Durante a palestra “O novo paradigma do varejo: de compras sociais a IA commerce”, Daiane Quesada, gerente de indústrias da Meta, apresentou as principais transformações no comportamento de compra impulsionadas pela inteligência artificial e pelas redes sociais. Segundo ela, o termo social commerce dá lugar ao conceito de AI commerce, que conecta dados, conteúdo e consumo em uma jornada contínua de descoberta.
De acordo com ela, o consumidor está em uma jornada de discoverabilidade, na qual não há mais separação entre o conteúdo que consome e aquilo que compra. A inteligência artificial impulsiona essa integração, tornando a jornada de compra mais personalizada e baseada em dados.
Um levantamento da Nodus encomendado pela Meta em setembro de 2024 mostra que 68% dos consumidores brasileiros já adquiriram produtos ou serviços após receberem ofertas personalizadas com base em seu histórico de navegação e compras.
Outro dado do estudo revela que 78% dos brasileiros que acompanham criadores de conteúdo já compraram algum item a partir das recomendações desses influenciadores. Para a executiva, os criadores aceleram a conexão com o consumidor ao estabelecer uma relação baseada em interesses em comum.
Quesada também destacou três tendências de comportamento que têm influenciado o varejo digital:
Conexão evoluída
A interação entre marcas e consumidores está mudando. A conversa deixa de ser iniciada por texto e passa a se basear em conteúdos compartilhados, principalmente entre os mais jovens. A Geração Z lidera esse movimento, buscando conexões com pessoas que compartilham os mesmos interesses.
Cultura curada
Os consumidores têm pressa em acessar conteúdo, mas também valorizam autenticidade. Isso impulsiona uma mudança das tendências virais para as chamadas personal passions, ou paixões pessoais. O apelo massivo perde força diante da segmentação por nichos e da criatividade.
Comércio expandido
Comprar deixou de ser um ato isolado e passou a fazer parte de uma descoberta contínua. A jornada não é mais interrompida por anúncios, mas inspirada por conteúdo relevante. Para a Geração Z, comprar e consumir se tornam experiências simultâneas.
Por fim, a executiva apontou o papel crescente da inteligência artificial nas interações de compra. Ferramentas automatizadas oferecem respostas mais rápidas e econômicas, especialmente importantes quando a agilidade é um fator decisivo.
O estudo mostra que 58% dos consumidores se preocupam em não receber uma resposta, ou em receber um retorno lento após entrar em contato com uma empresa. Entre os consumidores da Geração Z, 71% afirmam não se incomodar com o uso de IA para atendimento em mensagens comerciais.
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Transformações que vêm acontecendo no mundo do trabalho englobam modismos e mudanças culturais
Por Stela Campos e Adriana Fonseca – Valor – 02/05/2025
Quando foi chamado para trabalhar no Itaú, em 2011, para ocupar o cargo de superintendente de inovação digital, o designer Fabricio Dore teve que comprar um terno. A vestimenta que constava no “dress code” do banco como obrigatória naquela época não fazia parte da sua realidade.
“Eu morava fora do Brasil, sou designer, me vestia como um designer. Cheguei ao banco, nunca tinha tido um terno. Comprei um para poder ir trabalhar”, relembra.
Hoje liderando um time de 900 pessoas e ocupando a cadeira de Chief Design Officer no Itaú, depois de um período fora do banco, ele se veste de maneira bem mais informal para trabalhar – até um tênis laranja faz parte de suas escolhas quando vai ao escritório. “Parecem coisas bobas, mas são importantes, [porque transmitem um] sentido amplo da diversidade, [de poder] ser quem eu sou no ambiente de trabalho.”
Para ele, a roupa é um aspecto simbólico das transformações pelas quais o mundo do trabalho passou nos últimos anos. “[O terno ] representava esse comportamento de que havia formalidade maior nas relações entre as pessoas”, diz. “Antes era um ambiente em que as pessoas colaboravam pouco, e hoje a colaboração é tudo.”
O Itaú aboliu o “dress code” em 2018, de maneira formal. Sergio Fajerman, Chief People Officer no banco, conta que a empresa não queria que os funcionários fossem “a pessoa fora do trabalho, a pessoa dentro do trabalho”. “Sou um com a família, coloco uma armadura, viro executivo e vou para o trabalho. O banco queria a pessoa do seu jeito.”
O mundo corporativo demorou a aceitar, por exemplo, que as tatuagens não eram um sinônimo de rebeldia e podiam destoar nos escritórios. “Antes, quem ia entrevistar alguém de tatuagem para o mercado financeiro olhava torto”, conta Cláudio Garcia, que já atuou no mercado de outplacement e hoje dá aulas de gestão global e estratégia na Universidade de Nova York. “As pessoas cobriam a tatuagem para ninguém ver, hoje é diferente”, diz.
A mudança na forma de se vestir é apenas a parte mais aparente de uma transformação que vem acontecendo no mundo do trabalho. A rigidez que se via nas roupas também se via na hierarquia corporativa e na forma de liderar pessoas. O mesmo ocorreu com a aparência dos escritórios.
Antes cheios de salas onde os chefes se isolavam dos funcionários, eles começaram a se transformar neste século, quando mesas de pebolim e pingue-pongue, além de pufes coloridos, passaram a fazer parte da decoração em um formato de andares sem divisórias, onde todos trabalham lado a lado.
“Essas mudanças eram uma manifestação de que ‘não dá mais essa rigidez’ do comando e controle, eram um sinal aparente, uma expressão que ia mostrando que as coisas estavam mudando”, afirma Bob Wollheim, vice-presidente da multinacional brasileira de tecnologia CI&T. Ele, que alternou ao longo da carreira os papéis de executivo e empreendedor, montou um escritório desses coloridos e inovadores nos anos 2000, quando era CEO da Ideia.com.
“As pessoas se influenciam pelo ambiente, é algo que impacta a cultura organizacional”, diz Wollheim, que, naquela época, andava de patinete pelos corredores do escritório. “O escritório que tinha vibe de jogo, do escorregador, coisas desse tipo, tinha uma simbologia mais profunda do que talvez se perceba, inclusive para a liderança tradicional, que às vezes não está 100% engajada naquilo, mas que talvez inibia seus sentidos mais retrógrados.”
Os tempos mudaram, e as mesas de pebolim e pingue-pongue são mais raras de serem encontradas. “Elas estão sumindo”, afirma Garcia. O “open office”, entretanto, continua firme. Mas o escritório de plano aberto não significa que a hierarquia foi totalmente superada. “Hoje as pessoas não têm mais sala, mas em determinadas organizações têm o andar”, diz Alessandra Lotufo, sócia diretora da Afferolab.
Ela explica que muitas vezes os mais seniores se agrupam em determinados andares, mesmo que o plano aberto tenha derrubado as divisórias das salas. “Antes se falava: ‘ganhei um escritório maior’, hoje as pessoas dizem ‘subi para o quarto andar’”, brinca.
O modelo “plug and play” do notebook, sem lugar fixo e com reservas pelos apps, emplacou depois da pandemia da covid-19. As cápsulas, às quais alguns se referem como casulos, que são pequenos espaços de silêncio, aos poucos estão sendo substituídos por várias salas pequenas de reuniões, pois hoje mais pessoas estão indo aos escritórios.
“Um pouco ficou, um pouco não”, afirma Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado. “Porque também se percebeu que os escritórios superlegais faziam as pessoas trabalharem muito, mas também que não é legal passar 15 horas no escritório. Foi algo disruptivo, mas começou-se a questionar o quanto mexia no modelo de vida das pessoas. Então hoje o que faz mais sentido e é mais valorizado é a flexibilidade.”
Nesse sentido, a discussão que ainda se faz sobre os modelos de trabalho – presencial, híbrido e remoto – ficou mais evidente no pós-pandemia, mas é consequência também de uma conversa que vem ganhando importância nas últimas décadas: o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Assim como a tecnologia passou a ser símbolo de status no mundo corporativo, do Blackberry ao Apple Watch, ela também ajudou a promover uma grande transformação na maneira de se trabalhar. O WhatsApp, que ganhou escala na pandemia, está instalado em 99% dos smartphones do país em 2022, segundo pesquisa da Business Messaging Research Study, e trouxe o trabalho para dentro do bolso ou para o lado da cama.
