Especulação de que astro morto em agosto poderia ressurgir no próximo filme da franquia reabre discussão sobre limites dos recursos digitais no audiovisual
Ricardo Calazans O Globo 18/10/2020
A última fronteira é sempre a próxima.
No cinema — e em todos os seus filhotes audiovisuais — os limites entre realidade e ilusão, que sempre foram tênues, estão agora entre a vida e a morte. Hollywood ficou em polvorosa, nos últimos dias, com a informação de que o astro de “Pantera Negra” Chadwick Boseman, morto em agosto, aos 43 anos, poderia ressurgir, digitalmente, no próximo filme da franquia. Se o estúdio vai concretizar a ideia, é uma questão de vontade. Se o público vai aplaudir o resultado, só vendo na tela. Seria mais um passo dentro das vastas possibilidades dos efeitos visuais (VFX, na sigla em inglês), área que tem levado o audiovisual ao “infinito e além” nas últimas décadas, e desafia tanto a imaginação dos criadores como a aprovação dos fãs.
— Eu tenho amigos que viram este show e ficaram um pouco decepcionados, não conseguiram “se enganar” o suficiente para embarcar na proposta do espetáculo — conta o futurista dinamarquês Peter Kronstrom, diretor do Copenhagen Institute for Future Studies na América Latina.
Reação parecida com a que ele próprio teve ao ver a Princesa Leia digitalizada de “A ascensão Skywalker”, filme da saga “Star wars”, em 2019. A personagem de Carrie Fisher (1956-2016) teve o corpo digitalizado “unido” a imagens de arquivo do seu rosto — especula-se que esta seria a técnica para Boseman voltar a “Pantera Negra”.
— Acho que nos dois casos, faltou sentir mais “presença humana” no personagem. Ainda estamos longe disso — mas estamos mais perto do que há dez anos — ressalta.
Isso acontece porque o rosto humano é a ainda uma meta a alcançar pela computação gráfica.
— Rostos humanos são a primeira coisa que vemos na vida e aprendemos a reconhecê-la desde que nascemos — explica o artista de VFX Fernando Reule, brasileiro que vive em Vancouver, no Canadá, e criou efeitos visuais para filmes como “Silêncio”, de Martin Scorsese, e da saga “Star wars”.— Temos um instinto primata de reconhecermos nossa própria espécie e somos muito bons nisso. Por isso, atingir rostos humanos em CGI com perfeição é um desafio tão grande. Não é fácil definir o que sentimos quando vemos um rosto 3D humano e não acreditamos ser real. Apenas não parece “certo”.
Humanos são mais difíceis de criar em CGI pois é preciso que um conjunto de fatores seja trabalhado com perfeição, opina Bruno Sartori, jornalista e deepfaker.
— No filme Liga da Justiça (2017), o ator Henry Cavill teve que regravar algumas cenas, porém, ele havia deixado crescer um bigode para gravações de outro filme. O jeito foi regravar com o bigode para que a pós-produção do filme o removesse com o CGI. O resultado ficou péssimo e virou piada — lembra Sartori, que faz sucesso com paródias políticas na internet, todas construídas com a técnica deep fake, que utiliza aprendizado de máquina para recriar rostos digitais idênticos aos reais. — Com deep fake, hoje, esse problema seria facilmente contornado, além de ser possível finalizá-lo em poucos dias.
O trabalho do futurista Kronstrom é ficar de olho nas inovações tecnológicas para tentar antecipar seus usos no cotidiano da pessoas. Eventualmente, ele diz, tecnologias como inteligência artificial irão se unir aos efeitos visuais para recriar com perfeição o que ele chama de “chip divino que temos dentro de nós”. Para o cineasta e produtor Fernando Meirelles, será uma oportunidade e tanto:
— Há um lado interessante nisso tudo: como fazer qualquer imagem está se tornando possível e barato, o limite passará a ser a imaginação. Voar e soltar teia de aranha pela mão vai parecer cada vez mais repetitivo. O truque mesmo será sempre a ideia por trás.
Crescimento dos efeitos visuais é exponencial
O T-Rex de ‘Jurassic Park’: exemplo de computação gráfica bem realizada no cinema Foto: Reprodução
Em 1993, o adolescente Fernando Reule foi ao cinema ver o primeiro “Jurassic park” e saiu de lá com uma profissão.
— Quando vi aquele T-Rex correndo pelo parque e caçando gallimimus eu pensei, com meus 15 anos: “Peraí…tem alguém sendo pago para animar dinossauro em 3D? Eu quero fazer isso — conta o especialista em VFX, que trabalha há 19 anos na área.
Fernando escolheu uma atividade que não para de crescer em todo o mundo. No início deste ano, a TV Globo decidiu reunir todos os seus artistas gráficos numa só área, a Globo Design Center, com mais de 300 profissionais, que é hoje, segundo seu diretor, Alexandre Arrabal, a maior produtora focada em criação digital da América Latina.
— A gente chama de design porque busca a solução adequada para cada demanda. Vai do furacão de Salve-se quem puder até o cenário do Jornal Nacional — conta Arrabal.
Ivete Sangalo faz um dueto com Tim Maia no ‘Criança esperança’ graças aos efeitos visuais Foto: Divulgação / TV Globo
Entre os efeitos visuais sutis da emissora estão, por exemplo, a plataforma de petróleo da série “Ilha de ferro” (2018), totalmente criada por computador, e o merchandising de produtos atuais inseridos digitalmente na reprise da novela “Totalmente demais” (2015). Em setembro, no “Criança esperança”, Ivete Sangalo fez um dueto com Tim Maia, morto em 1998. Trabalho não falta: na pandemia, com as novelas suspensas, a equipe produziu muito para o jornalismo; com a retomada das gravações, o CGI tem ajudado a garantir o distanciamento social em cenas de luta ou romance, por exemplo.
Plataforma de petróleo, mar, céu e pôr-do-sol: tudo nesta imagem da série ‘Ilha de ferro’, da TV Globo, foi criado por computador Foto: Divulgação / TV Globo
A produtora O2, de Fernando Meirelles, também viu crescer muito a demanda por efeitos visuais nos últimos anos.
— A O2 sempre teve uma pós-produção, mas nos últimos 5 anos ela cresceu muito. Hoje devemos ser a maior pós-produção de entretenimento no Brasil, são 130 funcionários entre São Paulo e Rio. No ano passado fizemos ao menos alguma etapa de 40 longas e 19 séries. Hoje praticamente todas as produções têm algum tipo de efeito visual — diz Meirelles, reforçando que nem todo efeito visual e “visível”.
Mesmo acostumada a trabalhar com chroma key, a popular tela verde onde se aplicam os efeitos visuais na pós-produção, a atriz Nanda Costa, a Erica de “Amor de mãe”, espanta-se com a velocidade da evolução dos recursos. Recentemente, ela precisou imaginar os monstros gigantescos com os quais sua personagem interage no longa internacional “Monster hunter”, adaptação de um game para o cinema.
— Fiz incontáveis takes, falando, sorrindo, com a boca aberta ou fechada… esses movimentos eram captados por inúmeras câmeras. Eles podem inserir esse material em cenas até que eu não rodei. Mas eu estava lá, era eu de verdade sendo a fonte dessas imagens e sequências. Mas eu não acredito que todo esse avanço vá acabar com a nossa “raça” de atores — brinca Nanda, ansiosa para ver os resultados do filme, que tem Milla Jovovich no elenco e estreia prevista para dezembro.
Nem sempre, porém, o resultado é bombástico, com monstros ou batalhas espaciais.
— O bom efeito visual é justamente o que ninguém se dá conta. Em “A vida Invisível”, que se passa nos anos 1940, apagamos todos os carros modernos, pichações e postes. Substituímos prédios construídos depois dos anos 50 por um morro com floresta, para que o Rio não parecesse tão ocupado — conta Fernando Meirelles.
Além das possibilidades artísticas quase infinitas, os efeitos visuais são amados pelos estúdios, produtores e criadores por outra razão: os custos.
Esta cena de ‘Dois papas’, de Fernando Meirelles, foi criada com efeitos visuais porque o Vaticano não liberou as filmagens Foto: Divulgação / Netflix
— É mais barato ir com uma equipe até Roraima para fazer uma imagem de um ator com o Pico da Neblina ao fundo, ou é mais barato filmar o ator num fundo verde e modelar o pico em 3D ou usar alguma imagem feita por alguém? Dependendo da complexidade do plano, do tipo de movimento que se queira, pode ser mais fácil ir até lá — diz Meirelles, diretor de filmes como “CIdade de Deus”, “Ensaio sobre a cegueira” e “Dois papas”.
— Em Dois Papas, todas as cenas que se passam na Praça de São Pedro em Roma são VFX. Neste caso teria sido mais barato filmar lá mesmo, mas o Vaticano não permitiu.
Quanto mais se integrarem, mais essas tecnologias vão se expandir sobre nossas vidas.
— Pensa como seria legal trazer o Einstein para ensinar as crianças? Ou ver o Santos Dumont contar sobre suas invenções? As possibilidades são inúmeras — sonha Bruno Sartori.
Este é um grupo de WhatsApp restrito para postagens diárias de Evandro Milet.
Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Prithwiraj (Raj) Choudhury HBR 6 de novembro de 2020
As melhores práticas para organizações totalmente remotas
Antes de 2020, havia um movimento fermentando nas organizações do ramo do conhecimento. A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar se de fato precisavam trabalhar juntas num escritório. A resposta veio durante os lockdowns da pandemia. A grande maioria de nós, na verdade, não precisa trabalhar lado a lado com os colegas no mesmo local. Funcionários, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter bom desempenho e ao mesmo tempo estar completamente espalhados — e estão. Por isso, agora as perguntas são outras: organizações total ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho remoto (Work-from-anywhere ou WFA, na sigla em inglês) veio para ficar?
Sem dúvida, o modelo oferece benefícios notáveis para as empresas e funcionários. Elas reduzem ou eliminam custos de instalações, contratam e aproveitam talentos globalmente mitigando as questões de imigração e, como mostra a pesquisa, talvez até aumentem a produtividade. Os empregados podem morar onde quiserem, eliminar os trajetos diários de ida e volta e desfrutar de melhor equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. No entanto, restam dúvidas de como o WFA afeta as comunicações, incluindo brainstorming e resolução de problemas; compartilhamento de conhecimento, socialização, camaradagem e tutoria; remuneração e avaliação de desempenho; segurança de dados e regulamentação.
Para melhor entender como os líderes podem aproveitar o lado positivo do WFA e, ao mesmo tempo, superar os desafios e evitar resultados negativos, analisei várias empresas que adotaram total ou majoritariamente a modalidade remota de trabalho. Algumas delas: o Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos, ou USPTO (com várias centenas de funcionários WTA); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services, ou TCS (empresa global de serviços de TI que anunciou seu plano de em 2025 ter 75% de suas atividades remotas); GitLab (maior empresa mundial completamente remota, com 1,3 mil funcionários); Zapier (empresa de automatização de fluxo de trabalho, com mais de 300 funcionários, nos Estados Unidos e em 23 outros países; e a MobSquad (startup canadense que emprega funcionários WFA).
A crise da covid-19 abriu a mente de líderes seniores à ideia de adotar o WFA para toda a sua força de trabalho ou parte dela. Além da TCS, que inclui Twitter, Facebook, Shopify e Siemens, e o Banco Estatal da Índia anunciaram que o trabalho remoto continuará permanente mesmo depois que a vacina estiver disponível. Outra organização que estudei é a BRAC, uma das maiores ONGs do mundo com sede em Bangladesh. Obrigada a trabalhar remotamente este ano, ela está decidindo o modelo de trabalho que vai adotar no longo prazo.
Se sua organização está pensando num num programa de transição ou na adoção do WFA, este artigo pode fornecer um guia.
BREVE HISTÓRIA DO TRABALHO REMOTO
Indiscutivelmente, a transição em grande escala do trabalho tradicional para o trabalho remoto começou com a adoção de políticas de home-office (Work-from-home ou WFH, na sigla em inglês) na década de 1970, quando o aumento do preço da gasolina, provocado pelo embargo do petróleo pela OPEP em 1973, aumentou o custo do deslocamento de casa para o trabalho e vice versa. Essas políticas permitiram que as pessoas evitassem os escritórios físicos preferindo trabalhar em casa, em espaços compartilhados, ou em outros locais como cafeterias e bibliotecas públicas, esporadicamente ou em regime parcial ou integral, com a expectativa de apresentar-se pessoalmente na empresa de tempos em tempos. Os funcionários tinham a opção controlar sua agenda diária, reservando tempo de buscar os filhos na escola, fazer compras ou praticar exercícios durante o dia sem precisar “dar uma escapada” do escritório. Eles gastam menos tempo no deslocamento de casa para o trabalho e, em geral, solicitam menos licenças médicas.
Graças ao advento dos computadores pessoais, da internet, emails, conectividade de banda larga, laptops, celulares, computação em nuvem e videotelefonia, a adoção do WFH aumentou na década de 2000. Como observaram os pesquisadores Ravi S. Gajendran e David A. Harrison em um artigo de 2007, esta tendência foi acelerada pela necessidade de atender, por exemplo, à Lei de Deficientes Americanos de 1990, e às exigências da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA.
As pesquisas mostram melhorias de desempenho. Um estudo de 2015 realizado por Nicholas Bloom e coautores revelou que quando os funcionários aderiram às políticas do WFH, sua produtividade aumentou 13%. Nove meses depois, quando os mesmos empregados tiveram a opção de escolher entre permanecer em casa e voltar ao escritório, os que escolheram a primeira opção mostraram melhor desempenho: sua produtividade tinha aumentado 22% em relação ao período anterior ao estudo. Isso sugere que talvez as pessoas devessem decidir por si mesmas a modalidade de trabalho (casa ou escritório) mais conveniente para elas.
