Lições a aprender com a reação das empresas chinesas à Covid-19


Das Narayandas, Vinay Hebbar e Liangliang Li HBR 12 de outubro de 2020

Os últimos quatro meses deram a oportunidade de examinarmos um momento singular: como as empresas funcionam durante uma pandemia global sem precedentes enquanto também passam por uma transição acelerada a operações digitais.

As lições do coronavírus para a experiência do funcionário

A China esteve semanas à frente do resto do mundo ao lidar com a pandemia e suas consequências, de modo que sua experiência é de grande interesse. Realizamos uma série de 20 entrevistas presenciais e aprofundadas, além de uma pesquisa em grande escala com mais de 350 executivos seniores, para verificar como o mundo corporativo chinês se adaptou, inovou, sobreviveu – e até prosperou – ao longo deste momento de incertezas. As empresas que analisamos, que vão desde estatais a corporações multinacionais e empresas privadas locais, foram forçadas a rapidamente:

Aproveitar as tecnologias digitais para poderem se adaptar e inovar

Experimentar novos modelos de negócio

Reunir soluções para atender a necessidades desconhecidas ou inéditas de clientes.

Desenvolver novos processos e práticas de negócio

Redefinir modelos de colaboração e trabalho em equipe.

Neste momento em que a China sai do lockdown em reação à Covid-19, vemos com clareza que muitos dos desafios que o país enfrentou vieram para ficar – assim como algumas das mudanças introduzidas por ela. Identificamos 11 lições que podem ajudar nas decisões de líderes empresariais de todo o mundo.

1. Seja transparente em relação a seus desafios.

Em nossa pesquisa, os líderes que afirmaram que suas empresas haviam gerenciado com sucesso a crise, disseram-nos que mantinham suas equipes regularmente informadas sobre o estado da organização, bem como sobre as prioridades e princípios que orientariam as decisões em todos os níveis. Esses líderes disseram que planejam manter esse maior nível de transparência e compartilhamento de informações no futuro, com comunicações mais frequentes, diretas, francas e pessoais.

Por exemplo, quando questionado durante uma reunião com funcionários por que a empresa decidiu fechar um de seus centros globais de P&D que simbolizava o futuro dos negócios, o CEO de uma grande empresa de engenharia e tecnologia respondeu: “Se não conseguirmos sobreviver aos próximos três meses, não teremos futuro algum”.

Uma maior transparência nem sempre se mostrava simples. Vários líderes disseram achar que suas ações estavam sendo observadas sob um microscópio, com os funcionários atentos se seu comportamento estava alinhado com os valores corporativos declarados. Eles tiveram que realmente “andar na linha”. Também tiveram de aceitar que nem todos os funcionários ficariam satisfeitos com suas decisões. Esses líderes relataram que, no fundo, a maioria dos funcionários incorporou o sentimento de “estamos todos juntos nessa batalha e lutando contra o mesmo inimigo” que pareceu exceder qualquer insatisfação pontual dos funcionários.

2. Adote novos modos de comunicação.

Os líderes com quem conversamos relataram que a comunicação durante a pandemia, embora menos “presencial”, tendia a ser mais pessoal. Muitos evitavam e-mails e usavam aplicativos de áudio como Dingtalk ou WeChat, ou aplicativos internos desenvolvidos para facilitar o compartilhamento de informações e a interação entre os funcionários. Curiosamente, vários líderes de empresas multinacionais afirmaram se sentir tolhidos pela incompatibilidade de seus canais de comunicação global com algumas das populares tecnologias de comunicação locais usadas pelas empresas chinesas.

Ficamos surpresos ao saber que as videoconferências continuaram sendo a norma após o retorno dos funcionários aos escritórios – às vezes, até quando todos os participantes estão fisicamente presentes no mesmo lugar. Muitos dos líderes que entrevistamos esperam realizar menos reuniões grandes e presenciais e planejam mais eventos virtuais, pois acreditam serem mais eficientes, diretos, voltados a objetivos e mais breves do que as reuniões presenciais. A maioria reconheceu, no entanto, que as videoconferências são mais intensas e reduzem as oportunidades de conversas pessoais e bate-papos informais, que tradicionalmente têm servido para fortalecer os laços e as relações entre os colegas.

