Ninguém mais tem paciência para escolher. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é um vislumbre do que a inteligência artificial prepara para nós
Por Aluizio Falcão Filho Exame 08/12/2020
Impacientes, intolerantes e irritados – essas são algumas características de quem vive neste início de século 21. Os jovens de hoje, principalmente os mais abastados, são assim. Mas a juventude, que nasceu em um mundo já digitalizado, não está sozinha neste tipo de atitude. Os mais velhos, aqueles que cresceram em um cenário totalmente analógico também incorporaram esse comportamento.
Não deixa de ser interessante. Os indivíduos que nasceram na era não digital – os baby boomers, por exemplo –, tiveram de exercer a paciência desde muito jovens, especialmente no que dizia respeito ao lazer. Uma das opções disponíveis na década de 1970, por exemplo, eram as brincadeiras de rua, que traziam a imprevisibilidade em cada uma de suas modalidades. Isso ajudou milhares de pessoas a lidar com episódios de euforia e frustração e a ter paciência quando enfrentavam derrotas.
Outra alternativa popular na época era justamente a televisão aberta.
Havia poucos canais à disposição da criançada: em São Paulo, tínhamos Cultura, Tupi, Globo, Record, Excelsior (que foi fechada pelo governo militar em 1970), Gazeta e Bandeirantes. Nada de streaming. Portanto, se um filme estivesse programado para passar no domingo, digamos, às 16:00, você deveria vê-lo – pois a chance de encontrá-lo novamente na grade de programação era próxima do impossível. Assim, se na hora de seu programa favorito acabasse a energia elétrica (o que era frequente nos anos 1970), a chance de rever aquela película perdida beirava a nulidade.
A gerações mais recentes conviveram com duas modalidades de conteúdo que trouxeram a programação diária próxima do gosto particular de cada um. A TV a cabo foi a primeira a surgir e, com uma grande variedade de canais, agradava as pessoas por ser bastante abrangente. Canais exclusivos de filmes? Há inúmeros. Só de séries? Idem. De notícias? Só em português há quatro e mais outros em línguas diferentes além do inglês.
Com mais de duzentos canais à disposição, a chance de encontrar alguma coisa que agrade o mais exigente dos espectadores é altíssima. Mas os serviços de streaming acabaram levando essa adequação ao gosto do cliente para um novo nível. Em primeiro lugar, empresas como a Netflix escolhem suas produções com base no cruzamento de dados de audiência, criando séries que estejam de acordo com os parâmetros que elevem a audiência.
Além disso, os algoritmos de medição e qualificação do público podem sugerir com precisão alternativas de séries e filmes que interessem aos seus telespectadores.
Portanto, uma menina de 10 anos recebe sugestões diferentes das enviadas a um homem de 50. Na prática, todo o trabalho de escolha foi facilitado pelos canais de streaming – e isso traz reflexos no comportamento do usuário.
Por quê?
Ao experimentar algo tão mastigado e preciso, os assinantes não precisam nem pensar para fazer suas escolhas. E não têm de exercitar sua paciência na hora de escolher o que assistir. Com isso, cria-se um hábito de pegar a opção daquilo que a curadoria eletrônica já julgou ser fabuloso para você.
Além disso, há a comodidade de se ver aquilo que se deseja naquela hora em que há disponibilidade de tempo. Você quer ver um filme de mistério e tem duas horas para isso. É só buscar as opções no menu e – voilá! – apertar a tecla “enter” do controle remoto.
No e-commerce, não é diferente. Os algoritmos já pré-selecionam o que precisamos ou vão aprendendo com novas compras o que já desejamos, mas ainda não percebemos – ou seja, não precisamos nem pensar para consumir. A máquina faz todo o trabalho por nós.
Qual é o reflexo de tudo isso?
Ninguém mais tem paciência para escolher um filme ou uma refeição. Os aplicativos fazem isso para você, mas isso é apenas um vislumbre opaco do que as ferramentas de inteligência artificial preparam para nós daqui a pouco tempo.
Essa comodidade pode ser perigosa, pois acaba nos estimulando a impaciência. No início da pandemia, com a parada que tivemos com a quarentena, imaginei que estaríamos diante de uma situação que nos ajudaria a exercitar a paciência. No começo, esse processo – turbinado pelo medo – até ocorreu. Mas, como o isolamento durou mais do que imaginávamos, as pessoas voltaram à estaca zero em termos de placidez.
Se sempre tivermos tudo na palma das mãos, como é que conseguiremos ter paciência? Quando é que teremos a oportunidade de exercitar uma capacidade tão rara nos dias de hoje? Se o cenário é adverso, a solução está no interior de cada um. É um processo doloroso e às vezes longo, com inúmeras recaídas em seu caminho. Mas o resultado positivo é espantoso. O mundo do século 21 continua cheio de ocorrências imprevisíveis e aleatórias. Sem um pouco de paciência, teremos de lidar diariamente com emoções negativas. Vale a pena?
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Sistema criado por ONG fundada por Elon Musk avança na criação automática de textos, mas falta de bom senso do sistema lembra que estamos longe de máquinas capazes de pensar por si
Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo 12/12/2020
Sistema é capaz de escrever textos longos e informativos, mas comete erros de lógica que crianças não fariam
Talvez robôs não sonhem com ovelhas elétricas, como perguntava o escritor americano de ficção científica Philip K. Dick em seu livro mais conhecido. Mas um avanço recente no campo da inteligência artificial (IA) talvez levasse Dick a crer que máquinas sonham com palavras. Em maio, a OpenAI, uma organização sem fins lucrativos fundada por Elon Musk em 2015, anunciou o mais potente sistema de IA para produção e compreensão de linguagem escrita, chamado de GPT-3 (sigla em inglês para “transformador de pré-treinamento generativo 3”). A euforia inicial fez muita gente pensar que era o fim da linha para escritores e, talvez, até mesmo repórteres. Mas, ao longo dos últimos meses, cientistas estão tentando entender o impacto do avanço e as limitações que se escondem por trás da histeria.
Como outros modelos geradores de linguagem natural, isto é, capazes de escrever textos, a GPT-3 analisou textos de diferentes fontes, como blogs, livros, sites e artigos na Wikipédia. A partir dos escritos, identificou padrões. Ao final de meses de treinamento, o modelo tinha mapeado 175 bilhões de parâmetros – isto é, número de representações matemáticas que identificam um padrão ou estilo de escrita. É um número assombroso: a GPT-2, geração anterior do modelo, tinha 1,75 bilhão de parâmetros. A versão mais avançada do Bert, um sistema de IA utilizado como base da ferramenta de buscas do Google, tem 340 milhões de parâmetros.
Sistemas mais simples de linguagem costumam ser bons em tarefas bem específicas. Alguns são bons para fazer resumos de texto. Outros, em classificá-los. Há ainda aqueles capazes de gerar texto, como faz o Google quando tenta antecipar o que o usuário busca. O grande banco de dados da GPT-3 permite que o sistema realize com excelência todas as tarefas. Mais importante: a quantidade de dados fez com que ele aprendesse nuances de escrita, o que permite não apenas a criação de textos originais, mas também a emulação de estilos. É como se o autocompletar do Google tivesse sido turbinado de maneiras improváveis.
“O avanço é muito grande em termos científicos. Na história da ciência, é algo que acontece em intervalos de séculos”, explica Anderson Soares, coordenador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial (CEIA) do Estado de Goiás. Para ele, a grande revolução da GPT-3 “está no volume de dados usados em sua construção”.
Uma ferramenta dessas poderia ser usada em diversas atividades: análise de documentos jurídicos e sugestão de soluções, produção de textos em contextos variados e aprofundamento de sistemas de buscas. Além disso, a GPT-3 aprendeu também a programar sites e apps – afinal, trata-se de uma atividade que também utiliza a combinação de símbolos, o suficiente para lidar com a maioria das linguagens de programação. Um modelo como esse poderia inclusive colocar assistentes virtuais, como a Alexa, da Amazon, em outro patamar de funcionamento.
Seria esse o caminho para uma inteligência artificial geral, como os sistemas que aparecem na ficção científica, capazes de demonstrar consciência e inteligência no nível de um humano? Alto lá, dizem os especialistas. “Existem três tipos de IA: a estreita, a ampla e a geral. A GPT-3 é um passo entre sistemas estreitos, que só fazem tarefas específicas, para a ampla”, explica Fernando Osório, professor da USP São Carlos. Em outras palavras, a GPT-3 está longe de chegar ao nível do sistema de 2001: Uma Odisseia no Espaço. Não é só: para muitos pesquisadores, talvez as máquinas nunca cheguem lá.
Ilusionismo
O abismo entre a GPT-3 e uma IA geral é que apesar da sofisticação, o novo sistema não sabe o que fala. É possível dizer que ela é um escrivão hábil: pode produzir qualquer tipo de texto, mas também pode cometer bobagens ao ignorar semântica, contexto, psicologia e até leis da física. Ao sistema, falta aquilo que nos torna humanos: bom senso. “A GPT-3 não entende palavras como os humanos. É um sistema sofisticado de repetição, que responde apropriadamente na maioria das vezes, pois teve muitos exemplos”, explica Renata Vieira, investigadora principal convidada na Universidade de Évora (Portugal).
A revista MIT Technology Review conduziu alguns experimentos que mostravam as fraquezas da GPT-3. Questionado sobre o que deveria ser feito para fazer uma mesa passar por um batente estreito, o sistema sugeriu serrar a porta pela metade e remover a metade superior (?). Para um advogado que manchou seu terno (suit, em inglês), o sistema sugeriu que ele fosse ao tribunal com um traje de banho (bathing suit).