Nos últimos anos, mais e mais empresas permitiram que seus funcionários trabalhassem em casa. É verdade que várias corporações, como a Yahoo e IBM, inverteram esse curso antes da pandemia, solicitando que seus funcionários reassumissem o trabalho presencial na tentativa de estimular mais eficiência na colaboração. Mas algumas organizações, como as que eu analisei, preferiram adotar a flexibilidade de regime, permitindo que alguns ou todos os funcionários, novos e mais antigos, trabalhassem onde quisessem, completamente desvinculados do escritório. A USPTO é excelente exemplo. Seus líderes lançaram o programa WFA em 2012, baseado num programa de WFA da época que obrigava os funcionários a estar presentes fisicamente no escritório central, no norte da Virgínia, pelo menos uma vez por semana. O programa WFA, por outro lado, exigia que os funcionários passassem dois anos na sede da empresa, e depois de uma fase de WFH eles podiam viver em qualquer parte dos Estados Unidos continental desde que concordassem em pagar do próprio bolso as viagens periódicas à sede (ida e volta), totalizando mais de 12 dias por ano. Os analistas de patentes do programa dispersaram-se pelo país, escolhendo viver perto da família, em locais de clima agradável ou de menor custo de vida.
A maioria das empresas que oferece opções de WFH ou WFA mantém alguns funcionários — na USPTO, trainees e administrativos — em um ou mais escritórios. Em outras palavras, as atividades são híbrido-remotas. Mas a experiência de ter todos trabalhando remotamente, forçada pela covid-19, fez com que algumas dessas organizações mudassem estrategicamente para majoritariamente remota, com menos de 50% de sua mão de obra em escritórios físicos. A TCS, por exemplo, com quase 418 mil funcionários, tradicionalmente alocada em escritórios ou nas empresas do cliente pelo mundo todo, decidiu adotar o modelo 25/25: o pessoal passaria apenas 25% do horário comercial no escritório, e de forma alguma a companhia teria mais de 25% de empregados em suas instalações. A TCS planeja completar essa transição em cinco anos.
Mesmo antes da crise, um pequeno grupo de empresas havia adotado essa tendência de forma mais drástica, eliminando todos os escritórios e dispersando todo seu pessoal, desde os recém-admitidos até o CEO. A GitLab adota esse modelo em grande escala: seus funcionários remotos abrangem vendas, engenharia, marketing, gestão pessoal e funções executivas em mais de 60 países.
AS VANTAGENS
Passei os últimos cinco anos estudando práticas e tendências de produtividade de empresas WFA. Os aspectos positivos — para pessoas, empresas e sociedade — são claros. A seguir destaco os seguintes:
Para as pessoas. Foi impressionante descobrir como os funcionários são extremamente beneficiados com esses modelos. Muitos relataram que, para eles, a liberdade de viver em qualquer lugar no mundo era um incentivo importante, particularmente casais com duas carreiras separadas, pois esta dinâmica reduz a preocupação de procurar dois empregos em um único local. Um analista de patentes explicou: “Eu sou casada com um militar, o que significa que vivo num mundo com mudanças frequentes e em constante agitação. Isso impede que muitos cônjuges sigam cada um sua própria carreira por escolha pessoal. O WFA foi o programa de teletrabalho mais interessante que encontrei. Ele me permite acompanhar meu marido para qualquer estado dos EUA de uma hora para outra e seguir minhas próprias aspirações, contribuindo assim para o meu lar e para a sociedade”.
Alguns funcionários mencionaram melhor qualidade de vida. Um funcionário da USPTO explicou: “O WFA permitiu que meus filhos visitassem seus avós regularmente e brincassem com seus primos. Estar mais perto da família melhorou minha felicidade geral”. Outros mencionaram a proximidade com assistência médica para os filhos, acomodação para o companheiro e a possibilidade de aproveitar condições climáticas amenas, paisagens bonitas e mais opções de lazer. Os millennials, em particular, ficaram seduzidos pela ideia de que o WFA lhes permitiria viver na condição de “nômades digitais”: poderiam viajar pelo mundo sem perder o emprego. Antes das restrições causadas pela pandemia, empresas como a Remote Year já se preocupavam em facilitar esse estilo de vida. Alguns países como Estônia e Barbados criaram nova categoria de visto de trabalho para esses trabalhadores. Como comentou um analista de patentes, “o WFA é extraordinário para bem equilibrar a vida profissional e a vida pessoal. Posso morar na parte do país de que mais gosto e tenho mais tempo para relaxar”.
O custo de vida foi outro tema recorrente. Como a USPTO não reajustou os salários de acordo com o local onde os funcionários decidiram viver, um analista de patentes comentou: “Consegui comprar uma casa grande em meu novo local por cerca de um quarto do que custava no norte da Virgínia”. O estado de Vermont e a cidade de Tulsa, em Oklahoma (onde a Tulsa Remote está localizada), envidaram esforços para atrair empregados remotos divulgando sua comunidade e enfatizando o baixo custo de vida. Em São Francisco, o aluguel médio de um apartamento de dois dormitórios é de US$ 4.128. Em Tulsa, é de apenas US$ 675.
O WFA ajudou os profissionais do conhecimento com problemas de imigração e outras restrições a conseguir bons empregos. William Kerr, Susie Ma e eu estudamos recentemente a MobSquad, cujos espaços compartilhados de trabalho em Halifax, Calgary e outras cidades canadenses permitem que tais profissionais com talento contornem os onerosos sistemas de green card e visto para os EUA e obtenham rapidamente permissão de trabalho do sistema Global Talent Stream, do Canadá. Assim eles podem continuar atendendo às empresas e clientes nos Estados Unidos e outros países e, ao mesmo tempo, morar e pagar impostos no Canadá.
Um engenheiro que entrevistamos veio para os Estados Unidos depois de se formar no ensino médio em seu país natal aos 12 anos. Aos 16, ele ingressou em uma universidade americana, onde se graduou em matemática, física e ciências da computação em três anos. Aos 19, estava empregado numa empresa de tecnologia médica graças a um programa de treinamento prático opcional, mas não conseguiu obter o visto H-1B e foi deportado. A MobSquad o transferiu para Calgary, e ele continuou a trabalhar para o mesmo empregador.
Nas entrevistas com funcionárias da BRAC, descobri que as mulheres cuja carreira era limitada por tabus culturais como viajar para locais remotos ou delegar serviços domésticos foram favorecidas pelo WFA. Uma delas nos explicou: eu acordava muito cedo para deixar prontas três refeições para minha família de três gerações. Trabalhar remotamente me permitiu distribuir as tarefas domésticas, dormir um pouco mais e ser mais produtiva”.
Para as empresas. Minha pesquisa revelou ainda muitos benefícios organizacionais dos programas de WFA. Eles aumentaram, por exemplo, o envolvimento dos funcionários — métrica importante de sucesso para qualquer empresa. Em 2013, um ano depois de instituir o programa WFA, a USPTO ocupava uma das posições mais altas entre os Melhores Lugares para Trabalhar segundo pesquisa do governo federal americano. Os funcionários não só estavam mais felizes, mas também eram mais produtivos. Quando Cirrus Foroughi, Barbara Larson e eu avaliamos a transição da USPTO de WFH para WFA, descobrimos que este aumentou a produtividade individual em 4,4%, porcentagem baseada no número de patentes analisadas mensalmente. A mudança também permitiu que os analistas determinassem se o WFA gerava benefícios similares para funcionários que desempenhavam diferentes tarefas em outras organizações ou equipes.
Alguns ganhos gerados pelo WFA são mais óbvios. Menos funcionários no escritório, por exemplo, significa menos espaço e menos custos de investimento em imóveis. A USPTO estimou que, em 2015, o aumento de trabalho remoto economizou US$ 32,8 milhões. E os programas WFA expandiram muito o pool de potenciais talentos, incluindo os que residiam em locais distantes da empresa. Essa foi a principal razão de a TCS adotar o que ela chama de espaços de trabalho seguros sem fronteiras: ela quer garantir que cada equipe seja formada pelos participantes com as habilidades certas, independentemente de onde estejam. Rajesh Gopinathan, CEO da TCS, descreve esse modelo como “talentos na nuvem”, enquanto outros executivos seniores afirmam que provavelmente permitirá que a empresa explorasse nichos de mercado de trabalho no Leste da Europa, onde há uma enormidade de analistas financeiros e cientistas de dados competentes.
Finalmente, o WFA pôde reduzir desgastes. Alguns funcionários da USPTO explicaram que, embora adorassem determinados lugares, reconheciam que neles as oportunidades de emprego eram limitadas. Isso os motivou a trabalhar mais e permanecer mais tempo no Escritório de Patentes. Líderes da GitLab também identificaram a retenção de funcionários como um resultado positivo da decisão da empresa de se tornar totalmente remota. Segundo eles, o benefício líquido, incluindo o aumento de produtividade e economia de gastos com imóveis, chegou a US$18 mil por ano, por funcionário.
Para a sociedade. Organizações de WFA têm capacidade de reverter a fuga de cérebros que, muitas vezes, atormenta os mercados emergentes, pequenas cidades e locais rurais. Na verdade, a Tulsa Remote foi fundada para atrair recém-chegados dinâmicos, diversificados, com mentalidade comunitária para uma cidade que, há um século, se recuperava de protestos racistas históricos. Com oferta de US$ 10 mil para realocar-se em Tulsa, de 2019 a 2020, a empresa atraiu mais de 10 mil interessados para 250 vagas. Obum Ukabam foi um dos selecionados. Quando ele não está trabalhando como gestor de marketing, ele orienta e presta serviço de coaching a uma escola de ensino médio. Recém-chegados talentosos de diversas etnias estão certamente tornando a cidade mais multicultural. Enquanto isso, as transições na USPTO e na TCS trouxeram muitas pessoas de volta para sua cidade de origem.
O trabalho remoto também preserva o ambiente. Em 2018, o tempo médio do percurso casa/trabalho e vice-versa era de 54 minutos, ou aproximadamente 4,5 horas por semana. Eliminar essas viagens — principalmente em locais onde a maioria das pessoas se desloca de carro — reduz significativamente as emissões de carbono. A USPTO estima que, em 2015, seus funcionários remotos percorreram 135 milhões de quilômetros menos do que se tivessem viajado até o escritório, reduzindo tais emissões em mais de 44 mil toneladas.
RESPOSTAS ÀS INQUIETAÇÕES
O escritório — com salas de reunião, áreas de pausa para o café e oportunidades de interação formal e informal— faz parte de nosso estilo de vida há tanto tempo que para nós é difícil imaginar o mundo sem ele. E várias barreiras precisam ser vencidas para tornar o trabalho totalmente remoto não só gerenciável, mas também bem-sucedido. No entanto, a experiência profissional totalmente remota durante a pandemia da covid-19 mostrou a muitas organizações do ramo do conhecimento que, com tempo e atenção, essas preocupações podem ser resolvidas. E nas empresas que pesquisei estão surgindo várias práticas muito boas.
Comunicação, brainstorming e resolução de problemas. Quando os funcionários estão espalhados, é mais difícil conseguir uma comunicação sincronizada. Ferramentas como Zoom, Skype, Microsoft Teams e Google Hangouts podem ajudar as pessoas que trabalham no mesmo fuso horário ou em fusos adjacentes, mas não ajudam as que estão mais afastadas. Em uma pesquisa com Jasmina Chauvin e Tommy Pan Fang, descobri que a mudança do dia para a noite ou vice-versa para economizar tempo causava redução de uma a duas horas na superposição do horário de trabalho (BHO, na sigla em inglês) entre os escritórios de uma grande corporação global. O volume de comunicação caiu em 9,2%, principalmente entre funcionários da produção. Quando o BHO era maior, o pessoal de P&D realizava mais chamadas sincronizadas não planejadas. As reuniões de grupo são ainda mais difíceis de programar, Nadia Vatalidis, do grupo de Operações de Pessoas da GitLab, observa que com membros da equipe espalhados em Manila, Nairóbi, Johannesburg, Raleigh e Boulder praticamente torna-se inviável encontrar um horário para a reunião semanal do grupo.
Por isso, as organizações do WFA precisam se acostumar com a comunicação assíncrona, seja via canal do Slack, portal personalizado intraempresas, ou até um documento compartilhado do Google no qual membros da equipe espalhados geograficamente redigem suas perguntas e comentários e esperam que outros membros da equipe em fusos horários distantes respondam na primeira oportunidade. Uma vantagem dessa abordagem é que os funcionários têm maior probabilidade de compartilhar ideias, planos e documentos antecipadamente e receber feedback quase imediato. A pressão para apresentar um trabalho bem elaborado é menor que quando as reuniões de equipes são sincrônicas e mais formais. A GitLab qualifica de irrepreensível este processo de solução de problemas. Os líderes da empresa observam que os funcionários acostumados à cultura de emails, ligações telefônicas e reuniões podem relutar em mudar velhos hábitos. O problema foi resolvido com treinamento durante e depois da contratação. Na Zapier, em um programa chamado ZapPal, cada novo contratado é acompanhado por um colega experiente que monta pelo menos uma reunião introdutória pelo Zoom e continua a acompanhá-lo durante o primeiro mês. Para os brainstormings sincronizados, a empresa utiliza chamadas de vídeo e quadros brancos online como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu e MURAL, mas também estimula os funcionários a utilizar meios assíncronos de resolver problemas pelo Slack.
Compartilhamento do conhecimento. Este é outro desafio para as organizações completa ou majoritariamente remotas. Colegas distantes não podem se dar tapinhas nos ombros para fazer perguntas ou obter ajuda. Uma pesquisa realizada por Robin Cowan, Paul David e Dominique Foray mostrou que boa parte do conhecimento do local de trabalho não é codificada (mesmo quando deveria ser), mas “está na cabeça das pessoas”. Este é um problema de todas as organizações, mas muito mais para aquelas que adotaram o WFA. As companhias que analisei resolveram o problema com documentação transparente e facilmente acessível. Na GitLab todos os membros das equipes têm acesso a um “manual de trabalho”, que alguns descrevem como “o repositório central de como fazer a empresa funcionar”. Atualmente ele contém 5 mil páginas pesquisáveis. Todos os funcionários são encorajados a contribuir para o manual e ensinar como criar uma página com novo tópico, editar um tópico existente, incorporar vídeos, e assim por diante. Antes das reuniões, os organizadores postam agendas que se ligam a seções relevantes para permitir que os participantes leiam as informações de background e postem perguntas. Posteriormente, atas das sessões são postadas no canal da GitLab, no YouTube, as agendas são editadas e o manual é atualizado incluindo todas as decisões tomadas.
