As tendências da gestão com foco em 2035

Tenha uma visão panorâmica das 12 tendências que devem ser o paradigma nos próximos dez anos, mas já estão invadindo empresas hoje

Luís Rasquilha – MIT Sloan Review – 6 de março de 2026

A gestão enfrenta desafios cada vez mais complexos: garantir competitividade em mercados em constante mutação, antecipar riscos emergentes, explorar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, preservar a resiliência organizacional. Mais do que administrar o presente, é essencial desenvolver a capacidade de projetar o futuro, identificar tendências e compreender os sinais que anunciam mudanças estruturais. Olhar para fora – para o mundo, para os consumidores, para a tecnologia, para os movimentos sociais e ambientais – tornou-se indispensável. Mas esse olhar só gera impacto quando é traduzido em ação dentro das organizações, em processos de adaptação contínua que alinham estratégia, cultura, pessoas e modelos de negócio às novas realidades.

Este artigo pretende apresentar um conjunto de tendências de gestão que visam gerar a de reflexão e o apoio à ação, ajudando líderes e gestores a compreender o contexto em transformação, a reconhecer as forças que moldam o futuro e a se preparar, desde já, para responder de forma ágil, inovadora e sustentável. Porque o futuro não se adivinha: constrói-se, com visão, coragem e capacidade de adaptação permanente.

Lembrando que uma tendência é definida como uma mudança e alteração com capacidade de influenciar as dinâmicas dos negócios e o comportamento dos consumidores. Listamos as tendências da gestão para 2035, que já podem ser úteis hoje:

1. Scanning de contexto. Mapear os cenários e identificar as tendências.

Damos o nome de “scanning de contexto“ à prática de observar, mapear e interpretar de forma sistemática os sinais de mudança que emergem no ambiente externo e que podem impactar a organização no curto, médio e longo prazo. Trata-se de um processo contínuo de leitura do mundo, que combina análise estruturada com sensibilidade para identificar movimentos incipientes capazes de transformar mercados, negócios e a própria sociedade.

Dentro dessa abordagem, destacam-se três conceitos fundamentais:

• Foresight: é a disciplina que busca antecipar futuros possíveis a partir da análise de tendências, cenários e sinais emergentes. Não se trata de prever o futuro de forma determinística, mas de construir visões alternativas que apoiem a tomada de decisão estratégica e aumentem a capacidade de adaptação das organizações.
• Coolhunting: é a prática de identificar sinais culturais, comportamentais e de consumo que surgem de forma marginal ou experimental e que, muitas vezes, se consolidam como tendências mais amplas. Está relacionado à observação do novo, do disruptivo e do criativo, geralmente fora dos espaços tradicionais de negócios, mas que pode influenciar profundamente o mercado;
• TrendsInnovation: é a utilização dos cenários e das tendências para apoiar a cultura de inovação e a gestão empresarial com um foco mais inovador, não apenas na criação de ofertas inovadoras, mas principalmente na prática de uma gestão que mantenha os olhos, a cabeça e o coração no olhar para o futuro e usar esse futuro para gerenciar o presente.

O scanning de contexto reúne abordagens prospectivas num processo estruturado de monitoramento contínuo das transformações em curso, incluindo dimensões tecnológicas, econômicas, políticas, empresariais, sociais e ambientais. Num mundo marcado pela aceleração tecnológica, pela instabilidade geopolítica, por mudanças profundas nos padrões de consumo, pela crescente pressão por sustentabilidade e pelas novas formas de trabalho e organização, estar atento a essas forças externas deixou de ser opcional. Hoje, a competitividade depende diretamente da capacidade de observar fora para ajustar dentro, integrando sinais de mudança à estratégia, à cultura e aos modelos de negócio.

Mais do que um exercício de inteligência de mercado, o scanning de contexto é uma abordagem essencial para líderes e organizações que pretendem não apenas reagir às mudanças, mas antecipar-se a elas e transformá-las em vantagem estratégica apoiando a definição estratégica e a gestão da inovação, ou inovação 360º, que na Inova chamamos de ”trendsInnovation”.

2. Pós-taylorismo. Um novo modelo de organização empresarial.

Durante mais de um século, o taylorismo — inspirado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor — marcou profundamente a forma de organizar empresas. Baseado na divisão rígida de tarefas, na hierarquia verticalizada e na busca incessante pela eficiência operacional, esse modelo garantiu ganhos de produtividade e sustentou a era industrial. Porém, num mundo mais complexo, dinâmico e incerto, tornou-se insuficiente para responder aos desafios contemporâneos.