Os experimentos mostram falhas de raciocínio lógico, ignorando leis da física, convenções sociais e outros fatores facilmente consideráveis até por crianças. Diante dos erros, até o cofundador da OpenAI, Sam Altman, criticou o entusiasmo em torno da criação da ONG. “O hype é exagerado. O sistema é impressionante, mas tem sérias fraquezas”, afirmou.
Sam Altman, cofundador da OpenAI
Caixa fechada
Mais do que as falhas, porém, a maior questão em torno da GPT-3 é que quase ninguém pode investigar as origens dessas falhas. Apesar do nome, a OpenAI tem sido bastante fechada em relação à GPT-3. O acesso ao sistema foi liberado a poucas pessoas no mundo por meio de APIs, ferramentas que permitem criar funcionalidades com o modelo, mas que não oferecem um exame profundo sobre seu funcionamento.
“Falta muito ‘open’ na OpenAI. Não se encontra detalhamento descritivo e profundo do que está sendo feito nesse projeto”, afirma Fábio Gandour, que liderou por dez anos o laboratório de pesquisas da IBM no Brasil. Tentar replicar um modelo como o da GPT-3 fora dos domínios de grandes empresas é quase impossível. Estima-se que apenas o custo de energia para treinar o sistema tenha girado em torno de US$ 4,6 milhões.
Ao lançar a GPT-3, a OpenAI citou os perigos do sistema como motivo para não torná-lo público. Os pesquisadores identificaram vieses racistas e sexistas no modelo que precisam ser solucionados antes de permitir seu uso geral. Afinal, ao aprender com tudo o que há na internet, a IA registrou um triste retrato de onde a humanidade se encontra. Além disso, uma ferramenta geradora de textos poderia se tornar uma potente fábrica de criação e disseminação de informações falsas.
Mas, aparentemente, nem todas as intenções são nobres. A OpenAI planeja explorar comercialmente o modelo – já existem planos de assinatura que variam de US$ 100 a US$ 400, além de planos específicos para uso comercial em escala sem preços divulgados. Em setembro, a Microsoft, que já havia investido US$ 1 bilhão na OpenAI em 2019, anunciou que fechou um contrato para uso exclusivo da GPT-3 em seus produtos. A empresa foi procurada pela reportagem, mas não ofereceu porta-vozes para entrevista.
“Não tornar pública uma ferramenta com vieses é importante. Mas não é só isso. Há interesses comerciais. A pílula foi um pouco dourada na divulgação”, afirma Renata. A OpenAI também foi procurada pela reportagem, mas, dessa vez, não conseguiu produzir nenhuma palavra – disse que não teria representantes para falar. Apesar de promissora, a GPT-3 talvez tenha feito muito barulho por data. E o resto é silêncio.
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André Caramuru Aubert*, Especial para o Estadão 28 de novembro de 2020
Luís XIV, o Rei Sol, tomou dois banhos na vida. E o primeiro, em 1665, quando ele tinha vinte e sete anos, só foi encarado porque foi prescrito pelo médico, mas precisou ser interrompido no meio, pois o paciente entrou em pânico e começou a passar mal. Mesmo depois de seco e vestido, reclamou de fortes dores de cabeça pelo resto do dia. A segunda tentativa, no ano seguinte, foi igualmente fracassada. Dali em diante, pelos quarenta e nove anos de vida que ainda teria, o traumatizado rei nunca mais chegaria perto de uma banheira.
Iluminura medieval ilustra homem sendo banhado Foto: Medievalists.com
Desde que, há algumas décadas, assuntos cotidianos se tornaram personagens da história, uma enxurrada de livros elegeu como tema os cheiros e a higiene pessoal. Nesse campo, The Clean Body – A Modern History (O corpo limpo, uma história na modernidade, em tradução livre) é uma muito interessante contribuição do professor canadense Peter Ward, que vem se somar a títulos como Civilization des Odeurs (A civilização dos odores, em tradução livre), de Robert Muchembled, e Le miasme et la jonquille: L’odorat et l’imaginaire social, XVIIIe-XXe siècle (lançado no Brasil como Saberes e Odores, atualmente fora de catálogo), de Alain Corbin.
Uma história da higiene corporal, ou da noção que dela temos, pressupõe muito mais do que descobrir com que frequência nossos bisavós tomavam banho: é preciso levar em conta como, historicamente, lidamos com odores, lavagens de roupa, sabonetes, perfumes, sistemas de abastecimento e tratamento de água e esgoto, arquitetura e, ainda, com questões de classe social, publicidade, educação e políticas de saúde pública. Ou seja, como ocorre com qualquer tema extraído do cotidiano, estudar a história da higiene pessoal implica, inevitavelmente, estudar a história em geral.
Peter Ward teve a sabedoria de limitar seu campo de estudos no tempo e no espaço: o foco é o mundo ocidental a partir de meados do século XVII, concentrando-se em alguns poucos países “exemplares.” Ou seja, se você quiser saber sobre como japoneses, turcos, ou tupinambás trataram da higiene pessoal ao longo do tempo, precisará procurar em outro lugar. Mas, se quiser saber quando os lares ocidentais começaram a ter água encanada e banheiros internos, e de que maneira os costumes passaram, a partir de um certo momento, a valorizar corpos limpos, então esse livro virá a calhar. O cronograma de Ward está longe de ser arbitrário: as mudanças ocorridas entre o pavor de tomar banho de Luís XIV, e nosso hábito de fazê-lo pelo menos uma vez por dia foram muito mais radicais do que as ocorreram nos mil anos entre as termas romanas virarem ruína e o quase banho do Rei Sol.
O monarca francês não se via nem era visto como sujo e estava longe de ser exceção. Ele lavava as mãos todos os dias, o rosto dia sim, dia não e trocava de roupa com frequência. Além disso, se você tivesse os recursos, um bom perfume disfarçaria qualquer odor corporal mais forte. Eram tempos em que havia quem defendesse que piolhos eram bons para fortalecer o crânio dos bebês, que alguns médicos advogavam a aplicação de esterco para cicatrizar feridas, e que mesmo as principais escolas de medicina europeias recomendavam que “as mãos fossem lavadas sempre, os pés, de vez em quando, e a cabeça, jamais.” Um século depois, as classes mais abastadas não só tomavam banhos regularmente, como a limpeza corporal passou a ser um signo de distinção de classe.
A adesão ao banho pelo conjunto das sociedades não foi linear. Alguns fatores foram decisivos no processo, e a combinação deles ocorreu em ritmos diferentes em cada cidade e país. Houve uma mudança gradual no entendimento que a medicina tinha a respeito da higiene pessoal, na qual o banho passou da demonização para a quase beatificação. Em meados do século XVIII entraram na moda as estações termais, com a ideia de que banhar-se em determinadas águas teria efeitos benéficos também para órgãos internos do corpo. Essa crença subsiste até hoje, inclusive no Brasil, como provam destinos turísticos como o de Caldas Novas, em Goiás. Entre a total ausência de banheiros internos e a onipresença deles nos lares de hoje, houve a disseminação dos banhos públicos, tanto estatais quanto privados. O Palácio de Buckingham ganhou sua primeira sala de banhos em 1837, ao passo que Londres, quinze anos depois, contava com dez grandes locais públicos para tomar banho (onde também era possível lavar roupas) e, às vésperas da guerra de 1914, com cinquenta.
Por outro lado, e não menos importante, nasceram no século XIX as empresas de cosméticos, que tiveram um crescimento vertiginoso e investiram pesadamente em marketing. O plano, bem sucedido, era associar os sabonetes não só à saúde, mas, principalmente, à beleza. É curioso notar que a maior parte das marcas líderes no começo do século XX continua por aí, duas delas, Lux e Palmolive, inclusive no Brasil. E, para que houvesse banho, era preciso que houvesse banheiros, água encanada, aquecida e sistema de esgotos. Nas velhas metrópoles, seria necessário que se fizessem enormes reformas tanto nas ruas quanto dentro de cada casa. Mais do que tabus, quebraram-se paredes. E isso não era tarefa fácil. Uma coisa era separar um espaço (e ter o dinheiro) para incluir um banheiro nas casas da burguesia; outra, bem diferente, era conseguir fazê-lo nas minúsculas e precárias moradias do proletariado. Em 1950, pouco mais de 60% dos lares ingleses tinham banheiros internos. Na França a evolução foi ainda mais lenta: ainda em 1970, menos de 50% das moradias contavam com esse luxo, que só chegaria à marca dos 90% perto da virada do século. Outra invenção que fez toda a diferença foi a do chuveiro, com seus banhos muito mais rápidos e econômicos.
Banheiros e canos do lado de dentro, tubulações e tratamento de água e esgoto do lado de fora. Também nesse quesito, o tempo com que cada país e cidade se adequou às novidades variou enormemente, com Londres sempre na liderança: já em 1820, a água encanada chegava a 85% de suas edificações, ao passo que, no fim do século XIX, Milão, próxima da média europeia, entregava água encanada a apenas 20% dos lares. Mas a partir daí a evolução foi rápida, e pouco depois da II Guerra quase todo o mundo civilizado oferecia água e esgoto tratados a 100% de suas populações urbanas, uma marca que o Brasil (que não é mencionado no livro) ainda está vergonhosamente longe de atingir; entre coleta e tratamento de esgoto, estamos atolados na casa dos 50% da população. Além de banho, corpo limpo pressupõe roupa lavada. Um dos indicadores que o livro apresenta é o do acesso às máquinas de lavar. Em 1920, elas praticamente só eram vistas em casas dos Estados Unidos, e em apenas 20% delas. Este mesmo número seria atingido por ingleses, franceses, alemães e italianos somente por volta de 1960, mas hoje em dia praticamente toda a população urbana do Ocidente desenvolvido tem acesso a uma máquina de lavar roupas, se não em casa, pelo menos em lavanderias coletivas.