“Antes o Blackberry ficava piscando na hora do jantar, e eu deixava lá. O WhatsApp trouxe um senso de urgência que cruzou a fronteira entre o lado pessoal e profissional”, afirma Dárcio Crespi, conselheiro sênior e sócio-diretor da ZRG, consultoria global de talentos.
“Existe um awareness hoje que o ativo mais importante é o tempo”, diz Denys Monteiro, CEO da ZRG. Em 2019, muitos executivos influenciados pelo apelo dos diversos clubes das cinco horas da manhã, que se popularizaram pelo mundo, passaram a dormir e a acordar cedo com o objetivo de ganhar produtividade e disciplina em várias dimensões da vida.
Esse hábito de acordar antes das galinhas foi criticado na época por alguns executivos mais experientes do mercado financeiro, que chegaram a dizer que o pessoal morria de sono às quatro da tarde e que essa era uma moda passageira.
Acordar com o dia raiando para fazer exercício, no entanto, é uma prática que foi incorporada e persiste no alto escalão. Abilio Diniz (1936-2024) era um desses praticantes e serviu de exemplo para muitos outros.
Na busca por esse “work-life balance”, alguns executivos incluíram até os esportes de alta performance em suas vidas. Marcelo Zimet, CEO da L’Oréal no Brasil, foi um deles. Triatleta há cerca de oito anos, ele conta que no início da carreira dedicava muito tempo ao trabalho.
“É quando você está aberto a novos desafios, ‘assignments internacionais’, e abre mão de momentos pessoais para isso”, relata. Depois, ele continua, em um segundo momento, quando se constitui uma família, começa uma busca maior por equilíbrio: crescer profissionalmente e ao mesmo tempo dedicar tempo aos filhos. “Eu fazia esporte, mas mais de fim de semana.”
Então, conta Zimet, “chega um momento, quando se alcançam cargos maiores, e onde há mais pressão, [a gente] começa a se questionar”. “Abri mão muito de mim, para dedicar à carreira e à família, e me questionei, porque eu era apaixonado por esporte, mas só praticava no fim de semana”. Foi nesse questionamento, percebendo que havia deixado uma paixão para trás, que o executivo começou a se preparar para fazer triatlo. “Passei a pensar no corpo como uma máquina que precisava ser bem cuidada, para este momento e o futuro”, diz. Foram quatro anos de preparo até se sentir pronto para uma prova.
Para ele, esse preparo acaba virando uma filosofia de vida. “É um autocuidado, que no fim do dia é bom para você e para quem está perto de você”, diz. “No lado pessoal, estou mais disposto, melhor de saúde. No trabalho, tem gente que trabalhou comigo antes e depois, e as pessoas comentam que melhorei foco, disciplina, planejamento.”
Zimet, que treina antes do trabalho, comenta que, antes, era o primeiro a chegar e último a sair do escritório. “Hoje chego com todo mundo. Tenho uma agenda complexa e disciplinada, priorizando o que é importante no aspecto profissional, pessoal e da família.”
Essa mudança no perfil de muitos líderes, que hoje valorizam outros aspectos da vida além do trabalho, para ele, já está impactando as novas gerações. “Hoje, elas veem isso mais cedo, que o autocuidado é fundamental. Se um CEO consegue [fazer tudo isso], por que eu não vou conseguir também?”, diz Zimet.
“Por conta da percepção da longevidade, de que vai se trabalhar até os 100 anos, hoje existe uma preocupação de como vai se chegar lá”, diz Dárcio Crespi.
A preocupação com a saúde física e mental também ganhou novas dimensões com o crescimento de doenças do trabalho como o burnout, que foi reconhecido pela OMS em 2022. Mas, bem antes disso, muitos executivos já embarcavam na busca pelos beenefícios do mindfulness e da meditação.
Ligia Costa, especialista em mindfulness e autora do livro “Líder humano gera resultados”, explica que surgiram vários estudos científicos sobre o tema por volta de 2010 e que ele começou a se tornar mais presente no ambiente corporativo quando o Google lançou a metodologia Search Inside Yourself alguns anos depois.
O programa ajudava os funcionários da empresa de tecnologia a desenvolverem atenção plena e a fazerem uma gestão inteligente das emoções para melhorar produtividade, habilidades de liderança e o bem-estar geral. “O mindfulness ajuda na redução imediata do estresse e traz consciência para a respiração, ensinando as pessoas que elas podem pausar antes de responder”, explica Costa, dizendo que a reatividade impulsiva pode gerar situações inadequadas e desfavoráveis.
CEO da Pirelli Comercial na América Latina, Fabio Siricio encontrou no mindfulness a ponte para equilibrar as demandas da vida pessoal e profissional. Ele conta que se aproximou da prática em 2021, quando morava e trabalhava em Cingapura. “Foi um momento de muita intensidade profissional, e surgiram vários questionamentos pessoais”, diz. “Eu já praticava ioga, que ajudava do ponto de vista mais físico, e percebi que fazia sentido buscar uma forma para alinhar corpo e mente. As vozes que estão na nossa cabeça o tempo todo precisam ser silenciadas para termos calma, ainda mais quando se vive acelerado, com pressão de performance.”
Existe uma diferença entre os modismos, as tendências e as megatendências, como já definiu o estudioso do marketing Philip Kotler. O modismo é um processo lucrativo no curto prazo, pode até durar um tempo, mas passa. Uma tendência se estende por um tempo maior e pode atravessar uma década ou mais. Já uma megatendência está mais relacionada a uma transformação cultural, política ou tecnológica, seu período de influência pode durar bem mais.
Fazer reunião em pé para tornar os encontros mais rápidos e produtivos: modismo ou tendência? Poucas empresas seguem fazendo isso. E trazer celebridades para o conselho de administração, como fez o Nubank convocando a cantora Anitta e a Meta incluindo o presidente-executivo do UFC (Ultimate Fighting Championship), Dana White?
A presença de mulheres nos conselhos de administração, no entanto, vem crescendo na última década e parece estar alinhada com uma mudança cultural a longo prazo. Até 2019 as mulheres ocupavam 8,5% das cadeiras nos conselhos, percentual que subiu para 21% em 2024, segundo pesquisa da PwC e do grupo 30% Club Brasil. No mundo, essa presença feminina vem aumentando.
“Os homens ficaram um pouco aflitos porque antes eram disputados a tapa para serem conselheiros, e agora estão no último lugar da fila”, diz a headhunter Fátima Zorzato, CEO da INWI Consulting. “Tem muitas companhias discutindo essa entrada de mais mulheres. Diferente de uma moda, essa é uma prática efetivamente muito boa.”
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Executivos de empresas como a Amazon Web Services explicam no ‘Estadão Summit Tecnologia e Inovação’ como a IA tem trazido ganhos tanto para o fornecedor quanto para o cliente
Por Henrique Sampaio – Estadão – 14/05/2025
O uso da inteligência artificial generativa já fez a Amazon Web Services (AWS, plataforma de serviços em nuvem oferecida pela Amazon) poupar R$ 260 milhões e 4,5 mil anos em tempo de desenvolvimento, segundo Luis Liguori, diretor de arquitetura de soluções da empresa. A afirmação foi feita durante o Summit Tecnologia e Inovação, evento realizado pelo Estadão nesta quarta-feira, 14, que reuniu lideranças do setor de tecnologia.
A eficiência foi destacada pelos participantes do painel “Os negócios impulsionados pela IA como um dos fatores de maior impacto na adoção da tecnologia no Brasil”. Segundo Liguori, o impacto afeta não apenas a própria AWS, mas também os clientes que passaram a adotar IA generativa. Aplicações que tomavam 40 horas de um cliente hoje tomam 10 minutos.
“O cliente vai a uma reunião hoje onde eu não preciso mais levar um report, eu levo só os dados, eu pergunto para a IA, e ela me responde”, conta.
O setor bancário é outro que vem acompanhando de perto os avanços da IA. Segundo Ivo Mósca, Diretor executivo de inovações, produtos e serviços da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em 2024, 82% dos bancos estavam testando soluções baseadas em IA generativa, um aumento de 23% em relação a 2024. O setor é um dos pioneiros no uso de IA, que desde 2014 trabalha com chatbots, automações e outras soluções, de acordo com o executivo.