O pós-taylorismo surge, assim, como uma nova lógica de organização empresarial, em contraponto à rigidez do modelo tradicional. Em vez de estruturas fixas e processos padronizados, privilegia flexibilidade, colaboração e adaptação contínua. A ênfase desloca-se da execução mecânica para a criação de valor, da supervisão rígida para a autonomia das equipes e da previsibilidade para a capacidade de resposta rápida às mudanças.

Dois elementos são fundamentais nesta transição:

• Agilidade (Agile): mais do que uma metodologia, é uma mentalidade que valoriza ciclos curtos de entrega, experimentação, aprendizado rápido e proximidade com o cliente. As organizações pós-tayloristas tornam-se mais fluidas, capazes de reorganizar recursos e equipes de acordo com as necessidades do mercado, sem depender de estruturas hierárquicas pesadas.
• Upskilling de competências: a nova realidade exige profissionais preparados para lidar com tecnologias emergentes, mas também para desenvolver competências humanas como pensamento crítico, empatia, colaboração e criatividade. O desenvolvimento contínuo — digital e não só — passa a ser um imperativo estratégico, permitindo que as pessoas acompanhem o ritmo da transformação organizacional.

O pós-taylorismo não significa a negação completa do passado, mas a sua superação e complementaridade. Trata-se de integrar a disciplina e a eficiência herdadas da era industrial com a flexibilidade, a inovação e a adaptabilidade exigidas pela era digital. É a transição de um modelo centrado em processos e tarefas para um modelo centrado em pessoas, aprendizagem e valor gerado.

Em suma, as organizações que abraçam o pós-taylorismo posicionam-se não apenas para sobreviver num contexto em permanente mudança, mas para liderar, criando ambientes mais ágeis, inclusivos e preparados para enfrentar os desafios do futuro dos negócios.

3. Design organizacional. A arquitetura necessária ao pós-taylorismo.

Se o pós-taylorismo representa um novo modelo de gestão e organização empresarial, o design organizacional é a abordagem que torna possível a sua aplicação.

Trata-se da arte e ciência de estruturar pessoas, processos, tecnologia e cultura de forma integrada, criando organizações mais adaptáveis, fluídas, humanas e inovadoras.

O avanço do modelo híbrido de trabalho, acelerado pela pandemia, trouxe mudanças profundas que reforçam a urgência desse redesenho. A separação física entre colaboradores, a digitalização de processos e a necessidade de manter conexão e engajamento à distância expuseram fragilidades de estruturas rígidas e hierárquicas, ao mesmo tempo em que abriram espaço para modelos mais flexíveis e colaborativos.

O impacto manifesta-se em três dimensões centrais:

1. Estruturas: deixam de ser verticais e estanques, organizadas por departamentos e camadas de gestão, para se tornarem mais horizontais, fluidas e baseadas em redes de colaboração. Equipes multifuncionais, temporárias ou orientadas a projetos passam a ser a norma.

2. Liderança: o papel do líder já não é controlar tarefas, mas criar condições para que as pessoas tenham autonomia, clareza de propósito e espaço para inovar. A liderança pós-taylorista é facilitadora, inspiradora e distribuída, valorizando a inteligência coletiva em detrimento da autoridade individual.

3. Formas de trabalho: o híbrido exige equilíbrio entre presencial e remoto, digital e humano, eficiência e bem-estar. O design organizacional deve contemplar práticas que promovam confiança, comunicação transparente, flexibilidade de horários e valorização da diversidade de perfis e estilos de contribuição.

O design organizacional, portanto, é o elo entre a visão pós-taylorista e a prática empresarial. É a disciplina que traduz os princípios de agilidade, aprendizagem contínua e foco em pessoas em estruturas e processos tangíveis. Mais do que um ajuste pontual, é uma transformação estrutural, que desafia modelos antigos e projeta novas formas de operar os negócios em consonância com a era digital e híbrida.

Organizações que investem em design organizacional não apenas acompanham as mudanças do contexto: criam sistemas vivos, capazes de evoluir continuamente e de responder com velocidade e inteligência aos desafios de um mundo em permanente transformação.

4. Ambidestria corporativa. Equilibrar o presente e o futuro.

Um dos grandes desafios da gestão contemporânea é equilibrar a necessidade de entregar resultados no presente com a obrigação de preparar a organização para o futuro.