Os funcionários podem considerar o trabalho extra de documentação como um “tributo” e um empecilho no alto nível de transparência necessário para uma organização do WFA progredir. Thorsten Grohsjean e eu acreditamos que os gestores seniores precisam dar o exemplo nesses fronts, codificando o conhecimento e partilhando informações livremente e, ao mesmo, tempo explicar que esses são compromissos necessários para permitir a flexibilidade de alocação.
Outra sugestão é criar transcrições, postar slides publicamente e gravar vídeos de seminários, apresentações e reuniões para criar um arquivo que as pessoas podem consultar a qualquer hora de acordo com sua conveniência. Na reunião anual de 2020, que precisou ser virtual por causa da pandemia, a Academia de Gestão coordenou 1.120 sessões pré-registradas, provavelmente ampliando o fluxo de conhecimento para os acadêmicos — principalmente aqueles em mercados emergentes — muito mais do que seria possível em um evento ao vivo, o que normalmente ocorre na América do Norte.
Socialização, camaradagem e tutoria. Outra grande preocupação mencionada por gestores e funcionários é a possibilidade de eles se sentirem social e profissionalmente isolados, desconectados dos colegas e da própria empresa, principalmente em organizações onde algumas pessoas trabalham remotamente e outras não. Uma pesquisa realizada por Cecily D. Cooper e Nancy B. Kurland mostrou que, com muita frequência, os funcionários se sentem excluídos do fluxo de informações a que normalmente teriam acesso no escritório físico. Sem reuniões presenciais, os gestores podem não perceber sinais do crescente desgaste e disfunções da equipe. Mesmo com as videoconferências que permitem a leitura da linguagem corporal e de expressões faciais, a preocupação é que colegas virtuais têm menor probabilidade de se tornar amigos íntimos porque suas interações frente a frente são menos frequentes. Priyanka Sharma, especialista técnica da GitLab observa: “Fiquei muito nervosa quando tive de participar de uma reunião pela primeira vez, porque eu era muito sociável no escritório. Eu temia me sentir muito sozinha em casa sem aquela sensação de comunidade”. Houda Elyazgi, executiva de marketing da equipe da Tulse Remote, expressou sentimentos similares: “O trabalho remoto pode ser muito isolador, principalmente para os introvertidos. Você quase precisa criar uma experiência intencional quando está socializando com os outros. E então você precisa estar “ligada” o tempo todo, mesmo quando tenta relaxar, e isso é desgastante”.
Na minha pesquisa, observei uma série de políticas que procuram abordar essas questões e criar oportunidade de socialização e de difusão de normas da empresa. Muitas organizações do WFA dependem de tecnologia para criar o “local do cafezinho virtual” e “interações aleatórias planejadas”, nas quais uma pessoa da empresa organiza grupos de funcionários para conversar online. Alguns utilizam IA e ferramentas de realidade virtual para formar duplas de colegas remotos para bate-papos semanais. A Sike Insights, por exemplo, está usando dados sobre estilos de comunicação individual e IA para criar colegas no Slackbot, enquanto a eXp Realty, empresa completamente remota que pesquiso atualmente, utiliza uma plataforma de realidade virtual chamada VirBELA para criar um local onde membros de equipes distantes podem se reunir na forma de avatar.
Sid Sijbrandij, cofundador e CEO da GitLab, observou: “Soube que na Pixar os toaletes foram colocados em local central do escritório para que as pessoas esbarrassem umas nas outras — mas por que depender da aleatoriedade para isso? Por que não evoluir um pouco mais e organizar uma comunicação informal?”. Esses “misturadores” geralmente incluem executivos seniores e diretores. Quando os descrevi à minha colega da HBS Christina Wallace, ela lhes deu um ótimo nome: colisões da comunidade. E as empresas sempre precisaram fabricá-las: pesquisas da década de 1970 realizadas por Christina Wallace, do MIT, mostram que os funcionários alocados no mesmo campi podem não vivenciar interações casuais se estiverem separados por uma parede, um teto ou um prédio.
Quando se trata de interação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos, minha pesquisa revelou dois problemas com soluções imediatas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan e eu descobrimos que os líderes seniores de uma empresa global sofriam muita pressão para dar orientação individual a funcionários virtuais. Por isso, implementamos um processo de P&R pelo qual os funcionários faziam perguntas por meio de uma enquete e os líderes respondiam quando podiam. Os gestores seniores de outra empresa global relataram que tinham dificuldade em ser eles mesmos diante da câmera. Enquanto funcionários remotos jovens “viviam a vida no Instagram”, para seus colegas mais velhos era difícil obter engajamento virtual. A empresa implementou sessões de coaching para deixar esses executivos mais à vontade no Microsoft Teams.
Outra solução para o problema da socialização é promover viagens curtas de confraternização de todos os funcionários. Antes da covid-19, a Zapier sediou duas no mesmo ano: pagou-lhes viagem, acomodação e alimentação, além de lhes dar verba para atividades e US$ 50 para comprar presentes para seus entes queridos. Carly Moulton, o especialista em comunicação sênior da empresa revelou: “Pessoalmente, fiz várias amizades no trajeto do aeroporto (ida e volta). Os gestores de eventos nos colocavam em grupos aleatórios dependendo da hora em que você chega ou parte. Eu sempre estive com pessoas com quem normalmente não trabalhava, por isso é bom reservar um tempo para quando você precisa puxar conversa”.
Finalmente, na USPTO descobri outra forma de camaradagem. Vários analistas do WFA criaram voluntariamente “comunidades remotas” de modo que vários deles podiam se reunir periodicamente. Um grupo que vivia na Carolina do Norte, por exemplo, decidiu programar reuniões num campo de golfe para socializar, discutir o trabalho e resolver problemas juntos. Outro gestor criou uma “refeição virtual” pedindo pizzas a ser entregues na casa de todos os seus subordinados remotos durante uma reunião semanal da equipe.
Avaliação de desempenho e remuneração. Como você classifica e avalia um funcionário com quem nunca esteve fisicamente segundo métricas subjetivas, mas importantes como habilidades interpessoais? Empresas totalmente remotas avaliam seus funcionários de acordo com a qualidade do trabalho propriamente dito, das interações virtuais e do feedback de clientes e colegas. A Zapier, por exemplo, utiliza a Help Scout para responder no serviço de atendimento ao consumidor. Um aspecto desse software é que os consumidores podem enviar uma “pontuação de felicidade” classificando as respostas como “ótimo”, “ok”, ou “ruim”.
No primeiro semestre de 2020, à medida que os grupos de repente começaram a mudar para o trabalho remoto, perguntaram-me se os gestores deveriam utilizar softwares para acompanhar a produtividade dos funcionários e evitar escapadas. Eu me oponho enfaticamente a esse tipo de controle orwelliano. A USPTO respondeu a acusações de “fraude de examinadores” e “abuso de participação” em seu programa de WFA após revisão pelo Escritório do Inspetor Geral do Departamento de Comércio dos EUA. As acusações envolviam excesso de notificações de horas trabalhadas ou mudanças nos registros de tempo de trabalho completado, como carga de retorno no fim de um trimestre civil — nenhuma delas relacionada à métrica de avaliação de desempenho: o número de patentes analisadas. No entanto, daí em diante, todos os funcionários remotos da USPTO tiveram de utilizar uma ferramenta organizacional de TI, como login em rede privada virtual (VPN) com indicador de presença ligado, e uso dos mesmos serviços de mensagem. Mas quando comparamos dados anteriores e posteriores a essa intervenção, descobrimos que ela não teve efeito no output médio.
Como definir a remuneração dos funcionários residentes nos mais diversos lugares é assunto de debates vigorosos e interessantes. Como foi mencionado, é uma grande vantagem morar em local com custo de vida mais baixo e receber o mesmo salário que seria oferecido em lugar mais caro.
Mas a decisão de não ajustar salários de acordo com o local de residência do funcionário é da empresa. Este foi o caso da USPTO. Matt Mullenweg, fundador de outra empresa totalmente remota, a Automattic (afiliada da WordPress), revelou que sua política é pagar aos funcionários os mesmos salários para as mesmas funções, independentemente do local onde trabalham. Mas a GitLab e outras companhias adotam diferentes sistemas de remuneração em diferentes locais, dependendo da experiência do funcionário, do tipo de contrato e da tarefa executada. Embora ainda sejam necessárias novas pesquisas para saber qual é a melhor abordagem, é possível que as empresas que vinculam os salários ao local de trabalho percam funcionários talentosos do WFA para as concorrentes que não utilizam esse sistema. Outra questão pertinente é saber se a remuneração dos funcionários em regime de WFA deve ser na moeda do país onde fica a sede da organização ou em moeda local, dadas as flutuações nas taxas de câmbio.
Segurança de dados e regulamentação. Vários gestores relataram que a segurança cibernética era uma área que merecia grande atenção dos programas e organizações do WFA. Um gestor perguntou: “E se os funcionários do WFA fotografarem os dados dos clientes e enviarem as fotos para os concorrentes?”. Os CIOs de empresas com políticas de trabalho remoto comentaram que outra preocupação importante era o uso de dispositivos pessoais menos protegidos dos funcionários que trabalham em casa.
É verdade que as empresas totalmente remotas precisam ser mais enérgicas na proteção de seus dados corporativos, dos funcionários e dos clientes. Enquanto a TCS fazia a transição para um modelo majoritariamente remoto, ela mudou da chamada “segurança baseada em perímetro” (na qual as equipes de TI tentam garantir a segurança de todos os dispositivos) para a “segurança baseada em transação” (na qual logaritmos de aprendizado de máquina analisam qualquer atividade anormal em qualquer laptop de funcionário). A MobSquad replicou em suas instalações a infraestrutura de segurança do cliente para os funcionários do WFA e funcionários que trabalham na nuvem, além de emails e hardware do cliente, por motivos de segurança. As organizações total ou majoritariamente remotas que analisei estão testando uma série de soluções para proteger os dados do cliente utilizando análise de dados preditiva, visualização de dados e visão de computador.
Transitar para uma organização total ou majoritariamente remota requer também por vezes vencer obstáculos reguladores. No início da pandemia, quando a TCS foi forçada a se tornar totalmente remota, ela precisou trabalhar diretamente com a NASSCOM (Associação Nacional de Software e Empresas de Serviços da Índia) e autoridades indianas para mudar as leis de um dia ao outro a fim de que o pessoal das centrais de atendimento pudesse trabalhar em casa. Outras leis tiveram de ser ajustadas para que os funcionários da TCS pudessem retirar laptops e outros equipamentos dos escritórios físicos localizados nas “zonas de economias especiais” da Índia. Irfhan Rawji, fundador e CEO da MobSquad, precisou trabalhar diretamente com o governo canadense para garantir que os migrantes econômicos escolhidos pela empresa para mudar para o Canadá recebessem permissão de trabalho rapidamente e fossem integrados em seu modelo. Qualquer organização totalmente remota que pense em contratar talentos globalmente precisa cumprir as leis trabalhistas locais relacionadas à contratação, remuneração, férias, aposentadoria e licença médica.
SUA ORGANIZAÇÃO CONCORDA COM ISSO?
Obviamente, algumas organizações talvez não possam adotar o WFA neste momento, como as do setor de manufatura — mas isso poderá mudar com os avanços da impressão 3-D, automação, gêmeos digitais e outras tecnologias. E com os processos organizacionais, estratégias, tecnologia e — o mais importante — liderança certas, há várias outras empresas, equipes e funções que podem se tornar completa ou majoritariamente remotas. Minha pesquisa em curso com Jan Bena e David Rowat sugere, por exemplo, que startups do setor do conhecimento, principalmente no setor de tecnologia, estão bem posicionadas para adotar o modelo WFA desde sua fundação. Veja o caso da completamente remota eXp Realty: descobrimos que imóveis, serviços públicos e outros custos gerais mais baratos podem significar alto valor de mercado para a empresa se e quando seus fundadores saem da startup.
Minhas pesquisas na USPTO e TCS indicam que grandes organizações consolidadas também podem mudar com sucesso para um regime híbrido ou majoritariamente remoto.
A questão não é se trabalhar em qualquer lugar é possível, mas o que é necessário para tornar isso realidade. A resposta curta: gestão. Um líder intermediário de uma organização completamente remota afirmou que “se todos os líderes seniores estiverem trabalhando no escritório, então os funcionários deveriam ser atraídos para lá para ter um tempo presencial”. Mas se os líderes apoiam comunicação, brainstorming e resolução de problemas, síncronos e assíncronos; lideram iniciativas para codificar o conhecimento online; encorajam a socialização virtual, formação de equipes e tutoria; investem e reforçam a segurança de dados; trabalham com stakeholders do governo para garantir o cumprimento da legislação; e dão exemplo tornando-se eles mesmos funcionários do WFA, as organizações completamente remotas podem realmente vir a ser o futuro do trabalho.
Prithwiraj (RAJ) Choudhury é professor na Harvard Business School. Sua pesquisa é centrada no futuro do trabalho — principalmente em como as práticas do trabalho em qualquer lugar estão mudando sua geografia.
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Alibaba: Dia dos Solteiros está sendo um sucesso para a companhia chinesa (Aly Song/File Photo/Reuters)
A semana traz mais um “Dia dos Solteiros” de sucesso para a companhia chinesa Alibaba. De acordo com a companhia, os pedidos feitos pelo e-commerce da empresa excederam 56 bilhões de dólares na manhã desta quarta-feira, 11, mesmo em meio à pandemia do coronavírus. Cerca de 16 milhões de produtos estavam com descontos — uma receita que indica um sucesso certo.
Os 56 bilhões de dólares faturados em poucos dias (ou 372,3 bilhões de iuanes) representam um aumento de cerca de 20% em relação aos 268,4 bilhões de iuanes da data no ano passado.
São números astronômicos. O Dia do Solteiro só nas contas da Alibaba rendeu 10 vezes mais que as vendas brutas do Magalu em 2020 (até setembro), 15 vezes as da B2W e 5 vezes as do Mercado Livre.
O total levado em conta pela empresa chinesa inclui os primeiros 30 minutos do evento na China na madrugada desta quarta-feira, bem como os dias anteriores à data oficial. Neste ano, a Alibaba e as varejistas chinesas ampliaram o evento para entre 1º de novembro e 11 de novembro.