“Essas instituições que utilizam a IA generativa dentro de seus processos, a gente já detecta 11% de ganho operacional”, relatou Mósca. “E não é onde ela foi aplicada, é em todo o processo. Aproximadamente 40% dessas instituições já têm ganhos superiores a 20% de seus processos.”
A evolução na modelagem de crédito e ofertas trouxe ganhos expressivos. Antes, um modelista levava cerca de 15 dias para testar e aprovar um modelo; hoje, isso ocorre em apenas “2 minutos”. O novo processo não só identifica “as melhores variáveis” e testa diversas ferramentas, mas também indica “quanto tempo você tem que reviver esse modelo”, tornando a análise mais ágil e precisa. Com isso, os benefícios se estendem aos clientes dos bancos, que, com a IA generativa, poderão contar com um gerente 24 horas por dia, segundo Mósca.
“Os bancos estão investindo de maneira massiva. Hoje a gente vê, em termos de tecnologia e inovação, um investimento anual de aproximadamente R$ 50 bilhões no Brasil”, afirmou Mósca.
Revoluções silenciosas
Roberto Frossard, superintendente de tecnologias emergentes do Itaú Unibanco, destacou a importância do diálogo com a academia, ressaltando que o Intituto de Ciência e Tecnologia do Itaú (ICT) tem mais de 80 pesquisadores e parceria com diversas universidades, incluindo MIT e Stanford, nos EUA.
“Desde o momento do ChatGPT até hoje, a gente passou por pelo menos umas três ou quatro revoluções silenciosas”, disse Frossard. Para ele, os agentes de IA (sistemas autônomos capazes de resolver problemas e executar tarefas a partir da análise de dados) são uma outra revolução, tal como a capacidade de “raciocinar” dos modelos mais recentes.
Anderson Soares, coordenador científico do Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás (UFG), destacou que, no ramo da saúde, a IA deverá direcionar o setor para práticas mais preventivas do que reativas.
“Uma lei fundamental é que o preventivo é sempre melhor. E uma das coisas que os dados entregam, e a IA ajuda, é exatamente em análises preditivas”, disse Soares. “É um cenário em que você pode entregar mais valor para qualquer tipo de negócio. Qualquer coisa que te dê um retrato do futuro é sempre um ótimo negócio, e na saúde mais ainda.”
De acordo com ele, no Brasil ainda “faltam peças” para esse tipo de aplicação, como dados de predisposição genética, mas elas estão começando a surgir.
A adoção de IA nos negócios, contudo, precisa ser cautelosa e seguir alguns passos. Para Liguori, não adianta adotar um sistema inteligente sem uma boa fundação de dados. “O dado tem de ser de qualidade, senão vai fazer o seu problema tripilcar”, alertou, destacando a importância da governança de dados.
Com a mudança de paradigma, as empresas passarão a buscar outras qualidades nos profissionais. Segundo Mósca, há uma transição na priorização de “hard skills” para “soft skills” no profissional do futuro. Habilidades essencialmente humanas, como flexibilidade, resiliência e inteligência emocional serão essenciais em um mundo onde a inteligência artificial vem se mostrando muito mais rápida e eficiente que o próprio homem.
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Desenvolvimento ferroviário foi tratado em eventos em Mato Grosso, São Paulo e Goiás nos dois últimos meses
Marcelo Toledo – Folha – 13.mai.2025
Ribeirão Preto
A perspectiva, ano após ano, é a de o país registrar recordes na safra de grãos, situação celebrada pelo agronegócio, mas que carrega um problema histórico: como escoar essa produção?
Em março, o atraso para o início do plantio de soja devido ao clima e à colheita superior à safra anterior gerou filas de até 1.200 caminhões por dia no porto de Porto Velho, utilizado para o escoamento da produção de Rondônia e do noroeste de Mato Grosso.
Foi assim na Show Safra Mato Grosso, em Lucas do Rio Verde (MT), e na Agrishow (Feira Internacional de Tecnologia Agrícola em Ação), em Ribeirão Preto (a 313 km de São Paulo).
Na feira mato-grossense, o avanço da infraestrutura e logística no estado foi o principal tema de um painel que discutiu o eixo de integração ferroviário oeste-leste.
Os participantes afirmaram que o sistema ferroviário é uma das principais apostas para otimizar o escoamento da produção agrícola de Mato Grosso, reduzir custos logísticos e aumentar a competitividade do estado.
No debate, Luiz Antonio Pagot, ex-diretor do Dnit (Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes), citou a localização geográfica de Lucas do Rio Verde como estratégica para o entroncamento ferroviário.
“Estamos diante de um momento histórico que definirá os rumos do município e de toda a região nos próximos dez anos. A consolidação desse entroncamento ferroviário não apenas impulsionará o crescimento local, mas também permitirá a distribuição de alimentos a um custo mais acessível, beneficiando não só o Brasil, mas o mundo todo”, afirmou durante a feira.
No evento, o prefeito de Lucas do Rio Verde, Miguel Vaz (Cidadania), disse que a feira teve debates importantes, como a duplicação da BR-163 e as ferrovias. “Mato Grosso é a maior região produtora de grãos e fibras do mundo, precisamos de ferrovias.”
Já na Agrishow, o presidente do conselho de administração da Abimaq (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos), Gino Paulucci Junior, afirmou que o Brasil é o celeiro do mundo, mas poderia ter uma agricultura ainda mais forte se gargalos logísticos fossem solucionados.
“Para isso, é urgente a necessidade de melhorarmos a infraestrutura, expandindo a capacidade de armazenamento de grãos, aumentando as áreas ligadas, o acesso à conectividade no campo e a melhoria das estradas e ferrovias que escoam a produção”, disse na cerimônia de abertura a uma plateia formada por produtores rurais, entidades do agro e o vice-presidente da República, Geraldo Alckmin (PSB), também ministro do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços.
JÁ EM OPERAÇÃO
Em outro importante corredor logístico para o agro, em Rio Verde (GO), os trilhos já fazem parte do dia a dia dos produtores rurais, com a conclusão da Ferrovia Norte-Sul, após imbróglio de quatro décadas.
A cidade abriga um terminal multimodal da Rumo, com capacidade para receber 11 milhões de toneladas de carga por ano. Um trem com 120 vagões pode ser carregado em menos de oito horas.
O tema esteve nas discussões da Tecnoshow Comigo, a principal feira agrícola do Centro-Oeste, realizada em abril na cidade goiana.
Com a conclusão da ferrovia, Goiás se conecta a Minas Gerais e São Paulo, num corredor até o Porto de Santos, o principal da América Latina.
Juntas, Agrishow e Tecnoshow geraram R$ 24,6 bilhões em intenções de negócios, sendo R$ 14,6 bilhões na feira no interior paulista. Nem todos os negócios iniciados nas feiras são efetivamente fechados, seja por fatores como desistência dos compradores ou restrições cadastrais ou financeiras. Por isso, os valores anunciados são apresentados como expectativas.
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Redes de autosserviço estão à caça de operador de caixa, padeiro, açougueiro, embalador, repositor de mercadorias, atendente de loja, vendedor e auxiliar de serviços de alimentação, aponta estudo da CNC
Oito de dez ocupações que respondem por quase 70% da força de trabalho empregada no setor de supermercados enfrentam escassez de mão de obra, revela um levantamento feito pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) a pedido do Estadão.
Nessa lista constam:
Operador de caixa
Padeiro
Açougueiro
Embalador
Repositor de mercadorias
Atendente de loja
Vendedor
Auxiliar de serviços de alimentação
Esses profissionais, especialmente os que desempenham funções mais técnicas e com maior qualificação, são caçados a laço pelos recrutadores, confirmam redes de supermercados ouvidas pela reportagem.
Além do desemprego baixo, de 6,5% da População Economicamente Ativa no trimestre encerrado em janeiro, segundo o IBGE, outros fatores contribuem para o aperto no mercado de trabalho. De acordo com empresários do setor, muitos jovens que têm o supermercado como o primeiro emprego preferem hoje trabalhos informais devido à maior flexibilidade. Supermercadistas também levantam a hipótese de que os programas sociais acabem reduzindo a oferta de trabalhadores.
Para avaliar o tamanho da escassez de mão de obra nos supermercados, a CNC fez um levantamento a partir de informações que medem o emprego formal com carteira assinada, isto é, usou dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho. Também considerou dois critérios combinados para identificar quais são as ocupações mais afetadas nos supermercados pela escassez de trabalhadores.
