Estudo indica que respostas rápidas e plausíveis fornecidas pela inteligência artificial reduzem a exploração independente e levam equipes a repetir abordagens
Por Rafaela Zampolli, Valor – 07/04/2026
Para os pesquisadores da área de negócios Chengwei Liu, Jerker Denrell, Jerry Luukkonen e Nick Chater, a inteligência artificial (IA) é admirada pelos chefes porque facilita a reutilização do conhecimento, ou seja, entrega respostas rápidas e plausíveis com base nas descobertas publicadas por outros. Um problema que antes seria instigador de pesquisas, debates e reflexões, passa a ser resolvido com base nas resoluções já conhecidas e disponibilizadas pela IA.
Os estudiosos investigaram o que acontece quando respostas “suficientemente boas” se tornam rápidas e gratuitas e descobriram que a facilidade para reutilizar o conhecimento tem um custo. À medida que os trabalhadores utilizavam a IA, a exploração independente diminuía e as equipes começavam a repetir abordagens. “Em outras palavras: embora a produtividade tenha aumentado, a inovação estagnou silenciosamente”, afirmam Liu, Denrell, Luukkonen e Chater em artigo publicado na Harvard Business Review.
O estudo concluiu, então, que a IA generativa altera a economia da aprendizagem. Se uma estratégia plausível surge em minutos, menos pessoas se dedicarão para adquirir conhecimento original conversando com clientes e testando hipóteses. “O resultado é uma empresa repleta de pessoas que conseguem obter resultados, mas têm dificuldade em avaliá-los, adaptá-los ou refutá-los”, dizem os autores do estudo.
Uma das alternativas apresentadas é justamente a análise dos resultados. Para os pesquisadores, quando os profissionais investem esforços ao realizar verificações e ajustes, ao invés de simplesmente aceitar os resultados da busca, elas aprendem e produzem novos conhecimentos.
Ainda na percepção dos estudiosos, um líder capacitado não se limita a acatar análises de concorrentes geradas por IA; ele identifica as lacunas, testa premissas com base em suas próprias observações e adapta recomendações ao seu próprio contexto. “Um gestor sem essa capacidade simplesmente repassa o resultado sem alterações”, acrescentam.
Para chefes que desejam monitorar a capacidade de absorção das equipes, os pesquisadores recomendam observar se os funcionários estão identificando mais erros, omissões ou suposições incorretas nos resultados da IA e se conseguem explicar o porquê. Além disso, é possível propor que as pessoas contribuam com observações originais, depoimentos de clientes, dados de sistemas internos e ações da concorrência em vez de apenas sugestões genéricas.
“Infelizmente os líderes priorizam a adoção da IA e a conveniência, corroendo involuntariamente a capacidade de absorção da organização”, declaram.
Para Liu, Denrell, Luukkonen e Chater, a chave é não tornar o trabalho penoso criando obstáculos burocráticos. Para eles, tarefas rotineiras com baixo risco de julgamento e que exigem velocidade, não precisam de tanto monitoramento.
Os estudiosos, por fim, afirmam que as empresas continuam contratando com base em questionários técnicos nos quais deve-se responder a coisa certa. Todavia, em um ambiente saturado pela IA, isso é um diferenciador ruim. “Em entrevistas e avaliações de desempenho, observe como candidatos e funcionários usam as ferramentas de IA”, sugerem.
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