Mas nada é para sempre. A necessidade de se tomar banho, que levou tanto tempo para vencer resistências de governos, cientistas e pessoas comuns, é hoje alvo de alguma revisão. Há, é claro, a crítica aos exageros do marketing cosmético (ah, a espuma suave, que cuida e acaricia!), da qual Roland Barthes foi agudo pioneiro, num texto sobre sabão em pó em seu livro Mitologias, de 1957 (o capítulo foi traduzido como “Saponáceos e Detergentes” na edição da Bertrand Brasil). Mas os próprios médicos têm colocado em xeque a ideia de que banhos fazem sempre bem. Há cada vez mais estudos mostrando que usar muito sabonete subtrai, da pele, uma série de proteções naturais, deixando-a mais exposta a doenças. Certamente não será o caso de retornarmos à questionável higiene pessoal do Rei Sol, ou de voltar a achar bom cultivar piolhos em nossas cabeças, mas talvez possamos fazer bem a nós mesmos (e ao planeta) se começarmos a economizar um pouco de água e sabão.
The Clean Body – A Modern History Autor: Peter Ward
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CEO e cofundador da maior plataforma de streaming do mundo aposta em modelo de autonomia dos funcionários e lista de talentos
O homem responsável por manter o mundo entretido faz tudo, pelo menos hoje em dia, sozinho, na frente de uma tela de computador, no quarto de seu filho. De certa forma, é o cenário perfeito para Reed Hastings, o despretensioso cofundador e coCEO da Netflix, cujo exército global de inovadores revolucionou o entretenimento doméstico. Enquanto Hollywood mede os escritórios pelo tamanho, o analítico Hastings –um intruso do Vale do Silício– valoriza a funcionalidade em vez das armadilhas tradicionais da indústria.
Atualmente, a Netflix funciona em altíssimo nível. Enquanto o ano da pandemia subverte as empresas de entretenimento –os parques temáticos da Disney, os sucessos de bilheteria liberados da Warner Bros e os cinemas fechados da AMC– a Netflix está tendo seu momento de brilho. Um momento de prestígio, com um recorde de 160 indicações ao Emmy, ultrapassando a HBO, há muito tempo dominante na premiação, e maior presença no Oscar do que qualquer outra empresa de mídia. Um momento de influência, somando quase tantos clientes nos primeiros seis meses deste ano do que em todo o anos de 2019, estendendo seu alcance para quase 200 milhões de assinantes em 190 países. E, por fim, um momento de ganhos, com vendas aumentando 25% ano após ano, lucros mais do que dobrando e seu ações se valorizando em 50%, já que a maior parte do mercado gira descontroladamente apenas para zerar as contas. Capitalização de mercado atual: US$ 213,3 bilhões.
Todos esses dados servem como informação sobre os gostos de seus usuários. “Basicamente, queremos ser melhor na criação de histórias de que as pessoas queiram falar e assistir do que qualquer um de nossos concorrentes”, diz Hastings à Forbes.
Os rivais receberam o memorando e gastaram bilhões para enfrentar a Netflix, seja por meio do Disney+, do HBO Max da WarnerMedia ou do novo Peacock da NBCUniversal. Hastings fala encolhendo os ombros: “O que as pessoas esquecem é que sempre foi uma competição intensa. Por exemplo, a Amazon começou o streaming ao mesmo tempo que nós, em 2007. Portanto, estamos competindo com a Amazon há 13 anos”.
Justo. Mas, para a Amazon, o streaming certamente tem sido um líder em perdas que pode gerar compras no Prime. Para Jeff Bezos, o entretenimento sempre será uma atividade secundária. Hollywood, enquanto isso, pode aproveitar suas bibliotecas de conteúdo e know-how, mas o que faz a Netflix funcionar é algo quase impossível de as empresas baseadas no ego e na imagem replicarem: uma cultura de desapego e transparência, combinada com reinvenção perpétua e rápida.
Tudo isso veio à tona em meio ao momento mais perturbador para o entretenimento em pelo menos uma geração. De certa forma, Hastings, que está na posição 132 da lista Forbes 400, dos norte-americanos mais ricos, com um patrimônio líquido de US$ 5 bilhões, tem se preparado para esse momento nas últimas duas décadas. O que o homem de 59 anos faz agora e como ele alavanca essa cultura –uma cultura incomum mesmo para os padrões da indústria de tecnologia– determinará o que você vai assistir, rir com e chorar sobre nas próximas duas décadas.
Jeitinho Netflix
Se Hastings parece estranhamente confortável em meio ao desastre do ano de 2020, talvez seja porque a cultura de sua empresa foi criada na crise. Um negócio nascente em 2001, a Netflix viu seu financiamento secar após o estouro original das pontocom. Então, veio o 11 de setembro. Com a aproximação do fim daquele ano terrível, Hastings precisou demitir um terço de seus funcionários.
Para fazer isso, ele e Patty McCord, chefe de talento da Netflix, tentaram diligentemente identificar os de melhor desempenho, chamando-os de “detentores”. À medida que se aproximava o dia da demissão em massa, ele estava tenso, temendo que o moral despencasse, com os que permaneciam ficando amargos com o aumento da carga de trabalho.
O oposto ocorreu. Com os funcionários meramente competentes afastados, o escritório estava energizado, “fervilhando de paixão, energia e ideias”. Hastings descreve as demissões como sua “experiência no caminho para Damasco”, um momento esclarecedor que mudou sua compreensão da motivação e liderança dos funcionários. Ele estabeleceria a base para o que pode ser chamado de Netflix Way, o sucessor da era da web do HP Way, abordagem de gestão pioneira de Bill Hewlett e David Packard que criou uma das primeiras histórias de garagem para a grandeza do Vale do Silício.
O Netflix Way, o Jeito Netflix, começa com a construção de uma lista de talentos de elite. No novo livro de Hastings, “A Regra É Não Ter Regras”, ele compara a cultura de sua empresa à de um time profissional de esportes –um que trabalha e se esforça um pelo outro, mas não derrama lágrimas quando um colega de equipe é descartado em favor de uma melhora na equipe. Os troféus perenes exigem a contratação perpétua de artistas de alto desempenho.
Ricardo Ceppi/Getty Images
Parte do elenco da série de sucesso “Stranger Things”, da Netflix
Então, o que isso realmente significa em termos de funcionamento da Netflix? Primeiro, vale a pena garantir o talento certo. Essa prática começou em 2003, quando a Netflix começou a competir com Google, Apple e, em depois, Facebook cujas habilidades de codificação, depuração e programação altamente refinadas superaram dramaticamente seus pares médios. Ele estendeu essa generosa compensação aos executivos criativos que trabalham em Hollywood, desde os com mais conexões (Matt Thunell, cujos laços com a comunidade de talentos o permitiram ler um primeiro rascunho da série de ficção científica “Stranger Things” durante um almoço em Hollywood) aos visionários (Shonda Rhimes, Joel e Ethan Coen e Martin Scorsese). A cooperação trouxe como sucessos iniciais as séries “House of Cards” e “Orange Is the New Black”.
“No início, fomos capazes de atrair pessoas rebeldes, que foram sufocadas pelo ambiente do estúdio ou que não foram longe o suficiente no sistema para serem arruinadas”, diz Patty. “Nós apenas passamos grandes cheques. ‘Eu sei que parece loucura. Eu sei que você não tem um assistente pessoal e não consegue nem uma vaga de estacionamento. Mas que tal darmos a você essa grande pilha de dinheiro?’”
Essas pilhas são entregues de forma limpa. Os pacotes de pagamento da empresa vêm integralmente como salário, com tanta ou tão pouca compensação quanto você desejar em opções de ações; a Netflix não acredita em bônus, uma vez que Hastings acha que pode recompensar as coisas erradas. “São as especificidades de tentar responsabilizar alguém que tropeça em você”, diz ele, acrescentando: “Nós avaliamos as pessoas, mas não microgerenciamos as metas”.
Como consequência, porém, essas pessoas, todas pagas como estrelas, devem continuar a funcionar como tais. Nenhuma parte da empresa tolera comodismo após atingir as metas. “Desempenho adequado recebe um pacote de indenização generoso”, escreveram Hastings e Patty em uma apresentação de 129 páginas no SlideShare sobre a cultura da Netflix, amplamente compartilhada há uma década e por anos presente no site da empresa.
“Nós descrevemos isso como ser cortado de uma equipe olímpica. E é super decepcionante. Você treinou toda a sua vida para isso, você é cortado, e isso é de partir o coração”, diz Hastings. “Mas não há vergonha nisso. Você tem a coragem de tentar.”
Estendendo a analogia do esporte, essa equipe de jogadores de elite, ao confiar nas habilidades excepcionais uns dos outros, se comunicará abertamente e coletivamente para melhorar o jogo. De certa forma, é parecido aos tão promovidos “Princípios” de transparência brutal de Ray Dalio na Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo. E não é para todos. Um ex-executivo descreve o ambiente de trabalho como uma “cultura do medo” em que “todos estão se machucando a cada momento –porque você é recompensado”. O processo de revisão anual, denominado “360”, culmina em jantares nos quais pequenos grupos se reúnem para fornecer feedback construtivo.
“Cada um dá um feedback sobre aquela pessoa, ao vivo, na frente de todos”, diz o ex-executivo, que pediu anonimato. “Você dá a volta na mesa. Isso dura horas. As pessoas choram. Então você tem que dizer ‘Obrigado, porque isso está me tornando uma pessoa melhor.’”
Para Hastings, essas análises “360” são um componente necessário por causa de outro elemento do Netflix Way: uma grande quantidade de autonomia. Como o treinador que ganha campeonatos ao capacitar as estrelas para executar o plano de jogo em vez de tentar controlar cada jogada, Hastings incentiva a liberdade de agir no melhor interesse da empresa.
