Digitalizar não é o mesmo que transformação digital


 por Paul Leinwand e Mahadeva Matt Mani 26 de março de 2021

Resumo. A Covid-19 acelerou o ritmo das iniciativas digitais de muitas empresas – e ainda assim muitos executivos expressam preocupação por estarem realmente ficando para trás nas escolhas importantes que levam à diferenciação. Para vencer no mundo pós-Covid, os líderes devem … mais

Se sua organização está mais ocupada do que nunca com “digitalização”, você não está sozinho. Os esforços digitais têm proliferado há anos, à medida que as empresas se esforçam para acompanhar a inovação tecnológica. A Covid-19 acelerou enormemente o ritmo, à medida que muitas de nossas atividades mais básicas, desde compras no supermercado até “ir para o trabalho”, passaram a ser on-line.

No entanto, essa onda acelerada de iniciativas digitais não deve ser confundida com a transformação real dos negócios necessária para o sucesso na era digital. O primeiro é principalmente para possibilitar os negócios normais e “permanecer no jogo”, enquanto o último é sobre a construção de uma vantagem competitiva real e de longo prazo para ter sucesso.

Apesar de tanta energia e investimento em digitalização, estamos ouvindo muitos executivos expressarem preocupação com o fato de estarem realmente atrasados ​​em fazer escolhas importantes que levam à diferenciação. Eles estão certos em se preocupar, porque vencer no mundo pós-Covid exigirá repensar não apenas como você trabalha, mas também o que você faz para criar valor na era digital. Não importa quantas iniciativas digitais você implemente, você não pode esperar vencer sendo o mesmo que seus concorrentes – e todos eles estão fazendo coisas semelhantes, embora em velocidades diferentes.

Em vez disso, as empresas precisam dar um passo atrás e fundamentalmente reconceber como criam valor. Eles precisam reimaginar seu lugar no mundo, repensar como criam valor por meio dos ecossistemas e transformar suas organizações para permitir novos modelos de criação de valor. O resultado final é que as empresas precisam moldar seu próprio futuro, reconhecendo que o mundo mudou fundamentalmente e que devem encontrar nele seu propósito. Se você não consegue responder às perguntas “Por que estamos aqui?” ou “Qual valor exclusivo agregamos para nossos clientes?” então você provavelmente estará, na melhor das hipóteses, apenas permanecendo no jogo.

Pesquisamos mais de uma dúzia de empresas que têm trabalhado arduamente para se transformar dessa forma, muito antes de a pandemia chegar. Essas empresas mantiveram o ímpeto em meio à pior recessão e crise de saúde pública de nossa vida, e suas experiências coletivas contrastam fortemente com aquelas focadas apenas em digitalizar o que já fazem.

A primeira mostra é a Philips, que antes da Covid havia olhado para o futuro e decidido se transformar de um conglomerado multi-setorial centrado na fabricação em uma empresa focada em serviços e soluções de tecnologia de saúde. Ela abandonou seu negócio básico (iluminação) e evoluiu da fabricação e distribuição de produtos em escala, para reunir hardware, software, dados, experiência clínica e conhecimentos habilitados para IA para apoiar a entrega de cuidados de saúde de melhor qualidade e menor custo.

Quando a Covid-19 chegou, a Philips não apenas projetou e produziu em massa um novo ventilador, mas também o complementou com biossensores que alimentavam as informações do paciente em uma plataforma de monitoramento remoto para permitir o cuidado seguro de pacientes Covid-19 altamente contagiosos. A Philips também implantou um portal online para ajudar médicos em hospitais holandeses a compartilhar dados de pacientes relacionados. Apesar dos negócios da Philips serem desafiados pela queda da demanda após a Covid, seu novo modelo de fazer negócios tem apoiado um rápido pivô para soluções que contribuíram para a empresa terminar o ano com um crescimento de receita estável.

A construção é conhecida como uma indústria tradicionalmente pesada e “não tecnológica”, mas a Komatsu tem evoluído da venda de equipamentos de construção para se tornar líder em soluções de construção inteligentes habilitadas digitalmente. Isso está ajudando seus clientes a melhorar drasticamente a produtividade e a realização de valor em um setor que experimentou um aumento de produtividade praticamente nulo nos últimos 20 anos.

A Komatsu inicialmente lançou máquinas de construção que utilizam GPS, mapeamento digital, sensores e conexões IoT para permitir que seus clientes usem os equipamentos Komatsu com mais eficiência. Desde então, a empresa foi mais longe e abriu sua plataforma Landlog e dados que permitem que clientes, concorrentes e outras empresas no ecossistema de construção coordenem melhor suas atividades e melhorem a produtividade total em um projeto de construção. 