É nesse ponto que surge o conceito de ambidestria corporativa — a capacidade de uma empresa gerir, em simultâneo, duas abordagens complementares, usualmente citadas em inglês: exploit e explore.

• Exploit, refere-se à exploração eficiente dos recursos e competências já existentes. Está ligada à otimização de processos, ao aumento de produtividade, à consistência operacional e à geração de resultados imediatos. É o “cuidar do presente”, assegurando que a empresa se mantém competitiva e rentável no curto prazo.
• Explore, por sua vez, remete à exploração de novas oportunidades, à experimentação e à inovação. Trata-se de investir em pesquisa, novas tecnologias, modelos de negócio disruptivos e aproximação a novos mercados ou clientes. É o “construir o futuro”, mesmo diante da incerteza, para garantir relevância e sustentabilidade no longo prazo.

O desafio central da ambidestria corporativa é que estas duas abordagens exigem competências, estruturas e culturas distintas. Enquanto o exploit privilegia eficiência, disciplina e estabilidade, o explore valoriza criatividade, tolerância ao risco e agilidade. A tentação natural é priorizar apenas o curto prazo, mas isso deixa as organizações vulneráveis às disrupções que inevitavelmente surgem.

Por isso, a ambidestria corporativa não é apenas um modelo de gestão: é uma mentalidade estratégica. Implica aceitar a tensão permanente entre eficiência e inovação, entre rotina e experimentação, entre hoje e amanhã. Empresas ambidestras são capazes de aprender continuamente, reorganizando recursos para explorar o novo sem comprometer a solidez do existente.

Em última análise, o sucesso sustentável depende deste equilíbrio: olhar para dentro e otimizar o presente, enquanto se olha para fora e se constrói o futuro. Aquelas que dominarem a ambidestria corporativa estarão melhor preparadas para prosperar num contexto em que a mudança não é exceção, mas regra.

5. Liderança educadora e lifelong learning. Aprender e ensinar como estratégia de futuro.

No contexto atual, em que a longevidade profissional se expande e a transformação tecnológica acelera a necessidade de atualização, a liderança e a aprendizagem tornam-se inseparáveis.

A ”liderança educadora”, orientada para desenvolver pessoas, e o “lifelong learning”, prática de aprendizagem contínua ao longo da vida, convergem como pilares estratégicos para preparar profissionais e organizações para o futuro.

Começando pela liderança educadora, ela parte do pressuposto que o papel do líder vai além da entrega de resultados imediatos: ele deve atuar como mentor, facilitador e inspirador, criando um ambiente de desenvolvimento contínuo. Essa abordagem ganha ainda mais relevância diante da intergeracionalidade nas empresas, onde várias gerações coexistem, cada uma com expectativas e competências distintas.

O líder educador promove a integração dessas diferenças, transformando diversidade em complementaridade.

Já o lifelong learning reforça a ideia de que aprender não é um episódio, mas um processo permanente. Num mundo em que funções operacionais estão sendo automatizadas pela tecnologia, os profissionais precisam investir em upskilling e reskilling — desenvolvendo competências digitais, cognitivas e humanas, com destaque para pensamento crítico, inteligência coletiva e equilíbrio emocional.

Integrados, esses conceitos apontam para uma nova forma de gestão: líderes que ensinam e aprendem, e profissionais que aprendem continuamente enquanto contribuem para ensinar os outros. Trata-se de uma dinâmica em que aprendizagem e liderança se retroalimentam, fortalecendo tanto o desempenho presente quanto a preparação para o futuro.

Em última análise, a convergência entre liderança educadora e lifelong learning traduz-se em culturas organizacionais de aprendizagem contínua, nas quais o “saber pensar” vale mais do que apenas o “saber fazer”. Essa mentalidade não só garante adaptabilidade individual (as pessoas têm um quociente de adaptabilidade), como também promove resiliência organizacional, condição essencial para prosperar em cenários de mudança permanente.

6. Governança customizada. Alinhando gestão, contexto e estratégia.

Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, marcado por disrupções tecnológicas, novas exigências regulatórias e mudanças sociais constantes, os modelos tradicionais de governança já não conseguem dar resposta a todos os desafios. Surge, assim, a governança customizada, uma abordagem que adapta os mecanismos de direção, controlo e supervisão às especificidades de cada organização, em vez de aplicar modelos padronizados e rígidos.