O primeiro critério, adotado pelo autor do estudo, o economista da CNC Fabio Bentes, foi identificar entre as ocupações mais frequentes no varejo de supermercados aquelas cuja variação do salário inicial de contratação cresceu em 12 meses até dezembro de 2024 acima da média nominal de todo o mercado de trabalho no mesmo período (5,9%).
O segundo critério foi avaliar entre as ocupações mais demandadas pelo setor aquelas que também ampliaram as admissões no período, além de terem aumentado o salário inicial de contração acima da média do mercado.
Aumentar o salário inicial de admissão acima da variação média do mercado é uma forma de atrair profissionais, quando as empresas enfrentam problemas de escassez de mão de obra
Fabio Bentes, economista da CNC
A rede Hirota, por exemplo, com 18 lojas de supermercados na Grande São Paulo, que acaba de inaugurar uma loja no bairro da Vila Formosa, zona leste da capital paulista, enfrentou dificuldade para preencher as 80 vagas abertas na nova unidade. “Consegui inaugurar a loja contratando 65 pessoas e levando 15 funcionários de outras lojas do grupo”, conta Helio Freddi, diretor da rede.
Diante do quadro de escassez de mão de obra, o Hirota iniciou as admissões para a nova loja quatro meses antes da data prevista para inauguração. O normal, segundo o executivo, seria começar o processo seletivo 45 dias antes da abertura da loja.
Para a próxima unidade programada para abril, na Granja Viana, o processo de seleção está em curso desde janeiro. Cerca de 40% das 70 vagas disponíveis foram preenchidas. O ideal seria que, neste momento, 80% do quadro estivesse completo, diz o executivo.
Não lembro, na minha carreira de 30 anos no varejo, ter enfrentado tanta dificuldade assim (para preencher vagas)
Helio Freddi, diretor da rede Hirota
Esse problema também foi verificado pela rede de supermercados Tauste, com sede em Marília (SP), que inaugurou a 10ª loja em Campinas (SP) em agosto do ano passado. “Conseguimos contratar 450 funcionários para a loja de Campinas e 120 vieram de outras unidades do grupo”, conta o diretor-executivo da rede, Rogério Montolar.
O executivo diz que a saída de realocar funcionários de outras unidades para completar o quadro de funcionários da nova loja gera um custo enorme para empresa, com diárias de hotel, despesas com alimentação e transporte de empregados vindos de outras cidades.
A próxima loja da rede, que será aberta em julho deste ano em Taubaté (SP), terá 570 vagas.
A nossa preocupação é grande com as contratações, e o que nos tranquiliza é que temos como socorrer com o pessoal de outras lojas, mas esse socorro custa muito caro
Rogério Montolar, diretor-executivo da rede Tauste
O quadro é semelhante no Grupo Muffato. Com 110 lojas de supermercado e atacarejo espalhadas pelo Estado de São Paulo e o Paraná, a rede tem 1,2 mil vagas abertas no momento. A empresa informa que hoje está mais difícil admitir pessoal, comparado com o período pré-pandemia.
Escassez de mão de obra também é sentida pelos atacarejos, como Max Atacadista, do Grupo Muffato
O Grupo Carrefour, líder do setor de supermercados no Brasil, sente de perto o problema de escassez de mão de obra. Em nota, a companhia confirma que “enfrenta desafios na contratação de profissionais, especialmente em funções como repositores, empacotadores, operadores de caixa” e nos departamentos de açougue e padaria.
A varejista atribui a escassez de mão de obra a uma combinação de fatores. O crescimento do trabalho autônomo, que se tornou uma alternativa mais atrativa em comparação ao emprego tradicional, aliado à baixa taxa de desemprego e ao aumento da demanda por profissionais no mercado, tem intensificado essa situação.
Em recente entrevista ao Estadão, o presidente da Apas, Erlon Ortega, disse que há 30 mil vagas em aberto nos supermercados do Estado de São Paulo e que existem varejistas adiando inaugurações por falta de mão de obra.
Fontes do mercado dizem que a Oxxo, rede de lojas de proximidade do grupo Nós, joint venture entre a Raízen e a Femsa, chegou a ter 30 lojas que não puderam ser abertas por dificuldade em preencher os quadros de funcionários.
Questionada pela reportagem, a rede Oxxo informou, por meio de nota, que “segue seu ritmo acelerado de expansão no Estado de São Paulo, de acordo com o seu calendário estratégico. O prazo de abertura das unidades leva em consideração diversos fatores, incluindo, licenciamento, prazo de obra, logística e também, contratação de mão de obra e treinamento de equipe”. A empresa não confirma nem nega o número de lojas que teriam tido a abertura adiada.
Como atenuar a falta de trabalhadores?
Além de deslocar funcionários de outras unidades, as redes de supermercados têm mudado a forma de contratação para virar o jogo da falta de pessoal.
O Tauste, por exemplo, começou a fazer campanhas para entrega de currículos também nas lojas físicas, o que antes estava restrito ao site da empresa. Além disso, passou a participar e promover feirões junto às prefeituras das cidades onde está presente.
Na entrega do currículo, o candidato já é entrevistado e inicia o processo de admissão. A empresa também está agilizando a burocracia na contratação, que antes demorava 15 dias. “Hoje em uma semana a pessoa está trabalhando”, diz Montolar.
Outra frente buscada pela varejista para preencher as vagas tem sido admitir profissionais mais velhos, com mais de 50 anos de idade e até aposentados.
Essa também tem sido uma das saídas usadas pelo Carrefour. A companhia informa que “é o maior empregador de pessoas com 60 anos no País e, em parceria com o Ministério do Desenvolvimento Social, contratou 53 mil pessoas cadastradas no Cadastro Único para Programas Sociais (CadÚnico) em 2024”.
De toda forma, ganhos salariais e aumentos de benefícios são ainda as alternativas mais imediatas para atrair trabalhadores.
O Hirota, por exemplo, informa que tem ampliado os benefícios para reter os trabalhadores, mas não tem alterado salários. Para Freddi, diretor da rede, além da escassez de trabalhadores, o maior problema é a falta de experiência dos candidatos.
O Grupo Muffato tem uma universidade corporativa para treinar os funcionários. A rede está contratando pessoas sem experiência, profissionais com mais de 50 anos, pessoas com deficiência física (PCD), além oferecer diversos benefícios e plano de carreira.
O Carrefour informa que adota diversas estratégias para atrair e reter talentos, entre as quais estão programas de treinamento contínuo, com foco em desenvolvimento e progressão de carreira.
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CEO da OpenAI, empresa por trás do ChatGPT, afirma ao Financial Times que Elon Musk quer atrasar concorrentes
Roula Khalaf – Folha/Financial Times – 10.mai.2025
O refúgio de Sam Altman do Vale do Silício é uma fazenda espaçosa no final de uma estrada que serpenteia pelas colinas cobertas de vinhedos no Vale de Napa, ao norte de San Francisco, na Califórnia.
Para um almoço com o Financial Times, o homem por trás do ChatGPT ofereceu-se para cozinhar uma refeição vegetariana simples em sua fazenda em vez de me encontrar em um restaurante de sua escolha, onde provavelmente seria perseguido por caçadores de selfies.
Desde que a OpenAI, empresa que ele dirige, lançou o modelo de inteligência artificial generativa em 2022, Altman foi catapultado ao status de celebridade mundial. No ano passado, casou-se com seu então namorado, um engenheiro de software, e recentemente tiveram um bebê por meio de barriga de aluguel, então ele tem passado mais tempo na fazenda em Napa.
Ele transformou a OpenAI em uma das empresas de crescimento mais rápido de todos os tempos, com uma avaliação impressionante de mais de US$ 250 bilhões, e acelerou uma feroz corrida pela supremacia da IA —a busca pela inteligência artificial geral, quando uma máquina pode superar as habilidades cognitivas humanas, não apenas absorvendo conhecimento, mas raciocinando e aprendendo por conta própria.
Mas tem sido uma jornada com altos e baixos na qual Altman foi demitido e recontratado, e seu compromisso com o desenvolvimento seguro da IA foi alvo de questões contundentes. Ele disputou com Elon Musk, com quem cofundou a OpenAI, e discutiu com Scarlett Johansson, que o acusou de usar uma voz “estranhamente semelhante” à dela para treinar um chatbot.
