ou que podem trabalhar e se comunicar de maneira diferente”, diz ela. “Então, considere moldar sua comunicação para se alinhar com a forma como essa pessoa trabalha, pensa e se comunica para construir relacionamentos mais fortes.”

Os benefícios são a criação de relacionamentos mais autênticos e positivos com uma compreensão mais profunda. Além disso, a produtividade pode aumentar em uma equipe quando as pessoas se comunicam claramente para que outras pessoas entendam e possam agir. Você também pode aumentar a produtividade eliminando mal-entendidos que podem levar 15 e-mails para serem esclarecidos, acrescenta Tate.

Idealmente, os colegas de trabalho reconhecerão os estilos de produtividade uns dos outros e farão perguntas ou fornecerão informações de maneiras que ajudem cada indivíduo a trabalhar da melhor maneira possível. “Quando os dois lados mudam e se adaptam à medida que se conhecem, você pode honrar e respeitar cada estilo”, diz ela. “Isso cria uma relação de trabalho mutuamente benéfica, onde ambos os lados prosperam.”

*A Regra de Ouro é tratar os outros como você deseja ser tratado, mas a Regra de Platina entende e acomoda o fato de que nem todos desejam ser tratados da mesma maneira. Diz que devemos tratar as pessoas como desejam ser tratados, independentemente de como possamos querer ser tratados pessoalmente em situações semelhantes.

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Navio autônomo como os carros e drones, por que não?

Por João Lara Mesquita Estadão 26 de maio de 2020

Os drones, que não deixam de ser veículos autônomos, já estão operando em todas as partes do mundo. E as grandes montadoras, além de empresas de tecnologia como a Apple, além de Google e Uber, estão na fase de testes dos carros autônomos. Por que não um navio autônomo?

imagem do navio autônomo Yara Birkeland

O navio autônomo, Yara Birkeland estes em fase de projeto.

Navio autônomo

Só de navios cargueiros, de todos os tipos, há cerca de 60 mil no mundo. Contando com os de passageiros, os de pesca, e outros, a conta bate quase nos 100 mil navios. E todos precisam ser tripulados. Mas as montadoras, que tanto investem nos carros autônomos, não estão sozinhas.

Algumas grandes empresas avançam em projetos de navios cuja propulsão pode ser combinada entre motores e turbinas eólicas, entre outras novidades. Mas, um navio autônomo ainda soa como ficção científica embora, para alguns, as vantagens seriam muitas: menos gasto com tripulantes e mantimentos, mais espaço para carga e, melhor, zero de emissões.

Os navios tradicionais queimam tanto combustível como cidades inteiras. Usam mais combustível que os navios de contentores, e utilizam um combustível com baixo teor de enxofre que é cem vezes pior que o diesel da estrada, explica o especialista Bill Hemmings.

“A demanda global por marítimos mercantes é de cerca de 1.647.500 pessoas, o que significaria que haveria grandes mudanças no número de empregos marítimos ‘tradicionais’ disponíveis.”

Veículos autônomos

O site http://www.2025ad.com/ abordou o tema: “Veículos autônomos não são um novo conceito. Desde os drones aéreos não tripulados que realizam operações militares e de vigilância a milhares de quilômetros da base, até os carros sem motorista já existentes que transportarão todos os passageiros pelas redes rodoviárias, estamos começando a alavancar a inteligência artificial para navegar por nós. Parece natural que longas e árduas jornadas marítimas também sejam entregues a um computador.”

“Navios autônomos podem ser adaptados ou construídos de maneira que as partes dedicadas à tripulação, a ponte e outros recursos repentinamente desnecessários sejam removidos para dar mais espaço à carga.”

“O navio poderia ser operado  remotamente. As companhias de navegação  implantariam seus instrumentos de navegação e capitães em pontes terrestres ou subcontratariam a transferência para empresas profissionais que se tornassem especialistas em operações remotas de navios. O outro benefício é que as companhias de navegação e as marinhas também podem economizar em custos de recrutamento.”

O Yara Birkeland, um navio autônomo porta-contêineres

“A empresa norueguesa Kongsberg está trabalhando no Yara Birkeland, um navio porta-contêineres autônomo e totalmente movido a bateria e energia solar.”

O site da companhia dá mais detalhes.”O navio YARA Birkeland será o primeiro navio porta-contêineres totalmente elétrico e autônomo do mundo, com zero emissões. Ele será alimentado por baterias, reduzindo o transporte de caminhões movidos a diesel em cerca de 40.000 viagens por ano. Esta iniciativa ecológica ajudará a cumprir as metas de sustentabilidade da ONU e a melhorar a segurança rodoviária e o congestionamento.”