“O Dia dos Solteiros cresce anualmente e é há anos a data de maior venda no mundo todo”, diz In Hsieh, fundador da consultoria Chinnovation. “Todo ano acontecem vários lançamentos de tecnologias e produtos, diferentemente do que ocorre no Brasil onde não se lança nada no Black Friday. Além obviamente da pandemia, o impacto nos negócios nos últimos meses torna a data ainda mais importante.”
Em nove meses deste ano, o Magalu vendeu 29 bilhões de reais (ou pouco mais de 5 bilhões de dólares), um recorde para o período em meio ao coronavírus e mais do que o vendido em todo o ano de 2019.
A B2W vendeu 18,54 bilhões de reais (ou mais de 3,4 bilhões de dólares). O Mercado Livre também vendeu em todos os países em que opera na América Latina o total de 14,4 bilhões de dólares no mesmo período, de janeiro a setembro.
Mesmo na comparação com a gigante americana Amazon, o Dia dos Solteiros tem números impressionantes. A Amazon não revela seu volume bruto de vendas (o chamado GMV), mas estimativas apontam para mais de 160 bilhões de dólares, sem contar este ano de 2020 em meio ao coronavírus, que deve fechar com volume ainda maior.
Assim, a Alibaba vende no Dia do Solteiro pouco mais de um quarto de tudo que a Amazon vende em um ano.
No valor das empresas na bolsa, o Dia do Solteiro equivale a quase “dois Magazine Luiza”, que é uma das maiores empresas brasileiras na bolsa e que tem um valor de mercado de 163,5 bilhões de reais (ou cerca de 30 bilhões de dólares).
O Dia dos Solteiros da Alibaba poderia ser ainda “sete B2W”, com a varejista brasileira (que também participa do Dia dos Solteiros hoje) valendo 41,6 bilhões de reais ou quase 8 bilhões de dólares.
Também é quase um Mercado Livre inteiro, que vale 60,95 bilhões de dólares e é a maior varejista da América Latina.
As comparações, é claro, não são totalmente precisas. Fatores como a transição do dólar e do iuane para o real (seguindo a cotação desta terça-feira, 10), o tamanho dos mercados e o diferente perfil das empresas tornam quase impossível comparar a Alibaba às varejistas brasileiras ou no resto do mundo.
Ainda assim, os números dão parte da dimensão da data de vendas chinesa, que bate recorde ano após ano — com ou sem crise do coronavírus.
A data é celebrada hoje em razão de uma brincadeira com os quatro números 1 do dia 11 de novembro (11º mês do ano) e é mais voltada a presentes para si próprio do que para amigos e parentes, como acontece com o Natal. O Dia dos Solteiros era inicialmente comemorado em universidades e funcionava como uma resposta dos solteiros ao Dia dos Namorados. Desde 2009, ele é promovido como uma data de comemorativa de compras.
Por aqui, a empresa adaptou seu e-commerce para a realidade do brasileiro neste ano e, desde março, passou a aceitar pagamentos com cartões de crédito nacionais, bem como parcelamento em até seis vezes sem juros para compras com valor superior a 10 dólares. De lá para cá, o método de pagamento tornou-se o mais popular no Aliexpress entre “A China é o futuro do Brasil no e-commerce”, diz presidente do Aliexpress
Yan Di, ex-Baidu e atual diretor geral do AliExpress no Brasil, afirmou, em outubro, que o Brasil está entre os cinco maiores mercados da companhia no mundo e que as adaptações para fortalecer a presença no país causaram alta de 40% nas vendas de diversas categorias de produtos ligados ao dia a dia.
Para atender aos brasileiros e cumprir a promessa, feita no ano passado, de tornar o Dia do Solteiro maior do que a Black Friday, o Aliexpress passou a fretar três voos semanais que trazem encomendas para o Brasil. Com isso, os produtos comprados na China chegam às mãos dos compradores brasileiros em até 30 dias.
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Bem debaixo dos nossos narizes, o site mais usado da Internet fica cada vez pior – e agora é acusado de abusar de seu poder de dominância no mercado
Por Geoffrey A. Fowler – The Washington Post(Estadão) 22/10/2020
Para o Departamento de Justiça dos EUA, o Google abusa de seu poder no mercado
Hoje, vamos usar o Google juntos. Abra uma janela do navegador da Internet e faça uma pesquisa por camisetas. Eu espero. Por acaso a primeira coisa que aparece é um resultado de busca? Não estou falando das seções chamadas Anúncios ou Mapas. Na minha tela, o resultado não está na primeira linha, nem na segunda, terceira, quarta, quinta, sexta, sétima nem na oitava linha da página. Fica enterrado na nona linha.
Antes, uma pesquisa não exigia tantas rolagens ou cliques em telas diferente. No caso de algumas buscas, parece que estamos brincando de “Onde Está Wally?” com a informação. Sem que tenhamos nos dado conta, o site mais usado da Internet tem ficado cada vez pior. Em um grande número de consultas, o Google está mais interessado em tornar as buscas lucrativas do que em oferecer a nós um produto melhor.
Mas como o suposto monopólio do Google afeta você? Hoje, 88% de todas as buscas são feitas no Google, em parte porque contratos fazem dele o provedor padrão em computadores e celulares. Mas pode ser difícil verificar a qualidade da informação do Google. Em primeiro lugar, o uso desse provedor de busca é simples, o que acaba nos cegando para seus defeitos. Em segundo lugar, não temos uma excelente alternativa para buscas amplas na web – o sistema rival da Microsoft, Bing, não tem dados suficientes para concorrer bem e esse é o problema dos monopólios na era da informação.
Nas duas décadas mais recentes, o Google fez mudanças a conta-gotas, sem grandes reformas. Para ver como os resultados de busca mudaram, precisamos de uma máquina do tempo. A boa notícia é que nós temos uma máquina dessas.
A Wayback Machine do Internet Archive armazenou alguns resultados de buscas do Google ao longo dos anos. Olhando para o passado, surge um quadro de como o Google cada vez mais falha conosco. Há mais espaço dedicado a anúncios que parecem resultados de busca. Mais resultados começam com respostas “abreviadas” – às vezes incorretas – roubadas de outros sites. E, cada vez mais, os resultados nos direcionam para outras propriedades do Google, como o Mapas e o YouTube, onde a empresa pode nos mostrar mais anúncios e coletar mais dos nossos dados.
O Google discorda da minha análise. “Comparar a experiência oferecida atualmente pelo Google à qualidade do Google em 1999 é como comparar um sinal de Wi-Fi de alta velocidade à Internet discada”, respondeu por e-mail a porta-voz Lara Levin. Ela disse que é incorreto definir os resultados como links gratuitos para outros sites. “O que mudou foi nossa forma de organizar a informação, que passou a ser mais moderna, e centenas de milhares de testes realizados todos os anos nos dizem que as pessoas consideram isso útil.”
Nas próximas semanas, congressistas, autoridades reguladoras e especialistas jurídicos devem travar uma batalha em torno das nuances da lei de combate à formação de trustes. Felizmente, para ver por conta própria como o Google pensa mais no lucro do que no usuário, basta me acompanhar em três buscas esclarecedoras.
Em comparação a 2000, as pesquisas do Google por “camisetas” em 2020 exigem rolar seis vezes mais para baixo na página para encontrar um resultado não pago com link para outro site
Busca noº1: “camisetas”
O Google simplesmente não sabe escolher as melhores compras para nós. Comparei lado a lado os resultados de duas pesquisas por camisetas no Google feitas via Wayback Machine como se fossem nos anos de 2000 e 2013 com os resultados que vemos hoje em 2020. Usei sempre buscas feitas no navegador do desktop, uma vez que os resultados podem variar conforme o local, horário e plataforma.
Sabemos que o Google tem anúncios. Mas, quando o Google nos conquistou, eram exibidos menos anúncios, geralmente destacados com um fundo colorido. Hoje, o resultado da minha busca por camisetas está enterrado embaixo de quatro anúncios e nove resultados de compras à direita. Há também um mapa gigante com links – já vamos falar da proliferação desse tipo de conteúdo.
Em relação ao observado em 2000, hoje temos que rolar a página seis vezes mais do que antes para chegar ao primeiro resultado real de um link para um site externo que não tenha pago para ser exibido.
As camisetas não são o único tipo de busca que exige uma rolagem desproporcional. O psicólogo cognitivo Pete Meyers, que analisa os resultados do Google para a empresa de marketing Moz, estudou 10 mil buscas diferentes para descobrir o quanto os links externos são empurrados para o meio da página. Em 2013, em média, o primeiro resultado real com um link externo aparecia na página na altura do pixel 375. Em 2020, esse resultado caiu para a altura do pixel 616, por causa dos anúncios e de todas as outras informações que o Google coloca na frente dos links “orgânicos” para outros sites.
A realidade é que o resultado que aparecer por cima provavelmente será o negócio mais bem-sucedido – e esse negócio terá de repassar a nós, seus clientes, o custo dos anúncios do Google que fazem com que determinada loja ou estabelecimento apareça primeiro.
É verdade que, em 2000, os resultados do Google para uma busca por camisetas nem eram muito bons – entre os cinco principais resultados estavam o site CDNow e até a página da Apple (a empresa de computadores). Mas temos que lembrar que as buscas ligadas a compras eram menos comuns em 2000. E isso não serve como desculpa para o fato de o Google dificultar tanto o acesso aos verdadeiros resultados hoje em dia.
Com uma máquina do tempo, também vemos como o Google dificulta cada vez mais a identificação dos anúncios. Ginny Marvin, editora da publicação Search Engine Land, dedicada ao segmento de buscas, acompanha há anos o que ela descreve como “mistura entre anúncios e links orgânicos”. De acordo com o arquivo dela, os primeiros anúncios tinham fundo colorido e etiquetas, sendo depois mudados para fundo branco com etiquetas coloridas.
O Google de fato removeu em 2016 os anúncios de texto antes exibidos na lateral direita dos resultados de busca. Mas, hoje, o Google mostra até quatro anúncios no começo dos resultados de buscas feitas na plataforma desktop, usando uma pequena etiqueta preta de “anúncio” que desaparece em meio ao contexto de uma página movimentada.
Nos últimos 20 anos, o Google mudou significativamente a forma como rotula os anúncios no topo dos resultados de pesquisa
“É preciso estar muito alerta para não clicar no anúncio por engano”, foi como o site TechCrunch, do Vale do Silício, descreveu a mais nova mudança na identificação dos conteúdos por parte do Google, ocorrida no início do ano, removendo uma caixa verde em torno da palavra Anúncio e trazendo-a mais para cima. Porta-voz da empresa, Lara disse que o Google mudou o design dos resultados para “deixá-los mais claros” e apontou que, nos estudos da companhia, o novo design facilitou para as pessoas a distinção entre anúncios e resultados.
Acredite se puder, o Google também acredita que os anúncios não nos incomodam – na verdade, acha que são úteis. Lara disse: “Só temos incentivos para exibir anúncios quando esses são úteis para as pessoas”. Ela não respondeu quando perguntei qual era a proporção de consultas que agora são acompanhadas por anúncios, e nem qual o tamanho da fatia desses resultados ocupada pelos anúncios.
Se tudo que você queria era pesquisar quais são as camisetas mais populares, boa sorte. O Google está mais interessado em garantir que receba sua parte por qualquer camiseta que você acabe comprando.
Até ser mudado em setembro, é assim que o Google respondia a uma pergunta sobre “question one nevada”, uma proposta do eleitor na cédula de 2020
Busca nº 2: “question one nevada”
Esse resultado tinha um problema grave que foi corrigido pelo Google em setembro. Question One é uma iniciativa a ser votada na eleição de novembro que, se aprovada, mudaria a forma de administrar o ensino superior do estado de Nevada. Algumas semanas atrás, Elliot Anderson, ex-deputado estadual que ajudou a levar a Question One a pleito, reparou que ao buscar “question one Nevada” no Google era gerada uma caixa de texto no topo dos resultados dizendo: “Vote ‘não’ para a Question 1”.
Como diabos chegamos a um ponto em que os resultados de busca do Google dizem às pessoas como devem votar? O Google vem se afastando da descrição que seu cofundador, Larry Page, fez da missão da empresa no momento da abertura do seu capital em 2004: “tirar o usuário do Google e levá-lo ao lugar certo o mais rápido possível”. Agora, em vez de mostrar dez links externos para fontes de informação, o Google procura nos dar o que chama de respostas diretas, dizendo que são mais convenientes.
Com frequência, essa informação chega sob a forma de “trechos em destaque”, escolhidos pelo seu software e emprestados de fontes que este considera respeitáveis. Às vezes, ao fazer uma busca, queremos apenas uma resposta – principalmente quando usamos um assistente de voz.
Mas quem elegeu o Google como curador definitivo do conhecimento? Nem sempre os trechos selecionados pelo Google estão corretos, como ocorreu no caso da Question One. “A informação estava correta e tinha de um site oficial, mas o trecho destacado da página representava apenas um dos lados de um tópico civil e, assim, adotamos medidas condizentes com nossas políticas relevantes para remover o trecho”, disse Lara.
(Já Anderson disse ter indicado o erro repetidas vezes com o link “enviar feedback”, mas nada aconteceu. O Google corrigiu o erro depois que este foi indicado a um funcionário do Google via Twitter.) Não é difícil encontrar exemplos de trechos estranhos escolhidos pelo Google, que às vezes recorre a fontes menos respeitáveis. Se pesquisarmos “Como verificar o saldo do vale-presente Krispy Kreme”, recebemos informações de um site que vende vales-presente, e não do site da própria rede de fast food Krispy Kreme, que contém a verdadeira resposta e um link útil.
Outras respostas diretas que simplesmente nos remetem de volta ao Google também estão empurrando os links externos cada vez mais para baixo na página. Hoje, esses resultados também podem começar com vídeos do YouTube, outras buscas sugeridas – ou, como no caso da busca por camisetas, um grande mapa do Google.
Um estudo recente realizado pela Markup, investigadora sem fins lucrativos, revelou que em 15 mil buscas populares recentes, o Google dedicou 41% da primeira página de resultados no celular ao próprio Google, incluindo seus próprios sites e respostas (Lara disse à Markup que esse estudo foi realizado com base em uma “amostragem de buscas pouco representativa”.)
