O colunista Claudio Garcia escreve sobre um erro comum em gestão de pessoas: identificar, desenvolver e reter talentos com um único perfil
Por Claudio Garcia – Valor – 05/02/2026
Há um excesso de pensar organizações sob uma ótica idealizada do indivíduo – preferencialmente daqueles rotulados como talentos. Muitas lideranças e gestores de recursos humanos ainda creem que seu papel é mapear “características vencedoras” e adotar um modelo de gestão orientado a identificar, desenvolver e reter esses perfis. A lógica é a da replicação: criam-se mapas de competências baseados em estereótipos ingênuos, que definem o que selecionar, desenvolver e avaliar e que, de forma contraprodutiva, simplificam nossa compreensão sobre pessoas.
O livro “Moneyball”, do autor Michael Lewis, que logo se tornou um filme, impulsionou uma mudança nessa lógica ao mostrar como o Oakland Athletics, time da principal liga americana de baseball, usou dados para escolher profissionais não por estereótipos subjetivos, mas por características, muitas subvalorizadas, que, juntas, geravam uma diversidade estratégica vencedora em vez de uma uniformidade que limita. Essa mudança levou o time, até então quase relegado, a uma trajetória de 20 vitórias seguidas com jogadores longe de serem superstars. “Moneyball”, para o mundo da gestão de pessoas, representou a fagulha do que hoje chamamos de people analytics. Mais de 20 anos depois, a lição ficou pela metade. Apesar do entendimento sobre o poder de modelos estatísticos – beneficiados pela rápida evolução do poder da computação -, pouco se mudou na obsessão por uniformizar talentos e, menos ainda, sobre como desenvolver diversidades estratégicas.
Um bom exemplo para ilustrar uma outra perspectiva é o conceito de inteligência coletiva, um fenômeno evolutivo no qual grupos preveem com precisão em ambientes complexos, mesmo que cada indivíduo possua informações limitadas. Uma pesquisa recente, realizada por pesquisadores das universidades da Pensilvânia, Pequim e Xangai Jiao Tong, mostra que a convergência de perfis em um grupo destrói a diversidade de opiniões necessárias para solucionar problemas com muitas variáveis. Os pesquisadores pontuam que grupos tendem naturalmente à uniformidade devido à aprendizagem social, que induz indivíduos a copiarem os que aparentemente são os mais bem-sucedidos.
O artigo afirma que, para combater essa uniformidade, estruturas de incentivo precisam mudar para atrair e dar visibilidade a reformadores (ou “contrarians”), indivíduos que são recompensados não necessariamente por estarem certos isoladamente, mas por corrigirem o viés do grupo, reduzindo o erro coletivo.
Essa diversidade “engenheirada” permite que grupos agreguem informações fragmentadas e permaneçam robustos contra choques contextuais, enquanto grupos homogêneos falham porque ignoram informações essenciais. O estudo sugere que quanto mais diversos os grupos são, mais precisos se tornam. Porém, essa diversidade deve ser inteligente, como um quebra-cabeça: as peças precisam ser diferentes para se completarem, não apenas terem qualquer forma e estarem misturadas. Diferença sem função gera ruído e resultados pioram.
Em contextos voláteis e imprevisíveis, vantagem competitiva vem da capacidade das organizações de atrair, integrar e preservar o diferente. Isso nos traz de volta à metade esquecida do “Moneyball”. Diversidade estratégica requer uma sofisticação sobre dinâmicas humanas, que pouco se refletem nas crenças e na formação dos líderes atuais, muito menos nas práticas de gestão de pessoas. Essas, em sua grande maioria, ainda preferem acreditar em super-heróis.
Claudio Garcia ensina gestão global e estratégia na Universidade de Nova York
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