Profissional responsável pela expansão das organizações capta oportunidades do pós pandemia
Por Jacilio Saraiva — Para o Valor, de São Paulo 16/05/2022
Um novo posto ganha terreno no alto escalão das empresas. É o de CGO (Chief Growth Officer) ou diretor de crescimento, profissional responsável pela expansão das organizações. O cargo com reporte direto ao CEO conquista importância em um cenário de estresse financeiro e tem como mais nova missão capturar oportunidades de negócios no pós-pandemia. Também é caracterizado por receber uma pressão extra em comparação às outras lideranças, por conta da necessidade de comandar projetos essenciais ao avanço das corporações e ainda mostrar resultados quase diários.
Na Land, companhia de recrutamento do Talenses Group, a demanda por esses currículos aumentou 40% entre 2020 e 2021 – até 80% das solicitações são para startups e 20% vêm de marcas de bens de consumo. De acordo com levantamento exclusivo feito pela empresa a pedido do Valor com 14 CGOs de grandes grupos, 50% estão ocupando o posto pela primeira vez, metade veio da área de marketing e 14,2% deles eram executivos de vendas.
“As contratações continuarão crescendo”, explica Paulo Moraes, diretor geral da Land. “A necessidade de inovação e a busca por diversificação de receitas pressionam as chefias a pensar em novas soluções nos seus organogramas.”
Chief Growth Officer: salário cima de R$ 20 m
É o caso da Sankhya, provedora de sistemas de gestão corporativa (ERP, na sigla em inglês) com 16 mil clientes. A empresa de dois mil funcionários criou a posição de CGO no ano passado a fim de quintuplicar de tamanho até 2025 e se preparar para um possível IPO. Para isso, colocou Breno Riether, diretor nacional de vendas e marketing, na nova cadeira. “Sentimos a necessidade de uma estrutura mais robusta para suportar o crescimento orgânico e uma estratégia de desenvolvimento que inclui a incorporação de empresas”, diz.
Riether, que lidera diretamente 15 executivos, contratou cerca de 100 pessoas, somente no último ano, para alavancar projetos. Em 2022, até o final de abril, recrutou mais sete profissionais, entre diretores, gerentes e analistas, e o plano é selecionar mais 50 até dezembro.
Marina Melemendjian, CGO da Tembici, tem como responsabilidade entender onde mais a empresa pode atuar e firmar parcerias — Foto: Valor
Foram criadas três diretorias “abaixo” dele – comercial, marketing e de canais de vendas, para expandir unidades de negócios no Brasil e no exterior. De um total de 50 canais, 15 foram abertos em 2021. A meta é ter mais 12 até 2023, diz.
O CGO tem o papel de expandir a companhia em novos mercados e ampliar a visão da organização com dados e melhoria de processos, explica. “Sem esquecer de sempre questionar os modelos atuais de negócios.”
O trabalho de Riether também precisa mostrar retornos rápidos para a direção e investidores por conta de um aporte de R$ 425 milhões que o fundo GIG injetou na Sankhya, em 2020. “Entre os principais resultados que espero entregar estão estruturar a máquina de vendas para suportar um crescimento anual de 50% e chegar em 2025 com um faturamento de, pelo menos, R$ 1 bilhão”, detalha. O grupo faturou R$ 215 milhões em 2021 e a expectativa para este ano é alcançar R$ 350 milhões.
A pressão por mais dígitos na receita também faz parte do dia a dia de Marina Melemendjian, CGO da Tembici, empossada em janeiro. A startup de compartilhamento de bicicletas, baseado em sistemas de empréstimo de unidades como o Bike Itaú, soma operações no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Recife, Porto Alegre e Brasília, além de Santiago, no Chile, e Buenos Aires, na Argentina. Faz parte do planejamento investir R$ 53 milhões para deslanchar o serviço em Bogotá, na Colômbia, com 300 estações para usuários e 3,3 mil magrelas.
“Uma das minhas responsabilidades será entender aonde mais podemos ir e quais as parcerias que fazem sentido”, diz a executiva de 32 anos, formada em administração pela FGV e diretora de M&A e novos negócios na Eletromídia, do setor de publicidade, até dezembro de 2021.
Na opinião da gestora, o CGO deve conciliar a execução de projetos de curto prazo, com entregas em até 12 meses, com um olho no futuro. “É um cargo conectado com as outras áreas da companhia, que exige atuação multidisciplinar e boa comunicação.”
Com 900 funcionários, a Tembici faturou R$ 140 milhões em 2021. Oferece mais de 16 mil bicicletas para 300 mil usuários. Além da expansão no Brasil e na América Latina, um dos interesses da startup nascida em São Paulo é aumentar a atuação com bikes elétricas e deslanchar negócios no nicho de cicloentregas – há pouco mais de um ano, fechou um acordo com o iFood para garantir o aluguel exclusivo de unidades para entregadores.
“A meta este ano é praticamente dobrar o número de bicicletas convencionais e elétricas”, resume. Depois que assumiu o posto, Melemendjian realizou duas contratações e tem mais cinco vagas abertas no time.
Moraes, da companhia de recrutamento Land, diz, baseado em reuniões recentes de alinhamento com clientes, que as características mais procuradas nos CGOs são capacidade de pensar “duas ou três casas” à frente dos consumidores e do mercado, além de conseguir moldar as organizações para atender necessidades futuras.
Christiana Mello, Chief Growth Officer da Catho: é preciso ter um equilíbrio entre o planejamento e a execução dos projetos — Foto: Silvia Zamboni/Valor
É o que espera fazer a executiva Christiana Mello, CGO da Catho desde agosto de 2021. A posição foi criada no grupo em meados do ano passado para liderar uma transformação no nicho de recrutadores e criar soluções capazes de tornar os clientes mais produtivos nas contratações, explica Mello, com passagens pelas diretorias de marketing e planejamento em companhias como TIM e Vivo. “O objetivo é aumentar a receita com os recrutadores em 3,5 vezes, nos próximos cinco anos.”
A Catho, marketplace de tecnologia que conecta empresas e candidatos a vagas de emprego, tem 650 funcionários. A carteira de atendimento inclui mais de 360 mil empregadores, com três milhões de currículos registrados. Mello responde pelo negócio B2B (entre empresas), unidade que conta com 200 funcionários e engloba áreas como vendas e atendimento ao cliente.
Em seis meses, a executiva reforçou os departamentos de marketing e produtos, com a contratação de 15 profissionais. “É preciso ter um equilíbrio entre o planejamento e a execução dos projetos”, diz. “E, para isso, é fundamental saber trabalhar com times multifuncionais e conseguir a colaboração de todos nas ações.”
Se você tiver interesse e ainda não estiver inscrito para receber diariamente as postagens de O Novo Normal, basta clicar no link: https://chat.whatsapp.com/Eul2cfBplyz5DbVEN6Ubsi (15) para WhatsApp ou https://t.me/joinchat/SS-ZohzFUUv10nopMVTs-w para Telegram. Este é um grupo restrito para postagens diárias de Evandro Milet. Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
O novo normal 
Quanta coisa nova!!! Eu me aposentei no final de 1999 ou seja no final do século 20 e em 21 anos a modelagem das empresas tem mudado e eu não percebi. Fica a pergunta: não haverá uma concentração de negócios em poucas empresas. Isso é bom para o país?
CurtirCurtir