Há momentos em que o mapa do Google ou um vídeo do YouTube no alto de uma pesquisa podem ser úteis. O problema é que o Google também tem um incentivo econômico para evitar que cliquemos em outras fontes externas. Como destacou a Markup, o Google obtém cinco vezes mais receita com anúncios em suas propriedades do que com os anúncios que distribui em outras plataformas.
O resultado de pesquisa do Google para pediatras começa com seu próprio mapa e três avaliações para consultórios médicos que não são necessariamente os mais bem avaliados
Busca nº 3: “pediatras arlington virgínia”
O conflito de interesses do Google pode nos levar a tomar decisões ruins. Quando pesquisamos por pediatras, a primeira coisa que o Google exibe como resultado é um grande mapa do seu Google Maps. No meu mapa, o Google identifica três consultórios. São os melhores da região, ou talvez os mais populares? Olhando atentamente, vemos que dois deles têm classificação abaixo de quatro estrelas, com menos de 20 avaliações.
Se eu rolar a página de resultados do Google e clicar no site de avaliações Zocdoc, encontro resultados de um número bem maior de pediatras, dos quais alguns têm mais de 200 avaliações – e uma classificação bem mais alta. É verdade que resenhas em sites às vezes são falsas, mas por que o Google sempre coloca seus próprios resultados em primeiro lugar?
A pesquisa por um médico é uma versão mais importante de um problema que afeta as buscas do Google por voos, traduções, restaurantes e outras informações locais. Até nossa busca por camisetas teve como resultado principal um mapa do Google mostrando lojas da região, nas quais eu não conseguiria comprar camisetas pela Internet, antes dos links para outros sites.
O termo técnico para esse fenômeno é “favorecimento” de busca. Como seria o desempenho das medíocres avaliações de médicos do Google em meio a resultados que não sejam produzidos pelo próprio Google?
O Google diz que, diariamente, as pessoas contribuem com mais de 20 milhões de avaliações para o Mapas. Ano passado eu fiz uma recomendação desse tipo depois dos apelos do meu dentista, na esperança que seu nome finalmente aparecesse nas buscas do Google.
Lara disse que os resultados do Google são “pensados para oferecer as respostas mais relevantes e significativas para uma determinada consulta em diferentes dimensões. Supor que um site com mais avaliações ou contatos seria automaticamente melhor é uma falsa premissa”.
O congresso disse que a prática do Google é perigosa, escrevendo na página 188 do seu relatório que “como resultado, são privilegiados os serviços inferiores do próprio Google em detrimento das ofertas da concorrência”.
A capacidade do Google de promover seus próprios produtos transformou silenciosamente segmentos inteiros da economia. Como escreveu recentemente minha colega Rachel Lerman, desde o lançamento de Google Flights e Google Hotels há quase dez anos, o Google passou a dominar o segmento de venda de passagens aéreas online. Não importa que a busca de passagens do Google não seja considerada a melhor, assim como ocorre com os pediatras: o serviço da empresa nem mesmo figura entre os indicados da Frommers de melhores sites para preços de passagens em 2020.
É assim que os monopólios cobram seu preço. O Google está brincando como quer com a ideia de um mecanismo de busca, garantindo que os resultados mais simples e fáceis de acessar sejam anúncios pagos ou informações que mantêm o usuário no Google. De todo modo, o Google sai vencendo – e nós somos os perdedores, mais do que nos damos conta. / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL
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Arquitetos e planejadores urbanos de Gensler, Harvard e Bloomberg Associates explicam as mudanças que ocorrerão em nossos espaços compartilhados.
POR LARA SOROKANICH Fast Company 16/06/2020
Para a série Shape of Tomorrow da Fast Company, pedimos aos líderes de negócios que compartilhem sua perspectiva interna sobre como a era COVID-19 está transformando seus setores. Aqui está o que foi perdido – e o que poderia ser ganho – na nova ordem mundial.
Janette Sadik-Khan, diretora da Bloomberg Associates e ex-comissária do NYC DOT
Esta pandemia está nos desafiando, mas também oferece uma chance única em um século de mudar o curso e desfazer alguns dos danos do tráfego, congestionamento e poluição. Trabalho com prefeitos de todo o mundo para melhorar a qualidade de vida em suas cidades, e o transporte está no centro do que estamos fazendo em resposta à crise do COVID. Há apenas 10 anos, quando eu era comissário de transporte de Nova York, fechar o tráfego de carros na Times Square para pedestres esteve na primeira página dos jornais por semanas. Agora, cidades em todo o mundo estão se voltando para ruas sem carros como parte da recuperação. Não porque seja divertido ou devido a qualquer agenda política, mas porque as ruas acessíveis são melhores para os negócios e melhores para se morar. E as mesmas coisas que tornam o ciclismo e a caminhada atraentes em uma pandemia – que são resistentes e confiáveis e acessíveis e você pode estar socialmente distanciado – era verdade antes da pandemia. A pandemia pode dar às cidades uma vantagem inicial em um novo ordenamento de vias.
Milão anunciou um plano de 42 quilômetros (26 milhas) para pegar duas faixas da rua e transformá-las em calçadas estendidas e ciclovias. [Paris] A prefeita Anne Hidalgo montou uma rede de ciclovias de 450 quilômetros (cerca de 280 milhas), fechou a Rue de Rivoli e a transformou em uma zona livre de carros. Londres está avançando sob o comando do prefeito Sadiq Khan para alargar as calçadas rapidamente. Bogotá está dobrando seu programa [ciclovia]. Cerca de 50 cidades americanas criaram centenas de quilômetros de ruas flexíveis que são abertas para caminhadas e ciclismo. Acho que estamos vendo que nossas ruas são realmente uma tábua de salvação, e não apenas uma maneira de levar os carros do ponto A ao ponto B.
TEMOS TIDO UMA ORIENTAÇÃO CENTRADA NO CARRO POR GERAÇÕES E REALMENTE NÃO FUNCIONA ”
JANETTE SADIK-KHAN da BLOOMBERG ASSOCIATES
Com todo o tráfego que desapareceu, você pode ver todas as possibilidades escondidas à vista de todos: calçadas estendidas, ciclovias, faixas exclusivas para ônibus e espaços públicos. Há gerações que temos uma orientação centrada no carro e na verdade não funciona. Nunca haverá dinheiro suficiente, estacionamento suficiente, concreto, asfalto e aço suficientes. Simplesmente não há cidade suficiente para que todos possam dirigir. Muito do pecado original nas cidades é que não usamos o espaço que temos de forma eficiente. Em muitas ruas da cidade de Nova York, 90% do tráfego é de pedestres, mas eles ocupam apenas 10% do espaço da rua. Podemos redesenhar nossas ruas para que haja mais espaço para as pessoas andarem, a pé ou de bicicleta e faixas exclusivas para ônibus. Podemos fazer isso e dar nova vida às ruas da cidade, ao mesmo tempo em que mantemos o trânsito, os empregos e a economia em movimento.
As cidades mais sustentáveis não serão aquelas que têm a tecnologia mais inteligente, ou estradas feitas de plástico em vez de asfalto. Elas vão ser aqueles em que você não precisa de um carro em primeiro lugar. Quando você soluciona o problema para o transporte ativo, como bicicleta e caminhada, você resolve para outras coisas, como economias locais e comunidades mais próximas e segurança pública.
Kimberly Dowdell, diretora da HOK, presidente da Organização Nacional de Arquitetos Minoritários
Parte da razão pela qual o coronavírus teve um impacto tão tremendo em alguns dos lugares mais densos, como a cidade de Nova York, não é apenas a densidade. A questão é mais sobre superlotação, e isso tem mais a ver com economia do que design. Você poderia ter um apartamento que fosse realmente destinado a uma ou duas pessoas, mas por causa das condições econômicas, três ou quatro pessoas moram lá, e isso cria um ambiente que facilita a doença em uma taxa maior. Essas são algumas das coisas que precisamos estar atentos quando pensamos sobre o planejamento de políticas daqui para frente: Como podemos criar mais oportunidades para as pessoas viverem em condições de menos superlotação? Lugares como Hong Kong são muito densos, mas não estão tendo os mesmos tipos de consequências que vemos nos EUA.
COMO CRIAMOS MAIORES OPORTUNIDADES PARA AS PESSOAS VIVEREM EM MENOS CONDIÇÕES DE SUPERLOTAÇÃO? ”
HOK’S KIMBERLY DOWDELL
Até certo ponto, precisamos examinar as políticas relativas ao zoneamento e as políticas que afetam o retorno financeiro. Quando temos um ambiente de política que permite aos construtores lucrar em locais mais espaçosos e justos, então podemos ter uma conversa mais robusta sobre soluções específicas de design.
Eu também encorajaria meus irmãos e irmãs da arquitetura a pensar além disso, a olhar para participar na comissão de planejamento, talvez até mesmo concorrendo a um cargo, sendo um diretor de planejamento, [sendo] parte da solução para aumentar a equidade em nossas comunidades, o que realmente acontece nas reuniões onde a política é feita. Em última análise, os construtores têm que fazer o que as políticas exigem que eles façam para que tenham direito à propriedade, para obter subsídio público, para realmente fazer um empreendimento. É aí que os arquitetos podem ter mais influência.
De alguma forma, em um período de 90 dias, vivenciamos como nação uma recapitulação da gripe espanhola, da Grande Depressão e do Movimento dos Direitos Civis em um período muito pequeno de tempo. Há uma lacuna de riqueza na América, onde os brancos têm 10 vezes o patrimônio líquido dos negros americanos. No momento, temos cerca de 300 milhões de pessoas morando em cidades dos EUA, mas em 2050 esse número deve chegar a 400 milhões. Então, veremos uma tonelada a mais de densidade, e os arquitetos têm um papel importante a desempenhar na forma como tudo isso é elaborado e projetado. Em 2045, prevê-se que a maioria das pessoas nos Estados Unidos seja negra. Esses 51% serão em sua maioria latino-americanos, ficando depois afro-americanos, asiáticos e outros. Estaremos em um espaço com muito mais pessoas, nas mesmas cidades, e seremos muito mais diversificados do que estamos vendo agora. Nós, como sociedade, temos a responsabilidade de resolver algumas das tensões raciais que fazem parte de nossa composição há mais de 400 anos, para que possamos ter uma situação realmente mais pacífica e harmoniosa.
Não há como projetar sua saída do COVID-19. Você pode ter todas as melhores práticas em um prédio, todas as melhores políticas em sua organização, e no momento em que alguém infectado entra e tosse ou espirra, muitas dessas coisas realmente não ajudam, se você estiver estando dentro do alcance. Temos que reconhecer que grande parte de onde precisamos focar nossa atenção agora é fazer nossas melhores determinações sobre quando é seguro convidar as pessoas a voltarem para nossos espaços.
Vejo [especialistas] fazendo projeções sobre essas mudanças massivas nos ambientes de trabalho e em outros lugares que considero exagerados. Quando a ameaça do COVID for eliminada, devemos ter muito cuidado ao promover a desdensificação [das cidades]. Seria catastrófico socialmente, financeiramente e de uma perspectiva climática – que a COVID-19 nos ensina que é inextricável de nossa saúde.
Usando desinfetante para as mãos e coisas assim, eles são absolutamente adequados agora, mas não são estratégias que recomendamos para sempre. Também vejo um risco quando empresas de administração de imóveis, designers e arquitetos dizem às pessoas: “O escritório de mais de um metro está aqui para ficar, nunca mais teremos planos de escritórios abertos”. Discordo veementemente. A China já nos mostra que, quando a ameaça for reduzida, a vida em grande parte vai voltar ao normal, o que provavelmente não é uma coisa ruim. Estratégias de longo prazo são protocolo de limpeza aprimorado, experiências sem toque, especialmente em banheiros. Devíamos absolutamente ter melhorado a ventilação na maioria de nossos edifícios, mas, se ventilássemos com a expectativa de eliminar todas as ocorrências de COVID-19, a pegada energética de nossos edifícios seria astronômica. Portanto, temos que equilibrar as considerações de saúde com as considerações de longo prazo para o planeta.
A coisa mais importante que qualquer empregador pode fazer é ter uma política que incentive as pessoas a ficarem em casa quando estiverem doentes e uma cultura para apoiá-la.
Joseph Allen, professor assistente da Escola de Saúde Pública T. H. Chan em Harvard, co-autor de Edifícios Saudáveis: Como Espaços Internos Impulsionam o Desempenho e a Produtividade
Pela primeira vez na história, todos ao redor do mundo estão reconhecendo como o ambiente interno influencia nossa saúde. No momento, o foco será nas doenças infecciosas, como deveria ser. Mas acho que vai se transformar em uma conversa sobre “o que mais está acontecendo neste prédio?” E “como este prédio promove minha saúde, a acústica, a iluminação, os produtos químicos nos móveis em que estou sentado?”
ESTAMOS EM UMA ERA DE ‘EDIFÍCIO DOENTE’ DESDE NOSSAS DECISÕES EM TORNO DA VENTILAÇÃO NA DÉCADA DE 1970 EM RESPOSTA À CRISE DE ENERGIA. ”
JOSEPH ALLEN DE HARVARD
Estivemos em uma era de “prédio doente” desde nossas decisões em torno da ventilação nos anos 70 em resposta à crise de energia, quando começamos a fechar o invólucro de nossos edifícios e bloquear o fornecimento de ar. Precisamos aumentar a quantidade de ar que entra para diluir os contaminantes transportados pelo ar. As escolas são cronicamente sub-ventiladas. A maioria dos edifícios está atendendo a esse padrão mínimo de ventilação. Isso precisa mudar.
Sabemos que maiores taxas de ventilação estão associadas a menor transmissão de doenças infecciosas, melhor desempenho cognitivo e menor absenteísmo do trabalhador. Portanto, a proposta de valor já está lá. No momento, as decisões de construção são em grande parte do lado das instalações, e seu mandato gira em torno de energia, não necessariamente saúde e desempenho dos trabalhadores. Um CEO pode ter uma visão muito diferente disso, porque em toda a empresa, ele vê esses benefícios.