Jemal Countess
Ted Sarandos é coCEO da Netflix
Novamente, isso pode ser desconcertante. Ted Sarandos, coCEO de Hastings, fala sobre uma pausa para o café com Hastings nos dias pré-streaming, quando ele era o diretor de conteúdo e decidia se pedia 60 cópias de um novo filme alienígena ou 600. Sarandos casualmente perguntou a Hastings quantos ele deveria pedir, e Hastings respondeu: “Oh, não acho que isso vai ser popular. Apenas alguns. ”
Em um mês, o filme estava em alta demanda e a Netflix estava sem estoque. Hastings perguntou a Sarandos por que ele não havia pedido mais DVDs. “Porque você me disse para não fazer isso!”, Sarandos protestou. Hastings interrompeu a conversa imediatamente, declarando: “Você não tem permissão para me deixar nos atirar de um penhasco!”
“E para mim, essa foi uma lição imediata”, diz Sarandos agora. “Com todo esse poder de decisão vem a responsabilidade. Reed fala isso repetidamente, e ele deixa você ser responsável pela vitória e ele faz você ser responsável pela perda.”
“Normalmente, as empresas se organizam em torno da eficiência e da redução de erros, mas isso leva à rigidez”, diz Hastings. “Somos uma empresa criativa. É melhor se organizar em torno da flexibilidade e tolerar o caos.”
A construção da liderança
Hastings tem o tipo de experiência que permite não temer o fracasso. Seu bisavô materno, Alfred Lee Loomis, foi um magnata de Wall Street que previu a quebra iminente do mercado de ações de 1929, depois voltou sua atenção para a ciência, financiando um laboratório que atraiu luminares como Albert Einstein, Enrico Fermi e Ernest Lawrence. Hastings cresceu em um subúrbio afluente de Boston –seus pais se conheceram enquanto seu pai estava em Harvard, sua mãe em Wellesley– e frequentou escolas particulares. Ele passou dois anos no Corpo da Paz na Suazilândia, ensinando matemática para alunos do ensino médio, e mais tarde obteve o diploma de mestre em ciência da computação em Stanford.
Divulgação
Patty McCord ajudou a moldar a cultura distinta da Netflix como diretora de talentos
Em 1991, Hastings fundou sua primeira empresa, a Pure Software, especializada em programas para medir a qualidade de software. Naquela época, ele era um geek que dormia no chão do escritório após uma sessão de programação exaustiva. Patty, que ajudou a formalizar a cultura da Netflix, observou o empresário amadurecer como líder. Ela se lembra de ter encontrado Hastings em seu escritório tarde da noite, consertando bugs no brilho de seu computador em vez de preparar comentários para uma reunião da empresa no dia seguinte. “Sério, Reed, se você quer que eles sigam, lidere”, Patty se lembra de ter dito a ele. “E eu bati a porta. No dia seguinte, ele fez um discurso e foi aplaudido de pé. Eu não acho que ele sabia que tinha isso nele. Ele percebeu que seu trabalho era inspirá-los, não fazer o trabalho.”
A Pure Software abriu seu capital em 1995, fundiu-se em 1996 com uma empresa pouco conhecida de Massachusetts, a Atria Software, e foi subsequentemente engolida pela Rational Software em um negócio que a PitchBook avaliou em cerca de US$ 700 milhões. Um tremendo sucesso, mas que veio com tensão em seu casamento. O aconselhamento ajudou Hastings, antes evitador de conflitos, a se abrir –e eventualmente ele incorporaria o valor da franqueza como base da cultura da Netflix. “As pessoas fogem da verdade, e a verdade não é tão ruim”, diz ele.
Pelos padrões do Vale do Silício, a Pure Software teve uma saída bem-sucedida. Mas isso deixou Hastings com uma insatisfação persistente. No início, havia inovado. À medida que amadurecia, como quase todas as empresas, desenvolveu políticas para se proteger contra erros, em vez de assumir riscos inteligentes. A Pure acabou promovendo pessoas “que eram ótimas em colorir dentro das linhas”, diz Hastings, enquanto os rebeldes criativos ficavam frustrados e iam trabalhar em outro lugar.
Essa era a mentalidade de Hastings quando, de acordo com a lenda popular, ele teve uma epifania depois de levar ter de pagar US$ 40 de multa por atraso com o filme “Apollo 13”, na Blockbuster. “E se não houvesse multas por atraso?”, ele ponderou, e a ideia para a Netflix surgiu totalmente formada.
Mudando o canal
A Walt Disney Company continua a ser a maior empresa de entretenimento do mundo, mas a Netflix é a empresa recorde quando se trata de retorno sobre o investimento. “É uma boa história”, diz o cofundador da Netflix, Marc Randolph, que trabalhou com Hastings, na Pure. “E de uma maneira, a Netflix tem como objetivo contar boas histórias.”
A história de origem da Netflix é mais complicada do que as narrativas convenientes. Ela eclodiu em inúmeras sessões de brainstorming, enquanto Hastings e Randolph viajavam juntos pelas montanhas de Santa Cruz até a sede da Pure em Sunnyvale, Califórnia.
Lançada em 1997, a plataforma Netflix se tornou conhecida pelos envelopes vermelhos enviados pelo correio, um pivô do modelo de aluguel da Blockbuster. Inicialmente, ela ganhou a maior parte de seu dinheiro vendendo DVDs, diz Randolph. Isso colocou a jovem startup em uma rota de colisão eventual com a de Jeff Bezos, a Amazon.
Porém, a Netflix estourou em 1999 com um modelo de assinatura –os clientes alugavam até três filmes por vez, sem se preocupar com uma data de devolução específica ou incorrer em multas por atraso. Com uma estratégia bem melhor, embora ela causasse um grande problema, Hastings atraia clientes com testes gratuitos de um mês. Randolph lembra de ter voado com Hastings para Dallas para tentar convencer o CEO da Blockbuster, John Antioco, a comprar a Netflix por US$ 50 milhões. O chefe da gigante do entretenimento doméstico de US$ 6 bilhões na época rejeitou a ideia imediatamente. “O que tínhamos a oferecer que eles próprios não poderiam fazer de forma mais eficaz?”, Hastings reflete.
Após a retomada em 2001, os negócios da Netflix começaram a se firmar e crescer, levantando US$ 82,5 milhões por meio de sua oferta inicial de ações em 2002 (IPO, na sigla em inglês). Tornou-se em um negócio muito bom, pois os assinantes escolheriam DVDs da biblioteca abrangente da Netflix.
Justin Sullivan/ Getty Images
Esses antigos envelopes de inscrição que a Netflix usava
Então, em 2007, a banda larga trouxe a oportunidade de streaming. Ansioso para garantir que ninguém fizesse com a Netflix o que havia acontecido com a Blockbuster, Hastings começou a investir dinheiro e recursos de engenharia no que era essencialmente um brinde para os assinantes de DVD existentes. Foi um momento fatídico. Os negócios antiquados da Netflix permitiam escolhas praticamente infinitas, embora dentro dos limites de disponibilidade de estoque e atrasos de entrega. O streaming oferecia gratificação instantânea, mas a Netflix não seria capaz de igualar a amplitude do conteúdo por causa dos acordos das emissoras de Hollywood. Mas, pela primeira vez, Hastings teve que entender os gostos das pessoas e oferecer uma proposta atraente.
“Quando alguém senta em frente à TV para assistir Netflix, temos o momento da verdade: precisamos de alguns minutos, talvez só 30 segundos para chamar sua atenção com algo interessante”, diz o ex-chefe e diretor de produto, Neil Hunt, que implantou uma equipe de 2.000 membros para resolver esse enigma– a maioria trabalhando de forma independente, segundo a cultura da empresa.
A Netflix também precisava encontrar uma maneira de cobrar pelo serviço on demand –especialmente depois de gastar tanto para licenciar conteúdo de streaming quanto para comprar DVDs.
A corrida para capitalizar o futuro do streaming configurou o que Hastings chama de o maior erro na história da empresa: a decisão em 2011 de separar o envelhecido negócio de DVD da empresa em um serviço à parte chamado Qwikster. Os críticos destruíram a ideia, e o próprio Hastings se tornou tema de comédia para o famoso show de comediantes norte-americano, “Saturday Night Live”, que parodiou seu vídeo no YouTube se desculpando pelo erro. O desastre custou à Netflix milhões de assinantes, e suas ações caíram mais de 75%.
Hastings, em prantos, se desculpou por prejudicar a empresa em um retiro administrativo em um fim de semana meses depois. Acontece que dezenas de gerentes já tinham dúvidas sobre o Qwikster, mas mantiveram suas dúvidas para si mesmos. Isso levou Hastings a instituir a prática de buscar ativamente a dissidência antes de lançar qualquer nova iniciativa.
Mesmo antes do passo em falso, alguns executivos do estúdio zombaram a Netflix como uma ameaça competitiva. “É algo como: o exército albanês vai dominar o mundo?”. O presidente-executivo da Time Warner, Jeff Bewkes, disse em uma entrevista em 2010. “Acho que não.”
“Durante todos os anos críticos, de 2010 a 2015, Bewkes pensava que a internet e os preços eram uma tolice”, diz Hastings, observando que ele ainda tem aqueles crachás de militares albanêses, que ele usava em seu pescoço como motivação. “E isso o fez nos ignorar, até que fosse tarde demais.”