Tendo superado concorrentes mais estabelecidos, principalmente o Google, ele foi cortejado por presidentes e primeiros-ministros e seduziu alguns dos maiores investidores do mundo.
Nossa conversa vai desde produtos de IA até a questão existencial de um futuro com IA para o qual um punhado de tecnólogos otimistas está nos conduzindo firmemente, gostemos ou não. Irradiando ambição, ele soa como um homem convencido de seu próprio destino.
Ele me diz que tem o “trabalho mais legal e talvez mais importante da história” e, embora costumasse pensar que a IA fosse tão transformadora quanto a Revolução Industrial, agora considera que a “explosão de criatividade” faz do Renascimento uma analogia mais adequada.
Nos encontramos logo após o lançamento do o3 da OpenAI, um modelo de IA mais avançado com capacidade aprimorada de raciocínio e geração de imagens. É, segundo ele, um passo importante para a criação de agentes de IA que podem executar tarefas em nome dos humanos, e dos quais estão atrás todas as principais empresas. “As pessoas estão dizendo que isso é uma inteligência de nível genial”, ele se entusiasma.
Assim que a ferramenta foi lançada, os usuários inundaram a internet com imagens geradas no estilo do estúdio de animação japonês Studio Ghibli. Isso deu a Altman e à OpenAI um impulso de marketing sensacional, mas renovou questões sobre o uso da propriedade intelectual de outros para treinar modelos de IA e gerar arte.
Altman diz que a compensação para artistas pode ser necessária (sua empresa fez acordos de licenciamento com publishers, incluindo o FT), mas prefere colocar as ferramentas no mundo e depois encontrar respostas para as questões que surgem.
“Há algumas pessoas que dizem ‘toda arte de IA é terrível’, mas há muitos artistas que dizem ‘esta é a melhor ferramenta de todos os tempos, é como a invenção da câmera'”, diz Altman. “Concordamos que precisamos de um novo modelo de negócios para este tipo de mundo, mas qual é ele, a comunidade ainda está meio que tateando. Sei que precisamos convergir para o que deveria ser.”
Enquanto conversamos, procuro pistas em sua criação que indiquem seu futuro estrelato. Ele diz que não há nenhuma. “Eu era como um garoto judeu meio nerd no Meio-Oeste… então tecnologia simplesmente não era uma coisa. Tipo, gostar de computadores era meio que incomum. E certamente nunca poderia ter imaginado que acabaria trabalhando nessa tecnologia desse jeito. Ainda me parece meio surreal que isso tenha acontecido.”
Menu
Fazenda de Sam Altman no Vale do Napa, Califórnia
Massa com pimentas, alho, nozes, salsa e pecorino
Cenouras assadas
Salada de folhas com cenouras e rabanetes
Café espresso
Chá
O mais velho dos quatro filhos de uma mãe dermatologista e um pai que trabalhava com imóveis, Altman lia muitos livros de ficção científica, assistia “Star Trek” e gostava de computadores. Em 2005, abandonou a Universidade de Stanford antes de se formar para lançar uma startup de rede social. Naquela época, a IA ainda estava em sua infância: “Podíamos mostrar a um sistema mil imagens de gatos e mil imagens de cachorros, e então a IA podia classificá-los corretamente, e isso era o auge.”
Logo, Altman estava dirigindo a Y Combinator, uma aceleradora de startups que havia apoiado seu primeiro empreendimento. Ele ainda estava lá quando iniciou a OpenAI em 2015 como uma organização sem fins lucrativos com a missão de que a inteligência artificial geral deveria beneficiar toda a humanidade.
Musk foi um cofundador que a financiou com dezenas de milhões de dólares, mas depois se desentendeu com Altman e deixou seu conselho em 2018 em uma das disputas mais observadas do Vale do Silício.
Musk, que tem desenvolvido sua própria empresa rival de IA, a xAI, alega em um processo que Altman se desviou da missão fundadora da empresa. Altman entrou com um outro processo. “Parece claro para mim por que ele está fazendo tudo isso”, disse. “Porque ele está tentando atrasar um concorrente e não gosta que não esteja vencendo em IA.”
Musk pode ter seus motivos pessoais, mas o debate sobre como “vencer” em IA —que requer poder computacional e investimento massivos— sem afrouxar o compromisso com a segurança, há muito divide a OpenAI.
As disputas estouraram em público em novembro de 2023, quando o conselho sem fins lucrativos demitiu Altman repentinamente, com um membro do conselho acusando-o de deturpar informações e, em alguns casos, mentir para o conselho. Ele saiu ganhando.
Altman foi reintegrado em poucos dias, depois que quase todos os funcionários ameaçaram se demitir e a Microsoft, então o maior apoiador financeiro da empresa, ofereceu-se para contratar Altman e sua equipe.
“Foi muito doloroso e muito embaraçoso que tudo isso acontecesse, e ninguém, incluindo eu, realmente sabia tudo na época. O que eu queria era ir sentar em uma praia e me recuperar, mas tive que continuar dirigindo a empresa e limpar uma bagunça gigantesca.” Essa bagunça, disse ele, incluía clientes e investidores perguntando se poderiam confiar na empresa.
A tempestade levou à saída de alguns dos melhores pesquisadores da OpenAI e deixou questões persistentes sobre Altman. Mas também cimentou seu status como líder indiscutível da empresa, com um novo conselho que o apoia.
Mas as tentativas de mudar a estrutura da empresa para um negócio com fins lucrativos mais tradicional encontraram resistência, tanto de Musk quanto de especialistas em IA, que insistem que a empresa deve permanecer sob um conselho sem fins lucrativos para cumprir sua missão inicial.
Pergunto a Altman se ele aprendeu com a tentativa de golpe. Tudo o que ele admite é que prefere evitar conflitos e teve que aprender rapidamente como administrar uma empresa tão complexa. “Nos últimos dois anos, passamos por uma década e meia do crescimento de uma empresa normal.”
Como um grande disruptor hiperativo nas redes sociais e, segundo ele mesmo, a “divisão de marketing” da OpenAI, ele gera um fluxo constante de notícias. Recentemente, isso incluiu uma disputa com uma irmã afastada que o acusou de abuso sexual quando ela era criança (o resto da família apoiou suas negações e ele diz sentir tanto compaixão quanto tristeza por uma irmã que “tem passado por dificuldades há muito tempo”).
Altman afirma que ser competitivo não é uma de suas características definidoras, mas ele se delicia com conversas sobre vencer. Ele admite que já considerou concorrer a governador da Califórnia (não uma candidatura presidencial, como alguns afirmaram); sua maneira favorita de descrever o alcance do ChatGPT não é 800 milhões de usuários, mas “10% do mundo”.
Mas até que ponto a corrida competitiva realmente importa? Enquanto o Vale do Silício tem feito investimentos massivos em IA, a DeepSeek, uma startup chinesa, lançou um modelo neste ano desenvolvido com orçamento limitado. Isso sugeriu que os modelos de IA estavam se tornando commodities e a vantagem tecnológica dos EUA sobre a China estava diminuindo.
Altman diz que há um “asterisco” na narrativa da commoditização: “A maioria desses modelos será commoditizada. Os modelos de fronteira, eu não acho que serão.” Ele está, é claro, esperando prevalecer nos modelos de fronteira, mas também vencer no jogo da commoditização, dado quantos usuários já estão conectados ao ChatGPT.
E como a OpenAI entregará os retornos sobre o investimento massivo? Altman insinua seu objetivo final, mas o descreve como apenas uma ideia convincente: quando uma assinatura do ChatGPT se tornar uma IA pessoal, através da qual os usuários acessam outros serviços. “Você poderia simplesmente levar sua IA, que vai conhecê-lo melhor ao longo da sua vida, ter seus dados e ser mais personalizada, e usá-la em qualquer lugar. Essa seria uma plataforma muito legal para oferecer.”
O progresso da IA está avançando em uma velocidade tão impressionante que alguns especialistas defendem uma desaceleração até que normas e regulamentos internacionalmente acordados sejam implementados.
Há dois anos, o próprio Altman assinou uma declaração com outros da área alertando que “mitigar o risco de extinção pela IA deveria ser uma prioridade global junto com outros riscos de escala social como pandemias e guerra nuclear”.