Uma em cada três mortes [relacionadas ao COVID-19] nos EUA está associada a pessoas em lares de idosos. Nove dos dez maiores aglomerados estão em frigoríficos ou prisões. Pessoas em comunidades de baixa renda têm 10 vezes mais probabilidade de ter COVID. Precisamos começar a usar esses novos dados para ser mais direcionados e apoiar os lugares e as pessoas mais afetadas. Temos que começar a fornecer esse suporte de precisão. Temos a responsabilidade de ajudar os mais vulneráveis. Ao mesmo tempo, ajuda toda a população, porque você começa a conter esses eventos ou locais que podem levar a mais surtos.
Andy Cohen, co-CEO da Gensler
Estamos trabalhando em vários escritórios agora. Temos 10.000 clientes em todo o mundo, e todos eles vêm até nós dizendo: “Como é o primeiro dia no escritório?” Temos diretrizes que falam sobre o que você pode fazer para transformar seu espaço.
Uma grande mudança é usar a tecnologia para criar um ambiente sem contato e atrito. [Além de] decalques no chão e separação de assentos, divisórias entre mesas, estamos falando de digitalização biométrica, reconhecimento facial, para que você não precise tocar em nada para entrar ou sair. Ele reconhece quem você é e [então] você pode utilizar um espaço. Estamos falando sobre reconhecimento de voz em espaços, de modo que, quando você entrar em um elevador, você apenas diga: “Estou indo para o 412” e não precisa pressionar um botão. Estamos falando sobre tecnologia de gestos, como o que você vê em banheiros com saboneteiras, para que você possa mover as mãos e não ter que tocar nas portas para abrir as coisas.
Estamos [também] falando muito sobre filtragem de ar e uso do ar externo, garantindo que nossos edifícios sejam saudáveis. Estamos falando sobre exibições em lobbies. Quando você entrar em um espaço, haverá uma triagem centralizada ou área de monitoramento. Estamos falando sobre protocolos de limpeza significativos em espaços e o uso de materiais que são facilmente limpáveis. Tecnologia, saúde e bem-estar e ventilação são as três áreas principais que estão surgindo continuamente.
Thomas Woltz, proprietário, arquitetos paisagistas Nelson Byrd Woltz
Antes da pandemia eu ficava na estrada por volta da metade do ano, indo para canteiros de obras, reuniões, palestras, todas aquelas viagens. Agora, essas horas são horas produtivas de design: estou desenhando mais do que antes, em um diálogo individual com minha equipe e meus clientes. Qualquer pessoa pode entrar em contato comigo a qualquer hora. É um verdadeiro prazer estar prestando mais e melhores serviços, embora seja remoto.
Os acontecimentos de dois meses abalam você, mas não impede algo que era para ser um projeto de longo prazo e durar 100 ou 200 anos. Estamos respondendo às preocupações de nossos clientes agora, olhando anfiteatros, espaços de reunião, esplanadas como cafés ao ar livre, esse tipo de coisa. Estamos modelando sua capacidade com ou sem distanciamento social, criando espaços que podem acomodar a inserção de bancos, cadeiras, mesas e elementos mais flexíveis para se contrair ou crescer dependendo do que está acontecendo. Queremos criar espaços que tenham durabilidade pelos próximos 100 anos.
HÁ ALGO SAUDÁVEL QUE ACONTECE COM UMA COMUNIDADE QUANDO TRABALHAMOS JUNTOS NO ESPAÇO CÍVICO. PRECISAMOS ESTES ESPAÇOS PÚBLICOS. ”
THOMAS WOLTZ, PROPRIETÁRIO, NELSON BYRD WOLTZ
Eu me preocupo com as organizações sem fins lucrativos menores, administradas por pessoas incrivelmente brilhantes e apaixonadas, fazendas educacionais e paisagens históricas, que dependem de doadores. Eles não têm dólares cívicos ou impostos como parques nas cidades, mas são muito importantes culturalmente. E de forma mais ampla, me preocupo em perder os ganhos que tivemos nas últimas décadas em maior densidade e no senso de comunidade que vi crescer nas cidades em que trabalhamos. Tenho medo de perdermos esses ganhos em sustentabilidade vivendo de uma maneira mais espalhada, evitando o transporte público, evitando a aglomeração. Algo saudável acontece a uma comunidade quando trabalhamos juntos na esfera cívica. Precisamos desses espaços públicos, e precisamos que sejam seguros, bonitos e gratuitos para todas as pessoas.
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Além dos artigos neste blog, outros artigos de Evandro Milet com outras temáticas, publicados nos fins de semana em A Gazeta, encontram-se em http://evandromilet.com.br/
Uma pesquisa divulgada em 2019, feita pela Hootsuite – sistema norte-americano especializado em gestão de marcas na mídia social – em parceria com a We Are Social – agência de marketing digital especializada em mídias sociais, mostra que os brasileiros passam em média nove horas e 20 minutos conectados diariamente. Esse resultado coloca o Brasil como o segundo país que passa mais tempo na internet, nós ficamos atrás apenas das Filipinas. Se formos mais adiante e levarmos em consideração que os brasileiros dormem em média sete horas e 36 minutos por dia, temos o resultado da equação: mais da metade do tempo em que estamos acordados ficamos conectados.
Essa sociedade de hiperconectados só foi possível graças a popularização da internet. Os benefícios são inúmeros: nos comunicamos com mais facilidade, temos mais acesso à informação, aprendemos novas coisas, dentre outras possibilidades. Por outro lado, os excessos podem trazer consequências. Nesse ponto, vamos recorrer a um conceito explicado por Byung-Chul Han, filósofo sul-coreano que trouxe importantes conceitos sobre o indivíduo nos tempos atuais, em sua obra “Sociedade do Cansaço”.
O filósofo explica que com o avanço das tecnologias digitais, especialmente nos anos 70, a nossa sociedade começa a passar por algumas mudanças: estamos sempre conectados, fazemos muitas atividades (algumas até simultâneas) e nos tornamos multitarefas. Com a sensação de uma realidade acelerada, surge o que o estudioso chama de Sociedade do Desempenho. Esse nome já diz muita coisa por si só. Na Sociedade do Desempenho fazemos auto cobranças, somos exigentes conosco na vida pessoal e no trabalho e estamos sempre perseguindo metas e boas performances, às vezes, até nos sentimos mal por passar um tempo ocioso. Com tudo isso, podem surgir doenças como síndrome de burnout, ansiedade e depressão.
Assim, a Sociedade do Cansaço surge como consequência da Sociedade do Desempenho. Uma sociedade que se demonstra cansada de tantas tarefas, tanta hiperconectividade e tanta necessidade de performar bem.
Byung-Chul Han ainda alerta que a partir dos anos 2000, pode-se observar uma sociedade com comportamentos mais narcísicos, em que a auto contemplação individual é reafirmada. É fácil perceber isso. Se deslizarmos no feed das redes sociais (em especial o Instagram) podemos notar que as selfies individuais estão em massa nessa mídia. Uma busca frenética por likes, por seguidores e por interação. Quem nos alertava muito sobre esse fenômeno era Zygmunt Bauman.
Zygmunt Bauman foi um filósofo polonês que se dedicou a estudar as relações sociais na pós-modernidade. Ao constatar a dificuldade do sujeito de criar vínculos e manter relações mais duradouras, Bauman cunhou o conceito de liquidez. Sobre isso, o filósofo é um nome importante quando falamos em analisar as relações que ocorrem por meio das tecnologias digitais. Claro, a comunicação muito se beneficiou com a consolidação das tecnologias. Aplicativos de mensagens e redes sociais estão no topo dos mais baixados pela população. Uma pesquisa realizada pela App Annie, mostrou que os mais baixados este ano foram: TikTok, WhatsApp e Facebook. Eles facilitam a vida, promovem a distração, “encurtam” a distância e nos ajudam a manter conexão com pessoas por toda parte do mundo e isso tudo é muito positivo! Mas, como consequência as relações sociais correm o risco de se tornar mais “líquidas” e voláteis.
Ainda recorrendo a Bauman, temos outro interessante ponto de análise: em um mundo em que tudo é filmado, fotografado e compartilhado, onde fica a nossa privacidade? Assim surge o conceito de Vigilância Líquida. Câmeras de segurança, dados compartilhados na internet, drones e mídias sociais são alguns dos meios usados para essa chamada Vigilância abordada por Bauman em diálogo com o sociólogo David Lyon.
Para os estudiosos, estar nas redes sociais, compartilhar os feitos e o dia a dia, acaba tornando-se uma obrigação. Assim vemos que os pesquisadores compactuam com Byung-Chul Han no que diz respeito ao excesso de contemplação individual apontado em sua obra.
Em todo esse processo de vigilância, Zygmunt Bauman e David Lyon são certeiros em pontuar que a tecnologia e a internet não são as culpadas desse fato (se é que podemos falar em algum culpado). Com isso, os autores observam que os computadores e a internet não são responsáveis pelo que é colocado nos meios de comunicação digitais e mídias.
Sobre esse assunto quero ir um pouco mais além, pois foi-se o tempo que os dispositivos de acesso à internet limitavam-se aos smartphones, computadores, TVs e tablets. Hoje, diversos aparatos que normalmente não estariam conectados à internet, já contam com essa possibilidade. Isso é o que chamamos de “Internet das Coisas”: dispositivos conectados à internet que podem ser controlados de diversas partes do mundo. É possível que você veja a sigla IoT (do inglês, Internet of Things) para falar sobre o assunto também. Com processamento de dados, análises e tratamento, é possível entregar mais comodidade e conforto para os consumidores por meio da Internet das Coisas, é aí que entra o Big Data, para otimizar essa experiência e melhorar os resultados.
Big Data é uma definição do início dos anos 2000. Doug Laney, integrando o time da Gartner Group definiu o conceito a partir dos três Vs: Volume, Velocidade e Variedade. O volume refere-se exatamente a quantidade de dados que são processados, já a velocidade está relacionada a rapidez em que esses dados são trocados. A variedade, como o próprio nome já diz, tem a ver com os diversos tipos de dados que existem atualmente: fotos, vídeos, mensagens etc., ou seja, os dados não-estruturados.
Há duas décadas esses eram os tópicos chave do Big Data, mas hoje, já se fala em 10 Vs. Juan Pablo Boeira que é docente universitário, explica que cabe mais de 7 Vs em torno do conceito de Big Data: Variabilidade, Veracidade, Validade, Vulnerabilidade, Volatilidade, Visualização e Valor. Desse modo, essencialmente falando, Big Data refere-se a análise e gerenciamento de um grande volume de dados estruturados ou não. Por esse motivo, o Big Data é essencial para trabalhar a Internet das Coisas. Podemos ver diversos exemplos no nosso dia a dia: aplicativos de mobilidade urbana, sistemas de segurança e iluminação inteligente acontecem graças ao Big Data e a Internet das Coisas.
É importante lembrar que para analisar os dados e entregar a melhor experiência para o usuário, sistemas e plataformas precisam ter acesso às informações dos usuários. Na internet, o exemplo mais frequente que temos hoje é o uso de cookies. A cada visita regular a um site são criados pequenos arquivos com informações sobre o acesso, que são salvos no computador de cada usuário e ajudam a personalizar a experiência de uso e consumo. Isso pode ser benéfico para quem navega, de modo que esse indivíduo poderá acessar informações que se relacionam mais com seus gostos e interesses.
Mas com isso, voltamos ao que Zygmunt Bauman nos alertava sobre o excesso de vigilância, já que repassamos nossos dados nessa troca. Porém, não estamos à deriva nesse mar de informações da internet. Em 2018, a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais) foi sancionada no Brasil e no mês passado, em setembro ela entrou em vigor. A LGPD tem o objetivo de garantir a privacidade dos dados pessoais dos usuários. Desse modo, a coleta, o armazenamento e a comercialização de dados só será feita com autorização. As empresas que não se adequarem serão penalizadas.
As medidas que resguardam a privacidade dos consumidores são essenciais para navegarmos com segurança e construir uma relação ainda mais transparente. Afinal, isso é assunto muito sério, principalmente quando se trata de tecnologia. A internet das coisas também abre algumas brechas de ataques maliciosos, em dispositivos que apresentam vulnerabilidade. Em 2018, o Brasil foi alvo de uma invasão que aconteceu principalmente por meio de roteadores, 200 mil equipamentos foram invadidos. É importante dizer que a partir desses ataques, diversas empresas estão revendo a segurança dos dispositivos fabricados e realizando testes diversos. Com isso, percebemos que é preciso investir ainda mais em segurança digital, tanto fabricantes quanto usuários precisam ficar atentos a isso.
Apesar disso, não podemos nos privar de utilizar os recursos e benefícios trazidos com a Internet das Coisas e o Big Data. Aliás, você se lembra que lá no passado, o objetivo pelo qual a internet foi criada era exatamente a segurança: proteger de forma mais eficaz as informações e comunicados dos EUA, que temiam um ataque nuclear.
Com segurança, é possível usufruir de forma positiva dos benefícios da tecnologia. No campo da telemedicina, por exemplo, já houve diversos avanços por conta da IoT, as cirurgias a distância já são uma realidade. Além disso, por meio de tecnologias torna-se possível a construção de Cidades Inteligentes, que são aquelas que usam recursos eletrônicos para coletar dados e utilizá-los para melhorar a vida na cidade, diminuindo gastos, promovendo a sustentabilidade e otimizando o tempo.
As tecnologias digitais também são fundamentais para transmitir informações em uma velocidade praticamente instantânea. As notícias chegam rapidamente e podemos fazer previsões e ser mais assertivos em nossas escolhas. Com a internet, não só os grandes portais de notícias são porta-vozes de informações, qualquer sujeito que tenha acesso a um celular e em uma rede social pode ser protagonista e responsável por difundir um acontecimento. Isso tem impactos positivos, já que dessa forma é possível dar voz para diversos grupos da sociedade e tornar os meios de comunicação mais democráticos. No entanto, o outro lado da história é quem nem todos os propagadores da informação tem o cuidado de verificar as fontes do que está sendo compartilhado. É indispensável dizer que há quem se dedique a construir essencialmente informações falsas, as Fake News.