Quando Hollywood começou a ficar mais esperta, a Netflix começou a financiar sua própria série original –começando com uma aposta de US$ 100 milhões de Sarandos em 2011 no thriller político “House of Cards”, do diretor David Fincher. “O que algumas pessoas chamavam de pagar caro por esse conteúdo naquela época, a Netflix sabia muito bem que valia o que eles estavam construindo”, diz o CEO do Tinder, Jim Lanzone, um antigo empresário da internet e o diretor digital da CBS na época .
“Mudar o curso da empresa envolve investimento e riscos que podem reduzir a margem de lucro do ano”, escreve Hastings em seu livro, “O preço das ações pode cair com isso. Que executivo faria algo assim?”. Ao contrário dos executivos de Hollywood, cujos bônus são atrelados à geração de lucros operacionais, Hastings garante que seus executivos não terão medo de sofrer um golpe financeiro ao assumir um risco.
A pandemia da Covid-19 deu à cultura inovadora da Netflix um teste de estresse adequado. Enquanto a produção de cinema e da televisão era interrompida em Nova York e Hollywood durante o primeiro semestre, a máquina de conteúdo global da Netflix começou a ganhar vida. Como em muitas empresas, as reuniões eram retomadas nas salas de estar, quartos e cozinhas, salas de escritores virtuais eram montadas e os animadores trabalhavam de home office. Autonomia remota não era algo que a equipe da Netflix precisava aprender. E como Hastings passou grande parte da última década focando internacionalmente nisso, a produção de conteúdo foi retomada de forma relativamente rápida na Islândia e na Coreia do Sul, que têm sido agressivas em relação a testes e rastreamento.
Divulgação
Foto do enigmático, Joe Exotic, personagem da série documental de sucesso durante a pandemia, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”
Enquanto isso, os rivais perdiam os lançamento de destaque, como o especial de reunião da série de sucesso, “Friends”, pela HBO Max, ou os Jogos Olímpicos de Verão em Tóquio, um pilar para a NBCUniversal. A Netflix continuou seguindo em frente, com programas que capturaram o zeitgeist cultural, seja com obsessões cômicas como a da série documental de massivo sucesso, “Tiger King: Morte, Caos e Loucura”, ou um reality show bobo baseado nas brincadeiras de quando éramos crianças, “O Jogo da Lava”, ou em filmes de ação cheios de adrenalina como o “Resgate”, estrelado por Chris Hemsworth.
“Stream Dream”
A Netflix aumentou as assinaturas de streaming em mais de oito vezes desde 2010 e, nos últimos três anos, mais do que dobrou seus assinantes internacionais.
Sim, alguns programas deram sorte. Mas a empresa tem volume e dados para ajudar a criar sorte. “Uma coisa que não é amplamente entendida é que trabalhamos diferente em relação à indústria hollywoodiana, lançamos todos os nossos programas e todos os episódios de uma só vez”, disse Sarandos a investidores em abril. “E estamos trabalhando muito em todo o mundo.”
O mundo se mostrou receptivo. Com cinemas paralisados, esportes adormecidos até recentemente e televisão oferecendo o equivalente a sobras requentadas, a Netflix adicionou cerca de um milhão de assinaturas por mês nos Estados Unidos e Canadá desde o início da pandemia e outros dois milhões por mês em nível global. O coronavírus, que acelerou tantos desenvolvimentos, inevitavelmente provará ter anunciado o momento em que o streaming se tornou a plataforma dominante de entretenimento.
Enquanto a Netflix domina seu espaço (chegando em 56% das residências nos Estados Unidos com acesso à banda larga, segundo a Parks Associates, empresa de pesquisa de mercado norte-americana), a Disney, em particular, está trazendo uma competição, com mais de 100 milhões de assinantes em seus três serviços, Disney+, ESPN+ e Hulu. O chefe da Disney, Bob Iger, apostou tudo em sua iniciativa direta ao consumidor, reunindo seu arsenal de marcas de entretenimento poderosas –Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment e Star Wars– para atrair assinantes para o Disney+, apostando de maneira corajosa como a Netflix, principalmente decidindo usar seu investimento de US$ 75 milhões em uma versão filmada do musical de sucesso da Broadway “Hamilton”.
Hastings reconhece o feito extraordinário da Disney de registrar 50 milhões de assinantes nos primeiros cinco meses, um marco que a Netflix levou sete anos para alcançar. Porém, ele está focado no próximo marco significativo para a Netflix: 200 milhões de assinantes ou mais. Isso significa mais investimento em conteúdo local e em todo o mundo –incluindo até US$ 400 milhões em investimento até o final do ano para Índia. Isso significa continuar avaliar seu talento para que possa continuar a capacitá-los para a tomada de decisões.
“Estou confiante de que nossa cultura nos ajudará a servir melhor os nossos membros e encontrar maneiras de satisfazer melhor do que a HBO, ou melhor do que a Disney fará”, diz Hastings. “Isso porque eles têm tantos processos internos em torno das coisas que os tornam mais lentos.”
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Em plantão permanente, estamos trabalhando mais do que antes da pandemia
Sérgio Augusto, O Estado de S.Paulo 05 de dezembro de 2020
Tenho o hábito de, vez por outra, postar no Twitter a capa da revista The New Yorker da semana. É sucesso garantido. Mas repercussão igual à obtida pela capa de sua primeira edição deste mês nunca tinha visto. Só no meu perfil, quase 250 mil impressões em dois dias. Um fenômeno de identificação.
Facilmente explicável: a capa é sobre todos nós em situação de quarentena. E, mais especificamente, todos nós em home office.
O cartunista e quadrinista Adrian Tomine, californiano de 46 anos, sintetizou a presente clausura doméstica numa jovem sentada diante de um notebook, provavelmente num pequeno apartamento de quarto-sala-banheiro de Manhattan ou Brooklyn. Ela veste um short preto (Umbro) e blusa branca, calça chinelos, tem um celular na mão esquerda e um drinque (prosecco rosé?) na direita. O cenário à sua volta é que dá o clima.
No armário, um CD player guardado. Espalhados pelo chão, livros, uma caixa de compras da Amazon, uma sacola, luvas e máscaras sanitárias descartadas, um frasco de álcool em gel, um tupperware, dois pequenos halteres, dois gatos. Ou seja, o básico de sobrevivência de uma pessoa civilizada no inferno em vida a que fomos condenados em 2020.
Resisto à tentação de especular sobre a moça além do que as aparências indicam: jovem, bonita e moderna. Grande sacada detalhista do ilustrador: as pernas mal depiladas da isolada senhorita. Isolada em seu novo local de trabalho, o inevitável home office. Tomine deu a seu desenho o irônico título de “Love Life” (Vida amorosa).
A imensa maioria das pessoas forçadas a trabalhar de casa reagiu com justificável estranheza à nova situação, que muitos, por sinal, invejavam à beça antes da pandemia. Sou home office desde o começo da década de 1970, quando larguei a redação da revista Fatos & Fotos para ser livre como um pássaro, sem no entanto perder a chamada “carteira assinada”, com todos os direitos assegurados pela CLT de saudosa memória – mesmo nos ditos órgãos nanicos, como Pasquim e Opinião, a cujas redações, ambas perto de onde então morava, ia duas ou três vezes por semana, para editar algumas páginas e sobretudo fazer chacrinha.
A princípio, me invejavam e indagavam sobre como conseguia administrar meu tempo, superar a ausência do “calor da redação”, evitar a dispersão, manter distância da geladeira, etc. Disciplina, respondia. Por falar em calor, no verão os free lancers sentem mais a diferença, pois o ar refrigerado fica, como a luz, por nossa conta exclusiva.
Há oito meses, no dorso da pandemia, o trabalho remoto tornou-se a regra, o consuetudinário do presente e, asseguram, do futuro. Era inevitável. Para mim, desde o surgimento da internet e do celular, esses engenhos que nos libertam de um monte de limitações, mas, em contrapartida, nos atrelam, como grilhões, ao batente e outros compromissos que preferíamos evitar. Sempre acessáveis, perdemos a paz, sacrificamos o descanso. Home office é sinônimo de full time. Ou de plantão permanente.
O fato, porém, é que os espaços ocupados por redações e escritórios já podiam ter sido convertidos em apartamentos residenciais antes da covid-19. The Economist desta semana pergunta se, quando os escritórios forem reabertos, os empregados toparão voltar. Com as atuais taxas de desemprego, até quem era freelancer é capaz de pedir para voltar.
Tenho lido bastante sobre o assunto. Na mais recente edição da Columbia Journalism Review, Ruth Margalit publica extensa matéria sobre o que se perde e ganha caso as redações se mantenham fechadas para sempre. Se para mim não faz diferença, muitos colegas de profissão não veem a experiência com bons olhos. Queixa mais frequente: a enfadonha mesmice ambiental e a necessidade de interação física com alguém, ainda mais premente para quem mora sozinho.
Para a maioria consultada, a sensação é de que o tempo agora anda mais rápido, e de que, mesmo descontado o acúmulo de chatices imposto pelo isolamento (higienizar as compras, limpar a casa, etc.), estamos trabalhando mais do que antes da pandemia.
Quando o isolamento social for suspenso em definitivo, o trabalho centralizado terá de ser repensado. Ele perdeu sentido e é antieconômico.
Penso nas empresas que investiram fortunas alugando, comprando e remodelando andares inteiros ou mesmo prédios para concentrar todos os seus empregados e melhor vigiá-los. A pulverização desses espaços em pequenos núcleos espalhados por diversos lugares, integrados por um circuito de comunicação eletrônica – nove fora os serviços do Zoom – e alcançáveis a pé por quase toda a equipe, é a solução com maior número de adeptos. O meio ambiente agradece.