Essas inovações do modelo de negócios pré-Covid desde então permitiram à Komatsu aumentar novas fontes de receita por meio de serviços gerenciados e plataformas automatizadas, e até mesmo acelerou o lançamento de novas ofertas após a Covid, apesar da queda na atividade de construção.

Outro exemplo é a Microsoft, que nos últimos cinco anos tem se transformado de maior fornecedora de software do mundo para oferecer soluções habilitadas por tecnologia (hardware, software, serviços e computação em nuvem) para ajudar os clientes B2B e B2C a melhorar suas operações e sua experiência de vida diária. A empresa reinventou totalmente sua organização legada, mudando de um foco em empurrar produtos para o mercado de massa, para equipes orientadas para a solução do cliente encarregadas de reunir as muitas habilidades multifuncionais necessárias para adaptar os serviços às necessidades específicas do cliente.

Tendo esclarecido seu propósito e radicalmente se reorganizado em torno de equipes voltadas para soluções, a Microsoft estava em posição de “agir como primeiros socorros digitais para os primeiros respondentes do mundo”, quando a pandemia atingiu, como Nadella observou em um e-mail para os funcionários. Alcançou níveis históricos de crescimento da receita da nuvem com soluções como o apoio a universidades para mover todo o seu “negócio” online. Esse nível de velocidade e capacidade de resposta às necessidades exclusivas dos clientes estava atrasado na Microsoft há 10 anos, apesar de seu legado de liderança digital.

O que aprendemos com esses três exemplos e com as outras empresas que estudamos é que os líderes que desejam garantir o futuro de sua organização devem:

Reimaginar seu lugar no mundo, em vez de se concentrar em digitalizar o que você já faz. As empresas que se transformam para o sucesso na era digital definem sua razão de ser em termos do valor ousado que criam para seus clientes (e os clientes de seus clientes) e por quê. Eles tiram vantagem da nova tecnologia não para copiar o que todo mundo está fazendo, mas para avançar em suas próprias missões, investindo nos recursos de diferenciação que lhes permitem cumprir seu propósito. Preencher seu novo lugar no mundo com vida muitas vezes exige que abandonem antigos modelos de negócios, ativos e crenças sobre a criação de valor.

Crie valor por meio dos ecossistemas, em vez de tentar fazer tudo sozinho. As empresas de sucesso na era digital reconhecem que a maneira de permanecer relevante é trabalhar em conjunto com um ecossistema de participantes para entregar as propostas de valor ambiciosas que os clientes desejam e para inovar rapidamente e ampliar os incríveis recursos necessários. Operar dessa forma requer que os líderes pensem na criação de valor com mais ousadia, questionem o que sua organização deve realmente possuir e estejam preparados para se abrir para os concorrentes e abrir mão de fontes tradicionais de receita a fim de atender a algumas das necessidades mais fundamentais dos clientes.

Reimaginar sua organização para permitir um novo modelo de criação de valor, em vez de pedir às pessoas que trabalhem de novas maneiras dentro dos limites do antigo modelo organizacional. Os vencedores na era digital quebram as velhas estruturas de poder para que novas ideias e recursos possam ser dimensionados de forma mais colaborativa. Eles colocaram em prática equipes orientadas a resultados com a tarefa de colaborar em toda a organização e trabalhar com seus parceiros do ecossistema para fornecer os recursos diferenciadores (e muitas vezes multifuncionais) de que precisam para vencer.

Os líderes invariavelmente terão que lidar com questões importantes sobre quanta mudança eles devem realizar, quão rápido seus negócios existentes podem ser interrompidos, quão longe a estratégia pode se estender das capacidades de hoje e como melhor gerenciar a transformação.

Mas essas perguntas não devem ser usadas como desculpas para manter os modelos de negócios atuais. Sem uma transformação de negócios mais fundamental, a digitalização por si só é um caminho para lugar nenhum. Lembre-se da famosa citação de Peter Drucker: “Administração é fazer certo as coisas ; liderança é fazer as coisas certas ”. Agora é a hora de as equipes executivas se apresentarem, se disruptarem e se tornarem líderes na era digital.

Paul Leinwand é o diretor-gerente global de estratégia e crescimento orientado a capacidades na Strategy &, o negócio de consultoria de estratégia da PwC. Ele é diretor da PwC US, professor adjunto de estratégia na Kellogg School e co-autor de vários livros, incluindo Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016) e os próximos Além do digital: como grandes líderes transformam suas organizações e moldam o futuro. (HBR Press, 2021).

Mahadeva Matt Mani lidera a plataforma de transformação da PwC e Strategy &, aconselhando executivos sobre transformações de modelos de negócios e criação de valor operacional e programas de produtividade. Ele é um diretor dos EUA atualmente destacado para a PwC Holanda e co-autor do livro Beyond Digital: How Great Leaders Transform their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021)

https://hbr.org/2021/03/digitizing-isnt-the-same-as-digital-transformation?ab=hero-subleft-1

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