A Sociedade do cansaço de Byung-Chul Han se manifesta também neste ponto, afinal somos atingidos por uma infinidade de informações diariamente e o excesso se evidencia mais uma vez. Sobre as Fake News foi possível observar nos últimos tempos um aumento da propagação dessas informações, por conta da pandemia do Covid-19, uma verdadeira Infodemia. Um estudo divulgado pela Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz) mostrou que de todas as mensagens falsas, 71,4% delas foram transmitidas pelo Whatsapp. Mas, foi a própria Fiocruz que também lançou um aplicativo que permite denúncias de notícias falsas nos meios de comunicação. Com o aplicativo “Eu Fiscalizo” é possível também enviar denúncias sobre conteúdos de violação dos direitos humanos ou nudez e violência em horário inapropriado.
Mas então, como nos beneficiar das vantagens da tecnologia sem ficarmos reféns a Sociedade do Cansaço apontada por Byung-Chul Han?
O fato é não podemos deixar de usufruir dos avanços diversos que a tecnologia proporciona, temos ganhos em várias áreas: educação, agronegócio, medicina, mobilidade, dentre outros. Precisamos a cada dia ter uma mentalidade mais voltada para a transformação digital, assim podemos transformar processos de empresas variadas e setores da sociedade, criando assim uma “Sociedade de Oportunidade”. Além disso, é preciso sempre rever os dois lados da história: existem impactos que a priori podem ser considerados pontos desfavoráveis, mas por outro lado, eles estão sendo frequentemente revisados, a fim de otimizar e desenvolver novos mecanismos e soluções, como os exemplos citados anteriormente. O ponto de equilíbrio é não esquecer que a tecnologia foi feita por pessoas e para pessoas. Devemos avançar, mas sem esquecer da nossa humanidade, assim podemos construir pontes sólidas para o futuro por meio da tecnologia.
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por Stephen M. Kosslyn HBR 25/09/2019(tradução Evandro Milet)
O futuro do trabalho parece sombrio para muitas pessoas. Um estudo recente da Forrester estimou que 10% dos empregos nos EUA seriam automatizados este ano, e outro da McKinsey estima que quase metade de todos os empregos nos EUA podem ser automatizados na próxima década.
Os trabalhos que provavelmente serão automatizados são repetitivos e rotineiros. Eles vão desde a leitura de raios-X (radiologistas humanos podem em breve ter funções muito mais limitadas), a dirigir caminhões e estocar um depósito. Embora muito tenha sido escrito sobre os tipos de empregos que provavelmente serão eliminados, outra perspectiva que não foi examinada com tantos detalhes é perguntar não quais empregos serão eliminados, mas sim quais aspectos dos empregos sobreviventes serão substituídos por máquinas.
Por exemplo, considere o trabalho de ser um médico: é claro que o diagnóstico de doenças em breve (se não já) será realizado melhor por máquinas do que por humanos. O aprendizado de máquina é espetacularmente eficaz quando conjuntos de dados estão disponíveis para treinamento e teste, o que é o caso para uma ampla gama de doenças e enfermidades. No entanto, que tal sentar com uma família para discutir opções de tratamento? É muito menos provável que isso seja automatizado em um futuro próximo.
Agora considere uma profissão no outro extremo do espectro de status: barista. Em San Francisco, o Café X substituiu todos os baristas por braços robóticos industriais, que divertem os clientes com suas travessuras enquanto fazem bebidas quentes. No entanto, mesmo o Café X emprega um humano, que mostra aos clientes como usar a tecnologia para pedir suas bebidas e solucionar problemas que surgem com o barista robô.
Compare ser um barista com ser um bartender. As pessoas costumam iniciar uma conversa com o barman. Esse trabalho é claramente mais do que apenas misturar bebidas. Como o médico, podemos facilmente dividir esse trabalho em dois componentes: o repetitivo e rotineiro (na verdade, misturar e servir as bebidas) e o mais interativo e imprevisível que envolve ouvir e conversar com os clientes.
Depois de refletir sobre as características de vários empregos e profissões, dois tipos de trabalho não rotineiros me parecem particularmente comuns e difíceis de automatizar:
Primeiro, emoção. A emoção desempenha um papel importante na comunicação humana (pense naquele médico sentado com a família ou no barman interagindo com os clientes). Ele está criticamente envolvido em praticamente todas as formas de comunicação não verbal e na empatia. Mas, mais do que isso, também desempenha um papel nos ajudando a priorizar o que fazemos, por exemplo, ajudando-nos a decidir o que precisa ser atendido agora, em vez de no final da noite. A emoção não é apenas complexa e cheia de nuances, mas também interage com muitos de nossos processos de decisão. O funcionamento da emoção tem se mostrado desafiador de entender cientificamente (embora tenha havido progresso) e é difícil de construir em um sistema automatizado.
Em segundo lugar, contexto. Os humanos podem facilmente levar em conta o contexto ao tomar decisões ou interagir com outras pessoas. O contexto é particularmente interessante porque é aberto – por exemplo, sempre que há uma notícia, ela muda o contexto (grande ou pequeno) em que operamos. Além disso, mudanças no contexto (por exemplo, a eleição de um presidente independente) podem mudar não apenas a forma como os fatores interagem entre si, mas podem introduzir novos fatores e reconfigurar a organização dos fatores de maneiras fundamentais. Esse é um problema de aprendizado de máquina, que opera em conjuntos de dados que, por definição, foram criados anteriormente, em um contexto diferente. Assim, levar o contexto em consideração (como um bartender simpático pode fazer sem esforço) é um desafio para a automação.
Nossa capacidade de gerenciar e utilizar as emoções e levar em consideração os efeitos do contexto são os principais ingredientes do pensamento crítico, solução criativa de problemas, comunicação eficaz, aprendizado adaptativo e bom senso. Tem se mostrado muito difícil programar máquinas para emular tais conhecimentos e habilidades humanos, e não está claro quando (ou se) os esforços incipientes de hoje para fazer isso darão frutos.
E, de fato, essas são exatamente as habilidades que os empregadores de todos os setores relatam consistentemente buscar em candidatos a empregos. Por exemplo, em uma pesquisa, 93% dos empregadores relataram que “a capacidade demonstrada de um candidato para pensar criticamente, comunicar-se com clareza e resolver problemas complexos é mais importante do que seu curso de graduação”. Além disso, os empregadores procuram candidatos que tenham outros tipos de “competências pessoais”, como a capacidade de aprender de forma adaptativa, de tomar boas decisões e de trabalhar bem com outras pessoas. Essas habilidades tão procuradas, é claro, combinam perfeitamente com o tipo de coisas que as pessoas podem fazer bem, mas são e continuarão sendo difíceis de automatizar.
Tudo isso sugere que nossos sistemas educacionais devem se concentrar não apenas em como as pessoas interagem com a tecnologia (por exemplo, ensinando os alunos a programar), mas também em como eles podem fazer coisas que a tecnologia não fará em breve. Esta é uma nova abordagem para caracterizar a natureza subjacente das “habilidades pessoais”, que provavelmente têm o nome incorreto: essas são as habilidades mais difíceis de entender e sistematizar e as habilidades que dão – e continuarão a dar – aos humanos uma vantagem sobre os robôs .
Stephen M. Kosslyn é presidente e diretor executivo do Foundry College; ex-Diretor Acadêmico das Escolas Minerva na KGI e ex-Professor John Lindsley, Diretor do Departamento e Reitor de Ciências Sociais da Universidade de Harvard. Ele é o autor de Construindo a Universidade Intencional: Minerva e o Futuro do Ensino Superior.
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Previsto para 2021, centro de diversões terá atrações temáticas dos filmes e franquias do estúdio com “herança cultural da China”
Por Gabriel Justo EXAME Publicado em: 22/10/2020
Universal Studios Beijing, o novo parque da Universal em Pequim (Reprodução/Divulgação)
A Universal Parks & Resorts anunciou nesta semana novos detalhes do Universal Studios Beijing, seu novo parque temático em Pequim, capital da China. Previsto para ser inaugurado em 2021, o empreendimento pretende reunir as atrações mais populares da Universal — que tem parques na Califórnia, na Flórida e em Osaka, no Japão —, com “experiências criadas especialmente para refletir a herança cultural da China.”
O novo complexo contará com dois hotéis e sete áreas temáticas construídas ao redor de uma grande lagoa central. Uma delas se chamará China Lendária e abrigará atrações inspiradas na franquia de animação Kung Fu Panda — onde “58.000 flores feitas a mão são combinadas com uma projeção de 360 graus e outras tecnologias artísticas para alcançar o efeito de transformação mágica das estações do ano”, como contou a Universal em comunicado.
Na Transformers Metrobase, primeira área do mundo totalmente baseada na franquia de Michael Bae, os visitantes podem se tornar “agentes convidados” e lutar junto com Autobots em atrações como a Decepticoaster, a maior montanha-russa do complexo, que já está em construção.
Os “tão fofinhos” Minions também terão seu espaço no novo parque, a Minion Land, onde os visitantes poderão interagir com as criaturinhas amarelas e até mesmo se transformar em um deles e viajar pelo laboratório do Gru na Despicable Me Minion Mayhem, principal atração da área.
O universo Jurassic Park e o famoso Wizarding World of Harry Potter também farão parte do novo parque em Pequim — que terá, inclusive, sua própria Harry Potter and the Forbidden Journey uma das atrações mais disputadas do “mundo bruxo” nos parques já existentes. Em Pequim, os visitantes ainda poderão conhecer o Escritório de Dumbledore, a Sala de Aula de Defesa Contra as Artes das Trevas, a Sala Comunal da Grifinória e a Sala Precisa.
“O Universal Beijing é fruto de uma cocriação, unindo as décadas de experiência global em parques temáticos da Universal, com as profundas percepções de nossos parceiros sobre a China”, disse Tom Mehrmann, presidente e gerente-geral do Universal Beijing Resort, que é desenvolvido, construído e operado pela Beijing International Resort Co., Ltd., uma joint venture que é 70% propriedade da Beijing Shouhuan Cultural Tourism Investment Co., Ltd. e 30% propriedade da Universal Parks & Resorts, uma unidade de negócios da Comcast NBCUniversal.
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Ação contra o Google nos Estados Unidos chama a atenção para o domínio dos gigantes da tecnologia em vários segmentos. A forma como eles atuam vai mudar?
Por Thiago Lavado Revista Exame Publicado em 5 nov 2020
Quando Sundar Pichai, presidente do Google, e Tim Cook, presidente da Apple, foram fotografados em uma mesa à janela de um restaurante vietnamita em Palo Alto em 2017, a internet foi tomada por um furor. As duas empresas, que são competidoras em vários campos — fabricam software de mapas, smartphones, laptops, sistemas operacionais móveis, assistentes de voz, entre outras tecnologias —, reforçavam ali uma aliança comercial de suma importância para ambos os negócios. Um acordo que prevê que o Google seja o buscador-padrão nos iPhones. A parceria é antiga e importante para ambas as empresas: estima-se que o Google pague de 8 bilhões a 12 bilhões de dólares ao ano para a Apple apenas para que as buscas feitas no iPhone e no navegador Safari sejam processadas no serviço.
O acordo representa de 14% a 21% do lucro anual da Apple e ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma reportagem da Bloomberg calcula que o valor pago pelo Google era de apenas 1 bilhão de dólares em 2014. Agora, além de um jantar regado a vinho e pratos vietnamitas, há mais sobre a mesa. O acordo entre as empresas é um dos principais alvos de uma ação judicial movida pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos contra o Google por monopólio no mercado de buscas. O processo é a maior ação antitruste contra uma companhia de tecnologia em uma geração, desde que a Microsoft esteve sob os holofotes nos anos 1990 por uma acusação parecida: incluir o navegador Internet Explorer no Windows e usar isso para manter seu poderio. De acordo com a ação apresentada no final de outubro, o acordo entre o Google e a Apple é tão importante e tão lucrativo para o Google que se estima que quase 50% do tráfego de buscas da empresa tenha origem nos iPhones.
A ribalta do palco regulatório não é nova para o Google. A empresa já tem um histórico de enroscos na Europa, com casos de antitruste que renderam três multas bilionárias. O mais conhecido deles resultou em uma pena de 5 bilhões de dólares em 2018 por causa de acordos com fabricantes de smartphones Android para que os aplicativos do Google (buscador, YouTube, o navegador Chrome) viessem pré-instalados. Mas o novo processo, até por ser movido pelo governo dos Estados Unidos, pode trazer complicações.
Sundar Pichai (Google), Tim Cook (Apple), Jeff Bezos (Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook): o poder de mercado dos gigantes da tecnologia tem sido cada vez mais questionado (Kyodo News/Getty Images)
– (Arte/Exame)
De acordo com Carlos Affonso, diretor do Instituto de Tecnologia e Sociedade do Rio de Janeiro (ITS-Rio) e professor na Universidade Estadual do Rio de Janeiro, até mesmo a escolha da busca como ponto central da ação é particular. “Quando o Departamento de Justiça se debruça sobre a busca, ele olha para um mercado em que a predominância do Google é indiscutível. O argumento é que, ao fechar acordos de exclusividade com fabricantes de carros, celulares, alto-falantes inteligentes, o Google protege sua predominância no mercado de buscas e impede a entrada de novos concorrentes”, diz Affonso. Ele espera que a ação se arraste por anos e termine em um eventual acordo e pagamento de multa, que pode ser pesada pelo tamanho da empresa. A consequência mais importante, no entanto, é o efeito para a indústria de tecnologia. “Deve haver um menor impulso das empresas de fechar acordos de exclusividade assim. Não é uma mudança radical, mas é um efeito importante”, diz o professor.
O Google se defende das acusações afirmando que a concorrência está a um clique de distância. A empresa diz que é possível trocar o buscador e o navegador-padrão no Android e no iOS (sistema operacional da Apple) e que os usuários usam os serviços porque gostam e porque são eficientes e gratuitos. Para o gigante da tecnologia, o processo do Departamento de Justiça é “profundamente falho” e pode criar custos adicionais aos usuários e piorar os serviços. “A ação não ajudaria os consumidores em nada. Ao contrário, promoveria artificialmente alternativas de pesquisa de qualidade inferior, aumentaria os preços dos smartphones e tornaria mais difícil o acesso das pessoas aos serviços de pesquisa que desejam usar”, diz o Google em nota. A EXAME apurou que o Google acredita que a discussão levará anos em trâmites judiciais. O principal problema é colocar a questão do monopólio no debate público de maneira prolongada, com o risco de acentuar as animosidades contra a empresa. Para o gigante, as leis antitruste são capazes de lidar com problemas de concentração de mercado, mas, no caso específico das buscas, elas são falhas. O Google diz fazer o que empresas de bens de consumo fazem há anos: pagar para que seu produto fique visível aos olhos do consumidor, e não no fundo da prateleira.