Mas, e para carregar e descarregar o Yara Birkeland?

“O carregamento e descarregamento serão feitos automaticamente usando guindastes e equipamentos elétricos. O navio não terá tanques de lastro, mas utilizará a bateria como lastro permanente. Ele também será equipado com um sistema de amarração automático – atracação e desatracação serão realizadas sem intervenção humana e não exigirão implementações especiais no lado da doca.”

A empresa, que tem mais de 20 anos de e experiência no fornecimento de veículos subaquáticos autônomos, como os ROVs e vários tipos de navios,  diz que “o Yara Birkeland navegará a 20 km da costa, entre 3 portos no sul da Noruega. A parte da área que transporta a maior parte do tráfego de navios é coberta pelo sistema VTS das administrações costeiras da Noruega em Brevik.”

O navio terá  79,5 metros de comprimento por 14,8 m de largura. A velocidade de cruzeiro será de seis nós, e a máxima, 13 nós.

Os centro operacionais que cuidarão do navio autônomo

Não é nada simples ser um desbravador. E também não é suficiente construir apenas o navio, mas centros operacionais ao largo da rota. Este é o caso do Yara Birkeland, que navegará na costa sul da Noruega.

Sobre os centros operacionais, diz a empresa: “Para garantir a segurança, três centros com diferentes perfis operacionais estão planejados para lidar com todos os aspectos da operação.”

imagem do centro de operações do navio Yara BirkelandMar grosso, e daí? Será a partir de centros como este que o Yara Birkeland será ‘pilotado’.

“Esses centros cuidarão da emergência e tratamento de exceções, monitoramento de condições, monitoramento operacional, suporte a decisões, vigilância do navio autônomo e seus arredores e todos os outros aspectos de segurança. Uma interface para a operação logística será implementada no centro operacional de Herøya.”

O histórico do projeto

Segundo a Kongsberg, o projeto foi entregue em 2017. No ano seguinte ficou decidido que a construção do casco seria no estaleiro Vard Braila, na Romênia. O navio passará gradualmente da operação tripulada para a operação totalmente autônoma até 2022.

Fontes: https://www.kongsberg.com/maritime/support/themes/autonomous-ship-project-key-facts-about-yara-birkeland/; https://www.statista.com/statistics/264024/number-of-merchant-ships-worldwide-by-type/; https://www.2025ad.com/en/the-race-to-autonomous-shipping?fbclid=IwAR0CV8MJGN23O0W4ghBoQYA77HZRVR5lPyxcxankFME6jDjkXMwW0Fwu85c.

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Por que as empresas “brincam de inovar” em vez de inovar de verdade?

Steve Blank HBR 26 de junho de 2020

O tipo de ruptura que a maioria das empresas e agências governamentais enfrenta no momento é bastante raro. Hoje, a ruptura significa mais do que simples alterações em tecnologia, canal ou concorrentes — a ruptura é tudo isso, simultaneamente. Esses elementos estão reconfigurando o comércio e as estratégias de defesa.

Atualmente, como as grandes organizações enfrentam inovações de forma constante, elas acabaram reconhecendo que suas estratégias e estruturas organizacionais não são ágeis o suficiente para permitir o acesso e a mobilização de talentos e tecnologias inovadoras para que possam enfrentar os desafios. Essas organizações sabem que precisam mudar, mas praticam uma forma de “tapa-buraco” organizacional — uma tentativa inútil de solucionar os problemas conforme vão surgindo, sem entender sua causa principal.

Definitivamente, as empresas e agências governamentais precisam parar esse comportamento ou não terão sucesso.

É possível criar uma mentalidade, cultura e processo para corrigir isso — que eu chamo de Doutrina da Inovação. Mas, primeiro, é preciso recuar e identificar um dos problemas.

Trabalhei por uns dias numa grande empresa com uma grande história. Como a maioria das outras, ela está enfrentando ameaças externas inéditas, que mudam constantemente. No entanto, seu maior e mais difícil obstáculo é interno. O que antes era seu ponto forte — ótimos processos de gestão — agora atrapalha sua capacidade de lidar com novos desafios.

Processos são a base de qualquer empresa

Havia um tempo em que toda grande organização era uma startup desorganizada, disposta a correr riscos — novas ideias, novos métodos, novos clientes, metas e missão. No caso de uma empresa comercial, descobria a compatibilidade entre o produto e o mercado; no caso de uma organização governamental, concentrava-se na compatibilidade entre a solução e a missão. Com o tempo, à medida que essas organizações cresceram, elas elaboraram processos. De acordo com a minha definição, processo são todas as ferramentas que permitem às empresas aumentar a execução de forma reproduzível. Processos de RH, processos jurídicos, processos financeiros, processos de aquisição e contratação, processos de segurança, processos de desenvolvimento e gestão de produtos, formas organizacionais, etc. Todos eles representam ótimas estratégias e ferramentas criadas por escolas de negócios, cuja implementação é auxiliada por empresas de consultoria.