Altman insiste que não mudou de ideia e que haverá momentos em que conter-se pode ser necessário. Por enquanto, ele parece satisfeito com o lançamento de ferramentas para que as pessoas experimentem e avaliem os riscos. “O mundo precisa saber sobre isso [IA], o mundo precisa opinar sobre isso, muito intensamente. Nossos usuários nos ajudam a decidir quais devem ser os limites, como aprender essa função de valor coletivo e as preferências da humanidade”, disse.
Alguns avanços realmente o assustam. Depois de lançar um recurso de memória que permite à IA registrar comportamentos passados, ele ouviu casos em que os usuários se tornam emocionalmente dependentes demais da IA. “As pessoas dizem, este é meu novo melhor amigo, você nunca pode excluir esta versão, eu preciso dessa coisa… Não tenho dúvida de que nós, a sociedade, descobriremos como navegar nisso, mas isso é uma coisa nova que acabou de acontecer e você pode imaginar todo tipo de maneiras como isso pode dar muito errado.”
Mais alarmante, observo, é um futuro em que agentes de IA se comunicam entre si sem instruções de humanos. Altman explica que talvez não seja um agente que cria outros agentes, mas um sistema de IA tão bom, tão confiável, que efetivamente controla o que os humanos fazem. “Ele [o modelo de IA] se torna simplesmente melhor do que conseguimos conceber.” Isso soa tão assustador que até ele parece alarmado com suas próprias palavras.
Altman não me parece um homem que alimenta dúvidas, mas pergunto como seu grande plano de construir um gigante da IA poderia dar errado. Ele está confiante de que a OpenAI existirá em 10 anos? “Consertar cercas e cuidar de vacas” seria seu plano B, brinca. Mais seriamente, ele diz: “Poderíamos fazer uma aposta errada em pesquisa, poderíamos ficar atrás em produto. É como se estivéssemos fazendo uma coisa muito complicada.”
Estamos conversando há mais de duas horas e seu marido, segurando o bebê, se junta a nós na sala de estar, e depois de alguma agitação, o pequeno bebê está adormecendo. Pergunto se Altman acha seu admirável mundo novo, no qual os humanos não são a coisa mais inteligente do planeta, ameaçador —se não para ele, então para seu filho?
Ele está, previsivelmente, muito fascinado por sua criação de IA para sentir ameaça. “Você acha que é mais inteligente que o o3 agora? Eu não, e me sinto completamente tranquilo, e aposto que você também”, diz ele. “Estou abraçando meu bebê, aproveitando meu chá. Vou fazer um trabalho muito empolgante a tarde toda. Vou usar o o3 para fazer um trabalho melhor do que eu conseguia fazer um mês atrás. Vou caminhar hoje à noite. Acho ótimo. Sou mais capaz. Meu filho será mais capaz do que qualquer um de nós pode imaginar.”
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Falta de observações diretas, realizadas quase sempre perto de apenas três países, precisa ser remediada, dizem cientistas
Reinaldo José Lopes – Folha – 10.mai.2025
Jornalista especializado em biologia e arqueologia, autor de “1499: O Brasil Antes de Cabral”
Confesso que sou um daqueles sujeitos que torcia o nariz toda vez que alguém mencionava o célebre factoide: “A gente conhece muito melhor a superfície da Lua/de Marte/de Encélado do que o fundo do mar do nosso próprio planeta! É um absurdo, onde já se viu?”. Quando alguém dizia isso, eu só conseguia pensar “Tá, e daí?”.
Meu desdém vinha do fato de que a pessoa que batia nessa tecla, lá no fundo de seu coração peludo, só queria dizer que gastar tempo e dinheiro com pesquisa espacial é inútil. Não é que ela fosse favorável a investir o orçamento inteiro da Nasa e de outras agências espaciais descobrindo tudo o que se há para descobrir sobre as profundezas dos oceanos, veja bem. Esse tipo de crítica costuma vir de gente que, se lhe coubesse dar a canetada decisória, gastaria os referidos recursos com uma nova Marginal em São Paulo, ou algo que o valha.
Continuo achando que se trata de um falso dilema, e que tanto os céus quanto as profundezas são igualmente dignos da curiosidade e da engenhosidade humanas. Mas, nesta semana, queimei a língua feio ao descobrir o verdadeiro tamanho do nosso oceano de ignorância (sem trocadilho).
E o número é o que você vê no título desta coluna. Segundo um estudo recém-publicado, conhecemos menos de 0,001% do leito marinho profundo (200 metros ou mais abaixo do nível do mar). É uma área tão pequena que equivale a um décimo do território da Bélgica, país que, como se sabe, já não prima pela vastidão (que me perdoem os eventuais leitores belgas).
A conta, feita por uma equipe liderada por Katherine Bell, da ONG americana Ocean Discovery League, refere-se à cobertura visual do leito marinho, ou seja, aquelas regiões já observadas e mapeadas diretamente por olhos humanos ou câmeras operadas por eles.
Em artigo que acaba de sair na revista especializada Science Advances, Bell e seus colegas calculam que, mesmo se 1.000 plataformas de estudo espalhadas pelo globo começassem a analisar o leito marinho profundo neste exato momento, num ritmo anual de 3 km² cobertos por ano, o mapeamento completo levaria 100 mil anos. É o mesmo intervalo de tempo que separa o presente do início da expansão da nossa espécie pelo globo.
Parte da razão por trás dessa lerdeza quase impensável é a concentração de recursos e interesse para esse tipo de exploração. Dos 44 mil mergulhos profundos (tripulados ou não) analisados pela equipe, 65% aconteceram perto do litoral de apenas três países: EUA. Japão e Nova Zelândia. E 97% dos mergulhos foram feitos por equipes de cinco nações —além das já citadas, a lista inclui ainda a França e a Alemanha.
Apontar isso não é mero decolonialismo oceanográfico. A falta de abrangência dos dados atrapalha um bocado na hora de ter uma noção clara da diversidade de ecossistemas, bioquímica e geologia do oceano profundo.
A vida nesses lugares, embora, é claro, tenha parentesco com as demais espécies da Terra, é quase um universo biológico paralelo que estamos só começando a entender. Um mundo que, aliás, pode trazer pistas-chave para entender como a vida começou neste planeta, afinal. E com a cobiça da mineração submarina doida para devastá-lo e soterrar tal tesouro para sempre. É hora de mergulhar mais fundo.
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Letícia Bernardino, da Cadastra, explica como IA generativa e mudança de comportamento dos usuários obrigam marcas a repensar estratégia de visibilidade
Folha – 5.mai.2025
Os consumidores mudaram a maneira de procurar conteúdo na internet. Além do Google, utilizam redes sociais, marketplaces e assistentes de IA, como o ChatGPT, para fazer perguntas. O próprio Google se transformou e passou a oferecer respostas conversacionais, geradas por inteligência artificial. Ou seja, durante décadas as marcas batalharam para figurar no topo dos rankings, mas agora o desafio é também obter menções nas conversas entre humanos e robôs.
“Conquistar visibilidade orgânica não é mais só aparecer no topo do Google — é estar presente nas conversas, onde quer que elas aconteçam”, define Letícia Bernardino, Associate Partner e SEO Manager da Cadastra, empresa global especialista em serviços tecnológicos aplicados ao marketing para fazer as empresas crescerem. Com quase dez anos de casa, a expert no assunto monitora todas essas transformações e, nesta entrevista ao Estúdio Folha, aponta caminhos para empresas que querem manter visibilidade e relevância no digital.
Como a forma de buscar informação online vem mudando nos últimos anos?
O comportamento do usuário está em transformação atualmente. Hoje em dia, mesmo que o Google ainda seja a ferramenta dominante e continue fazendo parte de diferentes jornadas de busca, muitas vezes essas jornadas envolvem outros sites e plataformas, como TikTok, ChatGPT e Amazon.
Então as pessoas estão procurando conteúdo diretamente nas redes sociais?
Exatamente. O TikTok, por exemplo, é cada vez mais utilizado como plataforma de busca, especialmente entre as gerações mais jovens. Um estudo da Adobe Express, publicado no ano passado, indica que 41% dos americanos utilizam o TikTok com essa finalidade. Mas olha que interessante: na geração Z, a porcentagem sobe para 64%. E, entre os millenials, é de 49%.
E por que os mais jovens usam tanto o TikTok como mecanismo de busca?