ALÉM DO GOOGLE
O processo atrai visibilidade e movimenta a opinião pública contra o Google, mas o debate também recai sobre os demais gigantes da tecnologia. A ação é o epítome de uma discussão cada vez mais quente e que extrapola os limites econômicos e tecnológicos e toma até contornos políticos. Por um lado, as empresas de tecnologia têm trazido ganhos para acionistas, comprado concorrentes menores e agido em parceria umas com as outras. De acordo com a investigação, funcionários do Google e da Apple chegaram até a trocar e-mails afirmando que “na nossa visão é como se fôssemos uma só companhia”. Por outro lado, há claro interesse dos reguladores em um processo que tem tudo para ser histórico, atraindo os olhares de políticos. Republicanos reivindicam a liberdade de expressão e acusam as empresas de suprimir conteúdo conservador na internet. Já os democratas se preocupam com o papel dos gigantes da tecnologia na disseminação de desinformação.
– (Arte/Exame)
Um relatório publicado no início de outubro, como parte de uma investigação conduzida pelo Congresso americano, já trazia a discussão. De acordo com o texto, essas companhias, que um dia foram novatas desafiando o statu quo, “se tornaram o tipo de monopólio que vimos na era dos barões do petróleo e magnatas das estradas de ferro”. O texto não inclui só o Google e a Apple, mas também a varejista online Amazon e a rede social Facebook.
O processo contra o Google pode respingar em cada uma das empresas de maneira diferente. O Facebook é dono das maiores redes sociais e serviços de mensagens do mundo — porque detém o Instagram e o WhatsApp —, com uma dominância de mais de 70% do mercado de redes sociais. A Apple tem a exclusividade da loja de aplicativos em seus aparelhos, cobrando uma taxa draconiana de 30% na venda de aplicativos. Essa polêmica rendeu à empresa um processo da fabricante de jogos Epic Games, que questiona o poderio da Apple em cobrar a taxa dos desenvolvedores. Já a Amazon, que detém 49% das vendas pela internet nos Estados Unidos, é acusada de manobrar o marketplace, escolhendo quais vendedores têm visibilidade na loja online — e consequentemente mais vendas. A possibilidade de uma regulação está no radar: de 2015 para cá, as quatro investiram mais de 260 milhões de dólares em lobby para acompanhar as discussões no Congresso. As empresas estão entre as que mais desembolsam recursos nos Estados Unidos, segundo a organização sem fins lucrativos Center for Responsive Politics, baseada em Washington.
As aquisições dos gigantes também são usadas para questionar seu poderio econômico. Dados da empresa de análise de mercado PitchBook apontam que Facebook, Google, Amazon e Apple adquiriram 385 outras empresas americanas desde 2005. A Alphabet, holding que controla o Google, lidera o ranking com 185 negócios. Essas aquisições movimentaram 86 bilhões de dólares. Algumas, como a compra do WhatsApp pelo Facebook por 22 bilhões de dólares, estão no panteão dos maiores negócios do mercado de tecnologia. A compra da empresa de publicidade digital DoubleClick pelo Google em 2007, por 3,1 bilhões de dólares, ajudou a consolidar o buscador no mercado de anúncios online. Questiona-se se as aquisições não são uma prática de controle econômico, que reforça a posição das empresas e tira do mercado startups que poderiam trazer inovações.
– (Arte/Exame)
A Apple se defende afirmando que mantém uma loja única para fins de segurança. Ao controlar o que entra na plataforma, a empresa mantém os iPhones com um índice baixo de fraudes e softwares malignos. O Facebook afirma que tem concorrentes fortes em todos os ramos — o TikTok nas redes sociais; o Google e a Amazon no mercado de publicidade digital; o YouTube nos vídeos; o Telegram e o Signal nos aplicativos de mensagens. Segundo a EXAME apurou, a visão interna é de que existe uma dinâmica na internet que faz surgir competidores a todo instante. Empresas que um dia foram grandes hoje perderam espaço, como é o caso do Yahoo. Para a rede social, esse é um sinal de que há ampla concorrência. “Com o sucesso, vêm o escrutínio e o cerco de autoridades nos Estados Unidos e em outros países. Mas não faz muito sentido dividir uma empresa como o Facebook”, disse o britânico Nick Clegg, vice-presidente de relações públicas e comunicação do Facebook, num encontro recente com jornalistas, com a participação da EXAME. Clegg, que já foi deputado e vice-primeiro-ministro do Reino Unido, defende que os governos precisam definir de quem é a responsabilidade sobre o discurso de ódio na internet e também o que pode ser publicado online numa campanha eleitoral e como pode ser feita a portabilidade dos dados dos usuários. “Nenhum desses temas vai ser resolvido nos tribunais, mas com uma regulação apropriada”, afirma.
O Facebook enxerga uma separação forçada dos negócios como algo prejudicial aos consumidores. A medida, segundo o raciocínio, não resolveria os principais problemas de interesse público, como privacidade, mau uso de dados, controle de publicações nocivas e manipulação eleitoral. Em áudios vazados de uma reunião no ano passado, o presidente e cofundador Mark Zuckerberg disse que, se mandatários quisessem dividir a empresa em várias, o que ele faria é “entrar no ringue e lutar”. Ele se referia à então pré-candidata à Presidência americana Elizabeth Warren, que defende a divisão dos gigantes da tecnologia.
A ideia de regular empresas tem extrapolado cada vez mais o debate sobre o poderio econômico. De acordo com Priscila Brolio Gonçalves, doutora pela Universidade de São Paulo e advogada com mais de 20 anos de experiência em direito da concorrência, uma das discussões é se o foco deve ser somente a relação entre empresas e consumidores ou se é necessário considerar o efeito sobre os pequenos negócios e também sobre a própria democracia. “O relatório do Congresso americano foi redigido com essa visão de que o antitruste tem de atender a mais interesses”, diz.
Para Affonso, do ITS-Rio, o foco das ações precisa ser não o tamanho das empresas ou como elas alcançaram a posição dominante, mas como elas mantêm seu status. “Ter predominância num mercado não é necessariamente ilícito. É importante entender quais as condutas que a empresa adota para manter a posição e impedir a entrada de novos competidores”, diz. Nesse sentido, a investigação antitruste contra o Google deve olhar para os contratos com parceiros e determinar se isso impediu os concorrentes de competir. Adversários no mercado de buscas, como a americana DuckDuckGo, a alemã Ecosia e as francesas Lilo e Qwant, assinaram uma carta aberta à vice-presidente executiva da Comissão Europeia, Margrethe Vestager, para que ela dê atenção à dominância da empresa no mercado de buscas.
E A INOVAÇÃO?
Uma das preocupações dos reguladores é com a redução da inovação. Em um artigo publicado na revista MIT Technology Review, Alec Stapp, diretor de política e tecnologia do think tank Instituto de Política Progressiva — organização que recebe doações de Amazon, Facebook e Google —, argumenta que a inovação não está morta por causa do tamanho das empresas, tampouco houve prejuízo para o consumidor. Ele cita o caso do Zoom, aplicativo de videoconferências que cresceu mesmo enfrentando concorrência acirrada de empresas como Google e Microsoft. O Zoom tinha 10 milhões de participantes em reuniões diárias em dezembro e passou para 300 milhões em abril de 2020, impulsionado pela pandemia. Stapp também critica o relatório do Congresso americano que defende a divisão dos gigantes da tecnologia. Para ele, isso dissolveria as plataformas e tornaria inviáveis os negócios.
Para Gene Munster, sócio executivo na firma de capital de risco Loup Ventures, não existe uma barreira à inovação com a dominância dessas empresas. “As plataformas ajudam a acelerar a inovação, permitindo que pequenas empresas fiquem maiores”, diz. “O desafio da inovação em setores como transporte e energia é difícil de ser solucionado por startups, pois requer muito dinheiro.” Munster acredita que os gigantes vão sobreviver ao risco regulatório. A razão para isso é que os consumidores não apenas querem os serviços das empresas mas precisam deles e, por isso, as autoridades não podem puni-las de maneira muito dura. Os gigantes da tecnologia não vão deixar de existir de uma hora para a outra. Mas será um caminho com muitos obstáculos.
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Profissionais buscam outras formas de se conectar com a ajuda de escolas e empresas
Por Barbara Bigarelli — Valor Econômico 05/11/2020
“Você gostaria de se conectar com alguém?”. A pergunta foi feita a 25 executivos e alunos de um curso de governança e compliance da Risk University, da KPMG Brasil. Em setembro, a consultoria colocou em cena a figura do “consultor de networking”, responsável por intermediar novas conexões e agendar reuniões “one-on-one” em um ambiente de ensino que foi do presencial para 100% on-line na pandemia. Só o chat e as ferramentas da plataforma não estavam sendo suficientes para estimular o networking e substituir as interações espontâneas, que antes ocorriam nos intervalos das aulas, no café e nos almoços, diz Rafael Picccolo, sócio-diretor da KPMG. Dos 25 que receberam o convite, 15 realizaram encontros virtuais de networking.
Uma segunda turma ganhou esse serviço e, até agora, 50 alunos da Risk University aproveitaram – um público em geral formado por diretores, VPs e executivos seniores, matriculados em cursos com tíquete médio de R$ 10 mil (Risk University Senior level) a R$ 16 mil (Risk University Executive). “A pandemia dificultou o networking justamente pelo distanciamento social. Até então, o networking estava condicionado justamente a estar num ambiente físico em comum, onde se podia trocar experiências de trabalho de forma espontânea”, diz Mareska Tiveron, VP de Compliance, Risco e Regulatório na Zoop.
Aluna da Risk University, ela diz que aproveitou o “consultor de networking” e agendou cinco reuniões on-line, de 30 minutos a uma hora de duração, com colegas de turma. Foi a primeira vez que fez networking ativo na pandemia. “Trocamos experiências úteis para minha área, inputs e foi bom ouvir como eles estavam tocando desafios em comuns à todas as empresas. Ver que, de certa forma, estamos fazendo parecido na nossa empresa”, disse Mareska.
A KPMG acredita que essa intermediação para gerar conexões no on-line pode ser um diferencial competitivo na educação executiva. Também analisa que, no ambiente digital, as reuniões de networking ficaram “mais objetivas e até mais formais”. “Todos foram muito preparados para a reunião, alguns fizeram até apresentação. Havia um objetivo claro no networking, diferente por exemplo, daquela conversa espontânea em um café que, um dia, pode virar um contato maior”, diz Piccolo.
Repensar formatos para manter o networking ativo, diante do isolamento social, foi um desafio para empresas e executivos nos últimos meses. A empresa holandesa de TI TOpDesk viu que só promover lives e encontros não bastava. Para estimular conexões no ambiente virtual, investiu em eventos com salas virtuais para grupos específicos de profissionais, em uma experiência mais lúdica na plataforma e, em alguns casos, na entrega de algum brinde na casa do participante.
“Era preciso criar uma experiência que fosse além da possibilidade do chat ou do comentário no vídeo do YouTube para, de fato, promover networking”, disse Guilherme Morais, líder de marketing da TOPdesk. Com custo até 50% menor, atraíram 2000 mil em seu principal evento, versus 500 que esperavam no presencial. Em setembro, a empresa também participou de uma feira do setor, que simulou pavilhões on-line. “Como diretor comercial, sentia falta nos últimos meses de um networking mais ativo como canal de prospecção de clientes e negócios”, disse Caio Vicente, líder comercial da TOPdesk. Ele aprovou a experiência. “Trocou cartão” com 91 profissionais, sendo “cerca de 30 contatos bem qualificados”. Como ponto negativo, porém, Vicente diz que no virtual as conexões criadas tendem a ser menos profundas e mais rápidas.
Nilson Pereira, CEO do ManpowerGroup, concorda com essa percepção. É por essa razão que defende que, para ser efetivo, o networking on-line precisa ir além da “conexão em si”. “É importante dar sequência à interação. Eu, por exemplo, continuo a conversa trocando links de notícias e de temas que têm a ver com a interação inicial que tive com o outro profissional”. Pereira diz gastar 20% de seu tempo com networking que, nos últimos meses, ocorreu prioritariamente via palestras, eventos virtuais e grupos de WhatsApp.
Para Graciema Bertoletti, diretora de novos negócios e parcerias da UnitedHealth Group, a pandemia “ampliou o significado de networking”. “Depois de alguns meses me adequando ao novo formato de trabalho, comecei a agendar reuniões on-line de 20 minutos com minha equipe, com colegas do MBA, com um grupo de mulheres conselheiras e contatei pessoas com as quais trabalhei. Foi uma forma de diminuirmos a sensação de isolamento, mas também de manter essa troca contínua de experiências”. Networking, em sua visão, é fundamental para crescer na carreira e “aprender com a trajetória de vida de outras pessoas”. Na pandemia, passou a equilibrar essas reuniões com as de trabalho, para evitar a sobrecarga de exposição à tela e encontros on-line. “Eu acho que a disciplina de fazer sempre, para arejar ideias, é mais fundamental do que a quantidade”, diz Graciema.
Com o modelo de trabalho híbrido que se desenha nas organizações e os rumos incertos da pandemia, executivos concordam que o networking digital continuará sendo relevante nos próximos meses. Entre os cuidados a serem tomados, eles destacam evitar usar um tom coloquial na troca de mensagens, ter em mente o propósito de se apresentar a alguém e ser objetivo. “Eu brinco que networking precisa ser interessante, e não interesseiro. O segredo de construir uma boa rede de contatos, e isso vale pro virtual, é estabelecer credibilidade e confiança. Não adianta procurar alguém só quando você precisa de um emprego. É uma relação que precisa deixar claro os benefícios da troca aos dois lados”, diz Adriano Lima, fundador da AL+ People & Performace Solutions.
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