Processos funcionam muito bem quando se vive em um mundo onde o problema e a solução são conhecidos, pois ajudam a garantir a existência de soluções que podem ser ampliadas sem prejuízo a outras partes da empresa.

Os processos reduzem o risco da organização como um todo, mas cada etapa do processo reduz a capacidade de ser ágil e enxuto e, o mais importante, de responder a novas oportunidades e ameaças.

Processo versus produto

À medida que empresas e agências crescem, começam a valorizar a importância do “processo” em relação ao “produto”. Por produto, refiro-me à criação de novos hardwares, serviços, softwares, ferramentas, operações, inteligência etc. As pessoas que gerenciam processos não são as mesmas que criam produtos. Os indivíduos voltados à criação de produtos em geral são desorganizados, odeiam burocracia e preferem gastar seu tempo criando coisas em vez de documentá-las. Com o tempo, conforme as organizações se desenvolvem, elas se tornam avessas ao risco. O pessoal de processos domina a gestão e o pessoal de produto acaba se reportando a eles.

Se a empresa for grande o suficiente, ela se torna uma “rent-seeker” (ou seja, visa apenas garantir seus interesses econômicos, manipulando o ambiente a seu favor), e recorre ao governo e aos reguladores como sua primeira linha de defesa contra a concorrência inovadora. Empresas com esse objetivo utilizam regulamentações criadas pelo governo e ações judiciais para impedir a entrada de novos participantes que possuam modelos de negócios mais inovadores.

O resultado do comportamento monopolista é que a inovação naquele setor morre — e a tecnologia e o comportamento do consumidor passam despercebidos. Nesse meio tempo, a empresa já perdeu a capacidade de competir como inovadora.

Nas agências governamentais, a dicotomia processo versus produto vai além. Muitas agências terceirizam o desenvolvimento de produtos para empresas privadas, deixando para o governo a maioria do pessoal responsável pelos processos — pessoas que elaboram as exigências e supervisionam aquisições, gestão de programas e contratos.

No entanto, quando o governo se depara com novos adversários, novas ameaças ou novos problemas, tanto o pessoal de processos que trabalha internamente quanto os terceirizados relutam em aposentar seus próprios sistemas e desenvolver soluções radicalmente novas. Para os terceirizados, coisas novas significam o risco de perder uma boa receita. Para o pessoal de processos, como o status quo é um lugar conhecido e confortável, se o contrato e a empresa contratada forem suficientemente grandes, eles interferem utilizando um processo político e lobby para manter o status quo.

O resultado é que os sistemas legados passam a ser uma pedra no sapato e um impedimento para tornar o país mais seguro em vários aspectos.

Teatro organizacional e de inovação

Um ambiente competitivo deve impulsionar uma empresa/agência governamental a novas formas organizacionais que possam responder rapidamente a essas novas ameaças. Em vez disso, a maioria das organizações procura elaborar ainda mais processos. Isso geralmente ocorre de três maneiras:

  1. Em geral, a primeira medida que a liderança toma em relação à inovação é contratar consultores de gestão que seguem manuais do século passado. Os consultores reorganizam a empresa (surpresa!), normalmente de uma organização funcional para uma organização matricial. O resultado é um teatro organizacional. A reorganização mantém todos ocupados por um ano, e talvez ofereça um novo foco em novas áreas ou metas; porém, no fim, é uma resposta inadequada à necessidade de inovação rápida em termos de produto.
  2. Ao mesmo tempo, empresas e agências governamentais normalmente realizam atividades de inovação (maratonas de programação, aulas sobre design thinking, oficinas de inovação etc.) que resultam em um teatro de inovação. Essas atividades definem e criam uma cultura, mas não vencem guerras e raramente dão origem a produtos viáveis para entrega ou implementação.
  3. Por fim, empresas e agências governamentais perceberam que os processos e métricas que implementaram para otimizar a execução (compras, pessoal, segurança, jurídico etc.) são obstáculos à inovação. Os esforços para reformar e reestruturar esses processos são bem-intencionados, mas sem uma estratégia geral de inovação, é como construir castelos de areia. O resultado é um teatro de processos.

Para a maioria das grandes empresas, essas reorganizações, atividades e reformas não aumentam a receita, o lucro ou a participação de mercado, nem mantêm nossas agências governamentais à frente dos concorrentes. É possível descrever essas ações como becos sem saída da inovação.