Um outro estudo, esse da HerCampus, responde bem à pergunta. Ele indica que 74% dos usuários de internet da Geração Z usam a plataforma para pesquisa e que 51% preferem utilizar TikTok ao Google. E sabe por quê? Porque eles gostam mais de respostas no formato de vídeo curto. Se forem tutoriais rápidos, então, melhor ainda.
Usam também marketplaces para buscas?
As pessoas cada vez mais buscam produtos diretamente nos marketplaces – e não mais em um mecanismo de busca. Nos Estados Unidos, 63% das pesquisas de produtos já começam na Amazon. Aqui no Brasil, observamos algo semelhante com o Mercado Livre. Ou seja, não adianta mais pensar apenas em SEO “tradicional”. Essas mudanças também obrigam as marcas a considerar o Retail SEO, que é uma estratégia focada na otimização orgânica dentro desses ecossistemas de ecommerce.
E os assistentes de IA, como o ChatGPT, também podem influenciar o comportamento de busca?
Não só podem como já influenciaram. Imagina que, no ano passado, as buscas no Google cresceram 21,64%. É muito para uma ferramenta tão madura. Boa parte desse aumento se deve aos resumos gerados por IA generativa (o AI Overviews) que o Google passou a oferecer. Logo no início dos testes da funcionalidade, a empresa observou um aumento tanto na quantidade de buscas quanto na satisfação dos usuários com o resultado. Além disso, assistentes como ChatGPT, Perplexity e Gemini também são cada vez mais utilizados para buscas online, o que muda toda a lógica de visibilidade.
Então essa transformação vai decretar o fim do SEO (Search Engine Optimization) que por tantos anos orientou o conteúdo produzido para a internet?
Não é, nem de longe, o fim do SEO, mas uma evolução. Hoje, as marcas precisam pensar também em GEO — Generative Engine Optimization — se quiserem manter relevância e visibilidade nas buscas. Isso significa otimizar a criação de conteúdo também para motores alimentados por IA. As AI Overviews do Google, atualmente, são um deles. O ChatGPT, que vem sendo cada vez mais usado para buscas, é outro.
Na prática, qual é a diferença entre esses motores e as ferramentas de busca tradicionais?
A diferença é que as chamadas generative engines são capazes de criar uma resposta em texto para atender à pergunta do usuário, utilizando várias fontes de informação. As ferramentas tradicionais, por outro lado, apenas apresentavam uma lista de links para páginas que potencialmente continham a resposta. O Google funcionou assim por muitas décadas — até o surgimento das AI Overviews —, e foi por isso que as marcas brigavam por uma boa posição no ranking. Hoje, elas precisam descobrir como obter menções nas ‘Visões Gerais criadas por IA’. Mesmo que a menção não gere cliques imediatos, ela pode fortalecer a lembrança de marca.
Então as empresas precisam repensar a estratégia?
Com certeza. A ascensão da IA generativa está redefinindo a maneira como as marcas se conectam com seu público. Além disso, as mudanças no comportamento dos consumidores obriga a diversificar os canais. A otimização de conteúdo não é mais só para o Google, entende? É preciso otimizar também para TikTok, YouTube, Amazon, para os assistentes de IA, entre outras tantas plataformas. Vale a pena apostar em vários formatos, como vídeos curtos, respostas diretas e experiências conversacionais. Também é preciso testar novas plataformas.
Em geral, você acha que as marcas estão atentas a essa transformação?
Não estão. A maioria ainda está presa ao SEO tradicional, focada exclusivamente em Google — e subestimando as mudanças de comportamento dos consumidores. Apenas empresas grandes de tecnologia e mídia já começaram a se mover. Também percebo que consultorias de ponta vêm explorando GEO como diferencial competitivo. No entanto, marcas pequenas e médias, em geral, não sabem o que é GEO e não têm estratégia para experiências de busca orgânica em múltiplos canais.
O que essas marcas precisam fazer para não ficar para trás?
É essencial que elas estejam atentas às mudanças de mercado e comportamento do consumidor. Na maioria dos casos, como tudo isso ainda é muito novo, pode ser necessário contar com uma consultoria especializada.
O que uma empresa como a Cadastra pode fazer, por exemplo?
É tudo muito novo ainda em GEO, por isso o caminho é acompanhar os movimentos para compreender a dinâmica e afinar as estratégias das marcas. Aqui, por exemplo, analisamos muito as menções aos nossos clientes e à concorrência e também a capacidade de influenciar respostas. Sabemos, por exemplo, que as marcas precisam ser reconhecidas como entidades relevantes em determinados assuntos nos modelos de IA. Isso quer dizer que quando um termo (ou uma marca) aparece frequentemente associado a um tópico, há mais chance de ele ser incluído nas respostas conversacionais.
Quais vantagens as marcas que saírem na frente podem ter?
Marcas que saírem na frente e se adaptarem rapidamente à era da busca por IA (GEO) terão mais visibilidade online porque os assistentes tendem a reutilizar fontes confiáveis. Isso quer dizer que se uma marca for citada desde o início, ela vira referência recorrente em respostas futuras. Além disso, quem aparecer primeiro como “especialista” em determinado tema será lembrado, citado e recomendado. Isso fortalece a marca mesmo fora da IA. Sem contar que, como poucas empresas estão preparadas, quem se antecipar vai explorar territórios em que a concorrência ainda nem entrou.
*Conteúdo patrocinado produzido pelo Estúdio Folha
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Especialistas acreditam que baixo comprometimento pode ser revertido com o desenvolvimento de líderes “inspiradores”
Por Jacilio Saraiva – Valor – 03/05/2025
As taxas de engajamento dos funcionários em todo o mundo caíram em 2024, com implicações para o desempenho das empresas. A baixa, de dois pontos percentuais – de 23% em 2023 para 21%, no ano passado – deve custar à economia mundial cerca de US$ 438 bilhões em perdas com produtividade.
Para se ter uma ideia, se o ambiente de trabalho em todos os países estivesse “totalmente comprometido” com os objetivos corporativos, US$ 9,6 trilhões em novos negócios poderiam ser adicionados à economia do planeta, o equivalente a 9% do PIB global.
As informações são do relatório “State of the global workplace/2025” (“Estado do ambiente de trabalho global/2025”, do inglês), que acaba de ser divulgado pela empresa de pesquisas Gallup. O levantamento ouviu 227,3 mil profissionais entre abril e dezembro de 2024, em mais de 160 países, inclusive o Brasil.
De acordo com o estudo, o problema apresenta nuances entre líderes e liderados. Enquanto o engajamento dos gestores teve uma queda mais visível, de 30% para 27%, o índice dos colaboradores, em média, permaneceu sem evolução, em 18%.
Para os analistas da Gallup, a maior insatisfação entre os gerentes é pressionada por novas prioridades das companhias e pelas expectativas dos times com o trabalho.
“Muitas organizações passaram por mudanças pós-pandemia, caracterizadas pela alta rotatividade de equipes e demissões”, destaca o documento. “Ao mesmo tempo, os empregados enfrentam a redução da flexibilidade nos expedientes. Tudo isso afeta os gestores globais, que ‘lutam’ para que tudo funcione bem.”
Liderança inspiradora
Na avaliação de Nelson Rosamilha, coordenador do MBA em Gerenciamento de Projetos e Agilidade Organizacional, da Trevisan Escola de Negócios, é possível inverter o cenário e escalar a conexão funcional em duas frentes: fortalecendo o relacionamento entre líderes e liderados, e com um ambiente de trabalho baseado em mais segurança psicológica.
“O gestor deve reservar tempo para diálogos individuais sobre progresso e objetivos”, diz o especialista ao Valor. “Nesses encontros, é importante oferecer feedback e coaching contínuos. São conversas que mostram ao profissional que ele é valorizado e tem apoio da chefia para evoluir.”
Segundo Rosamilha, pesquisas da Gallup apontam que cerca de 80% dos funcionários que recebem um feedback significativo semanalmente se mostram “altamente engajados”. “Ou seja, quando o líder demonstra interesse genuíno no desenvolvimento do empregado, o índice de engajamento tende a subir”, analisa.
A segunda sugestão do coordenador, de promover um ambiente de trabalho seguro, precisa contar com a ajuda de uma liderança considerada “inspiradora”.
