Só que esses blocos não são os mesmos que você conhecia; executivos precisam entender as quatro pontos principais do novo mapa e mudar sua liderança
Daniel Martin Ely – MIT Sloan Review – 6 de março de 2026
Por um breve período da história recente, acreditamos que o mundo havia encontrado uma lógica quase definitiva de funcionamento. Cadeias globais de valor se expandiram, barreiras comerciais caíram, tecnologias conectaram pessoas, empresas e países em uma escala sem precedentes. Em 2005, Thomas Friedman sintetizou esse momento em uma ideia poderosa: o mundo era plano.
Em O Mundo É Plano, Friedman descreveu um mundo no qual a combinação entre tecnologia, globalização e novos modelos de negócio estava nivelando o campo de jogo. Empresas poderiam competir globalmente, talentos poderiam emergir de qualquer lugar, e a interdependência econômica funcionaria como um estabilizador natural das relações entre países. O futuro parecia apontar para mais integração, mais eficiência e menos fricção.
Essa promessa não era ingênua. Ela refletia uma realidade concreta daquele período: cadeias de suprimentos globais altamente otimizadas, expansão acelerada do comércio internacional, crescimento de mercados emergentes e uma crença quase consensual de que a globalização era um caminho sem volta.
Mas o mundo seguiu em frente. E o contexto que sustentava aquela lógica mudou.
Hoje, não vivemos o colapso da globalização; vivemos a ruptura de sua narrativa original. O mundo não deixou de ser conectado. Ele deixou de ser previsível. E essa mudança tem implicações profundas não apenas para governos e empresas, mas, sobretudo, para os modelos de liderança que ainda operam como se o “mundo plano” fosse a regra, e não a exceção histórica que de fato foi.
Quando eficiência deixou de ser o valor máximo
O ponto de inflexão não ocorreu em um único evento, mas em uma sequência de choques: crises financeiras, pandemia, guerras regionais, sanções econômicas, disputas tecnológicas e a crescente politização das cadeias globais. Aos poucos, aquilo que era tratado como virtude — eficiência extrema — passou a ser visto como fragilidade.
A lógica que orientou a liderança por décadas começou a se inverter. Se antes a pergunta central era “como ser mais eficiente?”, hoje ela se transformou em “como ser mais resiliente?”. O foco saiu da otimização e migrou para a proteção. Da escala para a redundância. Da integração irrestrita para a gestão de riscos sistêmicos.
Esse movimento ajuda a explicar por que tantas organizações — e tantos líderes — passaram a experimentar desconforto estratégico. Modelos de liderança são produtos do contexto em que surgem. Quando o contexto muda, insistir nos mesmos padrões deixa de ser consistência e passa a ser rigidez.
Um mundo em blocos — mas não os velhos blocos
À primeira vista, o cenário atual lembra o pós-Segunda Guerra Mundial: tensões geopolíticas, disputas por zonas de influência e uma clara reorganização do poder global. No entanto, os blocos que emergem agora são diferentes.
No pós-guerra, os blocos eram essencialmente geográficos e ideológicos. Hoje, eles são funcionais e sobrepostos. Um país pode pertencer a diferentes blocos ao mesmo tempo: financeiros, tecnológicos, energéticos, regulatórios ou logísticos. O poder não se organiza apenas por fronteiras, mas por dependências estruturais.
O mundo atual não se organiza por muros. Ele se organiza por nós.
Compreender essa diferença é fundamental para líderes que precisam tomar decisões em ambientes ambíguos, onde alinhamentos são fluidos e consequências são sistêmicas.
Quatro chaves para entender o novo contexto
1. “Slowbalisation”: a desaceleração da globalização
Referência: The Economist
A primeira mudança estrutural é o que passou a ser chamado de slowbalisation. A globalização não acabou, mas perdeu velocidade e previsibilidade. O comércio internacional segue relevante, porém mais seletivo, mais caro e mais condicionado a fatores políticos.