Se bem que um tanto desatualizada pelo “novo normal”, continua leitura enriquecedora a história do que chamamos de “locais de trabalho” contada por Nikil Saval e publicada seis anos atrás, com o título de Cubed – de cubículo (ou baia, no jargão da velha editora Abril). Não é um tratado sociológico comparável ao seminal ensaio de C. Wright Mills, A Nova Classe Social, mas reflexão sofisticada o bastante para saciar a possível curiosidade dos aficionados de Bartleby, Dilbert e da telessérie The Office sobre a origem e a evolução do trabalho em escritório.
“O ser humano não foi criado para viver num cubículo, mirando uma tela de computador”, critica Sakal, com quem também aprendi que a palavra “office” deriva do italiano “uffizi” e é de origem florentina. Era na Galeria degli Uffizi que se fazia e guardava a contabilidade mercantil dos Médici, no século 16.
É JORNALISTA E ESCRITOR, AUTOR DE ‘ESSE MUNDO É UM PANDEIRO’
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Metodologia ágil ganhou espaço com a pandemia e empresas que já adotavam maneiras flexíveis de trabalhar saíram na frente.
Publicado na Revista Exame em: 08/10/2020
Paula Esteves, sócia diretora da Cia de Talentos (Cia de Talentos/Acervo pessoal)
Desde março, quando as empresas tiveram seus escritórios esvaziados por causa da pandemia de covid-19, as equipes precisaram encontrar novas fórmulas e alternativas para interagir e continuar colaborando entre si. As áreas de recursos humanos, cujo papel num contexto normal já é estratégico, ganharam importância na implementação de metodologias ágeis de trabalho.
Na varejista Magazine Luiza, entusiasta do método ágil há pelo menos uma década, a divisão de trabalho já se dava em squads (equipes multidisciplinares com objetivos em comum) interagindo à distância, o que facilitou a criação do Parceiro Magalu, um shopping virtual para pequenas, médias empresas e pessoas físicas, que foi uma alternativa às vendas quando não havia comércio na rua. “Levamos apenas três semanas no projeto”, diz Henrique Imbertti, diretor de agilidade organizacional do Magazine Luiza. “Foi agilidade na veia.”, completou Imbertti.
Além de encontrar os melhores profissionais, os departamentos de RH também têm o desafio diário de fazer com que muitas pessoas diferentes conversem na mesma língua e trabalhem juntas. Como ganhar agilidade do jeito certo em condições anormais de trabalho, como as trazidas pela pandemia? A regra de ouro é ter equipes distintas orientadas para um objetivo comum — agradar aos clientes internos e externos da empresa.
Para Paula Esteves, sócia-diretora do grupo Cia de Talentos, o uso da metodologia ágil mudou a forma com que o time se organizava e atingia as metas. “A metodologia, que já utilizávamos antes da pandemia, ajuda a tornar os objetivos muito claros, e de uma forma que são atingidos através de degraus menores. Nossos times estão cada vez mais multifuncionais, organizados por entrega, com papéis e responsabilidades bem definidos, com menos hierarquia e mais colaboração.”, ela conta.
A familiaridade com as metodologias ágeis, segundo ela, sem dúvida auxiliou na reorganização dos processos. “Essa definição clara de metas e objetivos, com as equipes trabalhando de diferentes locais, foi fundamental para que cada um soubesse seu papel, prazo e expectativa de cada dia, semana e quinzena. Além disso, as reuniões diárias, ajudaram a garantir que o trabalho está sendo feito e as dúvidas tiradas.”, completou.
A Vivo, desde 2019, trabalha com metodologias ágeis na VP de Pessoas, a área de recursos humanos da companhia. “Nos identificamos com a essência do ágil, que é trabalhar com agilidade. Não é fazer rápido. Agilidade é diferente de rapidez. É proporcionar maior interação entre as pessoas, flexibilidade, colaboração, criatividade e inovação. Essa é a proposta. Nós queríamos nos desafiar a fazer algo diferente, algo novo. Se a gente acredita em agilidade, a gente faz a agilidade. Essa dinâmica tem dado muito certo.”, diz Niva Ribeiro, VP de pessoas da Vivo.
Para Ribeiro, a utilização dos métodos ágeis ajudou muito na adaptação aos novos tempos. “Já estar inserido na metodologia ágil foi muito positivo para nós durante a pandemia, para que pudéssemos nos adaptar de forma mais flexível e eficiente à nova rotina. Quando a pandemia começou, a prática já estava implantada. Já estávamos usando o planner do Teams para fazer acompanhamento. Outras equipes se espelharam nos times ágeis para fazer dailys. Foi mais prático e rápido, uma vez que já estávamos inseridos nessa rotina.”, ela completou.
Para Felipe Collins, professor de métodos ágeis na ESPM e sócio da ACE, a agilidade impacta na eficiência tanto de startups quanto das grandes corporações. “A gestão das pessoas passa por um profundo processo de transformação, e as companhias que se adaptarem melhor e mais rápido terão vantagem competitiva a partir de pessoas e processos. Mais do que apenas mudar a operação, o componente cultural e de mindset também precisam passar por essa transformação.”, diz Collins. Num mundo onde as mudanças ocorrem tão rápido, estar preparado para adaptação parece ser mesmo, afinal, a melhor forma de estar à frente das transformações.
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Pesquisa mostra os “problemas” que surgem à medida em que mais empresas colocam seus funcionários em regimes de trabalho remoto
Por Victor Sena Exame 4 dez 2020
Apesar de o home office ter uma boa aprovação, empresas e o mercado de trabalho têm grandes desafios à espera no pós-pandemia. São novos pontos de atenção na saúde do trabalhador e no desenvolvimento das carreiras.
Um levantamento da seguradora Zurich, em parceria com a Universidade de Oxford, analisou esses “problemas” que surgem à medida que mais empresas colocam seus funcionários em regimes de trabalho remoto, seja de forma integral ou híbrida.
Nos Estados Unidos, por exemplo, 75% das empresas pretendem colocar ao menos 5% de suas equipes para trabalhar de casa no pós pandemia.
Entre os desafios estão a saúde mental, como novos tipos de burnout surgindo, a dificuldade do trabalhador constituir o chamado capital social e uma menor facilidade para ter mobilidade na carreira.
Novos tipos de burnout
Antes da pandemia, os episódios de burnout costumavam estar relacionados a sobrecarga de trabalho. Agora, ainda que as pessoas estejam trabalhando mais, a dificuldade de separar vida pessoal e profissional, com as fronteiras menos visíveis, é o que pode levar o profissional à exaustão. Nos últimos meses, 37% das empresas registraram aumento de doenças psiquiátricas no Brasil.
Com isso, softwares que ajudam a monitorar o tempo de trabalho e as tarefas devem surgir para auxiliar empresas e funcionários.
Novas divisões sociais
Com uma aceleração da adoção de tecnologia, a inclusão digital ganha importância para diminuir divisões sociais. Trabalhar bem de casa vai depender de uma banda larga ampla e infraestrutura, o que pode ser desafiador para regiões periféricas dos países.
Menos mobilidade na carreira
Enquanto houver riscos de contaminação devido à pandemia, viagens e mudanças de cidade a trabalho ficam reduzidas. Isso pode ser diminuído por contratações remotas, de profissionais de qualquer país. Esse fenômeno deve ser observado como uma tendência de globalização das profissões, que pode levar a redução de salários.
Construir capital social será um desafio
O reconhecimento, a experiência dentro de uma empresa e as relações que as pessoas constroem entre si formam o chamado capital social. Em geral, o home office deu certo porque os funcionários já tinham esses atributos os levaram para o ambiente digital.
Mesmo antes da pandemia, o home office já era tendência e visto como uma das principais formas de flexibilização. No entanto, com uma adoção mais forte no futuro, outras formas de trabalho menos rígidas surgem como prioridade para os trabalhadores.
Maior uso de meio período, semanas de trabalho compactadas, horários flexíveis, compartilhamento da função e agenda rotativa pode contribuir para a proteção da força de trabalho.
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Confira abaixo algumas dez principais tendências em biotecnologia que o mundo deve esperar ver em
Exemplo de que crises podem ser, verdadeiramente, momentos para a criação de oportunidades e mudanças sociais e individuais, a pandemia provocada pelo Covid-19 tende a favorecer positivamente o setor de biotecnologia. O crescimento da consciência sobre o setor é estimulado não só pela corrida de pesquisadores, laboratórios e gestores públicos pela vacina. Há também a pressão da sociedade por mudanças dos seus sistemas de atendimento à população. O papel dos governos está em xeque, com pressões pela volta da prioridade para o bem-estar social. O que vai incluir reivindicações por aumento do apoio financeiro após testes promissores de novos tratamentos médicos para uma variedade de doenças.
A indústria de biotecnologia está crescendo e os especialistas preveem que alcançará mais de US$ 775 bilhões nos próximos quatro anos. A busca por uma vacina Covid-19 obrigou a comunidade científica a considerar novas formas de desenvolver vacinas. Agências governamentais e empresas biofarmacêuticas firmaram parcerias público-privadas sem precedentes para financiar pesquisas e reunir recursos nessa área, aprofundando nosso entendimento das vacinas como um todo no processo.
Especialistas constatam que as vacinas tradicionais que estão no mercado são baseadas em ciência e tecnologias semelhantes. E que há novos procedimentos em construção, abrindo espaço para questionamentos sobre que tipo de novas vacinas podem ser desenvolvidas que não sejam baseadas em vírus atenuados ou outras coisas que foram ou são coisas do passado.
Como vai ser o novo cenário, mesmo a partir de agora e no futuro? É a pergunta diante da constatação de que uma coisa constante neste mundo é a mudança. Todos os dias, há mudanças em todos os aspectos da existência diária com novos avanços tecnológicos e avanços no conhecimento. E uma das indústrias que enfrenta muitas mudanças é a biotecnologia, com pesquisas constantes, melhorias tecnológicas e descobertas científicas.