3. Acelere a transformação digital.

O lockdown econômico, tão repentino e imprevisto, obrigou as empresas a mudar, literalmente da noite para o dia, para modelos completamente digitais. A velocidade era essencial: as empresas precisavam encontrar soluções criativas para as necessidades dos clientes que surgiam, superar as barreiras do processo impostas pelo lockdown e buscar reduzir os custos. Setores que, de outra forma, levariam anos para concretizar suas pautas de transformação digital aceleraram seus esforços de maneira drástica.

A crise teve o benefício inesperado de converter clientes, que antes resistiam às inovações, a focarem na migração para plataformas digitais.

Por exemplo, a New Oriental Group, uma empresa líder em educação, lutou por dois anos para convencer pais, alunos e educadores a mudarem para uma plataforma de transmissão ao vivo capaz de atingir um milhão de estudantes simultaneamente. A pandemia levou a uma rápida e ampla adoção da plataforma – mesmo em cidades que não eram ainda atendidas pela empresa.

4.Reorganize-se para aprimorar a tomada de decisões

Tradicionalmente, a tomada de decisões em empresas chinesas costumava ser de cima para baixo, com inúmeras revisões e aprovações em diversos níveis. Durante a crise da Covid, muitos de nossos entrevistados relataram um papel reduzido dos gestores de nível médio. A aceleração da transição digital levou à automação de algumas atividades rotineiras em uma diversidade de setores empresariais.

O Ping An Bank, por exemplo, levou sua “operação orientada por dados” para outro patamar, transformando sua organização da pirâmide hierárquica tradicional para uma organização em forma de haltere, aumentando o número de executivos seniores focados em transformação digital e TI, mantendo constante o número de gerentes de nível médio – apesar do rápido crescimento – e expandindo a escala das equipes de linha de frente voltadas ao mercado. A empresa incentivou os líderes seniores a gerenciar diretamente equipes maiores de linha de frente usando ferramentas e dados digitais, alterando o modo central de operação da “gestão pela experiência” para a “gestão pelos dados”. O desempenho comercial da empresa atingiu níveis recordes em abril de 2020, apesar da crise.

Com a capacidade dos líderes de envolver diretamente toda a organização por meio de canais digitais, os gestores de nível médio deixaram de ser canais de comunicação vitais entre a liderança e a linha de frente. Os gestores seniores foram forçados a se envolverem mais profundamente nas decisões estratégicas e políticas, a fim de garantir uma resposta rápida à crescente mudança das condições comerciais. Além disso, um alto grau de variação nas condições locais trouxe as decisões a serem tomadas em tempo real mais próximas das equipes de linha de frente, mais capacitadas, mais próximas dos clientes e mais familiarizadas com as leis e condições locais.

A Yili Group, uma empresa líder do setor de laticínios, enfrentou desafios sem precedentes de logística e transporte durante o confinamento. A empresa tinha de chegar até os agricultores, produtores de leite, empresas de transporte e governos locais, além de outros parceiros espalhados por todo o país, para manter a cadeia de suprimentos em movimento. Os funcionários da linha de frente regionais foram autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados, como bloqueios nas estradas, exames de saúde em motoristas e fechamento de comunidades. Isto garantiu que a empresa pudesse manter as entregas até nos locais mais remotos da China.

Os líderes entrevistados acreditam que essa redução da burocracia empresarial levará ao aumento da colaboração e execução, facilitadores cruciais da inovação rápida e em escala.

5. Encontre novas formas de colaboração.

Para alcançar as mudanças desejadas em tempo hábil, muitas vezes é necessário colaborar de novas maneiras com parceiros externos, incluindo clientes, fornecedores, reguladores e até concorrentes.

O estúdio de cinema Huanxi Media Group perdeu milhões com “Lost in Russia”, um filme programado para ser lançado nos cinemas no auge da temporada de festas do Ano Novo Chinês. Com os cinemas fechados, a empresa fechou um acordo, em 24 horas, com a Bytedance (proprietária do TikTok e outros aplicativos de streaming de vídeo chineses) para transmitir ao vivo este filme e outros conteúdos em suas plataformas. Com a aposta, a Huanxi lucrou US$ 91 milhões e o filme ultrapassou 600 milhões de visualizações em dois dias.

Nossos entrevistados também observaram a necessidade de rápidas reorganizações internas. Para tanto, é preciso que os líderes e funcionários reformulem setores tradicionalmente fechados para criar equipes de projetos ágeis que resolvam os problemas à medida que surgem.