“A globalização não está em colapso — ela está ficando mais lenta, mais fragmentada e mais política”
The Economist
Para a liderança, essa mudança exige abandonar pressupostos de crescimento linear e expansão contínua. Liderar em um mundo de slowbalisation significa aceitar que nem todos os mercados estarão sempre acessíveis e que decisões estratégicas terão, inevitavelmente, implicações geopolíticas.
2. A nova era da globalização: cadeias reconfiguradas
Referência: Harvard Business Review
A segunda chave está na transformação das cadeias globais de valor. Elas não desapareceram, mas foram redesenhadas. Conceitos como friendshoring, nearshoring, reshoring passaram a fazer parte do vocabulário estratégico.
“A pergunta deixou de ser qual é a cadeia mais eficiente e passou a ser qual é a cadeia mais resiliente”
Harvard Business Review
Isso exige dos líderes uma mudança profunda de postura. O papel deixa de ser o de controlador de processos e passa a ser o de orquestrador de ecossistemas. Decidir com informação incompleta, equilibrar custo e risco e construir parcerias estratégicas se tornam competências centrais.
3. Fragmentação geopolítica mensurável
Referência: Fundo Monetário Internacional
A terceira evidência vem dos dados. Estudos do FMI mostram uma fragmentação crescente nos fluxos de comércio e investimento entre blocos geopolíticos. Países tendem a negociar e investir mais intensamente entre aliados do que entre rivais estratégicos.
“A economia global está se reorganizando não apenas por eficiência, mas por alinhamento”
Fundo Monetário Internacional (FMI)
Para líderes, isso significa que a neutralidade estratégica se torna cada vez mais difícil. Escolhas precisam ser feitas — e toda escolha traz custos. Liderar nesse contexto é assumir responsabilidade por decisões que vão além do curto prazo financeiro.
4. Interdependência armada: quando a economia vira arma
Referências: Henry Farrell e Abraham Newman
Talvez a mudança mais profunda seja a compreensão de que a interdependência econômica não gera apenas cooperação. Ela também pode ser usada como instrumento de coerção. Farrell e Newman introduziram o conceito de weaponized interdependence” para explicar como países que controlam os “nós” críticos das redes globais conseguem exercer poder sobre outros atores.
“Interdependência não é apenas uma fonte de prosperidade compartilhada; ela também pode ser uma fonte de coerção estratégica”
Henry Farrell e Abraham Newman
Para líderes, ignorar essa dimensão é perigoso. Estratégia passa a ser, também, uma leitura de vulnerabilidades. E confiança cega em sistemas globais pode se transformar rapidamente em fragilidade organizacional.
O desafio central da liderança: abandonar verdades que já não servem
O erro mais comum diante desse cenário não é a falta de informação. É a repetição automática de modelos de liderança que foram bem-sucedidos em um contexto que já não existe.
O mundo foi plano por um instante. Liderar como se ele ainda o fosse exige certezas, controle e previsibilidade — exatamente o que o contexto atual não oferece. O que se impõe agora é outra lógica: menos dogmas, mais leitura de contexto; menos receitas prontas, mais portfólios de estratégias; menos heróis solitários, mais lideranças adaptativas.
Adaptabilidade deixou de ser uma soft skill. Tornou-se uma competência estratégica.
Porque, em um mundo que voltou a se organizar em blocos — ainda que diferentes dos do pós-guerra —, a verdadeira vantagem competitiva dos líderes não está em repetir padrões do passado, mas em reconhecer quando eles já cumpriram o seu papel.
Daniel Martin Ely
Daniel Martin Ely foi executivo C-level e vice-presidente em multinacionais da indústria automotiva. Atualmente é fundador e CEO da Regencya, plataforma dedicada ao desenvolvimento e à mentoria de executivos C-level. É conselheiro do CNEX (Centro de Excelência Humana e Organizacional), mestre em estratégias organizacionais e especialista em estratégia, liderança e transformação, e autor da obra “O Líder em Transformação”.
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