A lógica da governança customizada parte do princípio de que cada empresa é única, com diferentes dimensões, setores de atuação, estruturas acionistas, níveis de maturidade e culturas organizacionais. Isso exige modelos de governança sob medida, capazes de equilibrar três grandes dimensões:

1. Eficiência operacional – garantindo processos claros, papéis bem definidos e tomada de decisão ágil;
2. Transparência e responsabilidade – assegurando confiança entre gestores, conselhos, acionistas e demais stakeholders;
3. Flexibilidade estratégica – permitindo adaptações rápidas em função do contexto externo e das oportunidades emergentes.

Na prática, aplicar a governança customizada significa desenhar conselhos (de administração, consultivos e/ou de família/sócios) de acordo com a realidade de cada empresa, definir indicadores que vão além do financeiro — incluindo métricas de sustentabilidade e impacto social — e criar fóruns de decisão que equilibrem a visão de curto prazo (exploit) com o olhar de futuro (explore).

Mais do que um sistema de controlo, a governança customizada é uma ferramenta de criação de valor, pois garante que as organizações estejam bem preparadas para gerir riscos, aproveitar oportunidades e gerar longevidade empresarial. É, portanto, um elemento-chave para sustentar tanto a competitividade quanto a confiança em mercados cada vez mais exigentes.

7. Empresas orientadas por dados & transformação tecnológica. Organizações impulsionadas e gerenciadas por tecnologia e dados.

A transformação tecnológica em curso está remodelando profundamente a forma como as empresas operam, competem e geram valor. Mais do que apenas adotar novas ferramentas, trata-se de integrar a tecnologia e os dados como pilares estratégicos de gestão, dando origem ao conceito que mesmo no Brasil vem mencionado em inglês como “data-driven & tech transformation (DDTT)”.

Uma empresa data-driven coloca os dados no centro da sua operação e da tomada de decisão. Em vez de se basear apenas em intuição ou experiência, as escolhas estratégicas são suportadas por informação concreta, análises preditivas e inteligência artificial. Essa abordagem permite compreender melhor os clientes, antecipar tendências de mercado, otimizar recursos e gerar vantagem competitiva sustentável.

Por sua vez, o tech transformation reforça a necessidade de incorporar a tecnologia não apenas como suporte, mas como motor da inovação e da disrupção. Isso implica explorar novos conceitos de negócio e gestão, como:

• Plataformas: modelos de negócio que criam valor ao conectar diferentes grupos de utilizadores (por exemplo, clientes e fornecedores) através de um ambiente digital. São escaláveis, criam efeitos de rede e permitem crescimento exponencial.
• Ecossistemas: redes colaborativas de empresas, startups, clientes e parceiros que se unem para cocriar valor, inovar e responder a desafios complexos de forma integrada. O ecossistema supera a lógica individual e promove competitividade coletiva.

O ponto central está na integração: tecnologia e dados atuam juntos para transformar operações, criar novos modelos de negócio e apoiar líderes na tomada de decisão com maior clareza, velocidade e precisão. O papel da inteligência artificial, em especial, tem sido decisivo.

Da automação de tarefas operacionais à geração de insights estratégicos, a IA está libertando profissionais de funções repetitivas e permitindo foco em atividades mais criativas, críticas e intelectuais. Ser uma empresa DDTT significa, portanto, muito mais do que digitalizar processos. Signifca assumir uma nova lógica de gestão, na qual dados e tecnologia se tornam ferramentas de liderança, resiliência e reinvenção constante.

8. Humanização e gestão responsável. Pessoas no centro, valor no futuro.

O futuro da gestão exige mais do que eficiência operacional e resultados financeiros: exige humanização e responsabilidade. As organizações que prosperarão são aquelas capazes de colocar as pessoas no centro, equilibrando performance e bem-estar, enquanto constroem modelos de negócio que respeitam diversidade, inclusão, equidade e as expectativas de todos os stakeholders.

A humanização da gestão parte da consciência de que colaboradores não são apenas recursos, mas indivíduos com necessidades emocionais, sociais e de desenvolvimento. Segurança psicológica, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e até dimensões como relaxamento e espiritualidade tornam-se pilares fundamentais de ambientes de trabalho mais produtivos e sustentáveis. Essa abordagem, apoiada pela tecnologia, amplia a capacidade das empresas em atrair e reter talentos e em criar culturas abertas à mudança e ao pensamento crítico.