A Trip.com Group, uma das maiores agências de viagens, sentiu o impacto da pandemia já no início, com milhões de viagens canceladas durante a alta temporada no país. Para enfrentar o desafio, cada departamento – TI, atendimento ao cliente, comercial, jurídico, financeiro e comunicação – desempenhou um papel importante na resposta à situação em evolução. O setor de TI simplificou as solicitações de cancelamento, desenvolvendo um novo aplicativo de “um clique”, enquanto a equipe comercial procurou parceiros em todo o mundo para padronizar as políticas de cancelamento para os usuários. O departamento de comunicações trabalhou em estreita colaboração com o de TI para garantir que as informações e políticas mais recentes fossem disponibilizadas aos usuários em tempo hábil, enquanto o departamento financeiro coordenava os reembolsos a eles. Ao longo do processo, a equipe de instalações teve o papel de garantir a segurança dos funcionários que precisavam ir ao escritório para ter acesso a determinados sistemas. Esta colaboração entre departamentos foi fundamental para ajudar na rápida reação da empresa, mantendo intacta sua reputação.

Ouvimos de muitas empresas que a liderança e o RH estão se esforçando para manter essa agilidade recém-descoberta, redefinindo as responsabilidades dos cargos e os processos de trabalho para incentivar a colaboração entre as funções.

6. Formalize e capacite o trabalho remoto.

O trabalho remoto raramente era praticado ou apoiado na China antes da pandemia. Como era improvável que o expediente das 9h às 17h fosse transferido do escritório para o ambiente doméstico, os gestores precisavam conciliar, dentro de certos limites, horários de trabalho variados com base nas circunstâncias e restrições pessoais. Indivíduos com mais automotivação e focados nos resultados conseguiram fazer a transição sem problemas, mas outros que se sentiam mais à vontade operando no modo mais tradicional de comando-e-controle precisaram de treinamento para serem eficazes.

A divisão chinesa da Bosch, um fornecedor global de tecnologia e serviços, teve que incutir um novo entendimento de confiança, treinando seus gestores para trabalhar e gerenciar remotamente e enfatizando uma abordagem orientada a resultados em detrimento do modelo obsoleto orientado pela presença.

7. Apoie a aprendizagem em escala ao longo da vida.

A maioria dos líderes entrevistados acredita que a aprendizagem ao longo da vida e uma mentalidade de crescimento serão cruciais para os funcionários no futuro, principalmente porque o trabalho segue on-line.

Devido à redução de viagens e melhores ferramentas de comunicação, muitos dos líderes da diretoria executiva em nosso estudo relataram maior envolvimento como professores e gestores de mudança em suas empresas. Eles relataram estar ativamente engajados no desenvolvimento de talentos e na garantia do alinhamento organizacional.

A New Oriental, uma empresa de ensino particular, transferiu todo o seu treinamento on-line, permitindo que o CEO e outros executivos compartilhassem suas experiências diretamente com trainees em todo o país. A mudança deu muito certo. Antes, era um desafio agendar visitas presenciais a grupos de treinamento de funcionários por todo o país. A realização de treinamentos on-line de casa ou em escritórios eliminou esse obstáculo e possibilitou o rápido dimensionamento dessa iniciativa.

8. Repense a forma como você avalia o desempenho dos funcionários.

De acordo com a maioria dos líderes do nosso estudo, a pandemia apresentou uma oportunidade única de observar como os gestores seniores e de nível médio responderam a novos desafios e permitiram formar julgamentos preliminares sobre o potencial de liderança futura desses gestores.

As demandas da liderança em crises forçaram os líderes a delegar tarefas de rotina a equipes com o intuito de reorientar seus próprios esforços no pensamento da visão geral. A alta gerência conseguiu ver quais líderes se ocupavam com o trabalho de rotina e não conseguiam desenvolver competências de liderança mais amplas.

Percorrendo a cadeia de cima para baixo, os gestores relataram uma mudança em direção a métricas objetivas, como número de vendas externas realizadas, chamadas de atendimento ao cliente concluídas, horas logadas ou ocorrências encerradas. Eles usaram painéis online e dados digitais para avaliar a carga de trabalho e o desempenho da equipe. No entanto, a busca por medidas objetivas diárias incorre no risco de dar mais ênfase aos resultados imediatos. Idealmente, os painéis diários devem ser balanceados com métricas de médio a longo prazo, embora talvez menos orientadas a tarefas. Além disso, um alto grau de incerteza e de mudanças determina que os gestores devem ter em mente metas ágeis e flexíveis em vez de metas fixas.