Tendências
Focado nas mudanças do cenário, o site Linchpin produziu um levantamento sobre algumas das principais tendências que vão impactar a biotecnologia já em 2021. Para a publicação, todas as empresas, instituições de pesquisas e organizações que lidam com a melhoria da qualidade de vida e todos os organismos serão impactados pelas rápidas transformações do mundo. Confira abaixo algumas dez principais tendências em biotecnologia que o mundo deve esperar ver em 2021:
1. A produção da medicina personalizada graças aos avanços na genética
Com a expansão da indústria de pesquisa, muitos cientistas e especialistas de campo ampliam as descobertas sobre condições que são herdadas por causa da genética. As implicações disso são a possibilidade de avanços no processo de personalização dos cuidados de saúde mais personalizados e customizados com base no DNA humano e algumas outras características do genoma. O processo abre caminho para a produção de um tipo de medicamento mais pessoal, incluindo requisitos de procedimentos médicos.
2. A colaboração entre as descobertas de inovação das empresas de ciências da vida.
As áreas de estudo das ciências da vida estão em constante desenvolvimento e evolução. Sua natureza colaborativa também significa que suas descobertas dependem de aprendizados passados e presentes. Em 2021, as empresas de biotecnologia devem unir forças e colaborar com outras organizações científicas relacionadas à saúde para que todas juntas possam impulsionar a indústria e buscar melhores resultados.
Para ilustrar, isso pode ser visto nos esforços de colaboração de quatro empresas de biotecnologia em maio de 2019. Os quatro gigantes do laboratório chamados Arzeda, Twist Bioscience, Labcyte e TeselaGen firmaram uma parceria para criar seus próprios conjuntos de última geração de plataformas para o DNA. Seu objetivo principal para este esforço era criar produtos alimentícios, como adoçantes e outros produtos essenciais da indústria. Suas descobertas visam reduzir a necessidade de colher ou minerar suprimentos de DNA, porque agora eles podem construí-los em seus laboratórios.
3. Desenvolvimento e melhorias na pesquisa de drogas
Em 2021, uma das tendências contínuas da biotecnologia é a melhoria e o desenvolvimento contínuos da pesquisa de medicamentos. O advento da tecnologia inteligente continuará permitindo a possibilidade de melhorar e avaliar o diagnóstico e o tratamento com medicamentos. Pense na linha da telessaúde, onde a tecnologia é aproveitada para unir tempo e espaço, de forma que os pacientes não tenham mais que deixar o conforto de sua própria casa para fazer um check-up completo.
Haverá um impulso na integração de dispositivos de avaliação que incorporarão vários métodos, como exames de ressonância magnética, equipamentos de laboratório e monitoramento interno em suas ferramentas de gerenciamento para um melhor atendimento ao paciente. Por causa dessa abordagem multi-método, os médicos podem combinar os dados necessários e fornecer um diagnóstico mais preciso e um melhor caminho de tratamento para seus pacientes. Por causa desses mecanismos de avaliação de alta tecnologia, eles agora podem contar com dados mais objetivos.
4. Impulso no volume de pesquisas no campo
Com os avanços em biotecnologia, muitos pesquisadores podem agora se concentrar em muitos campos diferentes das ciências da vida que podem melhorar a qualidade de vida, como cirurgia de precisão, imunoterapia e genética. Para ilustrar, no aspecto da cirurgia de precisão, tem havido um aumento nos estudos da robótica para melhorar os procedimentos cirúrgicos e seus correspondentes resultados cirúrgicos. Os cirurgiões agora podem aproveitar as ferramentas de inteligência artificial para realizar operações cirúrgicas menos invasivas e mais precisas em seus pacientes. Além disso, a IA também oferece uma visão melhor para os médicos com relação ao método de tratamento escolhido.
5. Aumento na avaliação digital, diagnóstico e tratamento de pacientes
A transformação e a evolução do aspecto digital das empresas já existem há séculos. Tudo isso propiciou um melhor acesso para os consumidores e mais estratégias de marketing para as corporações. Em 2021, certamente haverá um aumento no aspecto da digitalização da biotecnologia, por meio da possibilidade de avaliação, diagnóstico e tratamento online e remoto de pacientes em todo o mundo.
Até o momento existem vários médicos e profissionais de saúde que são credenciados para continuar sua prática online. Com empresas como a Virtual Health, que fornecem assistentes de dispositivos sem fio, o diagnóstico virtual é possível. Alguns médicos gerais podem até prescrever medicamentos por meio de suas clínicas virtuais com acesso ao banco de dados online via LiveHealth Online ou Teladoc. A teleprática é agora uma tendência em desenvolvimento e crescimento no mundo da biotecnologia.
6. Um preço mais baseado em valor para produtos biotecnológicos
Existem mais leis, regulamentos e protocolos que são aprovados para reduzir os preços desses produtos biotecnológicos produzidos em laboratórios farmacêuticos e nutracêuticos. Na verdade, cada vez mais empresas estão apresentando demonstrações ao vivo reais de sua eficácia de medicamentos. A razão para isso é que os consumidores podem ter um vislumbre em primeira mão do valor real desses produtos. Fazer isso pode realmente diminuir o custo dos medicamentos, ao mesmo tempo que fornece evidências valiosas para os principais consumidores dos produtos.
7. Mais gerenciamento e integração de dados por meio da nuvem
No início, o gerenciamento de dados nesta área era difícil de comparar, organizar e interpretar. Mas, devido ao novo desenvolvimento do gerenciamento em nuvem, é muito mais fácil armazenar e manipular o volume de informações produzidas em laboratórios. Agora, os profissionais de gerenciamento de dados podem organizar essas informações para que os profissionais de biotecnologia possam acessar, analisar e interpretar os dados com facilidade.
8. Melhoria no cronograma de aprovação de vários medicamentos
No passado, os medicamentos essenciais eram retidos por um longo período devido ao longo processo de aprovação do Food and Drug Administration (FDA), órgão de fiscalização e regulamentação do mercado de remédios dos Estados Unidos. Graças aos avanços tecnológicos, os conselhos reguladores do governo agora podem melhorar a velocidade dos testes de drogas. Eles também podem fazer testes muito melhores para seus pacientes candidatos. Uma ilustração perfeita disso é o projeto piloto Real-Time Oncology Review (RTOR), que visa acelerar a aprovação de medicamentos que estão ligados ao tratamento do câncer.
9. Novos tratamentos genéticos
Com os avanços da biotecnologia, aumentará o uso de informações genéticas na avaliação, diagnóstico e tratamento de enfermidades, doenças crônicas e distúrbios. Além disso, a tecnologia genética ajudará pesquisadores e cientistas a identificar sequências do genoma que podem ser usadas para prever doenças, doenças crônicas e também haverá um aumento na integração de informações genéticas na avaliação de doenças crônicas e no tratamento de distúrbios em humanos e animais.
Hoje, existem muitos experimentos na área de estudos de genes que poderiam ser usados para prevenir potencialmente o aparecimento de doenças e outras condições que são herdadas dos pais. Esses tipos de estudos continuarão a crescer à medida que mais condições forem estudadas e consideradas de origem genética.
10. Foco mais intenso na função das células imunológicas
A imunidade é uma das áreas em crescimento dos estudos no ramo da ciência biotecnológica porque tem o poder de prevenir a propagação de doenças prejudiciais. O fracasso em lidar com isso pode trazer resultados devastadores e até epidemias. Assim, há um aumento do interesse e do estudo da função das células imunológicas para que se possa observar quais tipos de vírus e bactérias podem ser tratados de forma eficaz. Tudo isso tem um grande efeito no campo da imunoterapia.
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O colunista Renato Bernhoeft defende que os indivíduos não devem esperar da empresa a responsabilidade sobre a aprendizagem contínua para se reinventarem
Por Renato Bernhoeft* Valor Econômico 04/12/2020
A atual onda intitulada “lifelong learning” – educação ou formação continuada – tenta preencher, ou modificar, um antigo processo de reconhecimento e uma excessiva valorização da educação formal. Era bastante comum que muitos profissionais, ao concluir seus cursos de graduação ou uma pós, se considerassem preparados para toda uma vida. Descartando a ideia de que autodesenvolvimento é algo permanente, e que envolve todos os papéis que vivemos, paralelamente ao profissional.
O que se constatava era uma excessiva valorização da estrutura formal de educação, baseada no diploma, também apoiada pelo conceito de ‘”férias”, considerada como uma “merecida pausa” no processo de aprendizagem. Também era muito comum que profissionais, uma vez empregados, atribuíssem às corporações a responsabilidade pelo seu desenvolvimento – por meio de treinamentos, mentoria, autoajuda, eventos e outros mecanismos didáticos na oferta de conhecimento necessário aos seus colaboradores.
Raras eram as metodologias, ou processos formais, que tornavam o indivíduo como o verdadeiro responsável pelo seu processo de autodesenvolvimento. A “andragogia” – método de aprendizagem do adulto – torna muito clara a importância de uma revisão do que caracterizava o universo da educação formal. Ou seja: ao invés de apenas expor conteúdo, que era considerado vital, exclusivo e importante para o indivíduo, não havia estímulo para que ele próprio desenvolvesse um espírito crítico. Um senso de curiosidade na busca de uma conduta mais reflexiva, com novas perguntas e respostas. Mais inquietude.
Entre as muitas mudanças que estão ocorrendo em nossa sociedade podemos destacar duas. A primeira é o aumento do índice de longevidade. Isso exige ter um projeto de vida para esta nova etapa, especialmente se consideramos que ela está se prolongando cada dia mais. Além disso, muitas profissões ou carreiras estão desaparecendo, com o surgimento de novas áreas que exigem conhecimentos e habilidades renovadas.