Já a gestão responsável representa a tradução prática dessa visão humanizada em estratégia organizacional. Vai além do ativismo superficial e conecta diversidade, equidade e inclusão a uma gestão que considera o contexto global, a pressão regulatória, as demandas dos investidores e a necessidade de transformar sustentabilidade integrada em geração de valor, longevidade e sucesso. É, portanto, um modelo que alinha propósito, governança e resultado.

Quando integradas, essas duas abordagens constroem empresas mais resilientes e longevas, capazes de unir ética e performance, cuidado e estratégia, pessoas e resultados. A humanização garante um ambiente fértil para inovação, colaboração e engajamento. A gestão responsável assegura que esse ambiente se traduza em impacto positivo e valor sustentável para todos os stakeholders.

No fundo, trata-se de uma nova lógica de liderança e de gestão: cuidar de pessoas para gerar valor, e gerar valor para continuar cuidando de pessoas.

9. Sustentabilidade integrada. Transformar resultados em impacto responsável.

A sustentabilidade deixou de ser um tema marginal ou apenas de compliance para se tornar um elemento central da gestão estratégica. O conceito de sustentabilidade integrada reflete a capacidade das organizações de alinhar desempenho financeiro, impacto social e responsabilidade ambiental, criando valor não apenas para acionistas, mas para toda a sociedade.

Neste contexto, conceitos como ESG (que remete a responsabilidade ambiental, social e de governança) tornam-se fundamentais. Eles fornecem métricas e critérios para avaliar o desempenho das empresas em três dimensões críticas:

• Ambiental (E): gestão eficiente de recursos, redução de impactos ambientais e contribuição para a mitigação das mudanças climáticas
• Social (S): respeito aos direitos humanos, promoção da diversidade, inclusão e bem-estar das comunidades e colaboradores.
• Governança (G): transparência, ética, mecanismos de controle e responsabilidade na tomada de decisão.

A sustentabilidade integrada vai além da conformidade normativa. Trata-se de adotar práticas que permitam gerar resultados responsáveis, equilibrando crescimento econômico com impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. Isso inclui decisões estratégicas que considerem risco e oportunidade em todas as dimensões do negócio, incorporando princípios de governança que garantam responsabilidade, ética e resiliência.

A aplicabilidade é ampla: desde a inovação em produtos e serviços sustentáveis, passando por modelos de negócios circulares, até a implementação de políticas internas que promovam eficiência energética, equidade de oportunidades e engajamento ético dos colaboradores. Empresas que adotam essa abordagem estão melhor posicionadas para enfrentar pressões regulatórias, atender às expectativas de investidores e consumidores, e antecipar mudanças em mercados cada vez mais conscientes e exigentes.

A sustentabilidade integrada não é apenas uma tendência de gestão; é uma necessidade estratégica. Organizações que a adotam conseguem equilibrar geração de lucro, propósito e responsabilidade, consolidando-se como líderes resilientes e relevantes em um mundo que valoriza cada vez mais negócios éticos, responsáveis e sustentáveis.

10. Novos modelos de operação. Novas formas de crescimento e longevidade como motores de inovação e crescimento.

A velocidade das transformações nos mercados e o impacto das tecnologias emergentes têm pressionado as organizações a repensarem não apenas a sua estratégia, mas também os modelos de operação que sustentam o crescimento e a inovação. Nesse contexto, destacam-se duas abordagens que vêm ganhando força no universo empresarial: o CVC (corporate venture capital) e o CVB (corporate venture building).

• CVC – Corporate venture capital: investimentos diretos da organização em startups ou negócios emergentes, independente de sinergias com a organização, não apenas como retorno financeiro, mas como forma de explorar inovação disruptiva e testar novos mercados de forma acelerada;
• CVB – Corporate venture building: modelo no qual a tese de investimento é elaborada para criar ou fortalecer o ecossistema da organização, utilizando sua estrutura, capital e expertise para incubar iniciativas e startups que podem complementar ou até transformar o core business;

A relevância desses modelos está em sua capacidade de transformar a gestão tradicional, que antes se baseava apenas em eficiência e controlo, em uma gestão voltada para a exploração de novos caminhos. Tanto o CVC quanto o CVB ajudam a equilibrar risco e oportunidade, presente e futuro, operação consolidada e novos negócios em construção.

No fundo, os novos modelos de operação ampliam a ambidestria corporativa: permitem que empresas mantenham a solidez de suas operações atuais enquanto criam espaço para inovação, aprendizagem contínua e crescimento sustentável. São, portanto, instrumentos estratégicos para quem busca resiliência, competitividade e relevância num mundo em constante mudança.