9. Identifique oportunidades de voluntariado.

Ouvimos diversas vezes os líderes discorrerem sobre o poder de empregar uma abordagem de “voluntariado” para identificar, motivar e envolver os funcionários da linha de frente. Especialmente ao confrontar novas iniciativas de negócios com impacto social, eles descobriram que os indivíduos incumbidos de determinada tarefa não conferiam o mesmo grau de disposição, envolvimento e motivação que os voluntários.

A Yum China, uma cadeia de fast food que fechou a maior parte de seus restaurantes em Wuhan, decidiu manter alguns estabelecimentos abertos para atender equipes de saúde. Ciente de que alguns funcionários e suas famílias ficariam preocupados com o alto risco de trabalhar nesses locais, a empresa decidiu buscar por voluntários, sem saber se conseguiria o contingente mínimo necessário. Para sua surpresa, duas horas depois de divulgarem o pedido, 900 pessoas se voluntariaram – muito além do número que precisavam.

Várias empresas relataram que seus funcionários mais jovens e mais experientes no mundo digital em seguida, compartilharam vídeos comoventes de seus esforços voluntários com amigos e colegas em plataformas como o TikTok, ajudando a aumentar o moral das equipes e a aliviar o clima opressivo durante os períodos mais difíceis.

Muitos líderes relataram planos para implantar futuras iniciativas de voluntariado para identificar e executar alterações complexas no modelo de negócio, aprimorar o envolvimento das equipes e embasar uma agenda de impacto social mais ambiciosa.

10. Ajude seus funcionários a criar resiliência.

Muitos dos líderes entrevistados mencionaram que os funcionários estavam sofrendo de muita ansiedade e falta de motivação. Isso era particularmente explícito no caso dos millennials, cujas carreiras haviam sido impulsionadas pelo crescimento meteórico e constante da China nos últimos 30 anos; eles temem que o futuro seja menos brilhante, com oportunidades de crescimento significativamente menores em relação à geração de seus pais.

11. Promova uma organização mais conectada.

Os líderes com quem conversamos expressaram um consentimento quase universal de que a experiência compartilhada de lidar com a pandemia havia gerado níveis mais altos de tolerância, paciência e empatia nas empresas. Ver colegas por videochamadas em casa, vestidos casualmente, com seus familiares e animais de estimação aparecendo ocasionalmente, por exemplo, tornou as interações mais pessoais. A maioria das empresas em nosso estudo projeta que haverá maior coesão e companheirismo entre as equipes que trabalharam juntas durante a crise.  

Planejando o mundo pós-Covid 

Identificamos duas outras descobertas em nossa pesquisa. A primeira identificou que as empresas líderes de mercado em nosso estudo – que tinham grandes reservas para enfrentar a tempestade – investiram ativamente no curto prazo, focadas principalmente em estender sua vantagem no longo prazo sobre os concorrentes com menores estoques. A reação dos líderes dessas empresas a esse momento difícil não foi preservar seus recursos, mas investir as reservas para fortalecer a posição competitiva de sua empresa no mercado.

Nossa segunda constatação foi a de que essas empresas estavam acelerando e expandindo agressivamente suas estratégias de digitalização, implementando sistemas para garantir que novas habilidades, práticas e comportamentos sejam integrados à memória muscular de sua organização. Eles também reconheceram que será necessária uma dose considerável de disciplina para garantir que os funcionários não voltem aos hábitos anteriores à crise.

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Das Narayandas é professor de administração de empresas da cátedra Edsel Bryant Ford e reitor associado sênior de relações externas da Harvard Business School; ele também é o reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing. Suas qualificações acadêmicas incluem o bacharelado em engenharia pelo Indian Institute of Technology, em Bombaim, pós-graduação em administração pelo Indian Institute of Management, em Bangalore e Ph.D. em administração pela Purdue University.

Vinay Hebbar é vice-presidente sênior de mercados internacionais da Harvard Business Publishing.

Liangliang Li é CEO da empresa chinesa HUBS Education & Technology Company.

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