Diante desse cenário, um dos hábitos que deve ser desenvolvido por todos nós é o aumento no acesso aos meios de informação e comunicação. Leituras, reflexões, diálogo, consultas às mais diferentes mídias, evitando se apegar a apenas a um meio ou linha de pensamento.
Registro aqui o alerta do escritor e historiador israelense Yuval Noah Harari em seu último livro “21 lições para o século 21”: “Quanto mais duro se trabalhou para construir alguma coisa, mais difícil é deixá-la ir embora e abrir espaço para algo novo. Mas, no século XXI dificilmente você pode se permitir ter estabilidade. Se tentar se agarrar a alguma identidade, algum emprego ou alguma visão de mundo estável, estará se arriscando a ser deixado para trás quando o mundo passar voando por você. Como a expectativa de vida está aumentando, você poderia ter de passar muitas décadas como um fóssil. Para continuar relevante – não só economicamente, mas acima de tudo socialmente – você vai precisar aprender a se reinventar o tempo inteiro, numa idade tão jovem como a dos cinquenta anos.”
Ele conclui dizendo que “para sobreviver e progredir num mundo assim, você vai precisar de muita flexibilidade mental e de grandes reservas de equilíbrio emocional.”
Reitero que, se manter em dia, nos diferentes papéis que vivemos – profissional, conjugal, familiar, social, educacional, espiritual – presume que devemos voltar à Escola da Vida, sem contar com falsos e enganosos diplomas e, menos ainda, imaginando poder sair de férias. Nada muito diferente do que já pregavam os filósofos gregos. E nada disso é delegável. Cabe a cada um assumir a sua individualidade.
*Renato Bernhoeft é fundador e presidente do conselho da höft consultoria. Autor de livros sobre empresas familiares, sociedades empresariais e qualidade de vida
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Um psicólogo que estuda ansiedade e estresse explica como lidar com uma época cada vez mais conflituosa.
POR ARASH JAVANBAKHT Fast Company 13/11/2020(Tradução Evandro Milet)
Há cerca de um ano, comecei a acompanhar meu interesse por saúde e boa forma no Instagram. Logo comecei a ver mais e mais contas, grupos, publicações e anúncios relacionados a fitness. Continuei clicando e seguindo, e eventualmente meu Instagram se tornou todo sobre pessoas em forma, condicionamento físico e material motivacional e anúncios. Isso soa familiar?
Enquanto os algoritmos e meu cérebro me mantinham rondando os feeds sem fim, me lembrei do que os profissionais de marketing digital gostam de dizer: “O dinheiro está na lista”. Ou seja, quanto mais personalizado for o seu grupo, pessoas e páginas, menos tempo e dinheiro serão necessários para vender a você idéias relacionadas. Em vez disso, os embaixadores da marca farão o trabalho, divulgando produtos, ideias e ideologias com paixão e gratuitamente.
Sou um psiquiatra que estuda ansiedade e estresse, e frequentemente escrevo sobre como nossa política e cultura estão atoladas no medo e no tribalismo. Meu co-autor é um especialista em marketing digital que traz expertise para o aspecto tecnológico-psicológico desta discussão. Com a nação no limite, acreditamos que é fundamental ver como a nossa sociedade está sendo facilmente manipulada para o tribalismo na era da mídia social. Mesmo depois de terminado o exaustivo ciclo eleitoral, a divisão persiste, se não se amplia, e as teorias da conspiração continuam a surgir, crescer e provocar divisão nas redes sociais. Com base em nosso conhecimento sobre estresse, medo e mídia social, oferecemos a você algumas maneiras de enfrentar os próximos dias e de se proteger do ambiente atual de divisão.
A PROMESSA, MATRIX
Aqueles de nós com idade suficiente para saber como era a vida antes das mídias sociais podem se lembrar de como o Facebook era empolgante em seu início. Imagine, a capacidade de se conectar com velhos amigos que não víamos há décadas! Então, o Facebook era uma conversa dinâmica virtual. Essa ideia brilhante de se conectar a outras pessoas com experiências e interesses compartilhados foi fortalecida com o advento do Twitter, Instagram e aplicativos.
As coisas não permaneceram tão simples. Essas plataformas se transformaram em monstros tipo Frankenstein, cheias de supostos amigos que nunca conhecemos, notícias tendenciosas, fofocas de celebridades, auto-engrandecimento e anúncios.
A inteligência artificial por trás dessas plataformas determina o que você vê com base em sua atividade nas mídias sociais e na rede, incluindo seu engajamento com páginas e anúncios. Por exemplo, no Twitter você pode seguir os políticos de que gosta. Os algoritmos do Twitter respondem rapidamente e mostram a você mais postagens e pessoas relacionadas a essa tendência política. Quanto mais você gosta, segue e compartilha, mais rápido você se encontra se movendo nessa direção política. Há, no entanto, esta nuance: esses algoritmos que rastreiam você geralmente são acionados por suas emoções negativas, geralmente impulsividade ou raiva.
Como resultado, os algoritmos amplificam o negativo e então o espalham, compartilhando-o entre os grupos. Isso pode ter um papel na raiva generalizada entre os que estão envolvidos na política, independentemente de seu lado do corredor.
A TRIBO DIGITAL
Eventualmente, os algoritmos nos expõem principalmente à ideologia de uma “tribo digital” – da mesma forma que meu mundo do Instagram se tornou apenas pessoas saradas e ativas. É assim que o Matrix de alguém pode se tornar os extremos do conservadorismo, do liberalismo, de diferentes religiões, defensores ou negadores das mudanças climáticas, ou outras ideologias. Membros de cada tribo continuam consumindo e alimentando uns aos outros com a mesma ideologia, enquanto policiam uns aos outros contra a abertura para “os outros”.
De qualquer forma, somos criaturas inerentemente tribais; mas, especialmente quando estamos com medo, regredimos ainda mais ao tribalismo e tendemos a confiar nas informações transmitidas a nós por nossa tribo e não por outras pessoas. Normalmente, isso é uma vantagem evolutiva. A confiança leva à coesão do grupo e nos ajuda a sobreviver.
Mas agora, esse mesmo tribalismo – junto com a pressão dos colegas, emoções negativas e temperamento explosivo – muitas vezes leva a colocar no ostracismo aqueles que discordam de você. Em um estudo, 61% dos americanos relataram ter desfeito amizade, deixar de seguir ou bloquear alguém nas redes sociais por causa de suas opiniões ou postagens políticas.
Níveis mais altos de uso de mídia social e exposição a notícias sensacionalistas sobre a pandemia estão associados ao aumento da depressão e do estresse. E mais tempo gasto nas redes sociais se correlaciona com maior ansiedade, o que pode criar um ciclo negativo. Um exemplo: o Pew Research Center relata que 90% dos republicanos que recebem suas notícias políticas apenas de plataformas conservadoras disseram que os EUA controlaram o surto COVID-19 tanto quanto possível. No entanto, menos da metade dos republicanos que dependem de pelo menos um outro grande provedor de notícias pensa assim.
MATRIX FAZ O PENSAMENTO
O próprio pensamento humano foi transformado. Agora é mais difícil para nós entender o “quadro geral”. Hoje em dia, um livro é muito longo, demais para algumas pessoas. A cultura de rolar e arrastar reduziu nosso intervalo de atenção (em média, as pessoas gastam de 1,7 a 2,5 segundos em um post de notícias do Facebook). Ele também desativou nossa capacidade de pensamento crítico. Mesmo as notícias realmente importantes não duram em nosso feed mais do que algumas horas; afinal, a próxima história de grande sucesso está por vir. Matrix faz o pensamento; nós consumimos a ideologia e somos apoiados por likes dos nossos companheiros de tribo.
Antes de tudo isso, nossa exposição social era principalmente para família, amigos, parentes, vizinhos, colegas de classe, TV, cinema, rádio, jornais, revistas e livros. E isso era o suficiente. Nela havia diversidade e uma dieta informativa relativamente saudável com uma grande variedade de nutrientes. Sempre conhecemos pessoas que não pensavam como nós, mas conviver com elas era vida normal, parte do negócio. Agora essas vozes diferentes se tornaram mais distantes – ”as outras” que amamos odiar nas redes sociais.
EXISTE UM ANTÍDOTO(Red Pill em linguagem Matrix)?
Precisamos retomar o controle. Aqui estão sete coisas que podemos fazer para nos desconectar de Matrix:
Revise e atualize suas preferências de anúncios nas mídias sociais pelo menos uma vez por ano.
Confunda a IA sinalizando todos os anúncios e sugestões como “irrelevantes”.
Pratique ser mais inclusivo. Verifique outros sites, leia suas notícias e não desfaça amizade com pessoas que pensam diferente de você.
Desligue as notícias da TV e leia em seu lugar. Ou pelo menos coloque um limite disciplinado nas horas de exposição.
Frequente fontes de notícias menos tendenciosas, como NPR, BBC e The Conversation.
Se você acha que tudo o que os líderes de sua tribo dizem é verdade absoluta, pense novamente.
Fique offline e saia (apenas use sua máscara). Pratique horas sem smartphone.
Por fim, lembre-se de que seu vizinho que apoia outro partido político não é seu inimigo; vocês ainda podem andar de bicicleta juntos! Eu fiz isso hoje, e nem precisamos falar de política.
É hora de tomar a pílula vermelha. Dê esses sete passos e você não vai ceder à Matrix.
Arash Javanbakht é professor associado de psiquiatria na Wayne State University. Esta peça foi escrita em coautoria com Maryna Arakcheieva, especialista em soluções e marketing digital. Este artigo foi republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons.
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Iluminura medieval ilustra homem sendo banhado Foto: Medievalists.com
Confira abaixo algumas dez principais 