11. Estratégia prospectiva. Decidir o presente com base no futuro.

Num mundo em que a incerteza é a única certeza, já não basta às organizações planejar olhando apenas para resultados passados ou projeções lineares. A competitividade e a resiliência dependem, cada vez mais, da capacidade de antecipar movimentos, compreender tendências e preparar-se para diferentes futuros possíveis. É nesse contexto que surge a Estratégia Prospectiva.

A estratégia prospectiva é uma abordagem que utiliza ferramentas de foresight, análise de tendências e construção de cenários como insumo central para a tomada de decisão. Em vez de reagir apenas ao que já aconteceu, a organização passa a definir sua direção estratégica a partir da leitura estruturada do que pode acontecer — considerando transformações tecnológicas, económicas, políticas, sociais, ambientais e culturais.

Diferente do planeamento estratégico tradicional, que tende a focar na eficiência e previsibilidade, a estratégia prospectiva assume a complexidade do contexto e trabalha com múltiplos futuros possíveis. Ao fazer isso, amplia a capacidade de a organização navegar na incerteza e de se adaptar rapidamente a mudanças inesperadas, mantendo alinhamento entre presente e futuro.

Na prática, aplicar a estratégia prospectiva significa:

• Construir cenários exploratórios e projetar possíveis impactos;
  • Mapear tendências e sinais de mudança relevantes para o negócio;
  • Testar a robustez da estratégia atual frente a esses contextos;
  • Desenhar alternativas estratégicas que permitam resiliência e flexibilidade alinhadas com o futuro.

Mais do que uma técnica, trata-se de uma mentalidade de gestão orientada ao futuro. Ela ajuda as empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis, reduzindo riscos e aproveitando oportunidades antes da concorrência. Afinal, quem olha para frente e integra os futuros possíveis no processo decisório tem mais condições de transformar a incerteza em vantagem estratégica.

12. Gestão com advisors. A complexidade exige a presença de ultra-especialistas.

Desde o Pós-segunda guerra mundial, as camadas externas de suporte à gestão começaram a ser demandadas. Primeiro os consultores, profissionais que usam ferramentas para solucionar problemas empresariais ou ajudar a encontrar novos caminhos de crescimento. Alguém que vai até uma organização, com metodologias (próprias ou da empresa que representa), resolve um problema e vai embora. Uma definição genérica e superficial, mas que mostra a essência deste suporte à gestão chamado de “consultoria”.

No início dos anos 1980 um novo movimento começa a ganhar força – o da governança corporativa. A necessidade de maior transparência, responsabilidade e preocupação com a longevidade, cria um ambiente propício ao surgimento de uma nova camada de suporte à gestão – os conselhos consultivos ou de administração. Membros de um colegiado criado para dar o direcionamento estratégico à gestão nos pilares: Econômico-financeiro, estratégia de negócio, pessoas e cultura e tecnologia.

Entretanto, o nível de complexidade não parou de crescer. Com isso, uma nova e relevante camada externa de suporte à gestão surge e ganha tração. Um Advisor de gestão é um profissional que fornece orientação estratégica e ultra especializada para ajudar as organizações a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O papel do Advisor de gestão é analisar os desafios e oportunidades enfrentados por uma organização e fornecer recomendações personalizadas para melhorar a eficiência, a eficácia e a rentabilidade. Eles trabalham em estreita colaboração com os líderes da empresa, como diretores executivos, gerentes e proprietários e até mesmo com o conselho. Com base nessa compreensão, o advisor de gestão pode ajudar a desenvolver estratégias e planos de ação para resolver problemas específicos, impulsionar o crescimento e otimizar os processos internos.

Além disso, os Advisors de gestão podem desempenhar um papel importante no desenvolvimento e implementação de mudanças organizacionais. Eles ajudam a identificar áreas de melhoria, implementam práticas recomendadas e fornecem suporte durante o processo de mudança.

Os advisors de gestão geralmente têm um vasto conhecimento em sua área de atuação e uma compreensão abrangente dos desafios enfrentados pelas empresas. Além disso, muitos possuem experiência prática significativa em cargos de liderança em empresas ou organizações similares, o que lhes permite ter uma visão prática dos problemas empresariais e das melhores soluções.

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Luís Rasquilha

CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem e professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da Universidade de São Paulo (Esalq-USP).

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