Professor da London Business School diz que para construir uma organização é essencial as pessoas serem recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais
Por Stela Campos — Valor 30/09/2021
Organizações burocráticas e hierárquicas falharam ao responder às rápidas mudanças de cenário provocadas pela covid-19 porque concentraram o seu poder estratégico no topo e assim sabotaram a própria capacidade de mudar. Para construir uma organização que olha para o futuro é essencial que as pessoas sejam recompensadas por suas contribuições e não por suas credenciais, que tenham incentivos, habilidades e gratificações financeiras para inovar. “A inovação é a única garantia contra a irrelevância”, diz Gary Hamel.
Professor da London Business School há 30 anos, ele é criador do laboratório de inovação da escola, o Management Innovation eXchange, e fundador da consultoria Strategos. Está na lista dos Thinkers50, como um dos pensadores mais influentes sobre gestão e negócios da atualidade. É autor de livros emblemáticos sobre inovação como “Competindo pelo Futuro” e “Liderando a Revolução”, traduzidos para 25 idiomas. Este ano, lançou “Humanocracia: Criando Organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam”, obra em que mostra como funcionam as companhias mais modernas, em vários lugares do mundo, que romperam com modelos tradicionais empoderando funcionários e combatendo a burocracia.
Hamel foi entrevistado durante a premiação do “ Valor 1000 ” e falou sobre o futuro da gestão. Em sua visão, a adoção do home office ou do trabalho híbrido é uma das pequenas mudanças que ficarão da covid-19, mas a maior lição para os CEOs foi a de que para serem bem-sucedidas as empresas terão que transformar a maneira como se estruturam e funcionam. “Temos que criar organizações mais horizontais, mais empreendedoras e que operem como redes, onde as decisões não venham de cima para baixo”, diz.
Uma transformação que passa pela pirâmide organizacional. “A estrutura tradicional não é de imaginação, visão e criatividade e certamente não é uma pirâmide de valor”, afirma. Ele diz que em empresas burocráticas a remuneração está relacionada ao cargo e aos muitos níveis de poder, mas que os títulos são péssimos indicadores de valor agregado. “O valor precisa ser direcionado às pessoas que resolvem novos problemas e criam soluções extraordinárias para o cliente. Você deve ser recompensado pelo seu impacto e não por subir de cargo.”
Hamel afirma que as novas gerações, os millennials e a geração Z, não vão querer estar em empresas onde não sejam ouvidas sobre vários aspectos do negócio, inclusive em relação à direção estratégica da empresa e na qual não sejam avaliados e recompensados por suas contribuições. “Essa é a primeira vez na história que uma geração cresceu em um mundo onde a principal referência não é uma pirâmide”, diz. “Antes, tudo era hierarquia, nos governos, nas empresas e nas igrejas.”
Os jovens também, segundo ele, só vão reconhecer como líderes aqueles que resolverem seguir. “Se o CEO quiser exercer o seu poder burocrático de autoridade estará arruinando seu capital de liderança”, afirma. Cada vez mais, o trabalho do CEO de definir a estratégia e a direção precisa ser “terceirizado” para toda a organização, acrescenta Hamel. “Ele precisa mudar seu papel como tomador de decisões para o de arquiteto social.”
Um exemplo desse novo lugar é Linus Torvalds, que em 2005 criou a GitHub, uma plataforma onde pessoas de qualquer parte do mundo podem desenvolver softwares. “Sua inovação não foi desenvolver um software, mas uma plataforma colaborativa, que já reúne mais de 100 milhões de pessoas”, diz.
Embora 79% dos CEOs no mundo digam que a inovação está entre as três prioridades da sua gestão, de acordo com Hamel, 94% admitem que suas organizações não são boas em criar inovações revolucionárias. “Conheço CEOs que dizem levar a inovação a sério, mas não tenho tanta certeza sobre isso”, observa. Para ele, o trabalho remoto não ajuda ou prejudica a inovação, porque a questão é mais complexa. “Para começar, é preciso olhar para todos os sistemas internos e saber se eles frustram ou facilitam a inovação.”
Quando se pergunta para os funcionários da base como eles são treinados, se têm facilidade para obter recursos e tempo para testar suas ideias e se seus chefes diretos estão comprometidos com a inovação para apoiá-los, é muito comum, segundo Hamel, que a resposta seja “não, não e não”. “O maior obstáculo para a inovação é que muitos líderes ainda presumem que se você não está na linha de frente, não possui as credenciais e foi para a universidade, você não tem a habilidade de criar e pensar de forma inovadora. É um preconceito terrível.”
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