Entre a cruz e a espada

Hoje, as empresas e agências governamentais não conseguem acessar e mobilizar os talentos e as tecnologias inovadores necessários para enfrentar esses desafios. Os próprios processos que as tornaram bem-sucedidas agora são os obstáculos.

Reformulação organizacional, atividades de inovação e reestruturação de processos precisam fazer parte de um plano geral.

Em suma, as grandes organizações carecem de crenças, princípios, táticas, técnicas, procedimentos, organização, orçamento etc. que sejam compartilhados e que expliquem como e onde a inovação deve ser aplicada e sua relação com a entrega rápida de novos produtos.

É possível criar uma mentalidade, uma cultura e um processo para corrigir isso.


Steve Blank é professor adjunto da Stanford University, acadêmico da Columbia University e professor da University of California, em Berkeley. Blank não só ajudou a fundar, como também integrou a equipe inicial de oito startups de tecnologia; participou da criação do National Science Foundation Innovation Corps e dos programas Hacking for Defense e Hacking for Diplomacy. 

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A transformação digital – impacto na Bolsa

Publicado em Dynamo Cougar FIA – Comentários sobre o nosso desempenho 3ºT2020

Ferramentas digitais diversas, inclusivo o uso de big data e inteligência artificial (IA) ajudaram empresas como Natura, Renner e Gerdau a perceber sinais precisos e precoces da recuperação da demanda na ponta. A informação captada à distância percolou (para usarmos um termo descrito em nossa última Carta) por uma cadeia de fornecedores preservada, acionando rapidamente respostas fabris e configurações da base de ativos mais ajustadas. 

As vendas e-commerce do Grupo Natura apresentaram crescimento de 225% no segundo trimestre. O modelo digital de vendas, chamado internamente de social selling, vem mostrando expansão acelerada em todas as marcas, com destaque para Aesop que apresentou expansão de 430%. Quase 900 mil consultoras Natura já estão utilizando as lojas virtuais. A implementação de novos recursos, como os catálogos digitais interativos, vem estimulando ainda mais o engajamento na plataforma. 

Na Renner, da mesma forma, o canal online apresentou crescimento de mais de 200% em agosto, quando as vendas digitais chegaram a quase metade do volume total vendido. O aplicativo da Companhia registrou 1,3 milhão de downloads no mês. A Renner vem utilizando IA para predição das vendas e 13% de alocação dos itens já foram orientados exclusivamente por dados, sem qualquer intervenção humana. 

A transformação digital é uma realidade nas duas companhias varejistas que igualmente já colhem os frutos de suas apostas no modelo omnichannel.

A revolução digital não constitui prerrogativa exclusiva dos segmentos chamados asset lights. Já integra também o léxico de setores capital intensivo, com predominância de uma base de ativos fixos e relações B2B, como por exemplo, a indústria de transformação. 

Na Gerdau, a jornada digital também avança rapidamente. Com a nova plataforma online, denominada Juntos Somos Mais, a Companhia que antes alcançava duas mil lojas de material de construção, hoje se relaciona com 80 mil. O número de participantes cadastrados chega a 600 mil. De forma inédita, o varejo representou 25% das vendas da companhia no segundo trimestre. A capilaridade da plataforma, fornecendo dados em primeira mão, alimentou os modelos de inteligência preditiva e permitiu que a Companhia tomasse a decisão de religar mini-mills e o alto-forno 2 da usina de Ouro Branco antes dos demais competidores.

De forma análoga – e não-analógica –, Mercado Livre e XP continuaram auferindo os benefícios de suas plataformas digitais, voltadas para oferecer propostas de valor superior para seus participantes/clientes. O Meli apresentou taxas de crescimento copiosas de três dígitos no segundo trimestre em todos os principais indicadores: volume total de mercadorias transacionadas na plataforma (GMV), volume de mercadorias enviadas, itens vendidos, receita líquida e volume total de pagamentos (TPV), ou seja, uma exibição de gala em seus segmentos mais relevantes: e-commerce, logística e pagamentos.

A XP também mostrou a força da sua plataforma apresentando crescimento expressivo no volume total sob custódia (59%), na quantidade de clientes ativos (81%) e na receita bruta (65%). No segundo trimestre, mais de cem mil clientes foram adicionados por mês e em julho o volume total de negociações diárias na plataforma atingiu a marca de três milhões.

Acreditamos que todas estas empresas deverão apresentar ganhos de participação de mercado ao longo deste período de maior turbulência, evidenciando a qualidade de suas respectivas gestões e superioridade de seus modelos de negócios.

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