“O que significa construir confiança com a equipe e dar voz a todos, para que os talentos se sintam seguros para compartilhar ideias e discordar, sem medo de punições”, ensina. “Um chefe inspirador serve de modelo e motiva o time a ir além dos interesses individuais, em prol do bem do grupo.”
De acordo com o pesquisador, estudos provam que o estilo de liderança “inspirador” está associado a uma maior motivação dos liderados. “Quando o funcionário confia no líder e se sente ouvido e encorajado, ‘veste a camisa’ da empresa com mais vontade.”
Rosamilha chama a atenção ainda para uma melhor preparação das chefias que lidam com o baixo comprometimento das equipes.
“No Brasil, muitos gestores estão presos a um modelo antigo de liderança, baseado apenas em cobrança de tarefas e resultados imediatos”, avalia. Outra análise feita pela Gallup indica que somente 44% dos líderes globais receberam um treinamento formal para gerenciar equipes, compara. “Sem preparo, o gestor acaba focando somente no operacional e deixa de lado o desenvolvimento humano, justamente o que mais engaja os times. Falta investimento na preparação das chefias.”
Autonomia nos expedientes
Guilherme Dias, CMO (diretor de marketing) e co-fundador da plataforma de gestão de capital humano Gupy, concorda com o coordenador da Trevisan.
Para aumentar o envolvimento funcional, deve-se investir no desenvolvimento de gestores que inspirem as equipes, argumenta. “Líderes bem preparados, que saibam estabelecer uma boa comunicação, são fundamentais para motivar os colaboradores”, diz. “A presença deles fortalece o comprometimento com a empresa e amplia a produtividade.”
Dias também defende uma melhor promoção da cultura organizacional. “Quando os times entendem e se identificam com os valores da empresa, se sentem mais motivados”, afirma. “A divulgação constante da cultura corporativa, por meio de treinamentos, eventos internos e campanhas de comunicação, reforça o sentimento de pertencimento e de alinhamento com os objetivos estratégicos, essencial para reduzir taxas de rotatividade.”
O diretor ainda destaca outro elemento com poder de integrar os funcionários, mas pouco explorado pelas empresas brasileiras. “É a autonomia, aliada a uma flexibilidade genuína – que vai além do home office e inclui horários adaptáveis – com liberdade na gestão de tarefas e maior controle sobre o ritmo de trabalho”, afirma.
O executivo acredita que esse modelo de produção é mais envolvente porque está ligado ao “empoderamento e à confiança”. “Funcionários com autonomia se sentem mais responsáveis pelos resultados e valorizados pela organização”, analisa. “Além disso, a autonomia está associada a maior produtividade e bem-estar, pois as pessoas conseguem trabalhar alinhadas com seus picos de energia e preferências pessoais, reduzindo o estresse e o risco de burnout.”
Liderança e empatia
Evelin Santos, diretora de recursos humanos da consultoria Robert Half, de seleção de executivos, destaca que programas de cuidado pessoal e de reconhecimento têm potencial de mobilizar o quadro funcional.
“Quando a empresa demonstra preocupação com o bem-estar dos colaboradores, fortalece a confiança e o vínculo emocional”, assegura. “Esse sentimento de cuidado aumenta a motivação e reduz os níveis de estresse.”
Reconhecer o esforço e a dedicação das equipes também é uma forma de reforçar os comportamentos positivos nas empresas, continua. “Além de recompensar grandes conquistas, é preciso valorizar atitudes diárias e a colaboração entre colegas”, ensina. “Funcionários que se sentem reconhecidos tendem a ser mais engajados.”
Santos afirma que quando a falta de interesse pelo trabalho contamina as lideranças, como mostra a pesquisa da Gallup, é hora de ampliar ações de segurança psicológica.
“O que mais desestimula os líderes é a combinação entre a alta pressão por resultados, a falta de espaço para a vulnerabilidade e culturas corporativas que reforçam a ideia de que demonstrar fragilidade é sinônimo de fraqueza”, analisa.
Embora os dirigentes encontrem motivação na realização profissional e no equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, muitos não se sentem à vontade para pedir ajuda aos superiores, relata. “Mesmo em posições de liderança, existe o medo de se expor.”
A consultora diz que quando a liderança é vista em uma posição que exige um comportamento de “perfeição constante”, sem margem para dúvidas ou inseguranças, o resultado é o afastamento progressivo do que mais importa: a conexão humana e a construção coletiva de soluções com pares e subordinados. O discurso da resiliência extrema precisa dar lugar a ambientes em que o gestor possa ser apoiado, recomenda.
“Isso passa por incentivar conversas francas, treinamentos sobre liderança empática e a revisão das expectativas depositadas na gestão”, orienta. “O executivo engajado não é aquele que acerta sempre, mas o que tem espaço para se desenvolver, aprender com os erros e pedir ajuda quando necessário.”
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Sem internet, voltaríamos a ser humanos, como os nossos avós. Conversaríamos, olhos nos olhos, inteiros e sem interrupções, trocando histórias e festejando o milagre da vida
Por José Eduardo Agualusa – O Globo – 03/05/2025
Via Lactea vista sobre o Convento de Orada, em Monsaraz, parte da Reserva Dark Sky de Alqueva, na região do Alentejo, em Portugal — Foto: Miguel Claro/Visita Alentejo/Divulgação
O apagão em Portugal e Espanha teve um mérito inesperado: acendeu as pessoas.
A longa interrupção de energia elétrica, que, na segunda-feira passada, atingiu a Península Ibérica, trouxe o caos e a inquietação para as grandes cidades — crianças presas em elevadores, escolas fechadas, dezenas de voos cancelados, boatos terríveis, e muita gente assustada, fazendo fila diante das mercearias de bairro para comprar água, vinho tinto, comida enlatada e papel higiênico.
Ao entardecer, porém, o ambiente distendeu-se. Em Lisboa, de onde escrevo esta coluna, vi vizinhos, que nunca antes se haviam cumprimentado, conversando uns com os outros, sentados na calçada. Vi desconhecidos partilhando velas e lanternas; outros oferecendo água e alimentos aos menos prevenidos.
Embora os semáforos tivessem deixado de funcionar não testemunhei nenhum sinal de nervosismo. Os motoristas respeitavam-se uns aos outros. Respeitavam até mesmo os pedestres, até mesmo os ciclistas, numa cortesia rara para os padrões locais. Cheguei a me sentir em Berlim.
As esplanadas encheram-se de gargalhadas, ainda que os bares e restaurantes não tivessem como servir refeições quentes. As pessoas deixaram de olhar para a tela dos celulares — e começaram a prestar atenção umas às outras. Parecia um domingo numa cidade pequena, há 30 ou 40 anos, antes da invenção dos celulares.
Katie Flour, uma chef norte-americana, radicada na capital portuguesa, passou a manhã dessa segunda-feira em casa, assando um cordeiro e preparando saladas para um jantar pop-up num restaurante muito conhecido. Às 11 horas ocorreu o apagão. Ao final da tarde, percebendo que o jantar não iria se realizar, Katie colocou travessas com comida nos bancos de um jardim em frente, acendeu algumas velas, e convidou os vizinhos. Outras pessoas foram aparecendo, e o que poderia ter sido um fracasso se transformou num momento mágico, que Katie nunca mais esquecerá.
Além disso, por algumas horas, libertas da poluição luminosa, as estrelas voltaram. Na noite esplêndida, morna, acolhedora como um abraço, vi jovens deitados de costas, nos parques e nos jardins, apontando com espanto para o desenho das constelações. Talvez fosse a primeira vez que alguns deles viram estrelas.
Vozes mais românticas defendem que os governos deveriam organizar apagões pelo menos uma vez por mês. Não me atrevo a tanto. Contudo, talvez não fosse má ideia cortar o acesso à internet todas as semanas, por exemplo, nas noites de domingo.
Nesses domingos jurássicos voltaríamos a ser simplesmente humanos, como os nossos avós. Conversaríamos, olhos nos olhos, inteiros e sem interrupções, trocando histórias e gargalhadas e festejando a amizade e o milagre da vida. Em vez de tirarmos fotos do jantar para depois as postarmos no Instagram — comeríamos! Em vez de nos abraçarmos para as selfies — nos abraçaríamos! Em vez de nos preocuparmos com os grandes dramas do mundo, estaríamos atentos aos pequenos problemas daqueles que nos são próximos. E isso tudo — atenção! — sob a luz perpétua das estrelas.
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O novo normal 